Capitulo 01 - Funcao Producao - Joao-Flavio

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Capítulo de livro a ser publicado pela Fabrefactum Editora. É proibida a sua cópia e distribuição 
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1 Função Produção e Operações 
João Flávio de Freitas Almeida 
1.1 Introdução 
A função produção é central em qualquer tipo de organização, seja ela industrial ou de 
serviços. Como membro da produção você deve se perguntar: o que a produção 
precisa fazer para minha organização ter sucesso? A resposta dessa pergunta é fácil. A 
produção precisa fazer o que a estratégia da empresa determina. Engenheiros têm o 
desafio de integrar a produção às outras operações e alinhá-la aos objetivos 
estratégicos da empresa para atender as necessidades dos clientes. (Referimo-nos ao 
profissional de engenharia como "engenheiro" por conveniência e não implica em 
nada sobre o gênero destes profissionais). No entanto, outras perguntas surgem 
naturalmente, na sequência. Quais são os objetivos de desempenho da produção? 
Quais são os benefícios internos e externos à empresa quando a função produção 
funciona bem? Para responder estas perguntas, precisamos entender um pouco da 
história, definir conceitos, detalhar como as atividades de produção estão vinculadas à 
estratégia da empresa, etc., mas para um começo, é bom que se compreenda os 
modelos, como o modelo de transformação. Modelos representam uma realidade sob 
uma perspectiva e irão te ajudar a entender a função produção nas organizações. 
Os modelos de transformação fornecem uma visão cíclica de operação em que cada 
processo transforma insumos em resultados agregando valor aos clientes, que, na 
maioria das vezes, é representado pelo processo subsequente. As operações, no 
entanto, se diferem em várias dimensões. Elas devem ser projetadas e alinhadas aos 
objetivos da produção. Um dos objetivos estratégicos das organizações é proteger a 
produção evitando vulnerabilidades ao mercado externo, no entanto, o nível de 
proteção também deve ser planejado, pois o excesso de proteção da produção pode 
levar ao aumento de custos ou lentidão em processos decisórios. Dessa forma, fica 
claro que os sistemas de produção devem ser projetados em alinhamento com a 
estratégia da organização. Cada sistema demanda um layout específico com postos de 
trabalho balanceados em termos de carga de trabalho. 
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Internamente as operações funcionam em uma relação cliente-fornecedor. A operação 
cliente estabelece os critérios de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e 
custo à operação fornecedora. Estes critérios são alinhados à estratégia da organização 
e configuram os objetivos da produção. Para atender aos pedidos, os processos devem 
ser gerenciados em função do recurso gargalo, como visto na Teoria das Restrições. Os 
recursos gargalos podem ser numerosos, assim como a demanda pode ser variada. 
Portanto, empresas precisam planejar e programar a produção com antecedência para 
atender a demanda no prazo. 
O planejamento da produção ocorre em função da demanda. Previsões de longo, 
médio e curto prazo determinam planos de capacidade, planos mestre e programas de 
produção. Quando a produção é projetada para atender a demanda planejada, sua 
programação é dependente de sistemas computacionais. Quando a produção visa o 
atendimento de pedidos em carteira relativamente frequentes e numerosos, adota-se 
a produção puxada. As duas estratégias visam o gerenciamento de estoques de forma 
a minimizar seu uso acima do necessário. 
A produção possui um papel estratégico e integra o planejamento de outros setores 
operacionais por meio de uma metodologia de planejamento interfuncional, o 
planejamento de vendas e operações (PVO). O método é implementado por meio de 
reuniões periódicas envolvendo os principais executivos da organização para 
determinar um plano factível e ágil, capaz de adequar rapidamente todos os setores da 
organização às variações de demanda. 
Este capítulo apresenta a função produção por meio de conceitos, descreve modelos 
de transformação, classifica as operações de produção, avalia os objetivos da 
produção, apresenta formas de proteção da produção, de gestão de restrições, de 
planejamento da produção e, finalmente, descreve as responsabilidades associadas às 
atividades de gestão da produção. 
1.2 Origem da função produção 
A função produção teve seu primeiro delineamento em 1908, com Frederick Taylor, e 
evoluiu com o desenvolvimento das organizações industriais. Em 1911 Taylor publica a 
obra “Os princípios da Administração Científica”, que estabelece uma separação entre 
o planejamento e a execução das atividades de produção e fornece a base para o 
modelo de produção em massa, que teve como seu principal expoente Henry Ford. 
Ford colocou ritmo no trabalho dos montadores e aproximou os estoques das linhas de 
produção. Essas inovações reduziram o tempo de montagem de 728 horas para 93 
minutos do famoso modelo Ford T e fez com que a Ford se tornasse na época a maior 
montadora do mundo revolucionando o processo de produção de carros (1). A partir 
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de 1950, os sistemas de produção tiveram novas influências, como o modelo de 
produção enxuta da Toyota (2) (1), a experiência de grupos autônomos da Volvo, a 
escola socioténica e o pensamento sistêmico (3). A história e os modelos clássicos que 
influenciaram as organizações a reprojetarem seus sistemas de produção mesclam 
teoria e prática e são vistos com mais detalhes nos capítulos 5 a 9. 
1.3 Definição 
A administração da produção é um assunto prático que aborda como as empresas 
projetam, planejam, controlam e melhoram seus produtos e operações produtivas 
para superarem as operações concorrentes e garantirem a preferência dos clientes. 
A função produção é responsável pela produção e entrega de produtos e serviços aos 
consumidores. Ela está relacionada diretamente às funções centrais da organização, o 
seja, o desenvolvimento de produtos e o marketing, e às funções de apoio de finanças 
e recursos humanos. O desenvolvimento de produtos é responsável pela criação e 
modificação de produtos e serviços. O marketing é responsável por comunicar os 
produtos e serviços para o mercado a fim de gerar pedidos de vendas ou serviços pelos 
consumidores. A contabilidade administra os recursos financeiros da empresa, 
enquanto que recursos humanos recrutam e desenvolvem os funcionários da 
organização. Em grandes organizações, onde as pessoas desempenham funções 
específicas, a coordenação interfuncional é essencial para a gestão efetiva (4). Em 
pequenas empresas, onde o número de funcionários é reduzido, as funções são as 
mesmas das grandes empresas, porém as pessoas não executam funções específicas, 
elas precisam ampliar seu escopo de atuação assumindo mais funções. No caso das 
organizações sem fins lucrativos, as responsabilidades da função produção também 
são as mesmas. A operação precisa ser eficiente e eficaz, embora os objetivos 
estratégicos possam ser mais complexos (5). 
1.4 Modelo de transformação 
Na produção ocorre a transformação. Recursos são transformados gerando produtos 
e/ou serviços aos consumidores. Assumimos um modelo representativo apresentado 
na Figura 1-1, porém cada organização possui seu modelo de transformação. 
Considere três organizações: uma indústria, um banco e um hospital. Para essas 
empresas, recursos de entrada podem ser os mesmos: insumos, informação e pessoas, 
porém em proporções diferentes. Em uma indústria os insumos representam a maioria 
dos recursos de entrada, enquanto que em um hospital, pessoas representam a 
maioria dos recursos de entrada. Recursos transformadores são formados pelas 
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instalações, equipamentos e funcionários de todos os níveis hierárquicos da 
organização. As saídas do processo de transformação são produtos e serviços (5). É 
importante que o leitor desenvolva essa visão de processo. Os processos podem ter 
seus próprios objetivos,envolver um fluxo de atividades e recursos que cruzem 
fronteiras departamentais. O insight estratégico é que os processos devem agregar 
valor para os clientes. A visão de processos oferece uma forma como as empresas 
realmente trabalham para entregar resultados (4). 
 
