Gestão da Produção - Função produção

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GESTÃO	DA	PRODUÇÃO
UNIDADE 2 - A FUNÇA�O PRODUÇA�O
Marcelo Telles de Menezes
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Introdução
A evolução dos sistemas produtivos acompanham a necessidade humana de produção de bens e serviços
para o nosso dia a dia: alimentos, vestuários, carros, utensı́lios e produtos em geral. Como você já deve
saber, ao longo da história tivemos diferentes sistemas de produção que se destacaram, mas talvez você
ainda se pergunte: Qual é, a�inal, o papel da produção?
Uma quantidade enorme de organizações são responsáveis por atender as necessidades humanas e
sociais de produtos e serviços, e isso é feito através da função produção, que é, portanto, a função central
das organizações.
Produzir algo evolve um processo complexo de criação e entrega de valor, o que pode ser feito das formas
mais diversas possıv́eis. Você conhece quais são os diferentes tipos de operações de produção?
Não basta apenas produzir, o ambiente competitivo exige cada vez mais das organizações. Os clientes, com
cada vez mais acesso à informação sobre os produtos e serviços na palma das mãos, se tornam cada vez
mais exigentes. A�inal, nós, como consumidores, não �icamos mais satisfeitos com produtos de qualidade
ruim, com atrasos nas entregas, preços elevados ou atendimento ruim. Dada à facilidade de informação e a
ampla gama de ofertas, buscamos rapidamente as melhores alternativas, não é mesmo?
Nesse cenário, o objetivo da produção é justamente atender a todas essas exigências. E quais são as
estratégias da produção para alcançar tais objetivos?
Nesta unidade, vamos examinar os detalhes da função produção, buscando responder a todas essas
questões.
2.1 O papel da produção
Uma organização é um tipo de entidade social, composta por um grupo de pessoas atuando em conjunto
para transformar recursos e entregar resultados de acordo com as suas competências (CHIAVENATO,
2014). As nossas necessidades de produtos e serviços são atendidas pelas organizações, que são criadas
para atender objetivos determinados na produção de alguma coisa. A produção, portanto, é função
primária de qualquer organização.
2.1.1 A produção na organização
As empresas são um tipo de organização, que podem ser de�inidas como “organizações sociais que
exploram um determinado negócio, visando alcançar um objetivo determinado e especı́�ico”.
(CHIAVENATO, 2014, p. 6). Tal objetivo pode ser obter lucro ou apenas atender algum tipo de demanda ou
necessidade da sociedade, podendo ou não ter o lucro como preocupação principal.
Toda organização possui uma função produção, pois sem ela a empresa não seria bem sucedida. Não
adianta ter o melhor marketing ou a melhor gestão �inanceira, se a função produção da empresa não for
capaz de entregar o produto ou serviço, que é o objetivo da sua existência. Sem isso, ela está fadada ao
fracasso.
Isso não signi�ica que as demais funções da empresa não são importantes, pelo contrário, todas devem
executar bem o seu papel e estar alinhadas com a função produção, por objetivos organizacionais comuns.
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O alinhamento da função produção com outras funções da empresa é importante pois, não adiantaria, por
exemplo, vender mais do que se é capaz de produzir; prometer um prazo de entrega que a produção não
pode atender; e/ou vender por um preço abaixo do custo de produção.
Em geral, as funções das grandes empresas estão distribuı́das em departamentos ou gerências, conforme a
sua estrutura organizacional, sendo que os nomes atribuı́dos a cada função, suas responsabilidades e
limites, variam de acordo com a empresa. Por essa razão, nem sempre a estrutura responsável pela função
produção recebe o nome de produção, muitas vezes a função produção é executada por mais de uma área
na empresa e as fronteiras entre elas não são claras.
De forma geral, o importante é entender que cabe à função produção o processo de transformar insumos
em produtos e serviços.
2.1.2 O que é um processo?
A gestão da produção é responsável pelos processos que produzem os bens e serviços que utilizamos em
nosso dia a dia. Os processos são atividades fundamentais de qualquer organização para que ela consiga
cumprir sua função de produzir, alcançando seus objetivos.
