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MARKETING 
DE SERVIÇOS
A empresa com foco no cliente
Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
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Esta nova edição de Marketing de Serviços conserva a abordagem focada na 
prestação de serviços, além de trazer os resultados das pesquisas mais recentes 
sobre o assunto. Seus capítulos foram enriquecidos com exemplos de estratégias 
de marketing e de soluções de problemas adotadas por empresas atuantes em 
diversos setores.
• Maior enfoque nos serviços business-to-business (B2B) e na tendência 
à inclusão da prestação de serviços por empresas especializadas em produtos.
• Quatro novos estudos de caso com os dilemas enfrentados por empresas que 
entraram no setor de serviços e as soluções que encontraram para resolvê-los.
• Nova estrutura para a recuperação de serviços, que inclui estratégias para 
“solucionar o cliente” e para “solucionar o problema”.
MARKETING
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Z48m Zeithaml, Valarie A.
Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa 
com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, 
Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. – 
Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-362-8
1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.
I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título.
CDU 658.818
Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269
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Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 223
A inovação por meio de soluções em serviços
Muitas organizações percebem que os clientes não estão procurando um produto ou serviço in-
dependente; ao contrário, eles querem soluções inovadoras para seus problemas. A filosofia tra-
dicional entendia que soluções eram “pacotes de bens e serviços” oferecidos aos clientes. Essa 
concepção mudou com a pesquisa de Kapil Tuli, Ajay Kohli e Sundar Bharadwaj, a qual mostrou 
que uma solução, tal como definida pelo cliente, não é um pacote de produtos e serviços, mas um 
conjunto de processos voltados para o cliente. Esses processos incluem (1) a definição das exigên-
cias do cliente, (2) a customização e a integração de bens e serviços, (3) a disponibilização dessas 
soluções integradas e (4) o apoio ao cliente pós-disponibilização.19 Outro pesquisador, Lance Bet-
tencourt, sugere que a inovação no serviço é o resultado da compreensão sobre os problemas do 
cliente e as tarefas que eles querem ver realizadas, e do desenvolvimento de soluções para ajudá-
-los a alcançar esses objetivos.20 Segundo Bettencourt, a chave consiste em descobrir o que os 
clientes desejam e desenvolver serviços e soluções considerando essa compreensão. Contudo, ou-
tros pesquisadores estão concentrados nas “cadeias de atividade do cliente” e no desenvolvimento 
de serviços e soluções para aperfeiçoar essas atividades.21 Por exemplo, a Kodak Gallery oferece 
todo o tipo de serviços on-line para melhorar o compartilhamento das lembranças do cliente por 
meio de fotografias.
Quando as empresas passam a considerar as soluções para o cliente, elas ficam mais tempo 
com ele, escutando-o, observando seus problemas e identificando os pontos difíceis que podem ser 
abordados por meio de soluções inovadoras. Nos contextos business-to-business, isso muitas vezes 
se traduz na observação de que as empresas se distanciam de suas ofertas tradicionais de produtos, 
adotando atividades como a terceirização de processos de negócios, consultorias em áreas de expe-
riência e serviços administrados.22 Por exemplo, a Xerox fornece um serviço de administração de 
documentos impressos ou digitais de uma empresa. Para expandir a experiência com serviços e so-
luções, muitas empresas de tecnologia firmaram parcerias com ou adquiriram empresas prestadoras 
de serviços: a IBM comprou a PriceWaterhouseCoopers, a Hewlett-Packard adquiriu a Electronic 
Data Systems (EDS) e a Dell comprou a Perot Systems.
As soluções são relevantes não apenas nos contextos business-to-business. O texto de abertura 
deste capítulo ilustra a iniciativa da PetSmart na adoção de soluções “do berço ao túmulo” para 
pets e seus donos, e as soluções oferecidas pela Kodak Gallery claramente estão focadas no cliente. 
Pesquisas recentes indicam a relevância do projeto de soluções de viagens e férias para clientes 
que consideram os objetivos coletivos e familiares dos integrantes de uma família.23 A abordagem 
típica do setor de serviços consiste em se concentrar nas características e nos atributos dos destinos, 
não nas metas, às vezes conflitantes, que os integrantes de uma família querem atingir durante suas 
férias. Em certo sentido, o Facebook (ver a seção Tecnologia em Foco) é um exemplo de solução 
para o cliente – ele representa uma solução social abrangente e radicalmente inovadora para os 
consumidores, oferecida on-line.
AS ETAPAS DA INOVAÇÃO E DO DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS
Nesta seção, voltamos nossas atenções para as verdadeiras etapas a serem seguidas na inovação e 
no desenvolvimento de serviços. Estas etapas podem ser aplicadas a qualquer tipo de novo servi-
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224 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
ço. Muito do que é apresentado nesta seção tem paralelos diretos no processo de desenvolvimento 
de novos produtos para bens de consumo. Contudo, em função das características inerentes aos 
serviços, o processo de desenvolvimento de novos serviços requer adaptações.24 A Figura 8.1 
mostra os princípios e as etapas básicas do desenvolvimento de um novo serviço.25 Apesar de estas 
etapas poderem apresentar semelhanças com as etapas do desenvolvimento de um novo bem de 
consumo, sua implementação é diferente no setor de serviço. Via de regra, os desafios estão na 
definição conceitual, já nos primeiros passos do processo de desenvolvimento, e também na etapa 
de elaboração de protótipos. Outros desafios surgem no projeto e na implementação de um novo 
serviço, pois essas etapas envolvem a coordenação de recursos humanos, tecnologia, processos 
internos e instalações, tudo no interior desistemas existentes. Devido a estes desafios, as empresas 
prestadoras de serviço estão em geral menos propensas a executar um processo de desenvolvimen-
to estruturado para inovações, em comparação com companhias do setor de manufatura ou de bens 
de consumo.26
Uma das hipóteses implícitas ao processo de desenvolvimento de novos produtos diz que no-
vas ideias podem ser abandonadas a qualquer etapa do processo se não atenderem aos critérios de 
sucesso naquele estágio.27 A Figura 8.1 ilustra os pontos de verificação (representados por sinais 
de “PARE”) e que separam os estágios críticos do processo de desenvolvimento. Os pontos de ve-
rificação especificam as exigências que um novo serviço precisa atender antes de proceder à etapa 
seguinte do desenvolvimento.