Figura 1-1: Modelo do processo de transformação de recursos de entrada em produto e serviços. 
Na prática, os resultados não são entregues de forma isolada, as empresas entregam 
geralmente um composto de produto e serviço. O e-commerce é um exemplo disso. 
No entanto, produtos se diferem de serviços em vários sentidos, como tangibilidade, 
estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor e 
qualidade. De forma geral, os produtos são tangíveis, podem ser estocados após a 
produção, podem ser movidos, são produzidos com tempo de antecedência em 
relação ao momento do seu consumo, não estão em contato com o consumidor até 
ficarem totalmente disponíveis para a venda e têm a qualidade julgada por suas 
características físicas. Por outro lado, serviços são geralmente intangíveis, não podem 
ser estocados, não são transportáveis e são “consumidos” no momento de sua 
geração. O nível de contato com o consumidor é alto. Este julga a qualidade do serviço 
por fatores subjetivos, como cordialidade e atenção (5). A organização deve observar 
como o cliente avalia seu serviço e produto e ajustar as operações em suas dimensões. 
1.4.1 Dimensões da produção 
As operações se diferem em aspectos importantes como volume, variedade, variação 
de demanda e visibilidade. A produção em alto volume implica no dimensionamento 
de operações com alto grau de repetição e especialização das atividades. A 
sistematização do trabalho é imposta por meio de procedimentos padronizados e 
máquinas eficientes com baixo nível de flexibilidade que produzem produtos com 
custos unitários menores. A produção em baixo volume pode oferecer mais variedade, 
o nível de repetição é baixo e as atividades são mais amplas. O baixo volume pode 
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inviabilizar o investimento em equipamentos eficientes o que aumenta o custo, 
embora o preço possa ser o mesmo. 
A dimensão variedade está relacionada à flexibilidade da produção. Quanto mais 
variável a produção, menor o nível de repetição e maior o custo. Operações com pouca 
variedade podem conseguir custos unitários menores pelo aumento do volume 
produzido. 
A variabilidade da demanda também impacta diretamente no projeto da operação. 
Operações com demanda estável podem ocupar recursos de forma eficiente, de forma 
rotineira e previsível. Por outro lado, operações que atendem demandas instáveis ou 
sazonais precisam redimensionar sua capacidade constantemente. 
Por fim, a dimensão visibilidade da operação impacta no tempo de resposta ao pedido 
do cliente. Quanto mais exposta ao contato direto com o cliente, menor o tempo de 
resposta da operação (5). Determinar um maior ou menor grau dessas dimensões às 
operações influencia diretamente a capacidade de atendimento dos objetivos da 
função produção. Além disso, em ambientes negócios dinâmicos, é preciso determinar 
o grau de proteção da produção. 
1.4.2 Proteção da produção 
A proteção da produção consiste em desenvolver estratégias que minimizem o 
impacto de fortes alterações do ambiente externo. Isso pode ser feito de duas 
maneiras: a proteção física, com a manutenção de estoques de insumos ou mesmo 
produtos acabados, e a proteção organizacional, em que as responsabilidades da 
função produção estejam alocadas às outras funções da organização, promovendo a 
integração e o aumento de responsabilidades de outras áreas. Por outro lado, o 
excesso de proteção pode levar ao aumento de custos, pelo acúmulo de estoques, e 
lentidão no processo decisório, com atrasos na comunicação entre setores diversos 
(5). O nível de proteção da produção é estabelecido estrategicamente pelo 
planejamento da produção, pelo balanceamento de capacidade e pelo alinhamento de 
estruturas, como layout. 
1.4.3 Sistemas de produção e seu layout 
O posicionamento de máquinas, de estoques e o planejamento do fluxo de pessoas e 
materiais têm grande influência no modelo de transformação do processo produtivo. 
Os layouts de produção são determinados em função da estratégia de manufatura, 
como produção unitária, produção em massa, produção por tarefas ou produção em 
lotes. Em sistemas de produção unitária, como na produção de estádios (Figura 1-2), 
pontes, edifícios, navios, etc., o fluxo de pessoas e materiais ocorre em torno do 
produto e o posicionamento de equipamentos é provisório até a finalização da 
produção. No esquema de produção em massa, como na produção de alguns 
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automóveis (Figura 1-2), como o Ford T em 1908, fábricas de cerveja, fabricação de 
alguns eletrodomésticos, alguns restaurantes fast-food, tem-se a linha de montagem, 
proposta por Ford. Nesta, montadores são colocados em postos de trabalho e seguem 
um procedimento padrão de trabalho que garante o ritmo de produção e de consumo 
de matéria-prima. As linhas são dedicadas a um tipo de produto. Estoques são 
posicionados ao lado de cada posto de trabalho. Em sistemas de produção por 
tarefas, como no caso de empresas de usinagem (Figura 1-2) ou gráficas, pedidos 
ocorrem sob encomenda e não há uma visão clara da demanda, assim, é comum 
organizar equipamentos e materiais por departamentos. Os estoques não são 
posicionados ao lado dos equipamentos visto que não têm seu ritmo de consumo 
programado. Em sistemas de produção em lotes, como na produção de roupas (Figura 
1-2), calçados, móveis, etc., têm-se as células de manufatura em formato de “U” ou 
“L”, que viabilizam a interação entre funcionários, a flexibilidade na capacidade de 
produção e o aumento da qualidade resultante da inspeção de equipes 
multifuncionais. Os estoques são dimensionados em pequenas quantidades e 
posicionados em pequenas gôndolas, próximo aos postos das células. 
 
