E-book Tópicos em Serviços 1

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TÓPICOS EM SERVIÇOS
Mariana Fasolo Quevedo
2TÓPICOS E SERVIÇOS
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por 
iniciativa e direção do CENTRO SUPERIOR 
DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – 
Faculdades Ftec que, na forma do art. 5º, 
VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua 
marca e detém os direitos de exploração 
comercial e todos os demais previstos 
em contrato. É proibida a reprodução 
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Caxias do Sul/ RS 
REITOR
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PRÓ-REITORA ACADÊMICA
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PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
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DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pela equipe de Criações para o 
ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Gustavo Cunha 
Revisora
CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS 5
O Papel dos Serviços na Economia Moderna 9
CARACTERÍSTICAS E NATUREZA 
DOS SERVIÇOS 17
O Marketing de Serviços 23
Produtos básicos e serviços suplementares 27
ESTRATÉGIA E VALOR EM SERVIÇOS 32
Estratégias Competitivas em Serviços 35
Produtividade e qualidade em serviços 38
Recuperação do Serviço 43
GESTÃO DE SERVIÇOS 48
Formação de preços e lucratividade em serviços 49
Estratégia de preços baseada nos
custos de produção 51
Estratégia de preço baseada na concorrência 52
Estratégia de preço baseada no
comportamento do cliente 53
Gerenciamento da capacidade e
demanda em serviços 54
Referências 62
3TÓPICOS E SERVIÇOS
INTRODUÇÃO
Caro aluno!
Durante as últimas décadas presenciamos uma enorme 
transformação na sociedade. Houve uma evolução muito im-
portante que aconteceu devido a uma série de fatores econômi-
cos, políticos, tecnológicos e claro, comportamentais. Temos 
a impressão que tudo já foi criado, todos os mercados estão 
atendidos, e que hoje nada mais pode ser novo ou inovador.
Será que é isso mesmo? Será que daqui para frente nada 
mais será criado, e tudo o que veremos no passar dos próximos 
séculos é uma reinvenção daquilo que já existe?
Quando a indústria é a base de uma economia, empresas 
prestadoras de serviços podem trabalhar com menor custo e 
maior eficiência para empresas de manufatura. Os serviços 
são imprescindíveis para que uma economia possa funcionar a 
contento e melhorar a qualidade de vida de uma comunidade. 
Já que inovar é gerar valor percebido, buscar novos caminhos 
e chegar a novos lugares, apostar em serviços é, sim, uma boa 
ideia para tentar criar o novo!
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) afirmam que um ser-
viço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para 
um consumidor que desempenha o papel de coprodutor. Os 
serviços são formas de solucionar problemas e desafios impostos 
pelos consumidores.
E os produtos? Não podemos esquecer o quanto ainda 
dependemos deles! Sim, isso é verdade, porém, produtos por 
si só já não garantem a sobrevivência das organizações. Para se 
conseguir competir – e veja que ainda não falamos em êxito, 
em sucesso – além de um produto, a organização precisa for-
necer um serviço. Mais ainda: o produto e o serviço ainda vêm 
acompanhados da experiência. Isso é o que realmente importa 
no mundo contemporâneo...
4TÓPICOS E SERVIÇOS
Aluno! Aqui estamos nós para entender o que são os serviços, quais as suas características e particularidades. Vamos entender 
e identificar oportunidades, ameaças, os desafios que as empresas de serviços enfrentam para vencer num mercado extremamen-
te competitivo. Ao final, além de ter um contexto de serviços no mundo contemporâneo, poderemos diagnosticar e encontrar 
soluções de serviços para os problemas, as demandas e os desejos dos nossos clientes. 
Você está pronto para encarar a era dos serviços? Não se esqueça que já estamos vivendo esse novo tempo. Vamos juntos?!
5TÓPICOS E SERVIÇOS
CONCEITOS 
FUNDAMENTAIS
Os serviços permeiam todos os aspectos 
das nossas vidas. É essencial entender a sua 
definição e a sua natureza, bem como o seu 
papel na economia.