“Um processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos,
transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos (ou serviços) para os clientes” (RITZMAN;
KRAJEWSKI, 2004, p. 3).
Em outras palavras, o processo transforma as entradas (inputs), utilizando os recursos ou insumos,
mudando o seu estado ou condição, que resultam em saı́das (outputs) 	na forma de bens e serviços,
conforme representado na �igura que segue.
VOCÊ O CONHECE?
O engenheiro Henry Fayol (1841-1925) é fundador da teoria clássica da administração.
Contemporâneo de Taylor, foi ele quem se preocupou com a estrutura da organização e
que classi�icou as seis funções básicas de uma empresa: técnicas, comerciais,
�inanceiras, de segurança, contábeis e administrativas (PARANHOS FILHO, 2012).
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O modelo de processo, ilustrado acima, pode ser utilizado para descrever qualquer processo. Nesse
modelo, as setas representam o �luxo e os cı́rculos representam as etapas que devem ser executadas no
processo, ou nos subprocessos, que compõe o processo maior.
Qualquer atividade dentro de uma organização pode ser representada utilizando esse modelo de entrada-
transformação-saı́da, principalmente as atividades de produção.
Na produção os clientes são também peças fundamentais, uma vez que toda organização possui clientes
para os quais os resultados serão entregues. Esses clientes podem ser externos, aqueles que compram os
produtos ou serviços da empresa, ou internos, como os empregados ou outros processos, que dependem
que processos anteriores disponibilizem as entradas para o processo que executam, nesse caso, a saı́da de
um processo pode ser a entrada do processo seguinte.
Figura 1 - Representação de um processo onde os insumos (entradas) são transformados nos bens e
serviços (saı́das).
Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 3.
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Entender bem o que é um processo e saber descrevê-lo é importante para uma boa gestão da produção.
Pode-se de�inir a gestão da produção como o gerenciamento e controle dos processos que fazem a
transformação dos insumos (entradas) em produtos ou serviços. Cabe à gestão da produção se adequar às
caracterı́sticas do produto/serviço e promover a melhoria contı́nua e a inovação.
CASO
E� possıv́el descrever qualquer processo utilizando o modelo de entrada-
transformação-saı́da, no grau de detalhe que for necessário. Na produção de um carro,
podemos listar as entradas como chapas de aço, pneus, motor, vidros, etc. Há a
transformação, através do processo de fabricação, e a saı́da �inal é o carro. E� possıv́el
também detalhar os subprocessos da fabricação do carro, nos quais a entrada são
chapas de aço, que passam pelo processo de corte; a saı́da são as chapas cortadas, que
são, por sua vez, a entrada do processo de estamparia; na sequência, o processo de
pintura e assim por diante. O nıv́el de detalhe na descrição dos processos e
subprocessos depende apenas do objetivo de uso desta representação.
Processos de serviços também são descritosda mesma forma. O processo de
pagamento de um boleto em um banco, por exemplo, pode ser representado com as
entradas do cliente, com o boleto e o dinheiro para o pagamento, e com a saı́da, do
cliente com o boleto pago e o troco recebido. Se for necessário, pode-se também
detalhar cada uma das etapas ou subprocessos.
2.2 Tipos de operações de produção
As empresas devem gerenciar bem a produção, conhecendo os diferentes tipos de operações de produção,
porque dependem da produção de produtos e serviços melhores que os de outras empresas para
permanecerem no mercado.
Cada produto e serviço possui suas caracterı́sticas próprias e, por isso, demandam abordagens diferentes
na gestão da produção, cabendo às empresas conhecerem bem as diferentes classi�icações que facilitam o
seu entendimento.
2.2.1 Produtos e serviços
O produto ou o serviço, ou ainda ambos, são as saı́das dos processos produtivos de uma empresa que, no
�inal das contas, são a razão de existir dessas empresas. Porém, muitas vezes há alguma di�iculdade em se
distinguir o que são produtos e o que são serviços.
Uma classi�icação mais comum descreve os produtos como bens ou mercadorias, que têm como principal
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caracterı́stica serem fı́sicos, visıv́eis e tangıv́eis, ou seja, podem ser tocados, vistos e ocupam espaços.