Apesar do que sugere a Figura 8.1, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços nem 
sempre é um processo linear. Muitas empresas descobrem que algumas etapas precisam ser desen-
volvidas concomitantemente e que, em alguns casos, uma etapa pode até ser ignorada, sobretudo 
no caso de produtos e serviços simples. A superposição de etapas e o desenvolvimento simultâneo 
de diversos pontos do processo de desenvolvimento de produtos ou serviços recebeu o nome de 
• Desenvolvimento ou revisão da estratégia de negócios
• Desenvolvimento da estratégia do novo serviço
• Geração de ideias
• Desenvolvimento e avaliação do conceito
• Análise do negócio
• Desenvolvimento e teste do serviço
• Testes de marketing
• Comercialização
• Avaliação de pós-produção
Verificar a compatibilidade das ideias em relação à nova estratégia de serviço
Testar o conceito com clientes e funcionários
Testar a rentabilidade e a viabilidade
Conduzir testes com o protótipo do serviço
Testar o serviço e outros elementos do mix de marketing
PARE
PARE
PARE
PARE
PARE
Planejamento
inicial
Implementação
Figura 8.1 O processo de inovação e desenvolvimento de serviços.
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Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 225
desenvolvimento flexível de produto. Este tipo de processo flexível e rápido é especialmente impor-
tante nos setores de tecnologia, em que produtos e serviços evoluem com extrema rapidez. Nestes 
ambientes, a tecnologia da computação permite às companhias monitorar as opções e necessidades 
dos clientes durante o desenvolvimento e, com isso, alterar a oferta final antes do lançamento. 
Muitas vezes, a próxima versão do serviço está na fase de planejamento ao mesmo tempo em que a 
versão atual está sendo lançada. Ainda que estes estágios ocorram de modo simultâneo, os pontos 
de verificação mostrados na Figura 8.1 devem ser avaliados de forma a maximizar as chances de 
sucesso.
O processo mostrado na Figura 8.1 é dividido em duas seções: planejamento inicial e imple-
mentação. O planejamento inicial define os conceitos de serviço que serão desenvolvidos enquanto 
a retaguarda implementa o conceito do serviço. Quando indagados acerca das maiores fraquezas 
na inovação de produtos e serviços, os gerentes respondem que elas ocorrem normalmente no pla-
nejamento inicial indefinido.28 O planejamento inicial é dito “indefinido” por conta de seu caráter 
relativamente abstrato, mais visível em serviços intangíveis, complexos e variáveis do que em pro-
dutos manufaturados.
O planejamento inicial
O desenvolvimento ou a revisão da estratégia de negócio
Uma das primeiras etapas no desenvolvimento de um novo serviço consiste em revisar essa mis-
são e essa visão. A nova estratégia de serviço e as ideias relacionadas ao novo serviço precisam 
encaixar-se na missão e na visão mais amplas da organização. Por exemplo, a missão e a visão do 
banco Wells Fargo consistem em conquistar a liderança no setor de canais alternativos de execução 
de serviços financeiros e oferecer serviços customizados para sua clientela, no momento e no local 
em que são necessários. Sua ampla rede de caixas eletrônicos, filiais instaladas em supermercados 
e serviços bancários para a Internet dão suporte a esta estratégia. A PetSmart, a empresa discutida 
no texto de abertura deste capítulo, tem como missão oferecer serviços aos “pais de pets” por meio 
de “atenção por toda a vida do animal”. Esta missão levou ao desenvolvimento de uma gama de 
novos serviços, como adestramento, banho e tosa, cuidado noturno e diurno, além dos tradicionais 
serviços de provimento de ração, brinquedos e acessórios oferecidos em suas lojas. Tanto para o 
Wells Fargo quanto para a PetSmart, a estratégia de novos serviços destas companhias encaixa-se 
perfeitamente na missão de cada uma delas.
O desenvolvimento de novas estratégias de serviço
As pesquisas sugerem que uma estratégia de portfólio de produto e uma estrutura organizacional 
para um novo produto ou serviço são aspectos críticos – e o alicerce – para o sucesso. Os tipos de 
novos serviços mais apropriados dependem dos objetivos, das visões, das capacitações e dos planos 
de crescimento de cada empresa. Ao definir uma estratégia de inovação em serviços (possivelmente 
em termos de mercados, tipos de serviços, horizonte de tempo para desenvolvimento, critérios de 
definição de lucros ou outros fatores relevantes), a organização se encontrará em uma posição mais 
confortável para começar a gerar ideias mais específicas. Por exemplo, ela pode passar a concentrar 
seu crescimento em novos serviços a um dado nível do continuum descrito, das maiores ou mais ra-
dicais inovações até as meras alterações no estilo. Como alternativa, a organização pode definir sua 
estratégia para novos serviços de modo ainda mais específico, em termos de segmentos de mercado 
ou de metas definidas de geração de lucros.
Uma das maneiras de começar a formular uma nova estratégia de serviço inclui o uso da es-
trutura mostrada na Figura 8.2 para a identificação de oportunidades de crescimento. A estrutura 
também permite à organização constatar as possíveis direções para o crescimento, servindo como 
catalisador de ideias criativas. Além disso, a mesma estrutura pode, em um momento posterior, 
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226 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
funcionar como um instrumento de triagem de ideias iniciais se, por exemplo, a organização deci-
dir concentrar seus esforços de crescimento em uma ou duas das quatro células da matriz. A matriz 
sugere que as empresas são capazes de desenvolver uma estratégia de crescimento em torno de 
clientes existentes ou de novos clientes e orientar suas atenções a seus serviços atuais ou novos. Por 
exemplo, durante muito tempo a Kentucky Fried Chicken (KFC) cresceu disponibilizando serviços 
fora dos Estados Unidos, o que é uma forma de desenvolvimento de mercado (serviço existente 
oferecido para novos clientes). Após mais de duas décadas de expansão na China, a companhia 
hoje dirige sua atenção para a África como novo mercado, esperando duplicar o número de pon-
tos de venda e receitas neste continente em 2014.29 Em contrapartida, os serviços oferecidos pela 
PetSmart e discutidos no texto de abertura são exemplos de desenvolvimento de serviços (serviços 
novos disponibilizados à mesma base de clientes). A investida da Procter & Gamble no setor de 
serviços com a Tide Dry Cleaners e a Mr Clean Car Wash são exemplos de mais um tipo de estra-
tégia de crescimento com base na diversificação (novos serviços, novos clientes). Como a Procter 
& Gamble e a PetSmart, muitas empresas hoje procuram crescer estrategicamente com a adoção de 
inovações nos serviços (ver a seção Visão Estratégica).
