unidade IV - Cadeias Produtivas do Agronegócio

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Comercialização de 
Produtos Agrícolas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Antônio Marcos Vargas Oliveira
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Cadeias Produtivas do Agronegócio
• Introdução;
• Caracterização;
• Competitividade.
· Conhecer o conceito de Cadeias Produtivas, suas principais aplica-
ções no Agronegócio e a competitividade desse Setor.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Cadeias Produtivas do Agronegócio
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
Introdução
A Visão Neoclássica da Economia adota duas abordagens: a abordagem micro-
econômica e a abordagem macroeconômica. A primeira analisa o Mercado a 
partir da atuação de seus agentes individuais – produtores e consumidores, conside-
rando um a um os fatores de produção, e a segunda analisa o Mercado com base nas 
totalidades, ou variáveis agregadas – produção, consumo, renda, moeda e outros; 
nessa visão, os fatores de produção são considerados na formação do valor agregado 
da produção.
A Visão Neoclássica trata de forma insuficiente o papel das organizações empre-
sariais, assim como a Visão Clássica da Economia desconhece o papel dessas orga-
nizações. De acordo com Dantas, Kertsnetzky e Prochnik (in KUPFER 2002, p. 25), 
“A escola clássica não chega a explicitar um agente de nome empresa. Nela estão 
presentes como agentes as classes sociais – trabalhadores, proprietários de terras e 
capitalistas”. Nessa visão, as empresas estariam relacionadas aos capitalistas, buscando 
o acúmulo de capital por meio da propriedade dos meios de produção.
Já na Abordagem Neoclássica, os estudos das organizações empresariais, além 
de parcial, não leva em conta a dinâmica do Mercado, ao não incluir as relações entre 
os agentes e entre eles e os meios de produção. Falta uma visão sistêmica do Mercado.
Além disso, essas abordagens econômicas dividem a Economia em três setores: 
o setor primário ou extrativista, em que se encontram as atividades rurais e de 
extração mineral; o setor secundário ou industrial, em que os insumos primários 
são transformados em produtos, e o setor de serviços, em que se encontram as 
atividades comerciais e financeiras.
Assim, falta uma visão integradora entre esses setores da Economia que, ao ado-
tar uma abordagem de Cadeia Produtiva irá contemplar verticalmente todos os agen-
tes envolvidos na produção de um determinado bem, desde o campo, passando por 
todas as organizações de intermediação e processamento, até a distribuição final ao 
consumidor ou partindo do produto final em direção à matéria-prima básica que o 
originou, contemplando todas as etapas do processo produtivo.
O principal aspecto dessa abordagem verticalizada, de acordo com Batalha 
(2001, p. 37), é “[...] o caráter mesoanalítico e sistêmico dos estudos”. Essa abor-
dagem é denominada Economia Industrial, pela escola francesa, ou Organização 
Industrial, pela escola norte americana. 
Segundo Kupfer (2002, XXII), a Economia Industrial “É uma área de conhecimen-
to relativamente recente que veio a florescer somente a partir dos anos 50, motivada 
principalmente pela busca de novos meios e métodos para estudar a dinâmica real 
dos diversos setores industriais”.
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A Economia Industrial se desenvolve a partir dos anos 1950, justamente para 
preencher essa lacuna nos estudos econômicos das organizações, tendo por ob-
jeto a indústria moderna e complexa, bem como as organizações à montante e à 
jusante, ou seja, toda a Cadeia Produtiva em que a indústria esta inserida: “Relações 
entre empresas, mercados, instituições, processos. Essa complexidade é o cerne da 
Economia Industrial, cujo objetivo é o estudo do funcionamento real do mercado” 
(KUPFER, 2002, XXIII).
Montante: O termo à montante corresponde à origem ou nascente de um rio; à jusante corresponde 
à foz em que o rio deságua. Assim, organizações à montante são as organizações geradoras das 
matérias-primas e insumos básicos e as organizações à jusante são as empresas de distribuição que 
entregam o meu produto ao consumidor fi nal.
