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GESTÃO DA 
SUSTENTABILIDADE 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Aline Maria Biagi 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
No mundo atual, globalizado e competitivo, muitas organizações buscam 
a implementação de um sistema de gestão. Essas empresas buscam a gestão 
em seus processos com o intuito de ganhar mercado internacional e continuar a 
crescer no mercado nacional. Para que isso aconteça, elas devem implantar 
metodologias que auxiliem nesse sistema de gestão (Moraes, 2015). 
Aqui, vamos nos aprofundar um pouco mais nos sistemas de gestão e 
suas abordagens, apresentando o conceito de sistema de gestão e sistema de 
gestão integrado. Além disso, mostraremos sua aplicação dentro do conjunto de 
normas da ISO, importante ferramenta de gestão empresarial, e as formas como 
esses resultados são comunicados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Continuando a conversa sobre responsabilidade ética e compliance 
iniciada em momento anterior, agora vamos abordar os instrumentos para 
facilitar essa gestão. Os sistemas de gestão contam com importantes 
ferramentas que auxiliam a empresa na sistematização de informações que são 
valiosas em longo prazo no processo de gestão. 
Uma dessas ferramentas é a International Organization for 
Standardization (ISO), que, por meio de normas e padronizações, auxiliam na 
gestão da qualidade da organização, como também nas certificações de critérios 
pré-estabelecidos. A comunicação desses feitos da organização também é 
fundamental para que a comunidade interna e externa das organizações esteja 
ciente das medidas éticas e sociais aplicadas. Alguns desses sistemas 
integrados de gestão serão apresentados apontando caminhos para a gestão da 
qualidade. 
TEMA 1 – SISTEMAS DE GESTÃO 
Sistema de gestão pode ser definido como “um conjunto de partes 
integrantes e interdependentes que formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam determinada função, produzindo um ou mais resultados” 
(Moraes, 2015, p. 11). É “um conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, 
dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados 
 
 
3 
interagem de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e 
atingem ou mantêm um dado resultado” (Moraes, 2015, p. 11). 
As organizações de pequeno porte, em grande parte, não apresentam um 
sistema de gestão, “apenas uma forma de fazer as coisas, e essa forma na 
maioria das vezes não está documentada, mas na cabeça do proprietário ou do 
gerente”. Em contrapartida, quanto maior a organização, maior é o número de 
pessoas envolvida e maior a possibilidade de um sistema de gestão mais 
completo, ou mesmo alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros 
documentados (Mello, 2012, p. 1-2). 
Esses procedimentos “contribuem para assegurar que qualquer pessoa 
dentro da organização não esteja apenas fazendo seu trabalho de seu jeito e 
que exista um mínimo de ordem na forma como a organização conduz seus 
negócios, de forma que tempo, dinheiro e outros recursos sejam utilizados 
eficientemente”. Para que essa gestão seja realmente eficaz, as organizações 
fazem esse gerenciamento de forma sistêmica, garantindo que nenhum 
procedimento importante seja negligenciado e toda a equipe tenha total noção 
de quem pertence qual responsabilidade, sabendo “quem é responsável para 
fazer o que, quando, como, por que e onde” (Mello, 2012, p. 1-2). 
Como principal finalidade de um sistema de gestão, está a de “prover às 
organizações um modelo de gestão eficaz que possa ser integrado a outros 
requisitos de gestão”. Seu objetivo é o de: 
aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos 
ou serviços oferecidos, lembrando que o cliente é uma peça 
importantíssima num sistema de gestão, porém a organização deve 
buscar a satisfação de seus colaboradores, assim como a melhoria 
contínua de seus processos, respeitando a sociedade e as legislações 
ambientais (Moraes, 2015, p. 11-12) 
Todas as organizações, seja de grande ou pequeno porte, têm algum 
sistema de gestão, sejam eles: financeiros, estratégicos, logísticos, de inovação, 
recursos humanos, produção e qualidade. Esses sistemas são formais ou 
informais e são os meios pelos quais as organizações alcançam seus resultados 
(Mello, 2012). 