Todos nós usamos serviços de transportes para a nossa 
locomoção, e quando estamos fora de casa, usamos serviços 
de restaurantes e hotéis. Já quando estamos no aconchego de 
nossos lares, usamos serviços de eletricidade, telefone, segu-
rança. Quando estamos trabalhando, serviços de correio, de 
manutenção e de internet e telefonia são muito bem-vindos. 
Não podemos esquecer a nossa aparência, e podemos usar 
serviços de beleza e estética para mantê-la ou melhorá-la. Em 
diversos momentos de nossas vidas, usamos serviços fornecidos 
por profissionais de advocacia, medicina, odontologia, além dos 
serviços bancários e financeiros. E além desses, há inúmeros 
6TÓPICOS E SERVIÇOS
outros exemplos da utilização dos serviços no nosso cotidiano. 
Pense em quantos serviços diferentes você utiliza durante o dia: 
certamente se surpreenderá com a quantidade e a variedade de 
serviços que fazem parte do seu cotidiano.
Muitos desses serviços sempre estiveram presentes de algu-
ma maneira. Porém, durante o último século, a complexidade e 
a diversidade desses aspectos aumentaram consideravelmente. 
As atividades empresariais mais antigas estão centradas em 
serviços, como por exemplo, os financeiros, de transporte 
(cargas e passageiros) e comércios diversos. As mudanças são 
contínuas nas empresas de serviço inovadoras, já que constan-
temente elas lançam novas maneiras de satisfazer necessidades 
existentes e de atender necessidades que as pessoas nem mesmo 
sabiam que tinham.
Como se definem os serviços? Para Silva (2009), o servi-
ço é o ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra, e 
embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o 
desempenho é essencialmente intangível e normalmente não 
resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. 
Além disso, serviços são atividades econômicas que criam va-
lores e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares 
específicos, como decorrência da realização de uma mudança 
desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço.
Há muitas definições, de diversos autores, sobre essa ati-
vidade. Cobra (2004, p. 11) a define como “atividade mer-
cantil que atende a uma gama de necessidades específicas de 
um determinado grupo de compradores.” A cada ano, o setor 
ganha importância no desenvolvimento econômico de todos os 
países (tanto desenvolvidos como em desenvolvimento), já que 
é um dos pilares da economia, juntamente com o extrativismo, 
a mineração, a agricultura, a manufatura.
Grönroos (2003) afirma que os serviços antigamente eram 
considerados um adicional, ou seja, era necessário, mas não 
agregava muito valor para a sociedade, e que tudo o que não 
7TÓPICOS E SERVIÇOS
fosse incluído nas estatísticas oficiais como setor industrial ou 
agrícola era denominado como setor de serviços – e a denomi-
nação abrangia serviços como hotelaria, transportes, serviços fi-
nanceiros e prestados pelo setor público. Ainda hoje, os serviços 
são definidos dessa maneira, e isso é totalmente ultrapassado. 
Para o autor, o fato de a sociedade considerar serviços como 
algo que é fornecido por certo tipo de organização é enganador, 
pois passa uma impressão errada da importância e do impacto 
dos serviços sobre o desenvolvimento de competitividade entre 
empresas e sobre a riqueza da sociedade.
As razões para isso são que essa noção negligencia serviços 
ocultos na indústria e na agricultura, e vê os serviços como 
setor da economia, e não como perspectiva de criação de van-
tagem competitiva. Hoje, para provarmos que essas questões 
são inter-relacionadas, sabemos que todos os bons fabricantes 
oferecem serviços diversos a seus clientes.
Quadro 1: Serviço como Setor X Serviço como Função
Fonte: baseado em Cobra, 2004, p.11 e Grönroos, 2003, p.13
SERVIÇO COMO SETOR
SERVIÇO COMO FUNÇÃO
DE PRODUTOS
MANUTFATURADOS
Empresariais: 
consultoria, finanças, 
bancos, seguros, etc.