A geração de ideias
A próxima etapa no processo é a geração de ideias que podem ser avaliadas na triagem descrita 
na etapa anterior. Um brainstorm formal, a solicitação de ideias de funcionários e clientes, a pes-
quisa com os principais usuários e o conhecimento dos serviços da concorrência são algumas das 
abordagens mais comuns. Algumas companhias estãoaté colaborando com terceiros (por exemplo, 
concorrentes, representantes, parceiros em alianças) ou desenvolvendo contratos de licenciamento 
e joint ventures em um esforço para explorar todas as fontes de novas ideias.30
A observação de clientes e do modo como utilizam os produtos e serviços de uma empresa 
também gera ideias criativas para inovações. Por vezes chamada de projeto empático, a observação 
de clientes é particularmente eficaz em situações em que eles talvez não sejam capazes de reconhe-
cer ou expressar suas necessidades.31 Em empresas do setor de negócios, as pessoas de contato, que 
na verdade executam os serviços e interagem diretamente com os clientes, constituem excelentes 
fontes de novas ideias para serviços complementares e para o aprimoramento de serviços exis-
tentes.32 Algumas organizações descobriram que as redes internas de funcionários, em diferentes 
funções e disciplinas, são ótimas fontes de ideias inovadoras. Portanto, as práticas no escopo orga-
nizacional que encorajam o pensamento em rede e facilitam a colaboração também constituem um 
caminho para a promoção de novas ideias.33
Se a fonte de uma nova ideia estiver dentro ou fora da organização, não importa: é preciso haver 
algum tipo de mecanismo que assegure a constância nas possibilidades de novos serviços. Este me-
canismo deve incluir uma inovação formal nos serviços ou um departamento de P&D em serviços 
com a incumbência de gerar novas ideias, caixas de sugestão para funcionários e clientes, equipes 
de desenvolvimento de novos serviços que se reúnam a intervalos regulares, pesquisas e grupos de 
foco com clientes e funcionários, ou análises competitivas formais que descubram novos serviços.
Mercados
Ofertas
Serviços existentes
Serviços novos
Clientes existentes
Ampliação da fatia de mercado
Desenvolvimento de serviços
Desenvolvimento de mercado
Diversificação
Clientes novos
Figura 8.2 A matriz de novos serviços para a identificação de oportunidades de crescimento.
Fonte: Adaptado de H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965).
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Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 227
O desenvolvimento e a avaliação do conceito de serviço
Depois que uma ideia considerada boa para os negócios e para as novas estratégias de serviço 
aparece, ela está pronta para o desenvolvimento inicial. As características inerentes ao serviço im-
põem demandas complexas durante essa fase do processo. Fazer ilustrações e descrever um serviço 
intangível em termos concretos são tarefas difíceis, sobretudo no caso em que o serviço não é 
padronizado e pode ser gerado em parceria com os clientes em tempo real. Portanto, é essencial 
chegar a um acordo, nesta etapa, acerca do conceito do serviço e das reais necessidades do cliente a 
que ele atende. Ao envolver diversas partes na definição do conceito, com frequência fica claro que 
as visões diferem. Por exemplo, há um caso documentado em que o projeto e o desenvolvimento 
de um novo serviço de corretagem com desconto foi inicialmente descrito pelo banco como um 
modo de “comprar e vender ações a clientes a preços mais baixos.”34 Ao longo da fase inicial de 
desenvolvimento, ficou claro que nem todos dentro da organização compartilhavam a mesma ideia 
de como esta descrição se traduziria no serviço propriamente dito, ou das inúmeras maneiras de 
como o conceito poderia ser desenvolvido. Foi somente com múltiplas iterações do serviço – e a 
discussão de centenas de questões, de todos os graus e importâncias – que se chegou a um acordo 
acerca do conceito de corretagem com desconto.
Após a elaboração de uma definição clara do conceito, é importante gerar uma descrição do 
serviço que represente suas características e atributos específicos, para depois determinar as res-
postas iniciais de clientes e funcionários ao conceito. O documento de projeto do serviço descreve 
o problema de que o serviço deve tratar, discute as razões para a oferta do novo serviço, explica 
o processo do serviço e os respectivos benefícios e lista os motivos que justificam a aquisição do 
serviço.35 Os papéis dos clientes e funcionários no processo de execução também são descritos. 
Talvez seja muito útil criar um mapa em nível de conceito nesse ponto do processo de inovação nos 
serviços. O conceito do serviço é então avaliado por meio de perguntas dirigidas a funcionários e 
clientes quanto ao entendimento da ideia do serviço proposto, da aceitabilidade do novo conceito e 
da possibilidade de ele atender a uma necessidade pendente.
A análise do negócio
Supondo que o conceito de serviço receba uma avaliação favorável de clientes e funcionários na 
etapa de desenvolvimento do conceito, o próximo passo consiste em estimar a exequibilidade eco-
nômica e as principais implicações no âmbito dos lucros. A análise de demanda, as projeções de 
receita, as análises de custos e a exequibilidade operacional são avaliadas nesta etapa. Em função 
de o desenvolvimento do conceito de serviço estar atrelado ao sistema operacional da organização, 
este estágio envolve a formulação de hipóteses preliminares sobre os custos de contratação e trei-
namento de pessoal, das melhorias nos sistemas de execução, das alterações nas instalações e de 
outros custos operacionais previstos. A organização então repassa os resultados da análise do negó-
cio por seu sistema de triagem de rentabilidade e exequibilidade para determinar se a nova ideia do 
serviço atende às exigências mínimas estabelecidas.
A implementação
Uma vez que o conceito de serviço venceu todos os obstáculos presentes no planejamento inicial, 
ele está pronto para as etapas do processo relativas à implementação.
O desenvolvimento e teste de um protótipo
No desenvolvimento de novos produtos tangíveis, a etapa de desenvolvimento e teste envolve a 
construção de protótipos de produto e os testes para verificar a aceitação de parte do consumidor. 
Mais uma vez, dado que os serviços são intangíveis e produzidos, consumidos e cogerados simul-
taneamente, essa etapa apresenta desafios singulares. Para enfrentar esses desafios, essa etapa do 
desenvolvimento de serviços deve envolver todas as pessoas que têm interesse no novo serviço: os 
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228 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
clientes e funcionários de contato e os representantes dos setores de marketing, operações e recur-
sos humanos. Durante essa fase, o conceito é refinado até ser possível gerar um mapa detalhado 
do serviço que ilustre a experiência do cliente e o plano de implementação do serviço. Este mapa 
evolui ao longo de uma série de interações com base nas informações trazidas por todas as partes 
envolvidas.