Esses sistemas citados anteriormente são complementares e integrados, 
sendo propício que se estabeleçam referências com base em “melhores práticas, 
que socializem as características específicas e permitam às organizações 
obterem melhores resultados”. Em alguns casos, esses sistemas vão possuir 
 
 
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requisitos obrigatórios, por exemplo, os procedimentos contábeis de um sistema 
de gestão financeiro das organizações (Mello, 2012, p. 2). 
Muitas são as ferramentas disponíveis para a organização implementar 
seu sistema de gestão. A primeira delas geralmente é a metodologia 5 S, 
pois através dela a empresa se organiza como um todo para iniciar um 
trabalho de implantação de um sistema de gestão. A normatização de 
seus processos através do emprego do fluxograma é outra ferramenta 
muito importante para detalhar e normatizar os processos industriais e 
administrativos” (Moraes, 2015, p. 14) 
Vamos abordar alguns dessas ferramentas de gestão. A primeira delas é 
o Método 5S, desenvolvido no Japão com o intuito de organizar as fábricas. Esse 
método se caracteriza por cinco palavras em japonês iniciadas em S: seire – 
utilização; seiton – ordenação; seiso – limpeza; seiketsu – saúde e segurança; 
shitsuke – autodisciplina (Moraes, 2015, p. 14). 
Considerando que as empresas buscam por certificações de qualidade 
por meio das exigências destas, o “programa 5S ou housekeeping é uma 
ferramenta indispensável. O profissional de segurança deve participar das 
auditorias dentro da empresa, assim como auxiliar os setores com não 
conformidades no senso de segurança e saúde” (Moraes, 2015, p. 16). 
Outro método é o PDCA, também conhecido como “ciclo Deming”. A sigla 
PDCA é formada pelas iniciais das palavras em inglês que designam cada etapa 
do ciclo: 
• P – plan: planejar as ações por intermédio de planos de ação; 
• D – do: fazer ou executar as ações planejadas; 
• C – check: checar ou verificar as ações planejadas; 
• A – act: no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva às ações 
planejadas que apresentaram não conformidade. 
Essa é uma ferramenta muito utilizada em sistemas de gestão 
implementados, incluindo as normas ISO (que vamos abordar a seguir), e trazem 
essa tecnologia para implantação do sistema de gestão (Moraes, 2015). Trata-
se de um método aplicado ao controle confiável e eficiente de uma empresa, 
“possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a 
menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais 
entendíveis” (Moraes, 2015, p. 16). 
 
 
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A ferramenta do PDCA é um ciclo, e assim sendo, deve “rodar” 
continuamente. Para isso, todas as fases devem acontecer para que o processo 
não sofra prejuízos, uma vez que “a supressão de uma fase causa prejuízos ao 
processo global” (Moraes, 2015, p. 16). 
O brainstorming é outra ferramenta de gestão. Trata-se de “uma técnica 
de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os 
participantes”, gerando um grande número de ideias em um curto período de 
tempo (Moraes, 2015, p. 17). É uma ferramenta importante e pode ser usada em 
várias etapas do sistema de gestão, como no planejamento (plan), para a 
discussão do plano de ação, ou no agir (act), por meio das não conformidades 
que podem ser apontadas pela auditoria na etapa de checar (check) (Moraes, 
2015). Isso “pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de 
problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a 
serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando 
se deseja a participação de todo o grupo” (Moraes, 2015, p. 17). 
Outra ferramentaé o diagrama de causa e efeito, também conhecido 
como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. É uma técnica de 
gestão que “mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem 
estar contribuindo para que ele ocorra” (Moraes, 2015, p. 18). 
Essa é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre 
um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por 
razões técnicas, possam afetar o resultado considerado (Moraes, 2015, p. 18). 