Comerciais:varejo, 
manutenção, consertos, 
etc.
Infraestrutura: 
comunicações, 
transportes, etc.
Sociais e pessoais: 
restaurantes, saúde, etc.
Administração pública: 
educação, governo, etc. 
Anteriores à fabricação: 
pesquisa e 
desenvolvimento, design, 
financiamento, etc. 
Durante a fabricação: 
financiamento, controle de 
qualidade, segurança, 
manutenção, etc.
Venda: logística, redes de 
distribuição, informação, 
etc. 
Durante o consumo e 
utilização: manutenção, 
treinamento do 
consumidor, informações, 
gestão de reclamações, 
etc.
Após o consumo e a 
utilização: gerenciamento 
de resíduos, reciclagem. 
8TÓPICOS E SERVIÇOS
Estimado, acadêmico! Conclui-se que os serviços não são objetos nem bens físicos, 
mas sim, processos e atividades – mais intangíveis do que tangíveis. Cobra (2004) 
afirma que aos serviços são adicionados outros serviços, proporcionando a satisfação. 
Para ele, temos como classificação dos serviços:
Ainda citando Cobra (2004), um serviço básico pode ser ampliado através da 
anexação de um serviço inesperado – que pode fazer a diferença e deixar o cliente 
positivamente surpreso e impressionado com a empresa prestadora desse serviço. 
Hoje, os clientes não dispõem de tempo e esperam atendimento em tempo real, 
estando sempre insatisfeitos, procuram constantemente por empresas que propor-
cionem soluções rápidas. Por isso, nas empresas inovadoras, a missão de encantar o 
cliente oferecendo sempre novos e inesperados serviços está inserida na sua cultura 
organizacional.
9TÓPICOS E SERVIÇOS
O Papel dos Serviços na Economia Moderna
Já é de conhecimento geral que os serviços têm papel im-
portantíssimo na economia moderna. Nações em desenvolvi-
mentos e também economias sólidas e desenvolvidas dependem 
dessa atividade, e têm nela a maioria dos seus empregos e da 
sua geração de riqueza.
Como defendido por Quinn, Baruch e Paquette (apud 
Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2014), a maior parte dos experts 
nessa área considera que o setor de serviços abrange todas as 
atividades econômicas cujo produto não é um bem físico ou 
fabricado. Geralmente, ele é consumido no momento em que 
é produzido e fornece um valor agregado em formas – tais 
como conveniência, diversão, oportunidade, conforto ou saúde 
– que representam essencialmente interesses intangíveis de seu 
comprador. Lovelock e Wright (apud Fitzsimmons e Fitzsim-
mons, 2014) dizem que os serviços são atividades econômicas 
oferecidas pelo prestador para o contratante, considerando 
frequentemente desempenhos com base em um período de 
tempo para provocar resultados desejados nos próprios usuários, 
em objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são 
responsáveis. Em troca do seu dinheiro, tempo e esforço, os 
clientes de serviços esperam obter valor com o acesso a bens, 
mão de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e 
sistemas; mas, normalmente, eles não possuem nenhum dos 
elementos físicos envolvidos. 
10TÓPICOS E SERVIÇOS
Muitos autores consideram que há três estágios do desen-
volvimento econômico: primário, secundário e terciário. Fitz-
simmons e Fitzsimmons (2014) já trazem os estágios divididos 
em cinco. Veja como eles consideram os diferentes setores:
Os autores também afirmam que os serviços são indis-
pensáveis para o funcionamento de uma sociedade e para a 
melhoria da qualidade de vida. A lucratividade das organi-
zações produtoras de bens manufaturados depende cada vez 
mais da exploração dos serviços com valor agregado. Com a 
concorrência acirrada na economia de hoje, as empresas usam 
o oferecimento de serviços como forma de incrementar seus 
lucros e gerar vantagem competitiva. Além disso, temos a ad-
ministração pública, que desempenha papel fundamental ao 
proporcionar um ambiente estável para investimentos e cresci-
mento econômico. Os serviços que ela proporciona à população 
são imprescindíveis para a sobrevivência da economia de um 
país e para que a população possa prosperar.