A IDEO, empresa de design de fama mundial, utiliza protótipos e simulações como forma 
de apresentar os conceitos de serviço em suas inovações, ao testar tanto as reações do cliente 
quanto os aspectos operacionais do serviço. Em seu trabalho com a cadeia de hotéis da rede 
Marriott voltada para estadas longas, a TownePlace, os pesquisadores do Smart Space da IDEO 
passaram várias semanas convivendo com os hóspedes no TownePlace para observar e apren-
der como eles utilizam os espaços e conhecer suas necessidades.36 O resultado foi um saguão 
Visão estratégica O crescimento estratégico por meio de serviços
As empresas de muitos setores estão descobrindo o valor do 
foco estratégico nas inovações em serviços como forma de 
elevar os lucros e as taxas de crescimento e de aumentar o 
valor para seus clientes. Com o acréscimo de novos serviços 
a suas ofertas existentes, as empresas conseguem se dife-
renciar da concorrência e até elevar as margens de lucro, em 
comparação com produtos manufaturados ou vendidos no 
varejo. O IBM Global Service é talvez o exemplo mais famo-
so deste tipo de estratégia de solução (veja o texto de aber-
tura do Capítulo 1). Tal como a IBM, muitasoutras empre-
sas estão posicionadas para “crescer por meio dos serviços” 
em mercados business-to-consumer e business-to-business. 
À medida que se movem nesta direção, elas rapidamente 
reconhecem as grandes oportunidades e os complexos desa-
fios inerentes ao lançamento de novos serviços. Neste qua-
dro, discutimos três empresas, de setores diferentes, e suas 
estratégias de crescimento por meio de serviços.
A Procter & Gamble
A Procter & Gamble é uma das maiores e mais admiradas 
empresas de bens de consumo em todo o mundo. Por essa 
razão, não causa surpresa que algumas de suas iniciativas 
mais recentes estejam levando a companhia para a presta-
ção de serviços inovadores. Com sua unidade FutureWorks, 
a P&G está estendendo marcas bem estabelecidas e muito 
respeitadas para o reino da prestação de serviços. A Tide Dry 
Cleaners e a Mr. Clean Car Wash são dois exemplos. Nos 
dois casos, a P&G buscou atuação em setores fragmentados, 
nos quais as expectativas do cliente não eram particular-
mente altas e os nomes de marca da P&G poderiam agre-
gar mais valor mediante tecnologias próprias e melhorias 
na experiência do cliente. Por exemplo, a Tide Dry Cleaners 
tem sinalização e interiores alegres, de cores vivas, faixas 
de drive-thru e armários acessíveis para a coleta de itens a 
qualquer hora. A experiência e a qualidade da lavagem estão 
voltadas para a criação de um contraste marcante com as 
experiências do cliente com lavanderias escuras, mal cui-
dadas e, às vezes, inconvenientes. Contudo, a expansão da 
P&G no setor de serviços precisa ser muito bem planejada, 
feita com critério, para eliminar os riscos de prejuízo à mar-
ca-mãe, já que tanto a Mr. Clean quanto a Tide são marcas 
muito importantes para a P&G.
A Ericsson
Com sede na Suécia, a Ericsson é líder mundial em equipa-
mentos de telecomunicações e serviços e soluções afins. 
Desde meados da década de 1990, ela passou a desenvol-
ver uma estratégia de crescimento voltada ao cliente, a 
serviços e a soluções que agregam valor a seus sofisticados 
produtos tecnológicos. A Ericsson emprega cerca de 50 mil 
profissionais de serviços e opera em mais de 180 países. A 
Ericsson Global Services está focada na prestação de servi-
ços para operadoras de telecomunicação em todo o mundo, 
para possibilitar que essas companhias concentrem-se em 
sua atividade principal: o suporte ao cliente e a geração de 
A Tide Dry Cleaners – uma nova estratégia de serviços da 
Procter and Gamble.
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Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 229
completamente remodelado, que inclui um mapa em um mural com todas as indicações sobre 
opções locais de compras, restaurantes, parques e áreas de recreação à disposição dos hóspedes. 
Outra mudança foi um novo quarto, projetado para oferecer flexibilidade de conversão em um 
escritório de trabalho. Para testar os conceitos de serviço, a IDEO construiu um saguão e um 
quarto em escala real com material sintético branco e convidou executivos da Marriott, gerentes 
e hóspedes dos hotéis a gerarem algum feedback sobre o protótipo. O Quadro 8.1 mostra como 
o Centro de Inovação da Clínica Mayo testa novos serviços e modelos de execução em seu ex-
clusivo cenário experimental.
Na última etapa, cada área envolvida na prestação do serviço deve traduzir o mapa e os pro-
tótipos finais em planos de implementação específicos à sua parte no processo de execução do 
serviço. Como o desenvolvimento, o projeto e a execução do serviço, e por vezes as atividades de 
receitas. Nos bastidores, por meio de seus contratos de “ser-
viços administrados”, a Ericsson trabalha com operadoras 
no aperfeiçoamento de seus sistemas, mantendo consultas 
com elas sobre o planejamento, o projeto e a operaciona-
lização de redes. Além dessas operadoras, a Ericsson atua 
diretamente com governos e entidades comerciais privadas.
Por exemplo, desde a década de 1980, a Ericsson tra-
balha em parceria com a Polícia da Nova Zelândia, com 
suporte a suas necessidades em telecomunicações, ofere-
cendo produtos e serviços. Em 2007, a Ericsson assinou um 
contrato de exclusividade de 21 anos para o fornecimento 
e suporte a um sistema de rede escalonável de rádio via 
micro-ondas, de ponto a ponto. O objetivo do sistema é ga-
rantir a segurança da comunidade por meio de uma rede de 
telecomunicações segura e customizada para toda a Nova 
Zelândia. À medida que a Ericsson continua a afastar-se de 
sua base tradicional no setor de produção, a empresa reo-
rienta toda sua organização no sentido de fornecer soluções 
integradas para seus clientes.