Os bens de consumo são subclassi�icados como aqueles destinados ao consumidor �inal, direta ou
indiretamente, ou bens de produção ou de capital, aqueles que são utilizados para a produção de outros
bens e serviços, como no caso de máquinas e equipamentos industriais. Segundo Chiavenato (2014), eles
podem ser classi�icados como:
VOCÊ SABIA?
Nem sempre é fácil fazer a distinção entre produtos e serviços, no entanto trata-se
de uma informação importante para uma empresa, pois isso pode in�luenciar seus
aspectos legais e tributários ou até mesmo o seu modelo de negócio. Por exemplo,
a taxa municipal de ISS (Imposto Sobre Serviço) é cobrada sobre serviços, já o IPI
(Imposto sobre Produtos Industriais) incide sobre produtos. O ICMS (Imposto
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) incide sobre ambos. Como você pode
perceber, saber fazer essa distinção pode conduzir melhor suas opções e
estratégias comerciais, além de, muitas vezes, evitar a má gestão de sua produção.
Aqueles que podem ser utilizados durante um longo perı́odo de tempo, sem que se altere suas
caracterı́sticas. Permanecem estocado por longo tempo sem alteração de suas caracterı́sticas.
Ex: carros.
Também chamado de não duráveis, sua utilização é restrita no tempo, pois se deterioram. Tem
um prazo de�inido de vida útil, não podendo �icar estocados por longo perı́odo. Ex: alimentos.
•
•
•
Bens	de	consumo	duráveis
Bens	de	consumo	perecíveis
Bens	de	consumo	semiduráveis
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Os serviços, por sua vez, são intangıv́eis, não podem ser estocados, geralmente precisam da presença do
cliente para serem produzidos e sua produção e consumo são simultâneos. São exemplos de serviços:
bancos, transporte, advocacia, medicina e televisão, entre outros.
Apesar dessas de�inições deixarem claras as diferenças entre produtos e serviços, na realidade as saı́das
de muitos processos produtivos são produtos que incluem serviços ou são serviços que incluem algum
produto. Um carro, um exemplo claro de um produto, é comprado junto com um garantia, que é um
serviço. A manutenção de um carro, que é um serviço, pode envolver a troca de uma peça, um produto.
Muitos negócios, como ilustra a Figura a seguir, possuem uma parte do valor entregue para o cliente na
forma de um produto agregado a um serviço, e vice versa.
Seu uso acarreta em desgaste do produto e por isto dever ser utilizados em um tempo menor
que os bens duráveis apesar de poderem ser estocados por longo perı́odo. Ex: roupas.
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Como muitas vezes não é claro se a saı́da do processo é 100% produto ou serviço, opta-se pela redação,
comum neste e-book, de produto/serviço. Para produzir os produtos/serviços é necessário estudar e
projetar o processo produtivo e, para isso, deve-se conhecer as alternativas existentes.
Figura 2 - Muitos produtos entregam parte do valor ao cliente com serviços agregados, assim com alguns
serviços oferecem produtos como parte de sua proposta de valor.
Fonte: CORRE�A; GIANESI, 2019, p. 26.
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2.2.2 As operações de produção
A evolução dos sistemas produtivos e a diversidade de produtos e serviços existentes, resultaram em
várias formas de processos produtivos.
Para a escolha do melhor tipo de processo para se produzir algo, ou mesmo para gerenciar um processo
de produção, é importante conhecer as caracterı́sticas e diferenças das operações de produção.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), identi�icam quatro medidas principais para diferenciar as
operações. Clique na interação a seguir para conhecê-los.
Volume da saı́da (output): um volume alto implica em uso intensivo de capital e alta
repetibilidade para a entrega com custo baixo (economia de escala); baixo volume gera baixa
repetição, maior participação do funcionário e custos mais elevados.
Variedade da saı́da: baixa variedade leva à padronização, regularidade e custos menores,
enquanto uma alta variedade demanda �lexibilidade, customização à demanda e custos
maiores.
