Capítulo 02 - Estratégia Organizacional - Jonathan Freitas

Prévia do material em texto

1 
 
Capítulo de livro a ser publicado pela Fabrefactum Editora. É proibida a sua cópia e distribuição 
sem a permissão, por escrito, da referida editora. 
2 Estratégia Organizacional 
Jonathan Simões Freitas 
2.1 Introdução 
O que você faz quando quer ir para um lugar que ainda não conhece? Provavelmente, 
você abre um aplicativo, informa o endereço de destino, confirma o local de origem, 
seleciona o meio de transporte e escolhe uma rota dentre as alternativas identificadas 
pelo programa. Você, então, segue a rota escolhida, em modo de navegação - seja por 
conta própria, seja utilizando meios públicos ou de terceiros. Ao longo do processo, 
você é eventualmente informado acerca de novos incidentes no trajeto, bem como de 
novas rotas que podem ter se tornado mais rápidas. Tudo isso a partir de atualizações 
em tempo real - as quais, em alguns casos, contam com contribuições de outros 
usuários que também estão conectados naquele momento. Assim, a previsibilidade da 
navegação é altíssima e você pode ter uma estimativa precisa do horário de chegada 
no destino. 
Por analogia, alguém poderia pensar na estratégia organizacional como sendo a 
navegação de uma organização no mapa do seu ambiente. Ao trabalharem 
diariamente, as pessoas colocam as suas organizações em movimento contínuo. As 
origens e os destinos dos seus trajetos não são tão claros e os caminhos, em si, 
certamente não são tão previsíveis. Contudo, de diversas formas, as organizações 
sempre descrevem trajetórias nos seus ambientes, apesar de, na maioria das vezes, 
não ser possível discernir de antemão esse trajeto. Nesse sentido, diferentes 
organizações seriam como distintos meios de transporte, sendo as alternativas de 
rotas organizacionais possíveis constrangidas pelas potencialidades disponibilizadas 
pelos respectivos recursos e estruturas da organização em questão. 
Como na nossa locomoção, as atividades organizacionais que constituem as rotas de 
uma organização também podem ser internalizadas ou terceirizadas - para parceiros 
públicos ou privados. No entanto, contar com a colaboração de informantes externos é 
algo bem mais complicado. Além disso, as coordenadas do espaço organizacional não 
são fixas e não há nenhum sistema de posicionamento global (GPS) para indicar com 
precisão onde a organização está. Por fim, em geral, são várias as pessoas interessadas 
2 
 
no volante e diversas as perspectivas dos membros da tripulação. Portanto, a 
navegação, aqui, pode gerar vários conflitos internos e colisões externas, levando, em 
alguns casos, à entrega da organização para algum ferro-velho. Porém, sob outras 
condições, a viagem pode ser muito gratificante para os passageiros e valorizar 
significativamente o próprio meio de transporte. 
Com essa analogia em mente, você compreenderá, neste capítulo, os principais 
paradigmas de entendimento da estratégia organizacional e, para cada um deles, as 
perspectivas mais influentes na pesquisa acadêmica dessa área. Nesse contexto, 
destaque será dado aos fatores externos e internos às organizações comumente 
associados ao desempenho organizacional. Também abordarei a complexidade, a 
incerteza e o dinamismo incidentes sobre o processo estratégico e as tendências 
contemporâneas de retorno à prática real da estratetização como a fonte mais 
confiável de conhecimento relevante sobre a estratégia nas organizações. 
 
2.2 Navegação em um mapa 
A fim de elucidar o significado do conceito de “estratégia organizacional”, uma 
analogia cartográfica pode ser empregada. Afinal, por ser fundamentalmente um tipo 
de atividade, a estratégia praticada pelas pessoas de uma organização alude a um 
movimento realizado em um espaço ao longo do tempo. Assim, analogicamente, essa 
forma de estratégia pode ser pensada como “navegação em um mapa”1; 2. 
Navegar implica uma rota. Esta, por sua vez, pressupõe uma origem e um destino. 
Portanto, pelo menos três questões básicas estão envolvidas no ir-e-vir organizacional: 
(1) de onde; (2) por onde; e (3) para onde? Isto é: enquanto uma organização, qual é a 
nossa origem, a nossa rota e o nosso destino? “Organização”, aqui, sendo entendida, 
tradicionalmente, como uma corporação multidivisional ou uma unidade de negócio 
industrial (Figura 2-1). 
3 
 
 
Figura 2-1 - Elementos básicos da estratégia organizacional 
Se essas questões se referem a um “ir” ou a um “vir”, depende do ponto de vista. 
Quando se olha prospectivamente a partir da origem, formula-se a estratégia 
pretendida para a organização: de/por/para onde iremos. Quando se reflete 
retrospectivamente após a chegada no destino, constata-se a estratégia organizacional 
realizada: de/por/para onde viemos. Por fim, enquanto a estratégia está em 
realização, pode-se tentar discernir tanto o “de/por onde estamos vindo” quanto o 
“por/para onde estamos indo”. Na medida em que a estratégia realizada até o 
momento é igual à pretensão original, ela é considerada “deliberada”; na medida em 
que é diferente, é tida por “emergente”3 (Figura 2-2Erro! Fonte de referência não 
encontrada.). 
4 
 
 
Figura 2-2 - Pontos de vista sobre a estratégia organizacional 
Esses pontos de vista também podem servir para distinguir os paradigmas existentes 
de compreensão da estratégia organizacional4 (Figura ). Com enfoque prospectivo, de 
mapeamento da origem, da rota e do destino de uma organização, identifica-se o 
paradigma da “estratégia-como-processo”5; 6 (EPO). Do outro lado, com vistas a 
destacar fatores críticos de sucesso dos mapas de organizações bem-sucedidas, 
posiciona-se o paradigma da “estratégia-como-conteúdo”7; 8 (ECO). Por fim, 
enfatizando o realismo da navegação em si, encontra-se o paradigma da “estratégia-
como-prática”9; 10; 11; 12; 13 (EPA). 
 
Figura 2-3 - Paradigmas de compreensão da estratégia organizacional 
O restante deste capítulo está estruturado em torno desses três paradigmas. Para cada 
um deles, resumo as principais perspectivas correspondentes, com destaque para o 
5 
 
paradigma da ECO - por este ter sido, historicamente, a fonte das teorias mais 
influentes no campo da estratégia organizacional. 
 