É bastante utilizada principalmente na etapa de “checar. 
A construção do diagrama se baseia no estabelecimento do problema 
(efeito) a ser analisado. Então, desenha-se uma “seta horizontal apontando para 
a direita e […] [escreve-se] o problema no interior de um retângulo localizado na 
ponta da seta”, para então agrupar as causas em categorias (Moraes, 2015, p. 
18). Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 6M: 
1) Máquina: todos os equipamentos e sistemas utilizados para a 
realização do trabalho. 2) Mão de obra: tudo o que diz respeito à 
capacitação do trabalhador, experiência, habilidades, conhecimento. 3) 
Método: a forma como o processo analisado é realizado, a organização 
das informações e do trabalho. 4) Materiais: característica dos insumos 
necessários para a realização do processo. 5) Meio ambiente: 
características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, 
iluminação, entre outros), bem como a relação das pessoas com a 
organização, motivação, remuneração, relação entre os diferentes 
níveis hierárquicos. 6) Medida: de que forma o resultado é medido, a 
supervisão do comportamento do processo (Moraes, 2015, p. 18) 
 
 
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O fluxograma (flowchart) é outra ferramenta de gestão bastante útil na 
visualização das etapas de um processo. Sua finalidade é “representar 
processos ou fluxos de materiais e operações, representa algo essencialmente 
dinâmico, e deve ter forma clara para que fique fácil identificar as ações que 
devem ser executadas” (Moraes, 2015, p. 19). 
Esse método faz o uso de símbolos que representam diferentes tipos de 
ações, atividades e situações, de modo a possibilitar a visualização do processo 
como um todo. Desse modo, é possível “visualizar quais operações são 
realizadas, onde e quem realiza as operações, quais as entradas e saídas e 
como fluem as informações, quais os recursos gastos no processo, qual o 
volume de trabalho, qual o tempo de execução, se parcial ou total” (Oliveira, 
2005, citado por Moraes, 2015, p. 18). 
Finalmente, o Quadro 4Q1POC ou 5W2H é uma ferramenta utilizada para 
planejar a implementação de determinada solução. Sua elaboração parte das 
respostas das seguintes questões: 
• o quê – qual ação vai ser desenvolvida? (What); 
• quando – quando a ação será realizada? (When); 
• por quê – por que foi definida essa solução? (Why); 
• onde – onde a ação será desenvolvida? (Where); 
• como – como a ação vai ser implementada? (How); 
• quem – quem será o responsável pela sua implantação? (Who); 
• quanto – quanto será gasto? (How much). 
Por meio desse método, é possível visualizar a “solução adequada de um 
problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação 
de forma clara, rápida e precisa”. O próximo passo é “selecionar uma lista de 
alternativas a serem priorizadas para determinadas situações que devem ser 
descritas na matriz do quadro 4Q1POC, podendo estar em qualquer ordem” 
(Moraes, 2015, p. 20). 
A ampla utilização desses métodos e dos sistemas de gestão é de 
fundamental importância, e é impulsionado principalmente pela globalização e 
pela busca da gestão da qualidade para a liderança e para o aperfeiçoamento 
contínuo das organizações. Assim, “com a aplicação dos oito princípios de 
gestão da qualidade, as organizações produzirão benefícios para clientes, 
 
 
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acionistas, fornecedores, comunidades locais, ou seja, para a sociedade em 
geral” (Mello, 2012, p. 11). 
TEMA 2 – INTERNACIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) 
A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, 
uma organização não governamental (ONG) fundada em Genebra, no ano de 
1947, que conta com a participação de aproximadamente 162 países. A ISO tem 
como função “promover a normatização de produtos e serviços, para que a 
qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada” (Moraes, 2015, p. 
24). 
Para isso, o seu principal propósito é “criar normas e padrões mundiais 
que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo, de forma a facilitar o 
comércio internacional e promover boas práticas de gestão, o avanço 
tecnológico e disseminar conhecimentos” (Moraes, 2015, p. 24). 