Variação da demanda da saı́da: pode ser estável e previsıv́el, possibilitando uma alta
utilização da capacidade instalada e baixo custo, ou variável (sazonal, cı́clica) demandando
�lexibilidade e adaptação à demanda, envolvendo custos maiores.
Grau de contato com o consumidor evolvido na produção da saı́da: baixo contato permite a
antecipação da produção, formação de estoques e custos menores, enquanto o alto contato
exige funcionários hábeis no contato com o cliente, alta variedade, pouca tolerância à espera e
custos mais elevados.
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A escolha do processo, em função das caracterı́sticas apresentadas acima, vai determinar como os
recursos produtivos deverão ser organizados.
Ritzman e Krajewski (2004), identi�icam cinco tipos de processos. Clique nas abas para ver quais são eles.
VOCÊ QUER VER?
Você gosta de uma cerveja gelada? Que tal conhecer como funciona a fábrica de cervejas
da Heineken, na Holanda? O documentário Mega 	Fábricas: 	Heineken, 	pode ajudá-lo a
entender melhor como funciona um processo de fabricação contı́nuo, com alto volume
e produto padronizado, tudo seguindo um �luxo rı́gido com muitas máquinas
executando o processo. Para vê-lo, acesse https://www.youtube.com
/watch?v=BVrCRZZ1Gdg (https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg) .
De	projeto
Por	tarefa
Possuem alta customização, resultando em elevada variedade e
baixo volume, apesar de muitas vezes parecerem similares, cada
projeto é único. Ex: consultoria gerencial, construção de um
prédio, criação e confecção de vestido de noiva.
Deve ter alta �lexibilidade para produzir uma grande variedade de
produtos, a customização ainda é elevada e o volume baixo,
normalmente os pedidos são feitos por encomenda. Ex: produção
de armários customizados, atendimento de emergência num
hospital, usinagem de peças para um pedido especı́�ico.
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https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
https://www.youtube.com/watch?v=BVrCRZZ1Gdg
Segundo os autores, esses cinco tipos de processo formam um continuum e diferenciam-se principalmente
pelo volume e o grau de customização da saı́da, conforme poderá ser observado na �igura que segue.
Por	lote
Em	linha
Contínuo
Os volumes são maiores e produtos/serviços similares são
produzidos repetidamente, com variedade mais limitada em
volumes moderados. Ex: venda de pacotes de viagens para
grupos, fabricação de bens de capital, produção de componentes
para carros.
Volumes são elevados e os produtos/serviços são padronizados,
normalmente a produção é para estoque. E� também chamada de
produção em massa. Ex: fabricação de carros e eletrodomésticos e
restaurantes do tipo fast-food.
E� o extremo da produção em alto volume e padronização, em
�luxos rı́gidos, utilizando capital intensivo. Ex: re�inaria de
petróleo, produção de cerveja, geração de energia elétrica.
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De acordo com a ilustração, os cinco tipos de processo apresentados se relacionam com a função produção
e, por isso, é importante saber identi�icar qual deles é o mais adequado para o per�il de produto/serviço
da organização, avaliando o impacto nas medidas que diferenciam a operação (volume, variedade,
variação de demanda e contato com cliente).
E� importante lembrar, por �im, que os objetivos da produção devem sempre estar alinhados com o tipo de
processo escolhido.
Figura 3 - Os cinco tipos de processos produtivo.
Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 31-32.
2.3 Objetivos da produção
As organizações existem para produzir produtos e serviços para entregar para a sociedade, e precisam ser
bem sucedidas nisso, sob o risco de comprometerem sua sobrevivência no longo prazo. Para isso, é
necessário que elas compreendam como a função produção colabora para o sucesso da organização,
avaliando o desempenho da produção com base nos objetivos estratégicos da empresa.
2.3.1 A contribuição da produção
A produção de uma empresa tem seu papel no resultado que ela obtém tanto da área da produção quanto
de outras áreas ou funções, sendo importante destacar, portanto, que essas outras áreas também irão
in�luenciar a produção.
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A área de �inanças controla os custos, para garantir que a empresa tenha lucro, e é responsável por avaliar
a possibilidade de investimentos. A produção, por sua vez, in�luencia diretamente os custos da empresa,
assim como suas demandas para compras de novas máquinas ou pagamento de horas extras são
in�luenciadas ou controladas pela área de �inanças.