2.3 Mapeamento 
Um primeiro paradigma de compreensão da estratégia organizacional pode ser 
denominado “estratégia-como-processo”. Em relação à nossa analogia cartográfica, a 
EPO caracteriza-se por um foco no processo de mapeamento; isto é, no “mapear” a 
origem, a rota e o destino da organização. 
Em relação a esses elementos fundamentais da estratégia organizacional, duas lógicas 
básicas de mapeamento podem ser adotadas: a causação e a efetuação14 (Figura ). A 
causação é a lógica de mapear a rota a partir do destino, “para trás”, até à origem. Ou 
seja: do efeito final vislumbrado, desdobrando-o em uma cadeia causal tida por 
necessária para que ele ocorra. Alternativamente, a efetuação é a lógica de mapear a 
rota a partir da origem, “para frente”, até ao destino. Ou seja: das causas presentes 
para os seus possíveis efeitos futuros. 
 
Figura 2-4 - Lógicas de mapeamento da estratégia organizacional 
Assim, algumas perspectivas da EPO enfatizam a definição inicial da visão e dos 
objetivos da organização para, então, derivar planos estratégicos adequados e os seus 
mecanismos de implementação. Outras, por outro lado, partem de uma “auditoria” da 
situação original, antes de projetarem as rotas e os eventuais destinos organizacionais. 
De qualquer forma, em geral, as abordagens clássicas desse paradigma tentam 
estabelecer algum sequenciamento, em termos de etapas de mapeamento, tendendo 
a identificar estratégia organizacional como um “processo de planejamento 
estratégico” (PPE)6. 
Diferentes tipos de PPE ainda são amplamente utilizados, principalmente nas grandes 
corporações e na estruturação dos livros-texto de estratégia15; 16; 17. Contudo, essa 
6 
 
maneira de conceber a estratégia organizacional vem sofrendo duras críticashá muito 
tempo18. Uma concepção alternativa - mas ainda situada no paradigma da EPO - é o 
“incrementalismo lógico”19. Essa perspectiva enfatiza a incerteza sobre o futuro e, 
portanto, a necessidade de o planejamento ser realizado de modo incremental. Isto é: 
mapeando-se o próximo passo da rota somente depois de o passo atual ter sido dado. 
Uma terceira via, também edificada sobre a premissa da imprevisibilidade futura, ficou 
conhecida como “planejamento por cenários”20. Esse tipo de mapeamento leva em 
consideração múltiplos destinos (e rotas) possíveis, em função de diversas 
configurações de fatores que podem vir a influenciar a navegação da organização. 
Dessa forma, apesar de se mirar uma rota-alvo, a avaliação desses fatores contextuais 
indica planos de contingência a serem colocados em ação, caso um cenário futuro 
alternativo se torne mais provável diante de novas circunstâncias. 
Destacando essa limitação da racionalidade no planejamento e a restrição na 
capacidade humana de relacionar causas e efeitos, a perspectiva cognitiva também se 
insere nesse paradigma21. Com o foco na percepção e nos modelos mentais (sempre 
parciais) dos estrategistas, essa abordagem rompeu com o objetivismo pressuposto 
nas perspectivas anteriores, mas manteve-se na tradição de conceber a estratégia 
como um mapeamento. Nesse caso, no entanto, enxergando a estratégia como um 
processamento (limitado) de informações realizado por agentes que pensam de 
maneiras diferentes a partir das distintas “lentes” que utilizam para fazerem sentido 
das situações em que estão envolvidos. 
A 2-5 resume pictoricamente os diferentes enfoques dados por essas diversas 
perspectivas sobre o mapeamento da estratégia organizacional. 
 
Figura 2-5 - Algumas perspectivas do paradigma da estratégia-como-processo 
7 
 
O que se observa nessas e em várias outras perspectivas correlatas6, portanto, é que o 
enfoque desse paradigma sempre recai sobre o olhar preditivo, com vistas ao 
mapeamento antecipado da navegação organizacional. As diferenças se dão no nível 
de racionalidade assumido, na previsibilidade atribuída ao futuro em determinado 
contexto e nas maneiras de lidar com os prognósticos organizacionais. Mas o ponto de 
partida é sempre congelado antes da navegação, a fim de que origens, rotas e destinos 
sejam pensados a priori, introduzindo uma clivagem entre formulação e 
implementação, pensamento e ação. Nesse sentido, uma ênfase excessiva em 
mapeamento pode levar ao fenômeno conhecido como “parálise pela análise”. No 
entanto, em situações em que esse “congelamento para planejamento” é plausível, 
esse paradigma pode ser válido e útil para definir a estratégia organizacional. 
 
2.4 Mapa 
Um segundo paradigma de compreensão da estratégia organizacional é o que enxerga 
a estratégia como conteúdo. Diferentemente da EPO, esse paradigma da ECO enfatiza, 
não tanto o processo de mapeamento em si, mas, sim, o conteúdo típico dos mapas de 
organizações de sucesso22. “Sucesso”, nesse contexto, é definido como a obtenção e a 
sustentação de uma vantagem competitiva - isto é, de uma vantagem em relação às 
organizações que competem pelo mesmo mercado. Nesse sentido, as perspectivas da 
ECO destacam diferentes fatores que impactam esse desempenho organizacional 
superior. 
Historicamente, sem dúvida, essa é a abordagem mais tradicional na pesquisa sobre 
estratégia organizacional, tendo produzido as teorias mais influentes na literatura 
dessa área. Pelo menos quatro perspectivas principais foram desenvolvidas no 
contexto desse paradigma (Figura ): a “visão baseada em instituições” (VBI); a “visão 
baseada em setores industriais” (VBS); a “visão baseada em estruturas 
organizacionais” (VBE); e a “visão baseada em recursos” (VBR). As duas primeiras (VBI 
e VBS) focam em aspectos críticos do ambiente externo à organização e, assim, 
implicam uma lógica de mapeamento “de fora para dentro”. As outras duas (VBE e 
VBR) adotam o enfoque oposto, pois destacam fatores internos à organização e, desse 
modo, um processo de planejamento “de dentro para fora”. No entanto, em geral, 
todas pressupõem que uma organização oferta determinados produtos (bens ou 
serviços), a partir da realização de certas atividades, orientadas por uma missão 
organizacional e por um conjunto de valores e crenças (Figura 2-6). 
8 
 
 
Figura 2-6 - Principais perspectivas do paradigma da estratégia-como-conteúdo 
No restante desta seção, apresento, resumidamente, as principais ideias de cada uma 
dessas perspectivas da ECO. 
 