Ex
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or
A visão estanque dos agentes econômicos da Abordagem Neoclássica irá tam-
bém influir nos estudos e ações de marketing, quando se referem à concorrên-
cia, ficando limitado às empresas individualmente, não considerando os diferenciais 
competitivos existentes e potenciais, relacionados aos componentes de uma Cadeia 
Produtiva em relação a uma Cadeia Produtiva concorrente. 
A concorrência, hoje, não se dá mais entre empresas, mas sim entre as Cadeias 
Produtivas das quais as empresas fazem parte. Da mesma forma, todo o Processo 
Estratégico deve ser ampliado para contemplar a Cadeia Produtiva e, assim, desen-
volver estratégias mais robustas e efetivas.
O propósito do conhecimento é poder atuar de forma efetiva sobre a realidade. 
Parafraseando Henri Bergson (2006), não buscamos conhecer por conhecer, busca-
mos conhecer para decidir melhor, para alcançar resultados, enfim, para satisfazer 
algum interesse. 
Assim, devemos nos debruçar sobre o estudo das Cadeias Produtivas e suas formas 
mais modernas de arranjos organizacionais, para conseguirmos os melhores resul-
tados possíveis para a empresa e para as Cadeias Produtivas das quais ela participa.
Com essa abordagem, a falta de visão sistêmica do Mercado, mencionado anterior-
mente, passa a ser contemplada, pois, conforme nos explica Batalha (2001, p. 37) a 
respeito do estudo das Cadeias Produtivas agroindustriais, dentro do enfoque da Eco-
nomia Industrial, “A mesoanálise pode ser definida como sendo ‘a análise estrutural e 
funcional dos subsistemas e de sua interdependência dentro de um sistema integrado’”.
Assim, na próxima seção, passaremos a analisar o Agronegócio a partir das Ca-
deias Produtivas e dos novos arranjos organizacionais decorrentes do desenvolvimento 
das relações desenvolvidas por seus componentes e das estratégias de cooperação por 
eles desenvolvidas.
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
Caracterização
De acordo com Richard Coase (apud KUPFER, 2002, p. 27), “A empresa é vista 
como um arranjo institucional que substitui a contratação renovada de fatores no mer-
cado por outra forma de contratação, representadapor um vínculo duradouro entre 
os fatores de produção”. 
Essa definição apresenta a evolução nas relações entre os fatores de produção 
que, com a Organização Empresarial, passou a ser mais estável, sem a necessidade 
de, constantemente, buscar esses fatores no Mercado, dando maior previsibilidade no 
desenvolvimento de suas atividades, além da redução dos custos de transação. A mão 
de obra, por exemplo, passa a ter um contrato por tempo indeterminado.
Os custos de transação são, simplificadamente, os decorrentes das negociações entre Em-
presas e Fatores de Produção, da elaboração dos contratos e das garantias necessárias ao 
seu cumprimento.
Ex
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Observe-se que, nesse movimento, acontece um estreitamento das relações en-
tre esses fatores de produção que atuam internamente à Organização Empresarial; 
porém, externamente, entre as empresas, as relações se desenvolvem via contratos 
específicos, de acordo com a necessidade de fornecimento ou aquisição de insumos 
ou produtos, podendo gerar insegurança às empresas.
Para reduzir essa insegurança e seus correspondentes custos de transação, as in-
dústrias procuraram verticalizar suas operações, garantindo, assim, o fluxo de forne-
cimento e distribuição. 
O melhor exemplo desse processo de verticalização foi o da Ford, na primeira 
metade do século XX, que procurava concentrar em sua estrutura todas as etapas 
necessária à produção de seu produto.
Importante!