A Philips Electronics
Empresas como a Royal Philips Electronics, a gigante eu-
ropeia dos eletrônicos, deparam-se com a realidade da 
competição de preços de produtos mais baratos, produzi-
dos principalmente na Ásia. Os resultados para muitas em-
presas são a queda nas vendas e as crescentes perdas com 
seus produtos. Parte da solução para estas companhias 
está na entrada no setor de serviços. Para a Philips, isso 
implica numa diversificação para o setor de saúde, com a 
união de sua experiência no marketing para o cliente e do 
conhecimento de sua divisão médica, com a demanda em 
aberto por monitoramento de saúde pessoal. O resultado 
foi o serviço Philips Lifetime, um sistema de alerta médico 
que oferece a pacientes idosos uma conexão imediata com 
um call center, em que os atendentes pessoais (os Personal 
Response Associates), com acesso aos perfis de saúde dos 
clientes, os ajudam em relação a algum problema. O aces-
so imediato é obtido por meio de um botão presente em 
um bracelete eletrônico usado pelo paciente. Outros ser-
viços que a Philips oferece incluem uma modalidade que 
permite aos médicos monitorar os sinais vitais dos pacien-
tes via Internet, e um frasco de medicamentos inteligente, 
que avisa quando uma pessoa não tomou seu remédio. Um 
frasco com excesso de pílulas automaticamente chama um 
amigo ou familiar, que pode alertar o paciente para que 
tome o remédio.
Para cada uma destas empresas, a migração para o 
setor de serviços representou uma escolha estratégica ex-
pressiva, que inicialmente as levou a águas desconhecidas. 
Para a P&G, o deslocamento significou um aprendizado so-
bre como administrar uma empresa de serviços, incluindo o 
projeto da experiência do cliente e a contratação e o treina-
mento de funcionários para prestarem o serviço na linha de 
frente. Para a Ericsson, esta mudança a levou da mentalida-
de manufatureira e tecnológica para uma linha voltada para 
clientes e soluções. Para a Philips, a migração para o setor de 
serviços foi ainda mais crucial, dado que a companhia pas-
sou a entender todo um novo setor na execução de serviços 
de saúde. Contudo, as prováveis recompensas são grandes e 
as demandas consumidoras por serviços e soluções são uma 
realidade. Estas recompensas e demandas são o que com-
pelem cada vez mais empresas a trilharem o caminho dos 
serviços estratégicos.
Fontes: M. Sawhney, S. Balasubramanian, and V. V. Krishnan, “Cre-
ating Growth with Services,” Sloan Management Review 45 (Winter 
2004), pp. 34–43; www.ericsson.com, August 2011; L. Abboud, 
“Electronics Giant Seeks a Cure in Health Care,” The Wall Street 
Journal, July 11, 2007, p. A1; www.healthcare.philips.com, 2011; L. 
Coleman-Lochner and M. Clothier, “P&G Looks to Franchise Tide 
Dry Cleaning,” Bloomberg Business Week, September 2, 2010; B. 
Brown and S. D. Anthony, “How P&G Tripled Its Innovation Success 
Rate,” Harvard Business Review 89 (June 2011), pp. 64–72; L. A. Bet-
tencourt, Service Innovation (New York: McGraw-Hill, 2010).
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230 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
cogeração, são fatores extremamente relacionados, todas as partes envolvidas precisam trabalhar 
em conjunto nesta etapa, para assim delinear os detalhes do novo serviço. Se essa situação não 
se verificar,detalhes operacionais aparentemente irrelevantes poderão arruinar uma nova ideia de 
serviço que, de outro modo, teria sucesso.
O teste de mercado
Na etapa de testes de mercado do processo de desenvolvimento, um produto tangível precisa ser 
comercializado em nível experimental em um número limitado de áreas mercadológicas a fim de 
determinar sua aceitação nessas áreas e definir outras variáveis do mix de marketing, como siste-
mas de promoções, precificação e distribuição. Como as novas ofertas de serviço estão interligadas 
ao sistema de execução de serviços existentes, fica difícil testar os novos serviços isoladamente. 
Quadro 8.1 A inovação nos serviços da Clínica Mayo
A Clínica Mayo, empresa norte-americana com mais de 100 
anos de idade, é uma das marcas mais respeitadas no setor 
de saúde em todo o mundo, sendo constantemente listada 
entre os principais hospitais nos Estados Unidos e reconhe-
cida por seu modelo colaborativo de assistência à saúde, 
seus altos níveis de serviço e seu pioneirismo em questões 
de medicina. Em consonância com sua tradição inovadora, 
a Mayo fundou seu Laboratório de Inovação (antes chama-
do de SPARC Innovation Lab), voltado para o teste e a ava-
liação de novas práticas na execução de serviços de saúde. 
Ainda que os avanços na medicina e na tecnologia tenham 
alterado substancialmente a paisagem dos serviços de saú-
de nos últimos 50 anos, o mesmo não se verifica na manei-
ra como estes serviços são executados para os pacientes. 
Tudo, desde as salas de exames até as experiências dos pa-
cientes na sala de espera, mudou, mas pouco, em compara-
ção aos avanços técnicos e científicos na medicina. A Mayo 
reconheceu esta situação e decidiu inovar – desta vez no 
âmbito das práticas e dos processos de execução de serviços 
de saúde.
O Centro de Inovação tornou-se o campo de testes para 
todos os tipos de inovação em prestação de serviços na Mayo 
– inovações estas voltadas para aprimorar a experiência do 
paciente e que também apresentam grandes benefícios em 
termos de saúde. O trabalho com a empresa de design IDEO 
resultou em um laboratório experimental para sua unidade 
de Rochester, Minnesota, em que as inovações no serviço 
podem ser testadas junto a pacientes, médicos e funcioná-
rios reais da companhia antes de serem lançados nas unida-
des de atendimento. O laboratório foi concebido como uma 
clínica verdadeira, no interior da unidade, e as experiências 
são conduzidas com médicos e pacientes (claro, com conhe-
cimento e aprovação prévios). Suas paredes de vidro reve-
lam o interior dos escritórios e mostram as equipes de apoio, 
os médicos e os pacientes interagindo uns com os outros, 
o que permite a observação direta dos serviços sendo tes-
tados. O espaço é altamente flexível, de forma que as salas 
de exames, os espaços comuns, as paredes, a mobília e os 
computadores podem ser deslocados para avaliar diferentes 
configurações e serviços.
No Centro de Inovação, os pesquisadores se concen-
tram em questões importantes e complexas para o setor de 
saúde em geral, com o princípio abrangente de “projeto cen-
trado no paciente”. Como exemplo, citamos a seguir alguns 
O Laboratório do Centro para a Inovação (antes chamado SPARC) na unidade da Clínica Mayo em Rochester.