De forma geral, a responsabilidade ou papel de cada função está descrita em seu próprio nome, assim
como cabe à área de �inanças controlar os recursos �inanceiros, cabe à produção produzir, ou seja, os
nomes indicam a razão básica de cada função, ainda que elas não se limitem a isso.
Sobre a produção é importante destacar que produzir os próprios produtos e serviços é importante para
uma organização, mas é preciso veri�icar o quanto isso é de fato importante ou imprescindıv́el, pois nem
sempre vale a manter a função da produção na empresa. A�inal, é perfeitamente possıv́el que a produção
seja terceirizada para outra empresa, e muitas organizações fazem essa escolha.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), destacam três importantes papeis da função produção para uma
organização. Clique nas abas para conhecê-las.
Apoio	para	estratégia	empresarial
A produção tem um papel de seguidora, buscando oferecer um desempenho adequado em
relação à sua concorrência, de acordo com os recursos disponıv́eis. Está, assim, subordinada
à estratégia da empresa.
Implementadora	da	estratégia	empresarial
A produção tem um papel de executora, fazendo com que a estratégia da empresa se torne
realidade. Desse modo, ela transforma a estratégia em realidade operacional.
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O desempenho da produção deve ser, então, medido e acompanhado para se garantir que, independente
da contribuição da produção para a estratégia da empresa, ela contribua da forma esperada em função dos
seus objetivos em termos de desempenho.
2.3.2 Os objetivos de desempenho da produção
Para que seja possıv́el medir o sucesso da produção, em relação à sua contribuição para a estratégia da
empresa, é necessário de�inir quais são as vantagens competitivas que a produção deve ter para igualar ou
superar seus concorrentes. Em outras palavras, é preciso saber no que a produção precisar ser boa.
A vantagem competitiva é um diferencial que a empresa tem em relação aos seus concorrentes, e, de
acordo com Slack; Brandon-Jones; Johnston (2018), ela pode ser medida em função de cinco objetivos de
desempenho da produção:
• qualidade: significa fazer certo as coisas. Internamente, isso
representa produzir sem erros, conforme as especificações.
Externamente, significa entregar aquilo que foi definido pelo
cliente, de modo a satisfazê-lo. Produzir com qualidade, sem
erros, reduz custos e aumenta a confiabilidade;
• rapidez: representa o tempo que o cliente vai esperar para
receber o produto/serviço. Internamente, demanda uma
operação rápida. Externamente, exige tempo de entrega
reduzido. Rapidez reduz os estoques e os riscos, em função de
um menor horizonte de previsão de vendas;
• confiabilidade: significa fazer as coisas no tempo que foi
prometido ao cliente. Internamente, representa ter uma
•
•
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operação confiável. Externamente, cobra-se uma entrega
confiável. Confiabilidade economiza tempo e dinheiro e dá
estabilidade à produção;
• flexibilidade: está relacionado com a capacidade de mudar.
Internamente, significa alterar o que a produção faz, como faz e
quando faz. Externamente, tem implicações na variedade e mix
de produtos/serviços, volume de produção e atendimento em
tempos de entregas diferentes. Flexibilidade agiliza o tempo de
resposta, maximiza o tempo e mantém a confiabilidade;
• custo: está relacionado com os outros quatro objetivos da
produção e é o mais importante para empresas que competem
por preço. Internamente a produção deve controlar os custos de
funcionários, materiais, instalações, tecnologias e
equipamentos e, externamente, o custo é percebido através do
preço baixo e/ou da margem alta.
Você deve ter observado, na descrição dos objetivos de desempenho apresentados acima, que cada
•
•
VOCÊ QUER LER?