O representante brasileiro da ISO é o Instituto Nacional de Metrologia, 
Qualidade e Tecnologia (Inmetro). As normas desse órgão recebem “a sigla NBR 
e são elaboradas e coordenadas pela Associação Brasileira de Normas 
Técnicas-ABNT” (Moraes, 2015, p. 24). 
A sério ISO almeja a qualidade nos processos, sendo assim, a qualidade 
foi classificada na literatura e sistematizada por Moraes (2015, p. 25) em cinco 
abordagens distintas: 
• transcendental – qualidade é sinônimo de excelência inata; é absoluta e 
universalmente reconhecível; 
• baseada no produto – qualidade é uma variável precisa e mensurável, 
oriunda dos atributos do produto; 
• baseada no usuário – qualidade é uma variável subjetiva: produtos de 
melhor qualidade atendem mais aos desejos do consumidor. Qualidade é 
a satisfação das necessidades do consumidor; 
• baseada na produção – qualidade é uma variável precisa e mensurável, 
oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. 
Qualidade é a conformidade às especificações; 
• baseada no valor – qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável. 
Ainda, segundo a Fundação Nacional da Qualidade, qualidade consiste 
na totalidade de características de uma entidade, organização ou uma 
 
 
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combinação destas que lhe conferem a capacidade de satisfazer as 
necessidades explícitas e implícitas dos clientes e das demais partes. 
A série ISO é composta por um grupo de normas voltadas ao Sistema de 
Gestão da Qualidade. A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma 
internacional ISO 9001, que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da 
Qualidade – SGQ de uma organização. 
Assim, cada série da ISO determina uma função: 
ABNT ISO 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e 
Vocabulário: documento que especifica os termos utilizados pelo 
sistema. Serve como referência para outras normas da qualidade; 
ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos: 
essa norma apresenta o Sistema de Gestão da Qualidade, indicando, 
objetivamente, cada um dos requisitos necessários para a obtenção da 
certificação; 
ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma 
Organização – Uma abordagem de Gestão da Qualidade: nesse 
documento são definidas as diretrizes para a aplicação do Sistema de 
Gestão da Qualidade (Moraes, 2015, p. 26) 
Em pesquisa publicada pela ISO sobre certificação no mundo, dados 
apontam que “até 2011, foram emitidos 1.111.698 certificados ISO 9001:2008 
Sistema de Gestão da Qualidade em 180 países. [...] O Brasil ficou em nono 
lugar em número de certificações, com 28.325 certificados em 2011; já em 2013, 
o Brasil apresentou 22.128 certificados” (Moraes, 2015, p. 26). 
A atuação dos órgãos normativos e fiscalizadores é outro fator de grande 
influência, tanto na esfera municipal quanto estadual e federal. “Entre esses 
órgãos estão o Ibama e o Ministério do Trabalho e Emprego, que determinam, 
sob pena de aplicação de multas e sanções, que as empresas tenham uma 
atitude que também contribua para a adequada gestão dos problemas” (Moraes, 
2015, p. 88). 
Atualmente existem vários sistemas de gestão, como ISO 9001 – 
Sistema de Gestão da Qualidade, ISO 22001 – Sistema de Gestão de 
Segurança Alimentar, ISO 14001 – Sistema deGestão Ambiental, 
OHSAS 18001 – Sistema de Gestão em Segurança e Saúde 
Ocupacional, ISO 26000 – Diretrizes de Responsabilidade Social (não 
certificável) e a ABNT NBR 16001 – Sistema de Gestão em 
Responsabilidade Social (certificável). 
Citando um exemplo de ISO e a questão da qualidade, a ISO 9000 
apresenta oito princípios de gestão da qualidade. São eles: foco no cliente; 
liderança; envolvimento das pessoas; abordagem de processo; abordagem 
sistêmica para a gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada 
 
 
9 
de decisão; benefícios mútuos nas relações com os fornecedores (Mello, 2012). 