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Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 231
Além disso, há casos em que talvez não seja possível lançar um serviço em uma área isolada do 
mercado, em função de a organização possuir apenas um ponto de execução do serviço. Porém, 
existem caminhos alternativos para testar a reação às variáveis do mix de marketing. O novo servi-
ço pode ser oferecido a funcionários da organização e suas famílias por tempo limitado para avaliar 
suas respostas às variações no mix de marketing.
Também é extremamente importante, nesta etapa do processo de desenvolvimento, executar 
um teste-piloto do serviço. Esta atitude garante que os detalhes operacionais estejam funcionando 
adequadamente. Esta etapa é frequentemente negligenciada, e o lançamento no mercado de fato 
pode se tornar o primeiro teste para verificar se o sistema de serviços funciona conforme o plane-
jado. Neste ponto, os erros no projeto são de difícil correção. Conforme afirmou um especialista 
em serviços: “Simplesmente não há substituto para um bom ensaio”, quando do lançamento de um 
novo serviço.37
dos tópicos explorados e “reimaginados” – o termo que a 
clínica utiliza para representar melhoria no serviço e inova-
ção futurista:
• Qual é a impressão que o paciente tem da integração dos 
cuidados à saúde?
• Qual é a relação entre comunicação, compreensão e sa-
tisfação, para o paciente?
• Como as salas de exames devem ser reconfiguradas para
melhorar a experiência com o paciente e aperfeiçoar a
comunicação médico-paciente?
• Como melhorar o processo de registro de consultas no
próprio local?
• Como o espaço no interior da unidade de atendimento
pode ser otimizado para atender melhor a pacientes e
equipes de trabalho?
• Quais são as necessidades dos clientes no âmbito de
educação e como estas necessidades podem ser sana-
das?
Enquanto as inovações nas práticas de execução de
serviços de saúde, como as listadas, são raras, as práticas 
da Mayo no Centro de Inovação são exclusivas – pois com-
binam princípios de serviços, projetos e cuidados à saúde. 
Por exemplo, o processo de entrada do paciente na unidade 
de Rochester era visto como problemático para os pacien-
tes, com longas filas e considerável frustração por terem 
de esperar de pé, quando tudo o que queriam era um lugar 
para sentar. Diante disso, a equipe multidisciplinar passou a 
observar e ouvir a pacientes e funcionários, para começar o 
processo de identificação de soluções inovadoras para este 
desafio. A partir da abordagem participativa e centrada no 
ser humano, a equipe desenvolveu ideias, relatando nar-
rativas que se transformaram em inovações testadas com 
protótipos no laboratório. No caso do processo de entra-
da de pacientes, a ideia básica de inovação consistiu em 
desenvolver um sistema automatizado de autorregistro. 
Os protótipos iniciais do quiosque de autorregistro eram 
bastante rudimentares. Por exemplo, a primeira versão 
consistia em uma folha de papel que representava uma 
tela de computador. Outras versões do protótipo foram 
desenvolvidas utilizando telas de computador desativadas 
e, posteriormente, telas reais sensíveis ao toque colocadas 
no quiosque. A cada versão do protótipo, a equipe coleta-
va um feedback dos pacientes e da equipe de funcionários. 
Os resultados desta experiência levaram a Mayo a investir 
recursos na investigação de um desdobramento para esta 
solução inovadora.
Em outro caso, uma inovação estudada no laboratório 
criou novas possibilidades para oferecer opções de tratamen-
to a pacientes diabéticos que consideravam iniciar um tra-
tamento com drogas da família das estatinas. Diversos pro-
tótipos voltados para a comunicação médico-paciente foram 
testados para explicar aos pacientes as opções disponíveis, 
com a revelação de informações sobre evidências médicas, 
fatores de risco e modalidades de tratamento em diferentes 
formatos. Os protótipos variavam de informações on-line e 
folhetos de uma página direcionados a promover o processo 
de decisão, e cada uma destas alternativas foi testada para 
definir qual delas seria mais eficaz em termos de participação, 
preferências e aderência do paciente à escolha de tratamento. 
Neste caso, a inovação melhorou não apenas a experiência do 
paciente na interação com o médico, como também resultou 
em uma maior probabilidade de o paciente aderir ao plano de 
tratamento até sua conclusão – com efeitos comprovados em 
seu estado de saúde.
O compromisso da Mayo com a inovação no cuidado à 
saúde também é visto em suas conferências anuais, chama-
das “Transform”, as quais trazem palestrantes que apresen-
tam as últimas novidades relacionadas ao projeto e à inova-
ção nocuidado à saúde.
Fontes: http://centerforinnovation.mayo.edu, 2011; C. Salter, “A 
Prescription for Innovation,” Fast Company (April 2006), p. 83.
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232 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
A comercialização
Durante a etapa de comercialização, o serviço ganha vida e é lançado no mercado. Esta etapa tem 
dois objetivos principais. O primeiro consiste em construir e manter a aceitação do novo serviço 
entre as pessoas encarregadas de executá-lo e que terão a incumbência de zelar pela sua qualidade 
no dia a dia. Esta tarefa é facilitada se a aceitação for embasada no envolvimento de funcionários 
da prestação de serviços como um dos grupos-chave em todo o processo de projeto e desenvol-
vimento. O segundo objetivo é monitorar todos os aspectos do serviço durante o lançamento e 
em todo o seu ciclo de vida. Se o cliente precisa de seis meses para experimentar todo o serviço, 
então um cuidadoso monitoramento têm de ser observado neste período. Todos os detalhes do 
serviço precisam ser avaliados – telefonemas, transações em nível pessoal, emissão de faturas, 
reclamações e problemas na execução. A eficiência e os custos operacionais também devem ser 
rastreados.
A avaliação pós-lançamento
Neste ponto, as informações coletadas durante a comercialização do serviço são avaliadas, a que se 
seguem alterações no processo de execução, na alocação de mão de obra ou nas variáveis do mix de 
marketing com base na resposta real do mercado à oferta do serviço. Nenhum serviço permanece 
inalterado. Quer sejam deliberadas ou planejadas, mudanças sempre ocorrerão. Portanto, é essen-
cial a formalização de um processo de revisão que promova alterações que aprimorem a qualidade 
do serviço do ponto de vista do cliente.