Verticalização consiste no processo de procurar produzir internamente tudo o que é 
necessário para um determinado negócio – desde a extração da matéria-prima, até a 
entrega do produto final ao consumidor; assumir todas as etapas de produção de um 
determinado bem ou serviço.
Trocando ideias...
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Essa estratégia, porém, aumenta consideravelmente os custos de Gestão, em fun-
ção da diversidade de negócios a serem administrados e, além disso, tira o foco da 
atividade principal da organização – Core Business. Se a Organização se concentra 
em realizar apenas as atividades relativas à sua especialidade, os resultados de sua 
operação serão muito superiores e com um custo de gestão menor.
Além disso, se cada etapa de produção for realizada por uma Empresa especia-
lizada nas atividades necessárias à sua realização, o resultado final, ou seja, o pro-
duto que será entregue ao consumidor, poderá alcançar altos níveis de qualidade, 
sendo que os custos operacionais de cada uma dessas empresas serão proporcio-
nalmente menores. 
Para garantir que também os custos de transação sejam reduzidos, torna-se ne-
cessário reduzir ao máximo as incertezas nas relações entre essas empresas, seja 
estreitando as relações entre as empresas, seja celebrando contratos de longo prazo. 
Quanto mais estreitas as relações, menor a incerteza e, consequentemente, menores 
os custos de transação.
Nesse modelo, todas as empresas envolvidas estarão dedicadas a fazer aquilo que 
sabem fazer melhor, aumentando a produtividade e a qualidade, recebendo insumos 
de qualidade a preços competitivos e entregando ao mercado produtos melhores e 
mais baratos. Essa constatação levou ao processo de desintegração vertical da produ-
ção, principalmente, na segunda metade do século passado.
Temos, assim, dois extremos: o primeiro, em que a Empresa procura integrar à 
sua estrutura organizacional todas as etapas necessárias à produção de seus bens ou 
serviços; e o segundo, em que a Empresa procura se concentrar em sua especialidade, 
ocupando apenas essa etapa da produção. No segundo caso, as etapas necessárias à 
produção dos produtos ou serviços, sejam à montante, seja à jusante, são desenvolvi-
das por outras empresas.
Segundo Kupfer (2002, p. 37), “Cadeia Produtiva é um conjunto de etapas con-
secutivas pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos os diversos 
insumos”. De acordo com essa definição, a Cadeia Produtiva está presente nos dois 
modelos extremos acima analisados. No primeiro modelo, internamente; no segundo 
modelo, externamente.
Podemos representar uma Cadeia Produtiva segmentando-a verticalmente 
(Figura 1).
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
 INSUMOS INSUMOS INSUMOS 
OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 
OPERAÇÃO 4 OPERAÇÃO 5 OPERAÇÃO 6 
OPERAÇÃO 7 OPERAÇÃO 8 
OPERAÇÃO 11 OPERAÇÃO 9 OPERAÇÃO 10 
OPERAÇÃO 12 OPERAÇÃO 13 
PRODUTO 3 PRODUTO 2 PRODUTO 1 
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CADEIA DE PRODUÇÃO 1 CADEIA DE PRODUÇÃO 2 
Figura 1 – Cadeia de Produção Agroindustrial
Fonte: Adaptado de Batalha, 2001
Nessa representação, cada etapa corresponde a uma Empresa – ou pequenos con-
juntos de empresas, e apresenta um exemplo de duas cadeias de Produção Agroin-
dustrial em que temos como resultado produtos que derivam diretamente de um único 
insumo, ou da combinação desses insumos.
Nessa representação podemos, também, identificar os Setores Econômicos que 
são perpassados pelas atividades desenvolvidas pela Cadeia Produtiva e suas etapas;
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porém, como nos lembra Kupfer (2002, p. 37): “As pressões competitivas por maior 
interação e coordenação entre as atividades, ao longo das cadeias, ampliam a articu-
lação entre os agentes”. 