Conhecer os objetivos de desempenho apresentados é importante, no entanto, é
também necessário saber medir o desempenho de forma quantitativa, para possibilitar
a tomada de ações de melhoria e o acompanhamento do sucesso dessas ações. A
Fundação Nacional da Qualidade elaborou o e-book "Guia prático de planejamento
estratégico empresarial", que explica como de�inir e utilizar indicadores de
desempenho. Para ler o e-book, acesse: https://www.youtube.com
/watch?v=1OLEnhxl1uM (https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM)
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https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uMhttps://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
https://www.youtube.com/watch?v=1OLEnhxl1uM
objetivo de desempenho tem sua visão interna à produção, que deve ser gerenciada, e gera um impacto
externo, que é percebido pelo cliente. Esse funcionamento pode ser ilustrado da seguinte forma:
A partir da avaliação dos cinco objetivos de desempenho, compreende-se que além de todos eles afetarem
os custos, alguns deles também in�luenciam uns aos outros, como ocorre, por exemplo, quando uma maior
qualidade aumenta a con�iabilidade. No entanto, nem sempre esse é o caso, pois existe um trade-off entre
os objetivos de produção; ou seja, muitas vezes a melhora em um objetivo de desempenho só é alcançada
pelo sacrifı́cio de outro objetivo. Isso ocorre, por exemplo, quando a produção precisa reduzir sua
variedade de produtos, objetivo de �lexibilidade, para oferecer um preço menor, sacri�icando o objetivo
custo.
Figura 4 - Os cinco objetivos de desempenho da produção geram efeitos internos e externos e o custo é
afetado pelos demais objetivos.
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 64.
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Desse modo, cabe à produção de�inir o nıv́el de desempenho esperado em cada um desses objetivos, de
acordo com o nıv́el de contribuição da produção para a estratégia da empresa, além de estar diretamente
relacionado com a estratégia da própria produção.
VOCÊ SABIA?
Trade-off é um termo inglês, de difı́cil tradução, que indica uma situação de difı́cil
escolha, pois a resolução de um problema implica em outro, demandando uma
nova escolha. Quando falamos em trade-off, estamos remetendo há uma relação do
tipo “perde-ganha”. A� s vezes, é possıv́el superar um trade-off no longo prazo,
reposicionando os objetivos de desempenho e elevando ambos a um novo e melhor
patamar.
2.4 Estratégia da produção
Engana-se quem pensa que o papel da produção de uma empresa é apenas produzir produtos/serviços,
pois a forma como são realizadas as operações da produção podem ter resultados positivos ou negativos
para as empresas. Normalmente, quando os resultados são positivos, a produção gera uma vantagem
competitiva para a empresa, no entanto, quando são negativos, pode gerar perdas.
A forma de se medir o resultado da produção é através dos cinco objetivos estratégicos e é de se esperar
que a empresa queira que os resultados desses objetivos sejam sempre maximizados, mas isso nem
sempre é o que ocorre.
Como vimos, em alguns casos, por exemplo, é possıv́el que uma empresa opte por sacri�icar o desempenho
em um dos objetivos para alcançar um desempenho melhor em outro objetivo, com base nos trade-offs
existentes. Essa decisão depende, portanto, da estratégia da empresa.
2.4.1 O que é estratégia?
O ambiente competitivo no qual as empresas atuam está sujeito a constantes mudanças e, por isso, faz-se
necessário a revisão frequente do seu planejamento estratégico. Sendo assim, o que direciona o
planejamento de uma empresa no longo prazo é a sua estratégia.
E� a estratégia que de�ine quais clientes uma empresa vai atender, quais produtos e serviços serão
produzidos e como a empresa reagirá às mudanças externas, tais como: surgimento de novos
concorrentes, mudanças de governos, legislações e outros fatores socioeconômicos.
A estratégia pode ser de�inida como um conjunto de decisões que:
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são difundidas em seu efeito na organização à qual a estratégia se refere; de�inem a posição da
organização em seu ambiente; e a levam para mais próximo de suas metas de longo prazo.
[Portanto] “estratégia” é mais do que uma decisão isolada; é o padrão total de decisões e ações
que in�luenciam a direção a longo prazo da empresa (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON
(2018, p. 80).
A estratégia da empresa deve, assim, analisar o ambiente interno e externo em busca de oportunidades e
identi�icar novos objetivos a serem alcançados. Com essas informações, a empresa de�ine suas prioridades
competitivas, que são os diferenciais que ela deve ter para superar seus concorrentes.