O MAPA DO SERVIÇO: UMA TÉCNICA PARA A 
INOVAÇÃO E O PROJETO DE SERVIÇOS
Uma das pedras no caminho para a inovação, o projeto e o desenvolvimento de serviços é a dificul-
dade em descrever e representar o serviço nas etapas de desenvolvimento do conceito, desenvol-
vimento do serviço e teste de mercado. Um dos segredos para fazer as especificações do serviço 
atenderem às expectativas dos clientes consiste na capacidade de descrever as características mais 
importantes do processo de serviço de forma objetiva para que funcionários, clientes e gerentes 
saibam do que se trata o serviço, sejam capazes de perceber seus respectivos papéis e entendam 
todas as etapas e movimentações inerentes ao processo de serviço. Nesta seção analisamos a ela-
boração do mapa do serviço, uma técnica útil ao projeto e à especificação de processos de serviços 
intangíveis.38
O que é um mapa do serviço?
Um mapa do serviço é uma imagem ou representação visual que retrata a experiência do cliente 
e o sistema do serviço para que as pessoas nele envolvidas o entendam de forma objetiva, inde-
pendentemente de seus papéis ou de seus pontos de vista individuais. Os mapas do serviço são 
particularmente úteis na etapa do projeto ou do desenvolvimento do serviço. Um mapa do serviço 
disponibiliza uma representação visual do serviço junto com o processo de execução do serviço, 
os pontos de contato com o cliente, os papéis de clientes e funcionários e os elementos visíveis do 
serviço (veja Figura 8.3). Ele também é um caminho para segmentar um serviço em componentes 
lógicos e para retratar estas etapas ou tarefas no processo, os meios pelos quais as tarefas são exe-
cutadas, e a evidência do serviço à medida que o cliente constrói sua experiência sobre ele. O mapa 
do serviço tem suas origens em diversos campos e técnicas, que incluem a logística, a engenharia 
industrial, a teoria das decisões, a análise de sistemas informatizados e a engenharia de softwares 
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Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 233
– todos estes campos de estudo que tratam da definição e da explicação de processos.39 Em função 
de os serviços serem “experiências”, e não objetos ou tecnologias, o mapa do serviço é uma técnica 
particularmente útil para descrevê-los.
Os componentes do mapa
Os principais componentes dos mapas do serviço são mostrados na Figura 8.4.40 Eles são ações 
dos clientes, ações dos funcionários de contato visíveis ou verificadas no teatro do serviço, ações 
dos funcionários de contato invisíveis ou verificadas nos bastidores, além dos processos de auxílio. 
As convenções para o desenho de um mapa do serviço não são definidas com rigidez; portanto, os 
símbolos especiais utilizados, o número de linhas horizontais e as indicações para cada parte do 
mapa podem variar, dependendo da complexidade do mapa sendo descrito. Estas variações não 
são um problema, desde que você se lembre da finalidade do mapa e o considere uma técnica útil, 
não um conjunto de regras rígidas para o projeto de serviços. Na verdade, a flexibilidade – quando 
Processo
Pontos de contato
Evidências
Mapa do
serviço
O mapa do serviço
Técnica que representa simultaneamente o 
processo do serviço, os pontos de contato com 
o cliente e as evidências do serviço, da perspectiva 
do cliente.
Figura 8.3 O mapa do serviço.
Ações do cliente
Evidências físicas
Linha de interação
Ações do funcionário
(no teatro de
serviço/visíveis)
Linha de visibilidade
Ações do funcionário
(nos bastidores/invisíveis)
Linha de interação interna
Processos de suporte
Figura 8.4 Os componentes do mapa do serviço.
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234 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
comparada com outras abordagens de mapeamento de processos – é um dos pontos fortes do mapa 
do serviço.
A área reservada às ações dos clientes engloba as etapas, escolhas, atividades e interações que 
o cliente executa no processo de compra, experiência e avaliação do serviço. A experiência total do 
cliente é revelada nesta área do mapa. No exemplo dado para serviços jurídicos, as ações do cliente 
incluem a decisão de entrar em contato com um advogado, os telefonemas efetuados para ele, as 
reuniões e o recebimento de documentos e de faturas.
Ao lado das ações dos clientes estão duas áreas de ações dos funcionários de contato. As ativi-
dades desempenhadas pelo funcionário de contato visíveis ao cliente são as ações do funcionário 
de contato no teatro do serviço/visíveis. No contexto de serviços jurídicos, as ações do advogado (o 
funcionário de contato) visíveis ao cliente são, por exemplo, a entrevista inicial, as reuniões neces-
sárias no decorrer do serviço e a entrega final de documentos jurídicos.
As ações dos funcionários de contato que ocorrem fora do palco de serviços como apoio às 
atividades no teatro do serviço são chamadas de ações do funcionário de contato nos bastidores/
invisíveis. No exemplo dado, qualquer ação que o advogado execute fora do alcance do contato 
com o cliente para preparar reuniões ou documentos finais aparece nessa seção do mapa, junto com 
contatos telefônicos que o cliente tenha com o advogado ou outras pessoas de contato dentro do 
escritório de advocacia. Todas as ações invisíveis dos funcionários de contato são mostradas nesta 
área do mapa do serviço.
A seção de processos de suporte do mapa compreende os serviços internos, as etapas e intera-
ções que ocorrem como forma de suporte ao funcionário de contato na execução do serviço. Mais 
uma vez, em nosso exemplo de serviço jurídico, as atividades de suporte ao serviço, como pesquisa 
executada por equipes jurídicas, preparação de documentos e apoio da secretária para o agenda-
mento de reuniões, são mostradas na área de processos de suporte do mapa.
Na parte superior do mapa está a evidência física do serviço. Via de regra, a evidência física 
real do serviço é representada acima de cada ponto de contato. No exemplo de serviços jurídicos, as 
evidências físicas das reuniões conduzidas com o advogado em pessoa seriam itenscomo a decora-
ção do escritório, os documentos escritos, a roupa do advogado, e assim sucessivamente.