2.4.1 Visão baseada em setores industriais 
Uma das primeiras perspectivas a serem desenvolvidas nesse paradigma foi a VBS. 
Fortemente influenciada pela Economia da Organização Industrial, essa visão enfatiza 
a estrutura e a dinâmica dos setores industriais como os determinantes da conduta e, 
consequentemente, do desempenho organizacional. Por isso, é também chamada de 
paradigma “Estrutura-Conduta-Desempenho”4. 
Nessa vertente, uma proposta teórica que foi pioneira é o famoso Modelo das Cinco 
Forças23 (MCF). Nesse modelo, cinco forças setoriais são destacadas como críticas para 
o potencial de rentabilidade de uma organização em uma indústria. São elas: o poder 
de barganha dos compradores; a intensidade de rivalidade entre os competidores; a 
ameaça de novos entrantes; a ameaça de produtos substitutos; e o poder de barganha 
dos fornecedores (camadas do “setor industrial” na Figura 2-6). De acordo com o MCF, 
quanto mais baixos forem os níveis dessas forças centradas na competição industrial, 
9 
 
mais atrativo será o setor em questão para que as organizações nele se posicionem - 
daí essa escola de pensamento também ser chamada “posicionamento estratégico”6. 
De maneira complementar, outra proposta nessa mesma perspectiva é a distinção de 
três estratégias genéricas que podem ser adotadas para competição nos setores 
industriais23; 24. Por um lado, as pessoas responsáveis pela organização podem buscar a 
“liderança em custo”, otimizando a eficiência das atividades organizacionais 
(exploitation). Alternativamente, pode-se perseguir a “diferenciação de produto”, 
inovando nos bens e serviços ofertados (exploration). Em ambos os casos, também 
pode ser conveniente adotar uma estratégia de “foco”, concentrando a venda dos 
produtos em um segmento específico do setor. Nos termos da Figura , a estratégia 
organizacional pode orbitar em torno das camadas “atividades”, “produtos” ou 
“segmentos”, respectivamente. 
Outra maneira de conceber esses tipos estratégicos25 é distinguindo aquelas 
organizações em que se busca defender mercados estáveis já conquistados 
(“defensoras”) daquelas em que se prospectam novas oportunidades em ambientes 
dinâmicos (“prospectoras”). Algumas tentarão combinar essas duas posturas 
(“analíticas”) enquanto outras simplesmente reagirão às ações dos concorrentes 
(“reativas”). 
Apesar de essas abordagens teóricas enfatizarem a rivalidade entre competidores, 
outras propostas da VBS destacam a possibilidade de cooperação em um setor 
industrial (“cooperadores”, na Figura 2-6). De fato, competir ou cooperar com uma 
determinada organização é uma decisão que, em princípio, pode mudar com o tempo. 
Sob novas circunstâncias, um concorrente pode se tornar um parceiro - e vice-versa. 
Essa dinâmica estabelece ciclos de competição/cooperação e é, em geral, afetada pelo 
estágio de desenvolvimento da indústria em questão. Setores emergentes tendem a 
apresentar ciclos rápidos, com muitas oportunidades para novos entrantes e parcerias. 
Setores mais maduros, de ciclo lento, por outro lado, podem saturar o seu potencial 
atrativo e, assim, levar a uma concorrência por preço em níveis destrutivos para as 
organizações nele atuantes16. Daí a representação dos “estágios” de um setor 
industrial como uma camada distinta na Figura 2-6. 
Por fim, no nível corporativo, a estratégia organizacional, para a VBS,envolve, não 
apenas a definição de como competir/cooperar em um determinado setor industrial, 
mas, prioritariamente, a escolha dos diversos setores nos quais a organização atuará 
(camada “setores industriais”, na Figura 2-6). Ou seja: a definição do seu escopo, em 
termos dos mercados em que competirá/cooperará. 
Assim, apesar de competir virtualmente com todos os competidores de seus 
mercados, os concorrentes mais importantes de uma organização serão aqueles que 
tiverem um escopo semelhante, concorrendo com ela em diferentes mercados. Esse 
10 
 
subgrupo principal dos competidores é chamado de “grupo estratégico” e, de acordo 
com essa perspectiva, deve ser o foco competitivo/cooperativo da organização em 
suas ações e reações26. 
Nesse contexto, a entrada de uma organização em um novo setor, distinto daqueles 
em que ela já atua, é conhecida como uma estratégia de “diversificação”. 
Alternativamente, a internalização de atividades de negócio anteriormente realizadas 
por um fornecedor é chamada de “integração para trás” - enquanto a internalização de 
atividades de um comprador (nesse caso, outra organização) é denominada 
“integração para frente”. Em geral, a diversificação e a integração podem gerar 
economias de escala (pela redução dos custos unitários dos produtos), de escopo (pela 
sinergia gerada a partir do compartilhamento de recursos, estruturas e atividades 
entre diferentes produtos), ou, mesmo, financeiras e administrativas (pelo controle 
centralizado das unidades e atividades de negócio). 
Uma organização pode implementar essas estratégias de crescimento, não apenas por 
expansão interna, mas, também, por aquisição direta de outras organizações já 
atuantes nos setores e atividades de interesse. Contudo, se não quiserem se 
comprometer com um investimento elevado de antemão, os administradores de uma 
corporação em crescimento podem, primeiramente, firmar diferentes tipos de 
colaboração - por contrato ou parceria informal - com as organizações que pretendem 
adquirir no futuro15; 16; 17; 27. 
A Figura 2-7 sintetiza graficamente os principais elementos destacados por essas 
diferentes vertentes que compõem a VBS. No centro do desenho, estão os 
compradores - aqui representados como pessoas (business-to-consumer, B2C), mas 
poderiam ser, também, outras organizações (business-to-business, B2B). Esses 
compradores são unidos por uma necessidade ou desejo em comum, buscando 
diferentes produtos que os satisfaçam e estando dispostos a abrir mão (de parte) de 
suas posses para obter esses bens ou serviços. Contudo, apesar de se unirem em torno 
de uma demanda compartilhada, os compradores que constituem um mercado (“M”, 
na Figura 2-7) podem, também, ser segmentados (“SE”) em distintos nichos, com base 
em critérios diversos - por exemplo, demográficos. 
11 
 