Figura 1-2: Exemplos de produtos de produção unitária, em massa, por tarefas e em lotes. 
1.4.4 Balanceamento do trabalho 
O balanceamento do trabalho consiste em determinar o Tempo de Ciclo (TC) de cada 
posto de trabalho 𝑖 em função do Tempo Disponível (TD) para operação e da Demanda 
(D), como apresentado na equação (1). 
𝑇𝐶𝑖 = 𝑇𝐷/𝐷 (1) 
Na linha de montagem, o TC determina a quantidade de trabalho do Procedimento 
Operacional Padrão (POP) de cada posto de trabalho, assim, 𝑃𝑂𝑃 ≤ 𝑇𝐶 e ao final de 
cada TC, um produto é finalizado em cada posto (1). Por apresentarem TC curtos, as 
atividades dos postos de trabalho das linhas de montagem são limitadas e repetitivas. 
Apesar das mudanças de paradigmas de sistemas de produção e layout, apresentados 
na seção 1.4.3, a matemática de Ford, visto na equação (1), para organizar os ritmos e 
distribuir as atividades da operação pelo POP, continua válida. Por exemplo, se temos 
uma demanda de 100 unidades por dia de um produto em um centro de trabalho que 
dispõe de 480 minutos por dia para trabalhar, o tempo de ciclo de cada posto de 
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trabalho nesse centro não poderá passar de 4,8 minutos por unidade (480/100), caso 
contrário, não será possível atender a demanda (1). 
1.5 Objetivos da produção 
O processo de transformação, representado por operações de entrada-transformação-
saída, tem por objetivo a geração de resultados, como produtos e serviços, aos 
processos subsequentes. As operações internas a uma organização possuem 
fornecedores internos e clientes internos, com no esquema apresentado na Figura1-3. O 
papel dos fornecedores internos é o mesmo dos fornecedores externos. Consiste 
basicamente em fornecer insumos, pessoas e informações de qualidade ao processo 
subsequente. Este último é representando pelo cliente interno, que atua da mesma 
forma que o cliente externo, avaliando produtos e serviços segundo seus parâmetros 
de qualidade, rapidez, confiabilidade,flexibilidade e custo (5). 
 