Porém, nem sempre a economia foi baseada nos serviços. 
Para os autores, no início do século XX, apenas 30% dos traba-
lhadores nos Estados Unidos estavam empregados no setor de 
serviços – os demais trabalhavam na agricultura e na indústria. 
Já em 1950, o nível de empregos do setor de serviços já atingia 
PRIMÁRIO
(Extrativista)
Agricultura
Mineração
Pesca
Atividade
florestal
QUINÁRIO
(Habilidades
humanas)
Saúde
Educação
Pesquisa
Lazer
Artes
SECUNDÁRIO
(Produção de bens)
Manufatura
Beneficiamento
TERCIÁRIO
(Serviços
Domésticos)
Restaurantes
Hotéis
Salões de Beleza
Lavandeira
Manutenção
Consertos
QUARTENÁRIO
(Serviços de comércio
e intercâmbio)
Transporte
Varejo
Comunicações
Finanças
Seguros
Governo
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
11TÓPICOS E SERVIÇOS
50% da força de trabalho. Hoje, o setor de serviços emprega 
aproximadamente 80% dos americanos.
Para chegar nesse nível, o setor de serviços passou por 
diversas fases. Segundo Corrêa e Caon (2009), o pioneirismo 
no desenvolvimento de técnicas que visavam sistematizar o 
estudo e a análise do trabalho é atribuído a Frederick Taylor – e 
isso se deu no início do século XX. Nesse período, as fábricas 
estavam se estabelecendo como unidades produtivas básicas, 
nas quais produtos especiais eram feitos e ajustados conforme 
solicitação específica do cliente. Era o início da produção em 
massa. A intenção de Taylor – que estudava formas de como 
aumentar a eficiência em processos produtivos – era fazer mais 
produtos com menos recursos. Também nos primeiros anos do 
século XX, Henry Ford trouxe para o ambiente industrial os 
princípios da administração científica. Junto com eles veio o 
conceito de que os produtos deveriam se mover e as estações 
de trabalho ficassem paradas – pois assim, haveria grande 
aumento de produtividade.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) trazem os estágios 
do desenvolvimento econômico como sendo três: a sociedade 
pré-industrial, a sociedade industrial e a sociedade pós-indus-
trial. Para os autores, para entender a sociedade pós-industrial, 
devemos comparar suas características com as dos demais 
estágios, como pode ser visto no quadro a seguir:
SERVIÇO COMO SETOR
 SERVIÇO COMO FUNÇÃO DE PRODUTOS MANUFATURADOS 
SERVIÇO COMO SETOR
SERVIÇO COMO FUNÇÃO
DE PRODUTOS
MANUTFATURADOS
Empresariais: 
consultoria, finanças, 
bancos, seguros, etc.
Comerciais: varejo, 
manutenção, consertos, 
etc.
Infraestrutura: 
comunicações, 
transportes, etc.
Sociais e pessoais: 
restaurantes, saúde, 
etc.
Administração pública: 
educação, governo, etc. 
Anteriores à fabricação: 
pesquisa e 
desenvolvimento, design, 
financiamento, etc. 
Durante a fabricação: 
financiamento, controle de 
qualidade, segurança, 
manutenção, etc.
Venda: logística, redes de 
distribuição, informação, 
etc. 
Durante o consumo e 
utilização: manutenção, 
treinamento do 
consumidor, informações, 
gestão de reclamações, 
etc.
Após o consumo e a 
utilização: gerenciamento 
de resíduos, reciclagem. 
Básico: em geral, é o foco principal do serviço.
Esperado: é como o consumidor espera receber o serviço.
Ampliado: é quando um novo serviço interessante para o 
cliente é acrescentado ao serviço básico ou esperado, 
dando-lhe nova dimensão, o que o torna ampliado.
Inesperado: é quando um novo e inesperado serviço é 
acrescentado ao serviço básico ou esperado.