As quatro áreas principais estão separadas por três linhas horizontais. A primeira é a linha de 
interação, que representa as interações diretas entre o cliente e a organização. Sempre que uma 
linha vertical cruza a linha horizontal da interação, ocorre um contato direto entre o cliente e a 
organização, ou um encontro de serviço. A próxima linha horizontal é a linha de visibilidade, de 
importância inquestionável. Esta linha separa as atividades do serviço visíveis ao cliente daquelas 
que não são visíveis. Na leitura de mapas do serviço, fica imediatamente claro se o cliente tem 
diante de si um dado volume de evidências do serviço pela simples análise do quanto é executado 
acima da linha de visibilidade, em comparação com as atividades que ocorrem abaixo dela. A linha 
de visibilidade também separa o que os funcionários de contato executam no teatro do serviço do 
que é feito nos bastidores. Por exemplo, em uma situação envolvendo um exame médico, o médico 
executa o exame propriamente dito e responde às perguntas do paciente, o que fica representado 
acima da linha de visibilidade, ou no teatro do serviço. Em contrapartida, ele lê o prontuário do 
paciente com antecedência e faz apontamentos após o exame, como atividades que ficam abaixo da 
linha de visibilidade, ou que ocorrem nos bastidores. A terceira linha é a linha de interação interna, 
que separa as atividades do funcionário de contato com o cliente das outras atividades e pessoas 
de suporte ao serviço. As linhas verticais que cortam a linha da interação interna representam os 
encontros de serviço.
Uma das diferenças mais expressivas entre os mapas do serviço e outros fluxogramas de pro-
cesso é o foco principal dado ao cliente e à experiência que ele tem do processo de serviço. Na 
verdade, ao projetar mapas do serviço eficazes, recomenda-se que a diagramação comece com a 
experiência do cliente, para depois trabalhar com o sistema de execução do serviço. Os retângulos 
mostrados em cada área de ação descrevem as etapas executadas ou vivenciadas pelos atores do 
serviço nos respectivos níveis.
_Livro_Zeithaml.indb 234_Livro_Zeithaml.indb 234 28/01/14 18:0628/01/14 18:06
Capítulo 8 A inovação e o projeto do serviço 235
Alguns exemplos de mapas do serviço
As Figuras 8.5 e 8.6 ilustram mapas do serviço para dois serviços: a entrega expressa de encomen-
das e um pernoite em um hotel.41 Estes mapas do serviço são simples e revelam as etapas mais 
básicas dos respectivos serviços. Diagramas mais enredados para cada etapa e processos internos 
mais complexos poderiam ter sido desenvolvidos. Além das quatro áreas de ação separadas pelas 
três linhas horizontais, estes mapas de serviço mostram as evidências físicas do serviço do ponto de 
vista do cliente em cada etapa do processo.
Examinemos o mapa do serviço para a entrega expressa de encomendas, da Figura 8.5. Fica 
claro que, do ponto de vista do cliente, há somente três etapas do processo de serviço: o telefone-
ma, a coleta e a entrega da encomenda. O processo é relativamente padronizado; as pessoas que 
executam o serviço são o atendente que registra o pedido e o entregador. Por sua vez, as evidências 
físicas incluem a documentação, os formulários de transferência, o caminhão e o computador de 
mão. Em alguns casos o cliente também pode se envolver no sistema on-line ou telefônico de 
rastreamento da encomenda, embora este não esteja retratado aqui. Ainda que seja essencial ao 
sucesso da companhia, o complexo processo que ocorre por trás da linha de visibilidade é de pouco 
interesse ou valia para o cliente. Contudo, os serviços internos invisíveis são necessários para que 
as três etapas visíveis ao cliente se desenrolem com eficácia. A natureza destas etapas e o fato de 
que dão suporte à execução do serviço para o cliente externo ficam evidentes no mapa. As etapas 
presentes no mapa podem ser detalhadas em um segundo mapa auxiliar, se necessário. Por exem-
plo, se a empresa de encomendas descobriu que a etapa “descarregamento e triagem” demorava 
muito e causava atrasos inaceitáveis à entrega, essa etapa pode ser mapeada mais detalhadamente 
para identificar problemas.
Telefonemas
do cliente
Pedido de
serviço pelo
cliente
Motorista
coleta a
encomenda
Cliente
entrega a
encomenda
Ação do
motorista
Recebimento
e carregamento
no aeroporto
Voo para
o centro
de triagem
Triagem
das
encomendas
Carregamento
no avião
Descarregamento
e
triagem
Voo ao
destino
Carregamento
no
caminhão 
Motorista
entrega a
encomenda
Cliente
recebe a
encomenda
Caminhão
Encomendas
Formulários
Computadores 
 de mão
Uniformes
Caminhão
Encomendas
Formulários
Computadores 
 de mão
Uniformes
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Figura 8.5 O mapa do serviço para um serviço de entrega expressa de encomendas.
Fonte: Service Quality Handbook, de E. E. Scheuing and W. F. Christopher (eds). Direitos autorais 1993 AM MGMT ASSN / AMACOM (B). Reproduzi-
do com permissão de AM MGMT ASSN / AMACOM (B) no formato Textbook por meio do Copyright Clearance Center.
_Livro_Zeithaml.indb 235_Livro_Zeithaml.indb 235 28/01/14 18:0628/01/14 18:06
236 Parte IV Como alinhar o projeto e os padrões de serviço
Chegada
no
hotel
Entrega a
bagagem
ao porteiro
Cumprimenta
e toma a
bagagem
Processo
de registro
Entrega
a bagagem
Entrega a
refeição
Processo de
fechamento
da conta
Sistema
de registro
Sistema
de registro
Prepara
a refeição 
Efetua o
registro
Dirige-se
ao quarto
Leva a
bagagem
ao quarto
Anota o
pedido de
refeição 
Recebe a
bagagem
Descansa
Toma uma
ducha
Telefona para
o serviço
de quarto
Recebe
a refeição
Alimenta-se
Fecha a
conta e
deixa o hotel
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Exterior
 do hotel
Estaciona-
 mento
Carrinho 
 para
bagagens
Balcão
Papéis de
 registro
Saguão
Chaves
Elevadores
Corredores
Quartos
Carrinho 
 para
 bagagens
Quarto
Instalações
Banheiro
Menu
 de quarto
Qualidade
 da comida
Refeição Conta
Balcão
Saguão
Exterior
 do hotel
Estacionamento
Serviço
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e
Figura 8.6 Mapa do serviço para um pernoite em um hotel.
Fonte: Service Quality Handbook, de E. E. Scheuing and W. F. Christopher (eds). Direitos autorais 1993 AM MGMT ASSN / AMACOM (B). Reproduzido 
com permissão de AM MGMT ASSN / AMACOM (B) no formato Textbook por meio do Copyright Clearance Center.
_Livro_Zeithaml.indb 236_Livro_Zeithaml.indb 236 28/01/14 18:0628/01/14 18:06
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.