Figura1-3: Em uma visão de processos em cadeia, toda operação é fornecedora e cliente. 
Administrar a produção consiste em gerenciar a relação de fornecedor-cliente entre as 
operações e atuar no projeto, planejamento e controle dos processos transformando 
insumos em serviço e produtos tanto para clientes internos quanto para os externos 
(4). 
Considere o exemplo de uma indústria siderúrgica integrada que processa desde o 
minério até unidades do produto acabado em aço. O alto-forno deve fornecer o ferro 
líquido à aciaria na quantidade, temperatura e momento certos. A aciaria, por sua vez, 
fornece o aço líquido ao processo de lingotamento, que o processa e o transforma em 
lingotes. Os lingotes são enviados ao processo de laminação e transformados em 
bobinas, chapas ou placas. O processo é ilustrado na Figura 1-4. 
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Figura 1-4: Modelo entrada-transformação-saída de operações da siderurgia integrada. Fonte: 
pexels.com 
Em uma relação direta de causa e efeito, os parâmetros avaliados pelos clientes, 
internos ou externos, são os objetivos de desempenho da produção: qualidade, 
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Satisfazer estes objetivos em suas 
medidas através da boa gestão de operações é estratégico e consiste em uma 
importante arma competitiva para as organizações. O objetivo "qualidade" consiste 
em fazer produtos ou serviços certos ao cliente, livre de erros, capazes de atenderem 
ao que se propõem. O objetivo "rapidez" consiste em minimizar o tempo entre o 
momento do pedido feito pelo cliente e o momento da entrega. O objetivo 
"confiabilidade" está relacionado com cumprir o que foi prometido. Dominando as 
operações, as empresas são capazes de planejar, prometer e atender o plano de 
produção ou serviços sem muitas variações. A "flexibilidade" ocorre quando a 
operação é capaz de mudar o tipo, o mix, o volume ou a entrega de produtos e serviço 
ao cliente. Finalmente, o objetivo "custo" consiste em gastar o mínimo com 
funcionários, instalações, tecnologia, equipamentos e materiais para entregar os 
produtos e serviços solicitados pelo cliente (5). Naturalmente, cada objetivo da função 
produção é afetado pelos objetivos complementares. É o que chamamos de trade-off. 
Este balanceamento das necessidades é realizado pela estratégia de negócios, daí a 
importância do alinhamento da operação com a estratégia da organização. 
A função produção só pode ser bem-sucedida se os seus objetivos de desempenho 
estão explicitados. Estes objetivos devem atender aos objetivos estratégicos mais 
amplos dos grupos que têm interesse na produção, como os clientes, o proprietário, 
acionistas, funcionários, fornecedores e a sociedade. Os clientes, como já descrito, 
querem produtos e serviços com qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e 
baixo custo. Já o proprietário, ou acionistas, esperam um retorno financeiro sobre o 
investimento realizado; funcionários têm interesse na manutenção do emprego e 
desenvolvimento profissional, proporcionado pela produção; fornecedores têm 
interesse na continuidade do negócio e no fornecimento de informações de qualidade, 
enquanto que a sociedade espera da produção a geração de empregos, o bem-estar 
social, a garantia de produtos sustentáveis e a manutenção do meio ambiente limpo 
(5). Embora as operações assemelhem no quesito de transformar entradas de recursos 
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em saídas de produto e serviço, as operações precisam ser projetadas ou 
dimensionadas para atender estes objetivos mais amplos. 
1.6 Gerenciamento de restrições 
Imagine-se como o engenheiro responsável por um processo produtivo. Você conduziu 
as análises no processo de transformação e ajudou a reprojetá-lo, mas, ainda assim, os 
resultados continuam insatisfatórios e os custos permanecem altos. O problema pode 
estar relacionado às restrições, que podem estar em outro processo produtivo ou até 
mesmo em outro processo da empresa. Uma restrição é qualquer fator que limite o 
desempenho de um sistema e restrinja seu resultado (4). As restrições podem ocorrer 
no início, no meio ou no fim de um processo produtivo, ou mesmo fora dele, em toda 
cadeia de suprimentos. Uma forma de administrar as restrições é pelo método da 
Teoria das Restrições. 
A Teoria das Restrições, desenvolvida por Eli Goldratt, é uma abordagem sistemática 
que foca no gerenciamento de gargalos, ou recursos restritivos de capacidade, que 
impedem o avanço da empresa em direção a sua meta, que é ter lucro (6). A Teoria 
relaciona as medidas operacionais da empresa, como inventário, ganho, despesa 
operacional e utilização, com medidas financeiras e possui sete princípios: 1 – o foco 
deve ser no balanceamento do fluxo de produção em vez do balanceamento da 
capacidade, 2 – maximizar os resultados de cada recurso não irá maximizar o ganho 
global do sistema, 3 – perder uma hora em um recurso gargalo é perder uma hora em 
todo sistema, 4 – o estoque é necessário apenas antes do gargalo, para não deixa-lo 
inativo, 5 – o fluxo do gargalo deve ser igual à demanda do mercado, 6 – ativar 
recursos não gargalos não melhoram indicadores operacionais ou financeiros e 7 – 
investimento de capital deve avaliar o impacto total sobre o ganho, o inventário e as 
despesas operacionais. De forma resumida, sua implementação consiste em seguir os 
seguintes passos: identificar o gargalo do sistema, explorar o gargalo, subordinar todas 
as operações ao gargalo, elevar o gargalo e repetir o processo a fim de administrar um 
novo conjunto de restrições (4). 
1.7 Planejamento e programação da produção 
Toda programação da produção começa com a demanda. Para cada tipo de demanda 
tem-se uma estratégia competitiva mais adequada. Para demandas em grandes 
volumes e baixa variedade, adota-se um sistema de produção em massa, para 
demandas em médios volumes e média variedade, adota-se um sistema de produção 
em lotes e para demandas em pequenos volumes e grande variedade, adota-se o 
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sistema de produção sob encomenda. Em demandas de médios volumes e média 
variedade, o sistema de manufatura enxuta têm se mostrado eficaz no atendimento 
das necessidades do cliente final com base em pedidos confirmados (1). Antes de 
programar a produção, no entanto, é preciso estimar a demanda. Por definição, toda 
previsão é incorreta, pois existem variações aleatórias propagadas do histórico de 
previsão, consideradas normais, e variações irregulares, que são imprevisíveis por 
natureza. A melhor previsão é aquela que consegue minimizar estas variações. 
A previsão de demanda deve ser realizada para longo, médio e curto prazo. No longo 
prazo as previsões são baseadas em técnicas qualitativas. Ela é alinhada ao 
planejamento estratégico e define a capacidade da instalação, número de 
equipamentos, funcionários e fornecedores. No médio prazo a previsão de demanda 
define o plano mestre de produção, onde são realizados cálculos agregados de 
utilização de capacidade. Finalmente, no curto prazo, a previsão de demanda é 
convertida em um plano de demanda, com informação detalhada ao nível de produto. 
Nessa etapa o período de planejamento é congelado para a realização da programação 
da produção. 
No longo prazo o nível de detalhe da previsão de demanda é baixo, portanto, as 
previsões são feitas de forma agregada, para famílias de produtos em vez de tipos de 
produtos. Assim, os erros de previsão de demanda de um produto a mais são 
compensados com erros de previsão de outro produto a menos. No médio prazo o 
nível de detalhe aumenta, porém não ao nível de produtos individuais. Uma boa 
prática nessa etapa é fazer o planejamento e até mesmo o pedido de componentes 
comuns aos produtos, por exemplo, na indústria têxtil, faz-se o pedido de tecidos 
brancos, pretos e cinza, que serão usados na confecção final de produtos diversos. Tal 
estratégia reduz as possibilidades de erros de previsão dessesitens. As ferramentas de 
cálculo para planejamento da produção de longo e médio prazo (anos ou meses) são o 
Planejamento Mestre da Produção (PMP) ou modelos de programação matemática de 
planejamento agregado. O objetivo principal nessa etapa é o planejamento do uso 
eficiente das capacidades instaladas. No curto prazo (meses ou semanas) são usados o 
Planejamento das Necessidades de Materiais, ou Material Requirement Planning 
(MRP) ou modelos de programação matemática de dimensionamento de lotes. O 
objetivo principal nessa etapa é o planejamento para atender os prazos de entrega. No 
curtíssimo prazo (dias ou horas) a ligação do planejamento ao chão de fábrica é 
realizada por sistemas de manufatura, ou Manufacturing Execution Systems (MES), 
para determinar o sequenciamento da produção por modelos de programação 
matemática ou heurísticas, ou sistemas kanban no caso de empresas que adotam a 
estratégia de manufatura enxuta. 
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As organizações podem adotar estratégias mistas de planejamento da produção desde 
que alinhadas à estratégia de produção. O princípio de Pareto é frequentemente 
observado em demandas (1), ou seja, poucos itens vitais representam grande parte da 
demanda, enquanto muitos itens complementares representam uma pequena parte 
em volume de demanda. Empresas podem adotar gráficos de classificação ABC e 
determinar as estratégias de produção para cada classe de produtos. A Figura 1-5 
apresenta um exemplo. Nesta, os itens A, D e F representam quase 60% da demanda 
do período, (mês, por exemplo) classificados como itens Classe-A, por outro lado, os 
itens C, O, K, L, M, P e N representam apenas 10% da demanda mensal, classificados 
como itens Classe-C. Entre os extremos temos uma faixa intermediária com os itens E, 
B, J, G, H e I com aproximadamente 20% da demanda mensal, classificados como itens 
Classe-B. Produzir todos os produtos seguindo a mesma estratégia de produção pode 
ser custoso e consumir muito tempo de setup inviabilizando a entrega de todos os 
produtos por falta de tempo disponível para produção no período. Uma estratégia de 
produção seria adotar o esquema de produção em massa para os itens Classe-A, com 
pouquíssimo setup; adotar o sistema de produção em lotes com poucos setups para 
itens Classe-B e uma produção sob encomenda com lotes pequenos e muitos setups 
para a grande variedade de produtos Classe-C. Para evitar a formação de estoques de 
itens Classe-A, a produção desses itens pode ocorrer no início de cada dia, visto que 
serão poucos setups. Por outro lado, itens Classe-C poderão ser produzidos em lotes 
maiores, justamente para evitar setups e cumprir com os planos de demanda de baixo 
volume de cada item. Para itens Classe-A, adota-se a programação puxada, com um 
sistema kanban, da manufatura enxuta. Para itens Classe-C, adota-se a programação 
da produção com apoio computacional, já que são muitos itens e demandam um bom 
sequenciamento da produção. Em itens intermediários, Classe-B, pode se adotar uma 
programação puxada, manual ou a programação de lotes econômicos (1). 
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Figura 1-5: Estratégias de produção para cada classe de itens. 
 