A seguir, vamos conhecer a descrição resumida de cada um. 
• Foco no cliente, não que o cliente tenha sempre razão, mas uma vez 
tendo prometido algo a qualquer cliente ele não somente exigirá o que 
foi prometido como, aí sim, terá sempre razão em exigir o que 
prometeram a ele. 
 •Liderança, exercer convencimento. Fazer com que todos na 
organização participem do esforço pela qualidade sem imposições. 
• Engajamento de pessoas deve ser total. As pessoas devem ser 
levadas a acreditar que a política pela qualidade total trará benefícios 
para todos dentro da organização. 
• Abordagem baseada em processos, a primeira preocupação. Se a 
organização não tiver seus processos mapeados, melhorados, 
modelados e corretamente implantados, será muito difícil gerenciá-los 
e impossível de serem certificados em qualquer norma. 
• Melhoria contínua, pois tudo pode e deve melhorar sempre. 
• Tomada de decisão baseada em evidências, para que não ocorram 
erros e suas graves consequências nas tomadas de decisões. 
• Gestão de relacionamento, pois nada se pode fazer sozinho, nem 
mesmo em empresas extremamente pequenas, pois, afinal, na nova 
economia não é a quantidade de funcionários que determina se a 
empresa é grande ou pequena. (Cruz, 2019) 
 
Dessa forma, “a tendência à implantação de sistemas de gestão em 
diversos tipos de organizações empresariais é a ‘unificação’ das diferentes áreas 
de gerenciamento, passando ao chamado Sistema de Gestão Integrada” 
(Moraes, 2015, p. 88). 
TEMA 3 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO 
O termo “Sistema de Gestão Integrado (SGI)” pode ser descrito como “a 
combinação de gerenciamento da qualidade e do meio ambiente”, incluindo 
assim alguns sistemas de gerenciamento ambiental e de segurança e saúde do 
trabalho (Moraes, 2015, p. 88). 
Assim, SGI é a: 
combinação de processos, procedimentos e práticas adotados por uma 
organização na busca da implementação de uma política, visando 
atingir seus objetivos de maneira eficiente, interagindo os objetivos da 
qualidade, do desempenho ambiental, da segurança e saúde 
ocupacional, entre outros (Moraes, 2015, p. 88). 
Seu objetivo é unir o cumprimento às normas, além de ampliar o conceito 
de qualidade, no qual “o produto e o serviço prestado terão os seus valores 
agregados às questões ambientais e os compromissos para com os 
colaboradores da empresa certificada de maneira integrada” (Moraes, 2015, p. 
88). 
 
 
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O SGI teve seu início na década de 1980, quando se atentou para o fato 
de que as “crescentes exigências do mercado, os aspectos custo e qualidade, 
aliados a uma maior consciência ecológica, geraram um novo conceito de 
qualidade, holística e orientada, também, para a qualidade de vida”. Nesse 
contexto, as organizações se inseriram no seu planejamento estratégico, 
questões ecológicas e sociais (Moraes, 2015, p. 88). 
Quanto às vantagens do SGI, podemos citar: redução de custos, 
simplificação e redução de documentação, melhoria da gestão de processos, 
maior comprometimento da alta direção, além de atendimento estruturado e 
sistematizado à legislação ambiental e às legislações aplicadas à segurança e 
saúde do trabalho (Moraes, 2015, p. 89). Além destas, 
» Diferencial competitivo: fortalecimento da imagem no mercado e nas 
comunidades; prática da excelência gerencial por padrões 
internacionais de gestão; atendimento às demandas do mercado e da 
sociedade em geral. 
» Melhoria organizacional: reconhecimento da gestão sistematizada 
por entidades externas; maior conscientização das partes 
interessadas; atuação proativa, evitando-se danos ambientais e 
acidentes no trabalho; melhoria do clima organizacional; maior 
capacitação e educação dos empregados; redução do tempo e de 
investimentos em auditorias internas e externas. 