 
Figura 2-7 - Principais elementos destacados pela visão baseada em setores industriais 
Algumas organizações (como a “On”) podem concentrar a venda dos seus produtos 
(“Pn”) em um segmento específico. Outras podem atuar mais amplamente no 
mercado como um todo, estabelecendo-se como concorrentes diretas (“C”). Nesse 
caso, podem buscar uma atuação junto aos seus fornecedores (“FR”) que minimize os 
seus custos em relação aos demais competidores. Ou, então, podem procurar inovar, 
introduzindo novos bens e serviços no mercado (como a “O3”). 
Contudo, o sucesso dessas estratégias genéricas depende, primordialmente, da 
intensidade da rivalidade entre os concorrentes (isto é, de “O1” a “On”). Em princípio, 
alguns desses competidores podem ser diversificados e, assim, concorrerem em mais 
de um mercado (como “O1” e “O2”, em “Ma” e “Mb”), constituindo grupos 
estratégicos. Outros, por sua vez, podem implementar uma certa forma de integração 
em um determinado setor (como a “O1”, que internalizou as atividades dos seus 
fornecedores no mercado “Ma”). 
Além disso, novos entrantes (“NE”) podem tentar se inserir no setor, buscando 
conquistar uma fatia dos compradores atuais. Semelhantemente, outras organizações 
podem oferecer produtos substitutos (“SU”) - isto é, produtos que têm características 
distintas dos produtos atualmente ofertados pelos competidores, mas que podem 
atender, de uma maneira diferente, à mesma demanda, em termos da necessidade/do 
desejo que reúne os compradores em um mercado. De fato, um subgrupo desses 
clientes pode ter uma demanda mais específica ainda não atendida satisfatoriamente, 
12 
 
o que representaria uma oportunidade para novas organizações e novos produtos 
nesse setor (símbolo “?” na Figura 2-7). 
Dessa forma, atualmente, os mercados tendem a ser potencialmente globais (elipses 
na Figura 2-7), complexos e incertos em suas interações (padrão de rede como plano 
de fundo das elipses), bem como altamente dinâmicos (eixos temporais que cruzam as 
elipses). Nesse contexto contemporâneo de hipercompetição28, a “competitividade” se 
torna, então, essa capacidade organizacional de competir (e cooperar) com sucesso 
em seus mercados de atuação, alcançando vantagens competitivas sustentáveis ao 
longo do tempo15. 
 
2.4.2 Visão baseada em recursos 
Nessa mesma lógica competitiva, mas destacando outros fatores de competitividade, 
está a VBR. Essa perspectiva - em reação à ênfase da VBS no ambiente externo às 
organizações - ressalta os recursos organizacionais (internos) como os principais 
antecedentes do desempenho organizacional. Assim, originalmente influenciada pela 
Economia Evolucionária, a VBR preconiza os diversos capitais de uma firma (“sociais”, 
“humanos”, “tecnológicos”, “físicos” e “financeiros”, na Figura 2-7) como as 
verdadeiras fontes das quais podem ser obtidas vantagens competitivas sustentáveis29; 
30; 31. 
Nessa perspectiva, “recursos” são geralmente conceituados como os ativos, tangíveis e 
intangíveis, que estão sob o domínio de uma organização. Esses recursos devem ser 
integrados em uma atividade produtiva, sendo essa integração denominada 
“capacidade”. Nesse sentido, os administradores devem ser capazes de desenvolver os 
ativos e as suas combinações ao longo do tempo, dando origem a “capacidades 
dinâmicas”32. Quando um recurso de fato sustentar um desempenho competitivo 
superior, ele será considerado uma “competência essencial”33. 
Em geral, quatro características identificam uma competência essencial15: valiosa; rara; 
difícil de imitar; e implementável pela organização (características tradicionalmente 
resumidas pelo mnemônico “VRIO”). Nesse contexto, “valor” se refere ao potencial de 
diferenciação competitiva daquele recurso; “raridade” corresponde à quantidade de 
concorrentes que também dispõem do ativo em questão; “imitabilidade” avalia a 
dificuldade/facilidade de um competidor obter o recurso que ele ainda não tem; por 
fim, “implementável pela organização” é um critério que diferencia os recursos que 
contam com um contexto favorável ao seu aproveitamento produtivo daqueles para os 
quais isso não ocorre. Combinações de somente algumas dessas quatro características 
- mas não de todas - produzem vantagens competitivas não-sustentáveis ou a 
sustentação de um desempenho no máximo pareado ao dos concorrentes. 
13 
 
Nesse sentido, para a VBR, os administradores devem conduzir a sua organização no 
mercado, não a partir da atratividade implicada por uma estrutura industrial em 
análise, mas, sim, prioritariamente, pelo potencial de determinada estratégia para 
desenvolver a base de recursos organizacionais nos critérios VRIO. Mais do que isso, 
essa perspectiva pressupõe que, a partir de um conjunto de competências essenciais, 
uma organização pode se tornar inovadora, criando, inclusive, novas oportunidades de 
mercado, que não existiam nas estruturas setoriais vigentes. Portanto, os adeptos da 
VBR estão mais interessados na evolução industrial do que na busca por um encaixe 
organizacional ajustado ao ambiente atual. 
Em particular, umaimplicação dessa perspectiva é analisar a cadeia de valor 
organizacional, com vistas a possivelmente terceirizar atividades que não contribuam 
para a formação de capacidades e competências essenciais pela organização16. Nesse 
sentido, a partir dos ativos disponíveis e da maneira como se deseja que eles se 
desenvolvam ao longo do tempo, os administradores podem, em um determinado 
modelo de negócios, por exemplo, concentrar a atuação organizacional em algumas 
poucas atividades produtivas que efetivamente contribuem para o valor, a raridade, a 
dificuldade de imitação e a facilidade de implementação dos seus recursos. 
Apesar de a VBS também propor essa análise da cadeia de valor24, a Figura 2-8 ilustra a 
principal diferença entre essa perspectiva e a VBR. Como se pode observar, o foco da 
visão baseada em setores industriais está no posicionamento estratégico da 
organização em uma determinada indústria, sem enfatizar a composição interna dessa 
organização, em termos de seus recursos e atividades (veja a “O2”, na Figura 2-6). Já a 
VBR destaca exatamente essa composição (veja a “O1”, na Figura 2-6), pois 
diferentemente da VBS, considera que os recursos organizacionais podem ser 
altamente heterogêneos e de baixa mobilidade entre organizações de um mesmo 
setor - podendo, assim, gerar vantagens competitivas sustentáveis. Essa diferença de 
foco está refletida, por exemplo, na famosa matriz SWOT34, na qual se busca 
identificar, por um lado, as forças e fraquezas organizacionais (SW - strenghts e 
weaknesses), em termos de recursos e atividades; mas, por outro lado, também são 
levadas em consideração as oportunidades e ameaças (OT - opportunities e threats) do 
ambiente industrial externo à organização - combinando, assim, os enfoques da VBR e 
da VBS respectivamente29. 
14 
 