1.7.1 Produção puxada versus produção empurrada 
Sistemas de produção podem ser classificados de acordo com seu método de fluxo de 
trabalho. Considere uma cantina universitária, como apresentado na Figura 1-5. No 
horário de aula há poucos clientes, enquanto que no horário do almoço ou da janta 
filas se formam com alunos de diversas faculdades e departamentos. A cantina oferece 
diversas opções de carne, salada, legumes e guarnições ao longo da semana. É preciso 
manter uma coordenação eficiente entre a cozinha da cantina, chamada de back-
office, onde a comida é preparada e o front-office, local onde os funcionários da 
cantina interagem com os alunos. A cantina adota o método de produção empurrada. 
A preparação dos alimentos requer um tempo considerável até o momento de seu 
consumo. É preciso planejar a compra dos itens em quantidades e antecedência 
planejados. Os alimentos são preparados e “estocados” antes dos alunos fazerem os 
pedidos. A falta de refeições no horário de almoço ou janta poderia gerar tumultos, 
enquanto que a preparação excessiva de comida iria gerar desperdício. Por isso, a 
previsão de demanda da cantina deve ser robusta. 
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Figura 1-5 A cantina universitária adota o método de produção empurrada. Fonte: pexels.com 
Considere, agora, o restaurante da Figura1-6. Neste restaurante, o cliente recebe uma 
carta de vinhos e um cardápio com diversas opções de pratos, saladas, sopas e 
sobremesas. Os pratos e saladas são preparados no momento do seu pedido. A 
produção é iniciada mediante a ativação do cliente. O restaurante adota o método de 
produção puxada. É preciso ter um estoque mínimo de todos os itens para que o 
restaurante possa fazer o atendimento no menor tempo possível após o pedido. O 
nível de atendimento do restaurante não é dependente da previsão de demanda. Não 
se formam estoques excessivos. O sistema é reativo ao pedido do cliente e rápido na 
execução. 
 