Básico: em geral, é o foco principal do serviço.
Esperado: é como o consumidor espera receber o serviço.
Ampliado: é quando um novo serviço interessante para o cliente é 
acrescentado ao serviço básico ou esperado, dando-lhe nova dimensão, o 
que o torna ampliado.
Inesperado: é quando um novo e inesperado serviço é acrescentado ao 
serviço básico ou esperado.
Básico: em geral, é o foco principal do serviço.
Esperado: é como o consumidor espera receber o serviço.
Ampliado: é quando um novo serviço interessante para o cliente é 
acrescentado ao serviço básico ou esperado, dando-lhe nova dimensão, o 
que o torna ampliado.
Inesperado: é quando um novo e inesperado serviçoé acrescentado ao 
serviço básico ou esperado.
Básico: em geral, é o foco principal do serviço.
Esperado: é como o consumidor espera receber o serviço.
Ampliado: é quando um novo serviço interessante para o cliente é 
acrescentado ao serviço básico ou esperado, dando-lhe nova dimensão, o 
que o torna ampliado.
Inesperado: é quando um novo e inesperado serviço é acrescentado ao 
serviço básico ou esperado.
 
 
PRIMÁRIO 
(Extrativista) 
SECUNDÁRIO 
(Produção de bens) 
TERCIÁRIO 
(Serviços 
domésticos) 
QUATERNÁRIO 
(Serviços de 
comércio e 
Intercâmbio) 
QUINÁRIO 
(Habilidades 
humanas) 
- Agricultura 
- Mineração 
- Pesca 
-Atividade 
florestal 
- Manufatura 
- Beneficiamento 
- Restaurantes 
- Hotéis 
- Salões de beleza 
- Lavanderia 
- Manutenção 
- Consertos 
- Transporte 
- Varejo 
- Comunicações 
- Finanças 
- Seguros 
- Governo 
- Saúde 
- Educação 
- Pesquisa 
- Lazer 
- Artes 
PRIMÁRIO
(Extrativista)
Agricultura
Mineração
Pesca
Atividade
florestal
QUINÁRIO
(Habilidades
humanas)
Saúde
Educação
Pesquisa
Lazer
Artes
SECUNDÁRIO
(Produção de bens)
Manufatura
Beneficiamento
TERCIÁRIO
(Serviços
Domésticos)
Restaurantes
Hotéis
Salões de Beleza
Lavandeira
Manutenção
Consertos
QUARTENÁRIO
(Serviços de comércio
e intercâmbio)
Transporte
Varejo
Comunicações
Finanças
Seguros
Governo
ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
 
 
SOCIEDADE 
PRÉ-INDUSTRIAL INDUSTRIAL PÓS-INDUSTRIAL 
Disputa Contra a natureza 
Contra a natureza 
fabricada 
Entre pessoas 
Atividade 
predominante 
Agricultura e 
mineração 
Produção de bens Serviços 
Uso do 
trabalho 
humano 
Força física 
Operação das 
máquinas 
Artístico, criativo, 
intelectual 
Unidade de 
vida social 
Doméstica Individual Comunidade 
Medida do 
padrão de 
vida 
Subsistência Quantidade de bens 
Qualidade de vida 
em termos de saúde, 
educação e lazer 
Estrutura 
Rotineira, tradicional, 
autoritária 
Burocrática, 
hierárquica 
Interdependente, 
global 
Tecnologia 
Ferramentas simples 
e manuais 
Máquinas Informação 
 
CONTRA A
NATUREZA
CONTRA A
NATUREZA
FABRICADA
ENTRE PESSOAS
AGRICULTURA
E MINERAÇÃO
PRODUÇÃO
DE BENS SERVIÇOS
FORÇA FÍSICA OPERAÇÃODE MÁQUINAS
ARTÍSTICO,
CRIATIVO E
INTELECTUAL
DOMÉSTICA INDIVIDUAL COMUNIDADE
ROTINEIRA,
TRADICIONAL
E AUTORITÁRIA
BUROCRÁTICA,
HIERÁRQUIA
INTERDEPENDENTE,
GLOBAL
FERRAMENTAS
SIMPLES E
MANUAIS
MÁQUINAS INFORMAÇÃO
SUBSISTÊNCIA QUANTIDADEDE BENS
QUALIDADE DE
VIDA EM TERMOS
DE SAÚDE, EDUCAÇÃO
E LAZER
12TÓPICOS E SERVIÇOS
Corrêa e Caon (2009) concluem que a primeira metade do século XX foi emi-
nentemente industrial. A partir da metade do século, a economia voltava-se aos 