» Minimização de fatores de risco: segurança legal contra processos e 
responsabilidades; segurança das informações importantes para o 
negócio; minimização de acidentes e passivos; identificação de 
vulnerabilidade nas práticas atuais (Moraes, 2015, p. 89) 
No SGI, são observadas diversas formas de implantação, porém a forma 
mais adequada depende das características da organização. Dos vários fatores 
que podem influenciar a decisão de como a implantação será conduzida, alguns 
deles são: “como a existência ou não de sistemas de gestão já implantados, a 
cultura de gestão em vigor na empresa, o planejamento da direção, 
considerando objetivos, prazos e motivações, recursos financeiros e humanos” 
(Moraes, 2015, p. 89). 
Sobre a implementação do SGI, 
a metodologia escolhida está baseada nas teorias da análise de risco, 
cujo significado pode ser usado como um fator integrador, como: risco 
para o meio ambiente, risco para a segurança e saúde dos 
trabalhadores, risco a comunidades circunvizinhas e risco de perdas 
econômicas decorrentes de problemas no produto (Moraes, 2015, p. 
89) 
 
 
11 
TEMA 4 – COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS 
As normatizações ISO, citando aqui a ISO 9001:2008, demandam que a 
sua alta direção se certifique de que sejam estabelecidos na organização “os 
processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação 
relativa à eficácia do sistema de gestão da qualidade” (Mello, 2012, p. 74). 
Isso significa que a “a alta direção da organização deve definir e 
implementar um processo eficaz e eficiente para a comunicação da política da 
qualidade, dos requisitos, dos objetivos e das realizações de seu sistema de 
gestão da qualidade” (Mello, 2012, p. 74). 
Com isso, procura-se promover o envolvimento e a motivação dos 
trabalhadores da organização na implementação, manutenção e melhoria 
continuada do sistema de gestão. Algumas sugestões de formas de 
comunicação interna, na forma de “comunicação conduzida pela direção em 
áreas de trabalho (minipalestras), reuniões informativas e outras reuniões de 
equipe, quadros de avisos, jornais e revistas internos, correio eletrônico, 
programas de sugestões e pesquisas com empregados” (Mello, 2012, p. 74). A 
família de normas ISO 9000:2000 é a seguinte (Cruz, 2019): 
• ISO 9000: Fundamentos e vocabulário; 
• ISO 9001: Requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade; 
• ISO 9004: Diretrizes para melhorias de desempenho. 
Além dessas, há a seguinte norma como agregada: 
• ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão. 
No início dos anos 1990, a normatização ISO observou a necessidade de 
“desenvolver normas que especificassem a questão ambiental e tivessem como 
intuito a padronização dos processos de empresas que utilizassem recursos 
tirados da natureza e/ou causassem algum dano ao meio ambiente decorrente 
de suas atividades”. Dessa forma, em 1996, foi elaborada a primeira versão da 
norma ISO 14000 (Cruz, 2019). 
Citando o exemplo de uma dessas ISOs, a ISO 14000 “é uma família de 
normas desenvolvidas pela ISO, que estabelecem diretrizes sobre a área de 
gestão ambiental das organizações”. Em uma abordagem sistemática 
desenvolvida para a gestão ambiental, entre seus benefícios está o de “fornecer 
à alta direção de uma empresa as informações necessárias para obter sucesso 
 
 
12 
no longo prazo e criar alternativas que contribuam para um desenvolvimento 
sustentável” por meio de: 
• Proteção do meio ambiente pela prevenção ou mitigação dos 
impactos ambientais adversos. 
• Mitigaçãode potenciais efeitos adversos das condições ambientais 
na organização. 
• Auxílio à organização no atendimento aos requisitos legais e outros 
requisitos. 