Figura1-6 O restaurante adota o método de produção puxada. Fonte: pexels.com 
A escolha do método é dependente do tipo de produção. Empresas com demanda 
relativamente estável e fluxos de trabalho bem definidos tendem a usar o método de 
produção puxada minimizando a necessidade de estoques além da demanda. Por 
outro lado, empresas com demandas altamente instáveis e longos fluxos de trabalho 
adotam o método de produção empurrada. Elas precisam produzir com antecedência 
baseando-se na previsão de demanda. Este tipo de estratégia de produção tende a 
gerar mais estoques ao longo da cadeia se comparado ao método de produção 
puxada. Há também a possibilidade de fazer uma estratégia mista, em que se adota a 
produção sob encomenda. Nesse caso, a fabricação de componentes pode ser feita 
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pelo método empurrado, enquanto que o atendimento aos pedidos pode realizado 
pelo método puxado (4). 
Em sistemas com produção empurrada, há uma maior presença de sistemas 
computacionais responsáveis pelo cálculo de necessidades de materiais, como o 
Material Requirement Planning - MRP e o MRPII, enquanto de em sistemas de 
produção puxada, como nos sistemas Just In Time - JIT, o fluxo de materiais é feito por 
cartões (kanban) e gerenciado por funcionários do nível operacional. O sistema JIT do 
modelo japonês será detalhado no capítulo 6. É importante ressaltar que ambos os 
sistemas de planejamento de controle da produção visam à redução de estoques. 
1.7.2 A função dos estoques 
Estoques são acumulações de matéria-prima, componentes, materiais em processo ou 
produto acabado que surgem em diversos pontos da cadeia de suprimentos (7). 
Estoques existem pelo descompasso entre a oferta e a demanda (8). Seu uso deve ser 
planejado. O gerente de produção deve avaliar seu uso de forma estratégica. Como 
exemplo, citamos alguns pontos a favor e contra a manutenção de estoques. 
Por um lado, estoques de produtos acabados favorecem o consumidor. A alta 
disponibilidade de produtos pode levar ao aumento do nível de serviço, ou seja, o 
aumento do atendimento dos pedidos, o que leva ao aumento de vendas. Em tempos 
de demanda muito variada, a produção para estoques proporciona uma produção 
equilibrada. Quando há inconstâncias nos prazos de entrega de matérias-primas, pelo 
fornecedor, ou de produtos acabados, pela empresa, a manutenção de estoques pode 
facilitar operações de produção e logística. Ainda no caso de compras de matérias-
primas ou entregas de produtos acabados, há possibilidade de se obter economias de 
escala em compras e no transporte. Em operações, a manutenção de estoques pode 
ser interessante quando o custo da atividade em funcionamento for menor que o 
custo de parada. Finalmente, a manutenção de estoque previne interrupções 
inesperadas de entregas de produtos aos clientes,no caso de greves, acidentes na 
produção, ou atrasos de produção por faltas. 
Por outro lado, um nível muito alto de estoques são custos de oportunidade não vistos 
em relatórios de contabilidade. Estoques podem ser uma justificativa para má 
administração de operações, reduzindo a interdependência entre as mesmas. Estoques 
são desperdícios, como visto no sistema JIT. Estoques ocultam problemas operacionais 
e de qualidade. Finalmente, estoques isolam operações da cadeia, prejudicando 
atividades de integração e coordenação. 
No intuito de balancear os níveis de estoque, o engenheiro de produção Harris F. W. 
estabeleceu em 1913 o lote econômico, que é uma importante relação econômica que 
determina o tamanho do pedido que minimiza os custos globais de estoque, formados 
15 
 
pelos custos de pedido, custos de materiais e custos de manutenção de estoques por 
um período específico (9). O modelo é uma simplificação da realidade e adota algumas 
premissas, tais como: o cálculo é para um tipo de produto, para um período de 
planejamento; a demanda é constante, conhecida e contínua; a reposição de estoques 
é imediata; a política de revisão de estoques é contínua, no horizonte infinito, para 
recursos com capacidade ilimitada. Algumas notações são definidas: 
D ≡ Demanda média (unid./período) 
c ≡ Custo variável de compra ($/unid.) 
c𝑡 ≡ Custo fixo do pedido ($/pedido) 
h ≡ Taxa de armazenamento ($/período) 
𝑐𝑒 = ch ≡ Custo de armazenamento ($/unid./período) 
Q ≡ Quantidade do pedido de reposição (unid./pedido) 
T ≡ Ciclo do pedido (período/pedido) 
N =
1
T
≡ Pedidos por período (pedidos/período) 
TC(Q) ≡ CustoTotal ($/período) 
TRC(Q) ≡ CustoTotal Relevante ($/período) 
 
Assim, definimos na equação (2) o custo total como sendo o custo com a compra dos 
itens, mais o custo com a realização de pedidos, o custo de armazenamento: 
TC(Q) = 𝑐𝐷 + c𝑡 (
𝐷
𝑄
) + c𝑒 (
𝑄
2
) (2) 
No entanto, para a definição do lote econômico Q∗, a informação do custo de compra 
não é dependente da quantidade do pedido de reposição e pode ser excluído para 
análise do custo total relevante, apresentado na equação (3), 
TRC(Q) = c𝑡 (
𝐷
𝑄
) + c𝑒 (
𝑄
2
) (3) 
Derivando a equação (3) em relação a Q obtém-se o valor que minimiza o custo global: 
Q∗ = √
2c𝑡𝐷
c𝑒
 
Para entender seu funcionamento, vamos considerar o seguinte exemplo: uma fábrica 
produz tijolos refratários e seu processo de produção possui uma demanda anual de 
2.000 sacos de argila. Para fazer cada pedido, a fábrica mobiliza sua mão de obra 
indireta para fazer cotações, contabilidade e a preparação de máquinas, o que lhe 
custa $500. Cada saco de argila custa $50. O custo de armazenamento anual é 
16 
 