 
Figura 2-8- Diferença de foco entre a visão baseada em recursos e a baseada em setores industriais 
 
2.4.3 Visão baseada em instituições 
Uma terceira - e mais recente - perspectiva no paradigma da estratégia-como-
conteúdo é a VBI35. Nessa visão, é ao macroambiente externo que se atribui o maior 
peso na diferenciação competitiva de organizações ao longo do tempo. Isto é: não aos 
recursos internos (como na VBR) nem mesmo às forças setoriais de uma indústria 
(como na VBS), mas às instituições dos contextos nacionais em que a organização atua 
- “países (instituições)” na Figura 3. 
Normalmente, até sete dimensões macroambientais são levadas em consideração 
nessa perspectiva (camadas “éticas”, “políticas”, “legais”, “econômicas”, 
“socioculturais”, “tecno-científicas” e “ecológicas”, na Figura ), sendo geralmente 
resumidas pelo mnemônico “PESTEL”, em inglês. Nesse contexto, instituições éticas 
referem-se aos valores de uma sociedade, enquanto instituições políticas e legais 
enfatizam normas, formas de negociação e legitimação, bem como regulamentações. 
As instituições macroeconômicas de um país são fatores, em geral, considerados os 
principais determinantes para a decisão de internacionalização de uma unidade de 
negócios. O chamado “Modelo Diamante”, por exemplo, destaca as condições dos 
fatores de produção, as condições de demanda, a existência de indústrias de apoio e a 
rivalidade industrial de um país como os principais aspectos a serem levados em 
consideração nesse tipo de processo decisório36. 
15 
 
Além disso, instituições cultural-cognitivas nacionais - como os paradigmas e 
cosmovisões predominantes em uma cultura - também podem ser analisadas. De 
forma complementar, o monitoramento dos avanços científicos e tecnológicos - e das 
respectivas instituições de referência nesses setores sociais - tornou-se de especial 
importância no cenário atual, marcado pela cultura global da tecnociência. Por fim, 
mas não menos importante, instituições relativas ao cuidado com o meio-ambiente 
têm conquistado a atenção dos administradores devido ao crescente apelo 
internacional por sustentabilidade - o qual tem balanceado o reducionismo 
econômico-financeiro que dominou o cenário mundial nas últimas décadas, com 
graves prejuízos ecológicos. 
No nível corporativo, essa VBI implica a reflexão sobre a estratégia global de uma 
organização (camada “países” na Figura 2-6), levando em conta todas essas dimensões 
macroambientais37. Isto é, decisões e ações devem ser tomadas acerca do escopo 
geográfico de atuação organizacional frente à competição internacional e às diferenças 
institucionais de cada país. De fato, diferentes modos de entrada podem ser adotados 
em diferentes países - exportação, licenciamento, abertura de subsidiária etc. Uma 
organização pode se tornar, por exemplo, multinacional - com operações localmente 
diferenciadas e adaptadas a cada país - ou global de fato, com atividades integradas e 
produtos padronizados sendo vendidos da mesma forma em diferentes nações16. 
 
2.4.4 Visão baseada em estruturas organizacionais 
Uma última - mas, provavelmente, a mais antiga - perspectiva no paradigma da ECO é 
a VBE. Nessa visão, é a estrutura organizacional que ganha proeminência como fator 
explicativo do desempenho superior sustentável das organizações. 
Trabalhos iniciais dessa perspectiva34; 38; 39; 40 investigaram a relação entre estratégia e 
estrutura, questionando se uma estrutura tem que estar posta primeiramente para 
que uma estratégia possa, então, ser implementada ou se a definição de uma 
estratégia leva à estruturação posterior da organização - e de que forma esses 
extremos se hibridizam na prática. Em particular, tornou-se de especial interesse a 
formação da chamada estrutura multidivisional (M) - segundo a qual uma organização 
evolui para se tornar uma corporação com múltiplas unidades de negócio 
relativamente independentes do ponto de vista estrutural, por meio do processo de 
diversificação41. Muito debate se seguiu quanto às vantagens e às desvantagens dessa 
estrutura em relação às demais - como a funcional, a matricial etc. - para o 
desempenho organizacional. 
Dessas discussões, foram produzidos muitos modelos e teorias sobre a relação entre o 
centro estratégico de uma organização e as suas unidades de negócio e funções 
16 
 
organizacionais (camadas “centros”, “unidades” e “funções” na Figura 2-6). No nível 
corporativo, várias dessas estruturas podem ser combinadas em arranjos complexos 
de gestão (camada “estruturas organizacionais” na Figura 2-6). Uma organização pode, 
por exemplo, ser centralizada na administração de unidades relacionadas ou, 
alternativamente, gerenciada como um portfólio de negócios independentes16; 27. 
Apresentando certa interface com o paradigma da estratégia-como-processo, algumas 
vertentes da VBE enfatizaram níveis gerenciais específicos que impactam 
distintivamente no desempenho da organização devido à importância da atuação 
desses gerentes na formulação e na implementação estratégica (camada 
“administradores” na Figura 2-6). A abordagem do “alto escalão”42, por exemplo, 
destaca a equipe da alta administração (TMT - top management team) como sendo as 
pessoas que efetivamente determinam se uma organização alcançará vantagem 
competitiva sustentável ou não, devido ao poder diferenciado desses gerentes sobre a 
escolha estratégica (strategic choice) que será realizada43. Outras abordagens5 
destacam, por exemplo, a média gerência (middle management team), por ser ela que 
garantirá - ou não - a implementação bem-sucedida da estratégia formulada pelo TMT. 
Contudo, a abordagem mais influente dessa perspectiva da VBE é, provavelmente, a 
“governança corporativa”44; 45; 46. Essa vertente ressalta a necessidade de estruturar a 
relação entre os acionistas-proprietários e os administradores, a fim de que estes 
gerenciem de forma a maximizar o retorno esperado por aqueles. Diversas formas de 
controle gerencial e de políticas de remuneração foram desenvolvidas nesse sentido. 
Inicialmente, o enfoque recaía, quase exclusivamente,sobre o objetivo de geração de 
retorno econômico-financeiro para acionistas investidores (“shareholders” na Figura 2-
6). Contudo, nas últimas décadas, tem havido uma crescente ênfase na 
responsabilidade corporativa social e ambiental da organização (RCS e RCA), assim 
como na integridade dos líderes e na consideração de outros interessados, que não os 
acionistas, nas tomadas de decisão47 - isto é, os “stakeholders”, na Figura 2-6. 
 