A partir da estratégia da empresa para a de�inição das vantagens competitivas, devem ser alinhadas a
estratégia da produção e das demais áreas funcionais, em um processo de desdobramento de cima para
baixo, como veremos a seguir.
2.4.2 Hierarquia estratégica
As empresas se organizam em áreas funcionais que podem receber o nome de departamentos ou
gerencias, cada uma especializada em um macroprocesso funcional. O atendimento aos interesses dos
clientes, geralmente, perpassa a empresa horizontalmente, com cada função tendo uma participação no
processo de atendimento. Assim, a função de marketing e vendas atrai o cliente e fecha pedidos; a
produção produz o produto/serviço; a função �inanceira controla os custos e recebe o pagamento etc.
Cada uma das funções têm seus próprios objetivos e suas estratégias para alcançá-los, organizando-se,
para isso, verticalmente em nıv́eis hierárquicos. A estratégia de cada função deve estar alinhada com a
estratégia da empresa, o que signi�ica que esse alinhamento também deve ocorrer verticalmente em cada
uma das funções.
De forma geral, a estratégia da empresa é de�inida no nıv́el corporativo (ou estratégico), e desdobrada
para o nıv́el funcional (ou tático) e operacional, dentro de cada função, conforme ilustrado na �igura que
VOCÊ O CONHECE?
Michael Porter (1947), professor da Harvard 	Business 	School, é uma das principais
referências no que diz respeito a estratégias corporativas e vantagens competitivas.
Seus modelos das “5 Forças Competitivas” e das “3 Estratégias Competitivas Genéricas”
são amplamente conhecidos e utilizados pelas empresas.
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segue.
No nıv́el corporativo, é de�inida a estratégia de longo prazo e estabelecido o seu rumo. No nıv́el funcional,
cada função deve determinar sua estratégia e objetivos internos de médio prazo, para atingir as metas e a
estratégia da empresa. O nıv́el operacional diz respeito à estratégia de curto prazo, mais relacionada com a
rotina do dia a dia do negócio.
Figura 5 - Os nıv́eis hierárquicos das empresas: corporativo, funcional e operacional, indicam a estrutura
do alinhamento estratégico.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Mas o que a estratégia pode nos dizer sobre a função produção? A estratégia corporativa determina uma
direção geral que serve como bússola para as estratégias funcionais, dentre elas está a estratégia de
produção, que passamos a ver agora mais detalhadamente.
2.4.3 Planejamento estratégico da produção
Quando se compreende o modelo hierárquico da estratégia, indo do desdobramento da estratégia
corporativa, para a funcional e depois para a operacional, �ica mais claro o papel da estratégia da produção
para os rumos da empresa.
O planejamento estratégico da produção deve levar em conta não somente a estratégia da empresa, mas
também o tipo de operação de produção (projeto, tarefa, lote, linha ou contı́nuo) e como os processos
produtivos são organizados.
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 82), entendem que a estratégia da produção é composta por um
“conteúdo” e um“processo”; para os autores, o conteúdo da estratégia de produção envolve “decisões e
ações especı́�icas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção”, já o processo da
estratégia de produção “é o método usado para tomar decisões especı́�icas de ‘conteúdo”.
A função produção deve, então, entender a estratégia da empresa e de�inir qual deve ser a sua
participação para que a empresa a execute, podendo essa participação ter uma contribuição pequena para
o sucesso da empresa ou ser diretamente responsável por esse sucesso, conforme ilustra a �igura a seguir.
VOCÊ QUER LER?
Uma forma diferente de se desdobrar a estratégia corporativa por toda a empresa é
apresentada no livro “Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard: Convertendo ativos
intangıv́eis em resultados tangıv́eis”, dos autores Robert Kaplan e David P. Norton
(2018). Nesse livro, os autores explicam o uso do Balanced	Scorecard	como um sistema
de medição de desempenho e de gestão estratégica, defendendo que não é possıv́el
gerenciar o que não se pode medir.
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Segundo a imagem, no estágio 1 a produção pode estar atrapalhando a empresa e no estágio 4 é a base do
sucesso.