Isso nos leva ao desenvolvimento de modernas Técnicas de Gestão – como Supply 
Chain Management, à adoção de Estratégias de Cooperação – como as Alianças 
Estratégicas, e ao desenvolvimento de novos modelos organizacionais – como as Or-
ganizações em Rede.
De acordo com Batalha (2001, p. 49), “Admitir que a competitividade de uma em-
presa está relacionada à competitividade do sistema no qual ela está inserida pode sig-
nificar alterações profundas na maneira de a empresa tomar e conduzir suas decisões”, 
ou seja, na forma de administrar suas atividades e as relações com as organizações que 
compõem as Cadeias Produtivas da qual sua Empresa participa.
Ainda, de acordo com esse autor (2001, p. 57), “A gestão desse conjunto de eta-
pas é o que alguns autores pioneiramente chamaram de Suplly Chain Management
ou Gestão da Cadeia de Suprimentos”. 
Não estamos falando apenas da gestão das atividades de Logística, e sim da gestão 
dos relacionamentos e todos os processos intraorganizacionais e interorganizacionais.
Atividades de Logística são as atividades que envolvem colocar produtos disponíveis onde e 
quando são desejados por seus consumidores (BATALHA, 2001, p. 58)Ex
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A operacionalização da gestão da Cadeia de Suprimentos, segundo Cooper et.al
(apud BATALHA, 2001, p. 59), “É composta de três elementos relacionados: a 
estrutura da cadeia de suprimentos, os componentes de gestão e os processos de 
negócio”, que são representados na Figura 2.
A estrutura da Cadeia de Suprimentos é formada pelas organizações que a com-
põem, desde os insumos básicos, até o cliente final, o fluxo das informações que 
ocorre nos dois sentidos da Cadeia de Suprimentos, o fluxo de produtos e/ou servi-
ços que acompanha o encadeamento das etapas ou a organizações que compõe a 
cadeia de suprimentos, e o fluxo monetário que segue no sentido inverso.
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
FLUXO DE INFORMAÇÕES
ELO 1
FORNECEDOR
ELO 2
FORNECEDOR
ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA
MARKETING
E VENDAS CLIENTESCOMPRAS
FLUXO DE PRODUTO/SERVIÇO
FLUXO MONETÁRIO
PR
OC
ES
SO
COMPONENTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
• Planejamento e controle - estrutura de produtos
• Estrutura do trabalho - métodos de gestão
• Estrutura Organizacional - estrutura de poder e liderança
• Estrutura de instalações para o �uxo de produtos - estrutura de riscos
e recompensas
• Estrutura de instalações para o �uxo de informações (TI) - cultura e atitudes
ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
ADMINISTRAÇÃO DO SERVIÇO AOS CLIENTES
ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA
ATENDIMENTO DE PEDIDOS
ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
CANAIS DE DEVOLUÇÃO
Figura 2 – Estrutura deGestão da Cadeia de Suprimento
Fonte: Adaptado de Cooper et al. apud BATALHA, 2001
O segundo elemento é representado pelos componentes de Gestão, sendo os 
mais importantes: o planejamento e o controle de atividades, a estrutura de trabalho, 
a estrutura de produtos e serviços, os métodos de gestão, a estrutura do poder e li-
derança, o suprimento/fornecedores, manufatura e distribuição, a estrutura do fluxo 
de informações, a estrutura de riscos e recompensas e a cultura organizacional ao 
longo da Cadeia.
Finalmente, o terceiro elemento se refere às atividades que agregam valor ao cliente 
ou ao Mercado de que a Cadeia de Suprimentos participa: processo de administração 
do relacionamento com os clientes, processo de administração dos serviços ao clien-
te, processo de administração das demandas, processo de administração de pedidos, 
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processo de administração do fluxo da produção, processo de suprimentos, processo 
de desenvolvimento e comercialização dos produtos e processo do desenvolvimento e 
administração dos canais de devolução.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 246), “Uma estratégia de coope-
ração é uma estratégia em que as empresas trabalham juntas para atingir um objetivo 
comum”. O principal objetivo das Estratégias de Cooperação é se posicionar frente ao 
cliente de forma mais favorável do que a concorrência.