estimado de 25% do custo de cada unidade. Qual o lote econômico que minimiza os 
custos totais de pedido da fábrica? Teríamos, 
Q∗ = √
2∗500∗2.000
0,25∗50
= √
2.000.000
12,5
= √160.000 = 400 unidades 
Dessa forma, a fábrica deve fazer pedidos de 400 unidades. A fábrica possui uma 
demanda de 2.000 unidades por ano, assim, ela fará 5 pedidos (2.000/400) por ano, ou 
um pedido a cada 2,4 meses (12/5). O Custo Total da estratégia será de 
TC(Q) = 𝑐𝐷 + c𝑡 (
𝐷
𝑄
) + c𝑒 (
𝑄
2
) = 50 ∗ 2.000 + 500 ∗ (
2.000
400
) + 12,5 ∗ (
400
2
) =
100.000 + 2.500 + 2.500 = $105.000 
Enquanto que o Custo Total Relevante será de: 
TRC(Q) = TC(Q) − 𝑐𝐷 = 105.000 − 100.000 = $5.000 
1.8 Papel estratégico 
A função produção tem o papel fundamental na organização de implementar, apoiar e 
impulsionar a estratégia empresarial. De nada adianta ter uma estratégia brilhante 
sem que alguém o faça. A produção é a operação da estratégia, seja no departamento 
de produção, de marketing ou em recursos humanos. Além do mais, a função 
produção tem de apoiar a estratégia e dar condições para que ela seja implantada. 
Quanto mais a produção segue os objetivos estratégicos, melhor para a organização. 
Impulsionar a estratégia empresarial significa desenvolver a capacidade de atingir os 
objetivos estratégicos no curto e longo prazo, impulsionando a empresa a superar seus 
concorrentes (5). Por isso é importante definir suas limitações e responsabilidades. 
Obter alinhamento da produção à estratégia da organização é saber se a produção 
fornece o maior valor a seus clientes internos e externos. Tal alinhamento é obtido por 
uma abordagem sistemática de análise de processo, e consiste em identificar 
oportunidades de melhoria da operação, definir o escopo da análise, documentar o 
processo, avaliar o desempenho por meio dos indicadores alinhados aos objetivos da 
produção, redesenhar o processo e programar as mudanças (4). A atividade se inicia 
com a documentação, evolui com o uso de ferramentas de análise de dados e 
simulações de novos cenários e finaliza com o redesenho do processo. A 
documentação envolve a elaboração de fluxogramas, diagramas de processo e coleta 
de dados. A análise de dados é auxiliada por modelos de pesquisa operacional e 
ferramentas da qualidade enquanto que no redesenho recorre-se às pessoas 
diretamente envolvidas do processo. O gerente deve promover a geração de ideias e 
sugestões de melhorias e compará-las aos processos de produção de empresas-líderes 
(4). 
17 
 
1.8.1 Planejamento de vendas e operações 
A operacionalização da estratégia na função produção se dá pelo método de 
Planejamento de Vendas e Operação (PVO). O PVO é um processo de planejamento 
interfuncional que considera o plano agregado de produção integrado ao plano de 
desenvolvimento de produtos, ao plano agregado de vendas e ao plano financeiro da 
empresa (10). O método é implementado por meio de reuniões periódicas mensais e 
tem o objetivo de garantir a elaboração de planos integrados realísticos, capazes de 
permitir mudanças na produção e logística de forma eficaz, garantindo um bom nível 
de serviço aos clientes. 
Nas reuniões de PVO, o diretor executivo e os diretores das principais funções alinham 
o objetivo estratégico da organização. Em seguida, realizam o planejamento para 
famílias de produtos por um horizonte de planejamento de médio prazo, como um 
ano, por exemplo. O passo seguinte é fixar o plano para os períodos de curto prazo, 
como um ou dois meses, e realizar atualizações periodicamente nos períodos 
subsequentes. Cada área envolvida é responsável por atualizar seu sistema de 
informação. 
Os resultados do PVO, ao término de cada ciclo de planejamento, são metas mensais 
de faturamento, projeção de estoques, projeção de fluxo de caixa, projeção das 
quantidades mensais de produção e orçamentos de compras. O processo é 
aprimorado continuamente por meio de uma revisão crítica dos participantes. A 
ferramenta de planejamento não precisa ser sofisticada. Planilhas eletrônicas atendem 
a necessidade de elaboração de planos factíveis. Por outro lado, modelos sofisticados 
de pesquisa operacional (11) podem gerar planos mais lucrativos, contribuindo para o 
objetivo geral da organização. 
1.9 Responsabilidades do gerente de produção 
O profissional responsável pela gestão da produção deve desenvolver habilidades de 
elaboração de modelos de forma a simplificar e abstrair a complexidade da realidade 
para auxiliar as atividades de projeto, planejamento e melhoria das operações. A 
primeira responsabilidade da função produção é entender os objetivos estratégicos da 
produção e as medidas de desempenho a serem atingidas. A produção deve se 
encarregar de implantar a operação alinhada à estratégia determinada pela empresa, 
que faz o balanceamento das necessidades e determina os níveis de cada indicador de 
desempenho. Além disso, a função produção deve participar e se envolver nas 
atividades de projeto de operações, de produtos e serviços, do planejamento e 
controle da produção e da melhoria de desempenho das atividades. Estas são as 
principais atribuições dos gerentesde produção, no entanto, suas responsabilidades 
18 
 
não se restringem às operações internas da organização, elas são mais amplas e 
envolvem o desenvolvimento de operações no padrão global, o domínio de 
tecnologias de produção, a gestão do conhecimento adquirido pela experiência e 
conhecimento científico de sua equipe, e o atendimento das necessidades de proteção 
ambiental e responsabilidade social (5). 
Gerentes de operações estão envolvidos em decisões estratégicas, táticas e 
operacionais e devem recorrer a ferramentas analíticas que o ajudam a reconhecer o 
problema, defini-lo e escolher a melhor decisão (4). Decisões de projeto de operações 
são de nível estratégico, como a localização de facilidades (12), o dimensionamento da 
capacidade de operações, o projeto do produto, projeto do serviço e o projeto do 
layout. Atividades de planejamento da produção (13) envolvem decisões de nível 
tático, enquanto que o controle está relacionado ao nível operacional. Exemplos de 
decisões de nível tático englobam a estratégia de manufatura puxada ou empurrada, o 
planejamento tático da cadeia de suprimentos (11) e o planejamento da produção (14), 
via dimensionamento de lotes ou pelos cálculos de necessidades de materiais. No nível 
operacional tem-se o sequenciamento de pedidos (15), o dimensionamento de filas, o 
controle da produção, a programação da manutenção, assim como atividades de 
melhoria de desempenho das operações, via o controle estatístico de processo entre 
outros. 
1.10 Resumo 
A função produção é responsável pela produção e entrega de produtos e serviços aos 
consumidores. Além disso, vimos que: 
• Ela é uma função central, assim como o desenvolvimento de produtos e o 
marketing. Finanças e recursos humanos são funções de apoio. 
• O modelo da função produção é representado pelos recursos de entrada, como 
materiais, informações e consumidores; o processamento ou transformação e 
as saídas do processo, que são produtos e serviços. 
• As operações se diferem nas dimensões: volume, variedade, variação de 
demanda e visibilidade. 
• Os objetivos de desempenho da produção são: qualidade, rapidez, 
confiabilidade, flexibilidade e custo. 
• A função produção pode adotar estratégias de proteção física e de proteção 
organizacional. 
• Sistemas de produção podem ser de produção em massa, em lotes ou sob 
encomenda. Cada sistema deve ter um layout que viabilize sua estratégia de 
produção e facilite os fluxos de materiais, equipamentos e pessoas. 
19 
 