• Aumento do desempenho ambiental. 
• Controle ou influência no modo como os produtos e serviços da 
organização são projetados, fabricados, distribuídos, consumidos e 
descartados, utilizando uma perspectiva de ciclo de vida que possa 
prevenir o deslocamento involuntário dos impactos ambientais dentro 
do ciclo de vida. 
• Alcance dos benefícios financeiros e operacionais que podem resultar 
da implementação de alternativas ambientais que reforçam a posição 
da organização no mercado. 
• Comunicação de informações ambientais para as partes interessadas 
pertinentes. 
A NBR ISO 14001 é uma norma aceita internacionalmente que define os 
requisitos para colocar um sistema da gestão ambiental em vigor. Ela ajuda a 
melhorar o desempenho das empresas por meio da utilização eficiente dos 
recursos e da redução da quantidade de resíduos, ganhando, assim, vantagem 
competitiva e a confiança das partes interessadas. 
Para que essa confiança aconteça, é preciso que haja a comunicação das 
partes interessadas de forma objetiva. Os relatórios de sustentabilidade são 
importantes ferramentas nesse processo. 
TEMA 5 – GLOBAL REPORTING INITIATIVES (GRI) E DEMAIS MODELOS DE 
RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE 
A Global Reporting Initiative (GRI) é uma iniciativa voluntária que teve sua 
origem ligada ao Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). 
É uma ampla rede independente distribuída em mais de 30 países e com sede 
em Amsterdã, Holanda. 
No Brasil, há a parceria entre a GRI, a UniEthos e o Núcleo de Estudos 
em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas. Ainda, “o Centro de Estudos 
em Sustentabilidade – GVCES nasceu em 2003 da necessidade premente de 
empresas em entender, medir e avaliar riscos e oportunidades associados a 
áreas de impacto aparentemente não financeiras, como meio ambiente, 
responsabilidade social e governança corporativa” (Moraes, 2015, p. 103). 
 
 
13 
Sua missão é apoiar a “implementação do desenvolvimento sustentável 
em suas várias dimensões (equidade, justiça social, equilíbrio ecológico e 
eficiência econômica), através do estudo e da disseminação de conceitos e 
práticas”. A GRI, além de desenvolver, também atualiza um “conjunto formado 
por estrutura, diretrizes e protocolos técnicos para a elaboração dos relatórios 
de sustentabilidade”, sendo a responsável por desenvolver a “Estrutura de 
Relatórios de Sustentabilidade” (Moraes, 2015, p. 104). 
O Relatório de Sustentabilidade se trata de um demonstrativo com 
publicação anual pelas empresas que aborda um “conjunto de informações 
sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, 
investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade” (Moraes, 2015, 
p. 104). 
Esse relatório deve ser resultado de um processo participativo que inclua 
e envolva a comunidade interna e externa, além de dar transparência às 
atividades das empresas. A principal função do GRI é “tornar pública a 
responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a 
empresa, a sociedade e o meio ambiente” (Moraes, 2015, p. 104). 
O processo de relato do relatório é voluntário e as organizações têm 
liberdade para elaborar seu modelo e relatório de sustentabilidade. Porém, os 
modelos de relatório com maior credibilidade em caráter internacional são os 
modelos de sustentabilidade divulgados pela “Global Reporting Initiative (GRI) e 
no nível nacional são os relatórios divulgados pelo Conselho Empresarial 
Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)” (Moraes, 2015, p. 
104). 