O principal tipo de Estratégia de Cooperação é a Aliança Estratégica. “Uma 
aliança estratégica é uma estratégia de cooperação em que as empresas combi-
nam alguns de seus recursos e capacitações para criar uma vantagem competitiva” 
(HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008, p. 247). 
As Alianças Estratégicas podem ser de três tipos: as alianças estratégicas com 
participação acionária; as alianças estratégicas de base contratual (sem partici-
pação acionária) e as joint ventures.
Nas alianças estratégicas sem participação acionária, a base de relacionamen-
to entre as empresas participantes da Cadeia Produtiva é apenas contratual. Já nas 
alianças estratégicas com participação acionária, há o estreitamento das relações 
entre os componentes da Cadeia Produtiva pela participação, recíproca ou não, no 
capital de empresas participantes dessa Cadeia Produtiva.
Quando duas ou mais empresas resolvem combinar recursos e capacitações crian-
do uma nova Empresa, juridicamente independente, temos uma joint venture.
Nas Cadeias Produtivas Agroindustriais, as Alianças Estratégicas mais comuns 
são as de base contratual e as com participação acionária.
Ao fazermos uma comparação entre características de Gestão quando reguladas 
pelo Mercado em comparação com a regulação em uma hierarquia (em uma orga-
nização empresarial verticalizada) e, ainda, quando regulada pelas relações em rede 
(Quadro 1), constatamos que as Organizações em Rede apresentam vantagens com-
parativas claras quando comparadas às organizações reguladas exclusivamente pelo 
Mercado ou as organizações verticalizadas.
Quadro 1 – Formas de Coordenação das Atividades Econômicas
Características Mercado Hierarquia Rede
Resolução de Conflitos Leis e Códigos Supervisão Reciprocidade
Flexibilidade Alta Baixa Média
Comprometimento Baixo Alto Médio
Comunicação Formal Burocrático Formal e Informal
Ênfase Indivíduo Indivíduo Coletivo
Estratégia Competição Competição Co-opetição
Relação entre Envolvidos Independência Dependência Interdependência
Determinação do Poder Market Share Cargo Reputação
Fonte: Balestrin e Verschoore, 2008
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 260), “Uma estratégia em rede de 
cooperação é uma estratégia de cooperação em que várias empresas concordam em 
formar várias parcerias para atingir os objetivos compartilhados”.
Já para Balestrin e Verschoore (2008, p. 79), “As redes de cooperação empresa-
rial podem ser definidas como organizações compostas por um grupo de empresas 
formalmente relacionadas, com objetivos comuns, prazo ilimitado e escopo múltiplo 
de atuação”. 
A principal forma de Estratégia de Cooperação presente nas Redes de Coope-
ração Empresarial é a aliança estratégica; porém, enquanto a aliança estratégica 
reúne algumas empresas em torno de um objetivo comum, as Redes de Coopera-
ção Empresarial reúnem várias empresas em torno de objetivos comuns, amplian-
do o número de empresas e os objetivos que as unem.
São três as formas mais comuns de configurações de Redes de Cooperação Em-
presarial: as redes de fornecimento, também denominadas Ego-Rede; os consór-
cios e as redes associativas. No Quadro 2, apresentamos as principais característi-
cas, benefícios e desafios dessas três configurações de rede.
Quadro 2 – Características das Três Configurações de Redes
CONFIGURAÇÕES CARACTERÍSTICAS BENEFÍCIOS DESAFIOS A SUPERAR
Redes de
Fornecimento
• Foco nas competências 
essenciais da empresa 
líder, ficando as 
atividades paralelas e 
complementares a cargo da 
rede de fornecedores.