2.5 Navegação 
Finalmente, o paradigma mais recente - e, provavelmente, o mais influente na escola 
europeia de estratégia - é o da estratégia-como-prática9; 10; 11; 12; 13. Os adeptos da EPA 
criticaram os paradigmas anteriores pelo fato de estes abstraírem a estratégia de sua 
prática social, enfocando o mapeamento ou o mapa em si, ao invés de enfatizarem a 
navegação real. Nesse sentido, esse novo paradigma, que se consolidou na última 
década, destaca o realismo do “navegar”, e não os congelamentos episódicos de 
mapeamento nem as análises abstratas dos fatores que, em média, contribuem para 
17 
 
um desempenho superior. Pelo contrário: para a EPA, o contexto sociomaterial de 
cada organização é único e está inevitavelmente em fluxo, sendo a navegação 
organizacional o resultado da miríade de atividades das pessoas envolvidas. Além 
disso, essa navegação se dá sem haver ao certo um destino para onde se vai nem uma 
rota coletiva específica sendo conscientemente tomada. Pelo contrário: o sentido (ou 
significado) da rota está sempre “em construção”, sendo construído pela própria 
caminhada dos atores, tendo em vista o relacionamento entre as suas diversas origens 
e concepções de destinos. 
Assim, esse paradigma criticou o racionalismo analítico da EPO e da ECO, apontando a 
sua falha em descrever os fenômenos organizacionais concretos que têm sido 
observados após a erosão do modernismo como o fundamento cultural básico das 
organizações. Em contextos pluralistas como o nosso contexto contemporâneo, em 
que a confiança na razão e nas suas análises foi abalada, a importância da construção 
democrática do espaço coletivo por uma via dialogal consciente das relações de poder 
embutidas nas estruturas sociais é proclamada como a única norma no paradigma da 
EPA. Esse cenário molda as chamadas “organizações pós-burocráticas”, nas quais 
análises e ferramentas de tomadas de decisão são vistas somente no contexto das 
relações sociopolíticas em que são empregadas, vinculando, assim, qualquer ação 
racional à sua dimensão histórico-cultural formativa e localmente condicionada. 
Nesse sentido, no paradigma da EPA, advoga-se um retorno à observação da 
estratégia-na-prática, sem dissociar pensamento e ação, formulação e implementação 
- pelo contrário: considerando-os integrados, como de fato o são na vida concreta dos 
estrategistas. Estes, por sua vez, são entendidos como agentes políticos, com seus 
interesses particulares, buscando moldar a direção organizacional pelas veredas de 
rotas compatíveis com as suas agendas - e empregando, para isso, diversas táticas 
discursivas, performáticas e institucionais. Dessa forma, a estratégia é transformada 
em um gerúndio - “estratetizando” (strategizing) - uma vez que se manifesta enquanto 
fenômeno somente na medida em que pessoas reais estão “indo-e-vindo” nas suas 
atividades cotidianas ordinárias. 
A Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no 
documento.6 ilustra alguns dos principais elementos desse paradigma. Por enfatizar a 
dinâmica organizacional, a EPA se aproxima mais da EPO do que da ECO. Porém, essa 
nova concepção diferencia-se da estratégia-como-processo, pois não entende 
“processo” como um episódio de mapeamento prévio à implementação de uma 
estratégia formulada. Antes, compreende a dinâmica da estratégia como a sua própria 
identidade, não sendo possível, para os adeptos da estratégia-como-prática, pensar a 
estratégia fora de seu fluxo48. Nos termos da nossa analogia cartográfica, para a EPA, é 
como se estivéssemos dentro de um ônibus sempre em movimento, sem um GPS, mas, 
18 
 
sim, com uma tripulação diversa disputando o volante e construindo a viagem a partir 
de seus relacionamentos, balizados por suas histórias - um quadro menos estruturado, 
mas tido, por alguns, como mais realista. 
 
Figura Erro! Nenhum texto com o estilo especificado foi encontrado no documento.6 - Alguns dos 
principais elementos do paradigma da estratégia-como-prática 
 
2.6 Resumo 
Neste capítulo estudamos a estratégia organizacional a partir de uma analogia 
cartográfica e discutimos os principais paradigmas e perspectivas dessa área. 
• Estratégia organizacional pode ser pensada como a navegação de uma 
organização em um mapa ao longo do tempo. 
• Com base nessa analogia, três elementos básicos compõem a noção de 
estratégia organizacional - origem, rota e destino -, estando associados a três 
questões fundamentais sobre o ir-e-vir de uma organização: de onde, por onde 
e para onde? 
• Três paradigmas de compreensão da estratégia organizacional podem ser 
distinguidos: o paradigma da estratégia-como-processo enfatiza o 
mapeamento; o da estratégia-como-conteúdo, o mapa; e o da estratégia-
como-prática, a navegação em si. 
• O mapeamento de estratégias pode ser feito a partir de um processo prévio de 
planejamento estratégico (estruturado em passos sequenciais) ou 
incrementalmente, à medida que cada passo é dado. Além disso, múltiplos 
cenários podem ser levados em consideração para lidar com a incerteza que 
limita a nossa racionalidade nesse processo. 
19 
 
• Na estratégia-como-conteúdo, tenta-se abstrair, dos mapas organizacionais, 
fatores atemporais que expliquem a vantagem competitiva sustentável das 
organizações de sucesso. 
• No contexto desse paradigma, quatro perspectivas principais foram 
desenvolvidas: a visão baseada em setores industriais, focada em fatores 
relacionados à estrutura e à dinâmica das indústrias; a visão baseada em 
recursos, com enfoque na formação de competências essenciais internas à 
organização; a visão baseada em instituições, que destaca o macroambiente 
em suas múltiplas dimensões e na sua influência sobre a internacionalização 
das organizações; e, por fim, a visão baseada em estruturas organizacionais, 
focada nas diversas formas que uma organização pode tomar, tendo em vista 
os seus vários shareholders, stakeholders e administradores. 
• No paradigma da estratégia-como-prática, critica-se a racionalização da 
estratégia, propondo-se um retorno à observação da estratégia-na-prática, nos 
seus contextos históricos específicos, à medida que a navegação organizacional 
de fato emerge da miríade de atividades dos atores envolvidos. 
 