O primeiro estágio é chamado de Neutralidade Interna, a partir do qual a produção di�iculta a
competitividade da empresa ou é apenas reativa, seu objetivo é não atrapalhar o negócio. No segundo
estágio, temos a Neutralidade Externa, segundo a qual a produção pode começar a se comparar com os
concorrentes, nesse caso, a estratégia é buscar e implementar as melhores práticas. No terceiro estágio,
Apoio Interno, a produção apoia a estratégia da empresa, tendo uma participação clara no sucesso.
Externamente é vista por seus concorrentes com uma das melhores no mercado e aspira ser a melhor. O
quarto estágio é chamado de Apoio Externo, nele a produção é a base para o sucesso competitivo da
empresa, ajudando-a a adotar ações inovadoras e proativas, se mantendo na frente dos concorrentes.
Empresas no quarto estágio são muito raras e alguns autores nem consideram esse estágio como possıv́el.
No entanto, se considerarmos a história da Ford e da Toyota, que você já deve ter estudado, em algum
momento é possıv́el a�irmar que elas atingiram, de algum modo, em perı́odos determinados, o estágio
quatro.
O planejamento estratégico da produção precisa então inicialmente determinar em qual estágio se
encontra e qual o estágio precisa estar, conforme a estratégia da empresa e o entendimento do mercado e,
sobretudo, na visão dos seus clientes. Para isso, deve avaliar os cinco objetivos de desempenho da
produção e de�inir quais deles devem ser priorizados em sua estratégia.
A produção deve procurar satisfazer seus clientes e entregar aquilo que esperam dela, seja o produto de
menor custo, o de maior qualidade ou a entrega mais con�iável.
Figura 6 - Modelo de quatro estágios de contribuição da produção (operações) para a estratégia da
empresa.
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 83.
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Uma forma de determinar a importância relativa dos objetivos de desempenho é entender a diferença
entre os fatores “ganhadores de pedidos” e os “quali�icadores de pedidos”, conforme a ilustração.
Os fatores ganhadores de pedidos são aqueles que facilitam a realização de um negócio, sendo
considerados pelos clientes o motivo principal na decisão de compra de um produto/serviço. Quanto
melhor o desempenho do produto/serviço nesse fator, mais atrativo é o produto.
Os fatores quali�icadores são aspectos que o cliente deseja que esteja acima de um determinado nıv́el de
desempenho, para que um determinado produto entre no rol de opções de compra. Estando abaixo desse
nıv́el o produto/serviço estaria desquali�icado.
Esses fatores podem ser, ainda, entendidos como condições básicas do produto, quando uma melhoria no
desempenho acima do nıv́el quali�icador não tem in�luência na decisão de compra. Já os fatores menos
importantes são aqueles que não in�luenciam a decisão de compra, mas que fazem parte do
produto/serviço. A estratégia da produção deve avaliar os objetivos estratégicos e entender como eles são
vistos pelos clientes, de�inindo como se posicionar no mercado.
Conforme vimos ao longo deste capı́tulo, todas as decisões da produção serão direcionadas em função da
importância relativa de cada objetivo de desempenho. As decisões estratégicas vão direcionar o uso de
recursos, determinar as capacitações necessárias aos trabalhadores e de�inir os investimentos adequados.
A gestão da produção é, portanto, um elemento estratégico para o sucesso da empresa.
Figura 7 - Fatores competitivos podem ser classi�icados como ganhadores de pedidos, quali�icadores ou
menos importantes, sempre na visão das necessidades dos clientes.
Fonte: SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 91
Síntese
Chegamos ao �inal desta unidade, que abordou a função da produção em uma organização, desde o
entendimento dos diferentes tipos de operação, passando pelos objetivos estratégicos da produção e o seu
papel estratégico no sucesso de um negócio.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• compreender como a produção desempenha seu papel na
estratégia da empresa;
•
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• entender o que é um processo e como ele pode representar
qualquer negócio;
• reconhecer as diferenças entre produtos e serviços;
• aprender sobre as características dos diferentes tipos de
operações de produção;
• conhecer o papel da produção para alcançar os objetivos
estratégicos da empresa.
•
•
•
•
Bibliografia
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https://vimeo.com/25261246
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