• Constituem uma estrutura 
produtiva, integrada e flexível.
• Possuem uma organização líder, 
focada na competitividade;
• Buscam a aprendizagem 
e a geração de inovações 
coletivamente;
• Evitar o controle de apenas 
uma empresa;
• Fortalecer os elementos de 
confiança e transparência 
entre os membros;
• Equilibrar o poder decisório 
entre fornecedores e 
empresa líder.
Consórcios • União de empresas visando 
à obtenção de ganhos 
de escala;
• Manutenção da 
individualidade e da 
autonomia decisória da 
própria empresa;
• Formalizados por 
contrato específico;
• Utilizados com fim 
predeterminado;
• Tempo de duração a 
vincular-se à realização;
• do objetivo definido 
em contrato.
• Interesses comuns direcionados 
a superar obstáculos ou 
oportunizar novos negócios 
aos membros;
• Coordenação democrática, na 
qual o quadro diretivo deve ser 
eleito em assembleia;
• Existência de normas e 
procedimentos que garantem 
os sistemas de controle e o 
monitoramento da performance;
• Formação de equipes, com a 
divisão de trabalhos entre as 
empresas envolvidas.
• Evitar a formalização 
excessiva das estratégias 
colaborativas por meio 
do contrato;
• Promover a divisão 
equânime das riquezas 
produzidas pelas empresas 
participantes;
• Enfatizar estratégias 
também no consórcio como 
um todo, e não somente nas 
empresas participantes.
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Redes
Associativas
• Surgem com o aumento 
das dificuldades estruturais 
das empresas; 
• Partem do pressuposto 
de que as dificuldades e 
oportunidades comuns 
podem ser superadas 
com a realização de ações 
colaborativas.
• Constituem uma
entidade formalizada;
• Gestão democrática, com a 
participação dos envolvidos
nas decisões e ações da rede; 
• Normas específicas em estatuto 
e regimento, que representam 
contratos estáveis e flexíveis. 
Os ganhos gerados em conjunto 
são distribuídos o mais 
equilibradamente possível;
• Promover um caráter 
estratégico, e não apenas 
se apresentar como tábua 
de salvação das empresas 
associadas; 
• A motivação deve ser 
equilibrada entre as 
necessidades individuais e 
da rede associativa; 
• Valorizar mais a integração 
flexível e a orientação 
estratégica.
Fonte: Balestrin e Verschoore, 2008
Por suas características, a configuração de Rede de Fornecimento é a mais 
encontrada nas Cadeias Produtivas Agroindustriais. O maior risco é o da excessiva 
hierarquização das relações.
Os principais modelos de Gestão adotados pelas Redes de Cooperação Empre-
sarial são: a auto-organização, a gestão a partir de uma empresa líder e a gestão a 
partir de uma entidade administrativa autônoma.
A Figura 3 apresenta a representação da gestão de Rede de Cooperação 
Empresarial a partir da auto-organização.
Figura 3 – Gestão a partir da Auto-organização
Fonte: Balestrin e Verschoore, 2008
Esse modelo de gestão é o mais adotado por redes que congregam um pequeno 
número de participantes, sejam consórcios, sejam redes associativas. Nesse modelo, 
a gestão é compartilhada entre seus componentes, aproveitando as capacidades 
complementares,fortalecendo os laços e intensificando a interação.
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
As Redes de Fornecimento, geralmente, adotam o modelo de gestão a partir da 
Empresa Líder. Para o seu desenvolvimento, os objetivos comuns devem estar bem 
claros e alinhados para a manutenção da Rede; por essa característica, pode ser a 
configuração mais instável (Figura 4).
Empresa 
Líder
Figura 4 – Gestão a partir de uma Empresa Líder
Fonte: Balestrin e Verschoore, 2008
Mecanismos de estreitamento dos laços e identidade são imprescindíveis para a 
permanência da Rede de Fornecimento.