2.7 Referências 
1 PHAAL, R.; FARRUKH, C.; PROBERT, D. Roadmapping for strategy and 
innovation: Aligning technology and markets in a dynamic world. Cambridge: 
University of Cambridge, Institute for Manufacturing, 2010. 252 
 
2 OLIVEIRA, M. G. et al. Roadmapping: Uma abordagem estratégica para o 
gerenciamento da inovação em produtos, serviços e tecnologias. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2013. 208 
 
3 MINTZBERG, H.; WATERS, J. A. Of Strategies, Deliberate and Emergent. 
Strategic Management Journal, v. 6, n. 3, p. 257-272, 1985. ISSN 01432095, 
10970266. Disponível em: < http://www.jstor.org/stable/2486186 >. 
 
4 FREITAS, J. S. et al. Perspectivas Teóricas do Mainstream da Administração 
Estratégica: Uma Meta-Síntese. Revista de Inteligência Competitiva (RIC), v. 7, 
n. 1, p. 28, 2017. 
 
5 HUTZSCHENREUTER, T.; KLEINDIENST, I. Strategy-Process Research: What Have 
We Learned and What Is Still to Be Explored. Journal of Management, v. 32, n. 
5, p. 673-720, 2006. Disponível em: < 
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206306291485 >. 
http://www.jstor.org/stable/2486186
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206306291485
20 
 
 
6 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL,J. Safári de estratégia: Um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. 2a. Bookman, 2010. 392 
 
7 HOSKISSON, R. E. et al. Theory and research in strategic management: Swings 
of a pendulum. Journal of Management, v. 25, n. 3, p. 417-456, 1999. 
Disponível em: < 
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/014920639902500307 >. 
 
8 GUERRAS-MARTÍN, L. Á.; MADHOK, A.; MONTORO-SÁNCHEZ, Á. The evolution 
of strategic management research: Recent trends and current directions. BRQ 
Business Research Quarterly, v. 17, n. 2, p. 69-76, 2014/04/01/ 2014. ISSN 
2340-9436. Disponível em: < 
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2340943614000188 >. 
 
9 JARZABKOWSKI, P.; SPEE, A. P. Strategy-as-practice: A review and future 
directions for the field. International Journal of Management Reviews, v. 11, 
n. 1, p. 69-95, Mar 2009. ISSN 1460-8545. Disponível em: < <Go to 
ISI>://WOS:000262226900005 >. 
 
10 VAARA, E.; WHITTINGTON, R. Strategy-as-Practice: Taking Social Practices 
Seriously. Academy of Management Annals, v. 6, p. 285-336, 2012. ISSN 1941-
6520. Disponível em: < <Go to ISI>://WOS:000306119700006 >. 
 
11 WHITTINGTON, R. The Work of Strategizing and Organizing: For a Practice 
Perspective. Strategic Organization, v. 1, n. 1, p. 117-125, 2003. Disponível 
em: < https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-
84993812013&doi=10.1177%2f147612700311006&partnerID=40&md5=e0b93
b288ec08f6b24905a684ba2470b >. 
 
12 ______. Strategy after modernism: recovering practice. European 
Management Review, v. 1, n. 1, p. 62-68, Spr 2004. ISSN 1740-4754. Disponível 
em: < <Go to ISI>://WOS:000208676600011 >. 
 
13 JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: The challenges of a 
practice perspective. Human Relations, v. 60, n. 1, p. 5-27, 2007. Disponível 
em: < http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0018726707075703 >. 
 
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/014920639902500307
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2340943614000188
https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-84993812013&doi=10.1177%2f147612700311006&partnerID=40&md5=e0b93b288ec08f6b24905a684ba2470b
https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-84993812013&doi=10.1177%2f147612700311006&partnerID=40&md5=e0b93b288ec08f6b24905a684ba2470b
https://www.scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-84993812013&doi=10.1177%2f147612700311006&partnerID=40&md5=e0b93b288ec08f6b24905a684ba2470b
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0018726707075703
21 
 
14 SARASVATHY, S. D. Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from 
Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of 
Management Review, v. 26, n. 2, p. 21, 2001. 
 
15 BARNEY, J.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. 3a. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2011. 408 
 
16 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: 
competitividade e globalização. 2a. São Paulo: Thomson Learning, 2008. 415 
 
17 JOHSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Explorando a estratégia 
corporativa: textos e casos. 7a. Porto Alegre: Bookman, 2007. 800 
 
18 MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Bookman, 
2004. 360 
 
19 QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood, IL: 
Richard D. Irwin, 1980. 
 
20 AMER, M.; DAIM, T. U.; JETTER, A. A review of scenario planning. Futures, v. 46, 
n. Supplement C, p. 23-40, 2013/02/01/ 2013. ISSN 0016-3287. Disponível em: 
< http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328712001978 >. 
 
21 KAPLAN, S. Research in Cognition and Strategy: Reflections on Two Decades of 
Progress and a Look to the Future. Journal of Management Studies, v. 48, n. 3, 
p. 665-695, 2011. ISSN 1467-6486. Disponível em: < 
http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2010.00983.x >. 
 
22 NAG, R.; HAMBRICK, D. C.; CHEN, M.-J. What is strategic management, really? 
Inductive derivation of a consensus definition of the field. Strategic 
Management Journal, v. 28, n. 9, p. 935-955, 2007. ISSN 1097-0266. Disponível 
em: < http://dx.doi.org/10.1002/smj.615 >. 
 