Para entendermos do que se trata o GRI, desenvolveu-se aqui uma 
“Estrutura de Relatórios de Sustentabilidade e as Diretrizes para a Elaboração 
de Relatório de Sustentabilidade, documentos que formam a base para a 
elaboração do relatório” (Moraes, 2015, p. 104). Essas diretrizes estão 
estruturadas em duas partes: 
A primeira parte trata dos “Princípios e Orientações”: define como 
relatar, trazendo orientações para definição do conteúdo do relatório, 
assegurando a qualidade da informação e estabelecendo o escopo do 
relatório. A segunda parte trata do “Conteúdo do Relatório”: estabelece 
referências para relatar o perfil da organização e sua forma de gestão, 
definindo assim seus indicadores de desempenho. A GRI também 
apresenta diretrizes sobre indicadores de sustentabilidade para as 
áreas econômica, ambiental e social, para cada indicador há um 
protocolo técnico que estabelece definições e orientações para tratar 
os dados que serão relatados (Moraes, 2015, p. 104). 
 
 
14 
Dessa forma, os relatórios são ferramentas para a promoção dos objetivos 
sustentáveis de uma empresa, que atuam “como um instrumento pelo qual a 
organização mede, comunica e desenvolve seus valores, processos e metas”. O 
Brasil está localizado em terceiro lugar no mundo em número de empresas que 
publicam relatórios de sustentabilidade, e em 2010, aproximadamente 160 
relatórios brasileiros com base na estrutura da GRI foram registrados na Lista de 
Relatórios da GRI (Moraes, 2015, p. 105). 
TROCANDO IDEIAS 
A ISO 9000 tem oito princípios de gestão da qualidade: foco no cliente; 
liderança; envolvimento das pessoas; abordagem de processo; abordagem 
sistêmica para a gestão; melhoria contínua; abordagem factual para a tomada 
de decisão; benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Tendo em 
mente esses princípios, vamos conversar sobre as dificuldades que podemos 
encontrar na implementação da ISO. Podemos iniciar conversando sobre os 
desafios de manter o envolvimento das pessoas com a organização, e abordar 
os outros princípios conforme outros exemplos 
NA PRÁTICA 
Propomos assistir a um vídeo da empresa Leroy Merlin sediada em 
Portugal, no qual ela apresenta alguns pontos do relatório de sustentabilidade 
da empresa. Com base nesse vídeo, que tal buscar outros exemplos de 
relatórios de sustentabilidade e GRI das empresas que conhecemos? 
Saiba mais 
RELATÓRIO de Sustentabilidade 2020 | LEROY MERLIN. Leroy Merlin 
Portugal, 30 jul. 2021. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch? 
v=qYdydwDuKY8>. Acesso em: 24 nov. 2022. 
FINALIZANDO 
Os sistemas de gestão são importantes ferramentas para a abordagem 
das organizações relacionadas às questões éticas e sociais, principalmente 
quando consideramos os sistemas integrados de gestão. Sua ampla utilização 
apoia-se nos oito princípios de gestão de qualidade. 
 
 
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O aperfeiçoamento contínuo das organizações é benéfico não apenas 
para as empresas, especificamente na forma de acionistas e fornecedores, mas 
também traz benefícios para clientes, funcionais e a sociedade em geral. 
As ISOs, nesse processo, são um apoio, por meio da certificação de 
normas que auxiliam nessa gestão. Impulsionadas pela globalização, normas e 
padrões mundiais facilitam o diálogo com o mundo e são uma importante 
ferramenta, claro que sem esquecer as especificidades locais de cada região. 
Assim, podemos desenvolver os avanços de gestão, os avanços tecnológicos e 
a disseminação de conhecimentos, bem como a comunicação de resultados. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CRUZ, T. Sistema de Gestão Integrada. São Paulo: GEN: Atlas, 2019. 
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978859702 
1820/>. Acesso em: 22 nov. 2022. 
MELLO, C. H. P. ISO 9001: 2008 – Sistema de gestão da qualidade para 
operações de produção e serviços. São Paulo: GEN, 2012. Disponível em: 
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522479252/>. Acesso em: 
22 nov. 2022. 
MORAES, M. V. G. D. Sistema de Gestão: princípios e ferramentas. São Paulo: 
Saraiva, 2015. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/ 
9788536531991/>. Acesso em: 24 nov. 2022.