As Redes Associativas, que inicialmente adotam a auto-organização como mo-
delo de gestão, conforme se desenvolvem e agregam maior número de participan-
tes, costumam migrar para o modelo de gestão a partir da criação de uma Entidade 
Administrativa Autônoma (Figura 5).
Entidade
Administrativa
Autônoma
Figura 5 – Gestão a partir de uma Entidade Administrativa Autônoma
Fonte: Balestrin e Verschoore, 2008
18
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Nesse modelo de gestão, a identidade de seus membros com a Rede costuma ser 
elevada. Apesar de possibilitar maior envolvimento com os assuntos da Rede, exige 
um ajustamento de visão e interesses entre os participantes.
Já, as redes associativas, quando não assumem um modelo de gestão de auto-
-organização, normalmente constituem uma joint venture, tanto para a gestão, 
quanto para a operacionalização dos interesses comuns das organizações que com-
põem esse tipo de Rede.
O Quadro 3 nos mostra as principais diferenças entre a Gestão de Redes de 
Cooperação e a Gestão de uma Empresa Individual.
Os aspectos analisados são: o objetivo principal – lucro versus ganhos coletivos; 
o modo de interação entre seus membros – impositiva e burocrática versus colabo-
rativa e em Rede; as bases contratuais das relações entre os participantes – rígida 
e formalizada versus constitucional e flexível; a orientação estratégica – individual 
versus coletiva; a coordenação – funcionalista e hierárquica versus transversal e 
interdependente; a tomada de decisão – centralizada e impositiva versus descentra-
lizada e democrática; o papel dos gestores; o controle e, a avaliação.
Quadro 3 – Gestão da Empresa Individual versus Gestão das Redes de Cooperação
Característica da Gestão Empresa Tradicional Redes de Cooperação
Objetivo Principal Lucro Ganhos Coletivos
Interação Impositiva e Burocrática Colaborativa e em Rede
Contratualização Rígida e Formalizada Constitucional e Flexível
Orientação Estratégica Individual Coletiva
Coordenação Funcionalista e Hierárquica Transversal e Interdependente
Papel dos Gerentes Internamente nas empresas e com basena autoridade e no comando
Por meio das empresas e com base
na influência e negociação
Tomada de Decisão Centralizada e Impositiva Descentralizada e Democrática
Planejamento Geral e em cada Departamento Conjunto e em cada empresa associada
Direção Definida de forma hierárquica Definida de forma independente
Controle Baseado em direitos proprietários e emacordos contratuais
Baseado na reciprocidade das relações
entre os associados
Avaliação Resultados departamentais e por empregado Resultados coletivos e por empresa associada
Fonte: Balestrine e Verschoore, 2008
Vemos, assim, que as Cadeias Produtivas do Agronegócio podem apresentar 
características distintas dependendo das diversas formas possíveis que elas podem 
adotar, desde a simples Cadeia em que as empresas se relacionam precariamente, 
com contratos e relações ad-hoc (finalidade específica e eventual) com altos custos 
de transação e alto grau de incerteza, até empresas totalmente verticalizadas e hie-
rarquizadas que, embora garantam baixos custos de transação, assumem altos custos 
de gestão e ineficiência.
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
Entre esses dois extremos, temos as relações contratuais de caráter mais perma-
nente nas Cadeias de Suprimento, as Alianças Estratégicas parciais dentro de uma 
Cadeia Produtiva, envolvendo poucas empresas, e as Redes de Cooperação Empre-
sarial que podem incluir toda uma Cadeia Produtiva.
As Cadeias Produtivas do Agronegócio podem assumir qualquer dessas configura-
ções; porém, os resultados obtidos por seus integrantes irão variar de acordo com a 
configuração escolhida, além de outros fatores. 
Esse é o nosso próximo assunto.