23 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2005. 448 
 
24 ______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. 43. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. 536 
 
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328712001978
http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2010.00983.x
http://dx.doi.org/10.1002/smj.615
22 
 
25 MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New 
York: McGraw-Hill, 1978. 
 
26 MCGEE, J.; THOMAS, H. Strategic groups: Theory, research and taxonomy. 
Strategic Management Journal, v. 7, n. 2, p. 141-160, 1986. ISSN 1097-0266. 
Disponível em: < http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250070204 >. 
 
27 WIT, B. D.; MEYER, R. Strategy: process, content, context. Hampshire: Cengage 
Learning EMEA, 2010. 975 
 
28 D'AVENI, R. A.; GUNTHER, R. Hypercompetition: managing the dynamics of 
strategic maneuvering. Free Press, 1994. 444 
 
29 BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of 
Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. Disponível em: < 
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/014920639101700108 >. 
 
30 LOCKETT, A.; O'SHEA, R. P.; WRIGHT, M. The Development of the Resource-
based View: Reflections from Birger Wernerfelt 1. Organization Studies, v. 29, 
n. 8-9, p. 1125-1141, 2008. Disponível em: < 
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0170840608094773 >. 
 
31 WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management 
Journal, v. 5, n. 2, p. 171-180, 1984. ISSN 1097-0266. Disponível em: < 
http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250050207 >. 
 
32 TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic 
management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997. 
ISSN 1097-0266. Disponível em: < http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1097-
0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z >. 
 
33 PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard 
Business Review, v. 68, n. 3, p. 12, 1990. 
 
34 LEARNED, E. P. et al. Business policy: text and case. Homewood, IL: Richard D. 
Irwin, 1965/1969. 
 
35 PENG, M. W. et al. The Institution-Based View as a Third Leg for a Strategy 
Tripod. Academy of Management Perspectives, v. 23, n. 3, p. 18, 2009. 
http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250070204
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/014920639101700108
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0170840608094773
http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250050207
http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3c509::AID-SMJ882%3e3.0.CO;2-Z
http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3c509::AID-SMJ882%3e3.0.CO;2-Z
23 
 
 
36 PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 
1993. 
 
37 PENG, M. W.; PLEGGENKUHLE-MILES, E. G. Current debates in global strategy. 
International Journal of Management Reviews, v. 11, n. 1, p. 51-68, 2009. 
ISSN 1468-2370. Disponível em: < http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-
2370.2008.00249.x >. 
 
38 ANDREWS, K. The concepts of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones - 
Irwin, 1971. 
 
39 ANSOFF, H. I. Corporate strategy. New York: McGraw Hill, 1965. 
 
40 CHANDLER, A. D. Strategy and structure. Cambridge, MA: MIT Press, 1962. 
 
41 RUMELT, R. P.; SCHENDEL, D. E.; TEECE, D. J. Fundamental issues in strategy: a 
research agenda. Harvard Business Review Press, 1994. 656 
 
42 HAMBRICK, D. C.; MASON, P. A. Upper Echelons: The Organization as a 
Reflection of Its Top Managers. The Academy of Management Review, v. 9, n. 
2, p. 193-206, 1984. ISSN 03637425. Disponível em: < 
http://www.jstor.org/stable/258434 >. 
 
43 CHILD, J. Organizational structure, environment and performance: The role of 
strategic choice. Sociology, v. 6,n. 1, p. 1-22, 1972. ISSN 00380385, 14698684. 
Disponível em: < http://www.jstor.org/stable/42851133 >. 
 
44 FAMA, E. F. Agency Problems and the Theory of the Firm. Journal of Political 
Economy, v. 88, n. 2, p. 288-307, 1980. Disponível em: < 
http://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/260866 >. 
 
45 FAMA, E. F.; JENSEN, M. C. Separation of Ownership and Control. The Journal 
of Law & Economics, v. 26, n. 2, p. 301-325, 1983. ISSN 00222186, 15375285. 
Disponível em: < http://www.jstor.org/stable/725104 >. 
 
46 JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the firm: Managerial behavior, 
agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, v. 3, n. 
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00249.x
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2008.00249.x
http://www.jstor.org/stable/258434
http://www.jstor.org/stable/42851133
http://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/260866
http://www.jstor.org/stable/725104
24 
 
4, p. 305-360, 1976/10/01/ 1976. ISSN 0304-405X. Disponível em: < 
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0304405X7690026X >. 
 
47 FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Cambridge 
University Press, 2016. 292 
 
48 WHITTINGTON, R. Strategy Practice and Strategy Process: Family Differences 
and the Sociological Eye. Organization Studies, v. 28, n. 10, p. 1575-1586, 
2007. Disponível em: < 
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0170840607081557 >. 
 
 
 
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0304405X7690026X
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0170840607081557
25 
 
2.8 Para debater 
I. Sobre a estratégia organizacional: 
a. O que o nome “estratégia organizacional” revela sobre o campo teórico 
e prático ao qual se refere? Por que o uso do termo “estratégia”? Por 
que o uso do termo “organizacional”? 
b. Qual é o fenômeno enfocado pela estratégia organizacional? Isto é, qual 
é o aspecto das organizações enfatizado por esta área de conhecimento 
e prática? Nesse sentido, qual é o objetivo de um teórico (acadêmico) 
da área de estratégia? Semelhantemente, qual é o objetivo de um 
praticante desta área (estrategista)? 
II. Sobre a evolução dos paradigmas: 
a. Como se deu a evolução do paradigma da estratégia-como-conteúdo? O 
que cada uma de suas quatro principais perspectivas questionou e 
acrescentou às visões anteriores? 
b. Qual foi a ênfase do paradigma da estratégia-como-processo? Por que 
ele se diferenciou do paradigma da estratégia-como-conteúdo? 
III. Sobre as perspectivas do paradigma da estratégia-como-conteúdo: 
a. Cite e descreva as cinco forças do modelo de concorrência proposto por 
Michael Porter. O que a interação entre esses cinco fatores determina 
em relação ao setor industrial analisado? 
b. Cite e descreva os quatro critérios (VRIO) das vantagens competitivas 
sustentáveis e diferencie, conceitualmente, “recursos”, “capacidades” e 
“competências essenciais”. 
c. Cite e descreva as três principais estratégias genéricas no nível de 
negócios, diferenciando-as. 
d. Descreva a estratégia corporativa de “diversificação”, diferencie-a da 
estratégia de “integração” e exemplifique.