• O balanceamento do trabalho consiste em projetar os tempos das atividades 
dos postos de trabalho alinhado ao tempo de ciclo. 
• A previsão de demanda envolve o longo e médio prazo. No curto prazo tem-se 
o planejamento de demanda. 
• O planejamento da produção envolve o longo e médio prazo. No curto prazo 
tem-se a programação da produção. 
• A produção empurrada é baseada no planejamento da demanda enquanto que 
a produção puxada é usada para atender pedidos em carteira. 
• O gerente de produção tem as responsabilidades de entender os objetivos 
estratégicos da produção, as medidas de desempenho, se envolver nas 
atividades de projeto, planejamento e controle e da melhoria das atividades, 
além de dominar tecnologias de produção, a gestão do conhecimento, proteger 
o meio ambiente e ser responsável socialmente. 
1.11 Referências 
1. TUBINO, D. F. Manufatura Enxuta Como Estratégia de Produção - A Chave Para A 
Produtividade Industrial. s.l. : Atlas, 2015. 
2. WOMACK, James P., JONES, Daniel T. e ROOS, Daniel. Machine that changed the 
world. s.l. : Simon and Schuster, 1990. 
3. BATALHA, M. O. et al. Introdução à engenharia de produção. s.l. : Elsevier, 2008. 
4. KRAJEWSKI, Lee J., RITZMAN, Larry P. e MALHOTRA, Manoj K. Administração de 
produção e operações. s.l. : Prentice-Hall, 2009. 
5. CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert e SLACK, Nigel. Administração da produção. 
São Paulo : Atlas, 2002. 
6. GOLDRATT, Eliyahu M. e COX, Jeff. The goal: excellence in manufacturing. s.l. : 
North River Press, 1984. 
7. BALLOU, Ronald. Logística empresarial: gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
s.l. : Bookman, 2006. 
8. CHOPRA, Sunil e MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: 
Estratégia, Planejamento, e Operação. s.l. : Pearson Prentice Hall, 2003. 
9. Harris, F. W. How many parts to make at once. Factory, the magazine of 
management. 2, 1913, Vol. 10. 
10. Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N. e Caon, M. Planejamento, Programação e Controle 
da Produção. s.l. : Atlas, 2001. 
20 
 
11. ALMEIDA, J. F. F. Otimização do planejamento tático da cadeia de suprimentos: 
formulações e métodos. DEP, UFMG. Belo Horizonte : Tese de doutorado, UFMG, 2015. 
12. PINTO, L.R, et al. Projeto de Desenvolvimento de Metodologias, Instrumentos e 
Análises para a Gestão Estadual do SUS-MG. Belo Horizonte : Relatório Técnico, 2016. 
13. ALMEIDA, J.F.F., et al. A arte e ciência da prática: otimização do PCP em uma 
empresa de móveis de pequeno porte. SBPO. XLVI, 2014. 
14. VOLLMANN, THOMAS E.., BERRY, WILLIAM L.. e WHYBARK, D. Clay. 
Manufacturing planning and control systems. s.l. : Irwin/McGraw-Hill, 1997. 
15. ARENALES, M. et al. Pesquisa operacional: para cursos de engenharia. s.l. : Elsevier 
Brasil, 2017. 
16. GUPTA, Mahesh C. e BOYD, Lynn H. Theory of constraints: a theory for operations 
management. International Journal of Operations & Production Management. 2008, 
Vol. 28, 10. 
17. WALTER, O. M. F. C. e TUBINO, Dalvio Ferrari. Métodos de avaliação da 
implantação da manufatura enxuta: uma revisão da literatura e classificação. Gestão & 
Produção. 1, 2013, Vol. 20. 
 
 
1.12 Para debater 
I. Liste dez atribuições da função produção relacionando as semelhanças e 
diferenças em dois tipos de organização: uma grande siderúrgica e uma 
pequena fábrica de móveis. 
II. Elabore uma tabela para representar as operações de empresas como: 
mineradora, usinagem, petroquímica, farmácia, posto de combustível, por 
meio do modelo: Recursos de entrada, Processo de transformação e Saídas. 
III. Classifique os produtos e serviços de uma empresa de fundição de ferro e de 
uma empresa de consultoria gerencial quanto a tangibilidade, estocabilidade, 
transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor e qualidade. 
IV. Explique como os cinco objetivos da produção estão relacionados. Apresente 
três exemplos de trade-off entre estes indicadores de desempenho e elabore 
um gráfico de estrela para determinar a estratégia da produção de uma 
indústria de móveis. 
V. Apresente formas de proteção física e organizacional da produção de uma 
cervejaria. Quais os benefícios e riscos envolvidos nessa atitude para a 
organização? 
21 
 
VI. Qual a diferença entre previsão e planejamento de demanda? 
VII. Qual a diferença entre planejamento e programação da produção? 
VIII. Quais são as responsabilidades de um gerente da produção? 
IX. Descreva os benefícios internos e externos à empresa quando as atividades de 
produção são bem desempenhadas. 
X. Uma fábrica produz engrenagens e o processo de usinagem consome 4.000 
peças de metal mensalmente. Para cada produção das engrenagens na fábrica 
há um custo de setup, ou preparação de máquinas, o que custa $200 à 
empresa. Cada peça custa $50. O custo de armazenamento anual é estimado 
de 25% do custo de cada unidade. Qual o lote econômico que minimiza os 
custos totais de pedido da fábrica?