Competitividade
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) definem competitividade como a capacidade 
que uma EMPRESA apresenta de conseguir retornos (lucro) acima da média com 
suas operações. Para esses autores, os retornos acima da média correspondem a 
retornos acima dos que se poderia obter com outros investimentos que apresentem 
risco semelhante.
Podemos concluir que retornos acima da média correspondem a retornos supe-
riores aos retornos médios de meus concorrentes diretos, pois esses concorrentes 
estão sujeitos aos mesmos riscos que a minha Organização.
Como estamos tratando de Cadeias Produtivas do Agronegócio, podemos dizer 
que a competitividade de uma Cadeia Produtiva, corresponde à capacidade que 
seus integrantes têm de obter retornos superiores aos retornos obtidos pelos inte-
grantes das Cadeias Produtivas concorrentes.
Como já mencionado, a competição hoje não se dá mais no nível das empresas, 
mas sim, no nível de suas Cadeias Produtivas. Dessa forma, são fatores básicos de 
competitividade a configuração adotada pela Cadeia Produtiva e seu sistema ou 
modelo de coordenação e gestão.
Qual o mais eficaz? Qual o mais produtivo? Qual o que melhor atende às expectati-
vas do meu consumidor? Qual o que apresenta custos menores e maior produtividade?
É claro que as respostas a essas perguntas não estão restritas apenas à configuração e 
ao modelo de gestão adotado pela Cadeia Produtiva; outros fatores como inovação, tec-
nologia, infraestrutura, qualidade dos insumos, ambiente institucional (incluindo Governo 
e Políticas Públicas) e estrutura do Mercado irão contribuir ou não para que os resultados 
sejam superiores à média.
Cada contexto competitivo poderá levar a soluções únicas que atendam às ca-
racterísticas desses contextos. Não é suficiente analisar e adequar um elo ou etapa 
da Cadeia Produtiva. A interdependência entre cada elo, as relações entre os di-
versos agentes e seus padrões de interação irão afetar a competitividade de toda a 
cadeia produtiva.
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Os modelos de Análise Competitiva deverão ser utilizados nesse processo. A aná-
lise das forças competitivas de Porter, a análise das cadeias de valor de cada um dos 
componentes da cadeia produtiva, a análise SWOT, as análises do modelo baseado 
em valor de Barney e outras.
Fica claro que os arranjos das Cadeias Produtivas que beneficiam a integração, 
a cooperação e a coordenação levam vantagens em comparação às Cadeias Pro-
dutivas mais restritivas e que aumentam os custos de transação; porém, os demais 
fatores, já mencionados, devem ser considerados em qualquer análise competitiva. 
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UNIDADE Cadeias Produtivas do Agronegócio
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
A Ortodoxia Neoclássica
https://goo.gl/71ogxn
Desenvolvimento territorial e agricultura familiar: reflexões a partir da comunidade de Piedade de Santa Rita:
https://bit.ly/3uGv51h
Fatores Críticos para a Competitividade de Micro, Pequenas e Médias Empresas: Proposição de Modelo Analítico:
https://bit.ly/36czsYu
O que são cadeias produtivas do agronegócio?
https://bit.ly/3JBraqM
O Conceito de Competitividade da Empresa: Uma Análise Crítica
https://goo.gl/pt9GtM
Firmas, Cadeias e Redes de Agronegócio
https://goo.gl/SABh5x
Agricultura Familiar, Agroindústria E Desenvolvimento Territorial
https://goo.gl/ePxsUz
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Referências
BALESTRIN, Alsones. Redes de Cooperação Empresarial: Estratégias de Gestão 
na Nova Economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BATALHA, Mário Otávio (coord.). Gestão Agroindustrial. 2.ed. São Paulo: Atlas, 
2001. v. 1.
BERGSON, Henri. O Pensamento e o Movente: Ensaios e Conferências.São Paulo: Martins Fontes, 2006.
HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Es-
tratégica: Competitividade e Globalização. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
KUPFER, David (org.). Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticos no 
Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
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