serviços rapidamente. A geração de renda dos países passava a ser feita por empresas 
do setor terciário da economia, ou seja, o setor de serviços. Sendo assim, se grande 
parte das riquezas passou a existir devida à geração das mesmas ligadas aos serviços, 
fazia sentido que algum esforço fosse feito para que se sistematizassem formas de 
gestão mais eficientes e eficazes. Os esforços iniciais centraram-se nas tentativas de 
adaptar técnicas de gestão fabril a de serviços. Ambas têm que lidar com gestão de 
estoques; gestão de capacidade produtiva e sua conciliação com a demanda; gestão 
de filas e f luxos; e gestão de qualidade.
• Porém, fica claro que há muitas diferenças entre as duas atividades:
• Em serviços, estocar não é tão simples.
• A capacidade produtiva em serviços tem que ser muito próxima da demanda em 
cada momento.
• Nas filas fabris, normalmente o que está na fila é produto inanimado. Em servi-
13TÓPICOS E SERVIÇOS
ços, são pessoas – que têm aspectos psicológicos a serem 
considerados.
• Em serviços, a qualidade percebida pelo cliente está muito 
mais ligada à experiência vivida do que na execução do ser-
viço propriamente dito. Mesmo em questões aparentemente 
objetivas, como o tempo de atendimento, devem ser tratados 
com muita cautela.
Não foi surpresa para os economistas que estudam o 
crescimento econômico essa transformação. Colin Clark 
argumenta que, à medida que as nações se industrializam, 
é inevitável a transferência dos empregados de um setor da 
economia para outro. Conforme a produtividade aumenta 
em um setor, a força de trabalho se desloca para outro. 
Essa observação, conhecida como hipótese Clark-Fisher, 
implica classificar as economias de acordo com a atividade 
desenvolvida pela maioria da força de trabalho.
A economia contemporânea tende a se desenvolver cada 
vez mais baseada no setor de serviços. Cobra (2004) argumenta 
que a economia americana, por exemplo, tinha, em 1948, 54% 
do seu PIB representados por esse setor, e no século XXI esse 
número já passou para cerca de 79%. No Brasil não é diferente: 
hoje, a participação do setor no nosso PIB é de 57%. Além 
disso, ele ocupa o primeiro lugar como empregador na econo-
mia nacional e como pagador de impostos.
À medida que uma economia se desenvolve, a participação 
do emprego entre a agricultura, a indústria (incluindo fabrica-
ção e extrativismo) e os serviços muda drasticamente. Quanto 
mais se eleva a renda per capita, se aumenta a quantidade de 
serviços. Para Silva (2009), o setor de serviços cresceu por duas 
razões. Primeiro, a demanda dos consumidores e compradores 
organizacionais aumentou, e, segundo lugar, as novas tecno-
logias tornaram os serviços mais acessíveis.
14TÓPICOS E SERVIÇOS
• Maior demanda por serviços: os consumidores ficam mais 
propensos a usar serviços quando dispõem de mais dinheiro 
do que o necessário para compras básicas (alimentos, rou-
pas, moradia). Assim, conforme as economias nacionais se 
desenvolvem, os serviços tendem a desempenhar um papel 
mais importante. Já para as empresas, fontes importantes 
de demanda por serviços são as ondas e modismos, como 
reestruturação, reengenharia e outros esforços para melhorar 
a eficiência. Muitas organizações contratam consultores para 
ajudá-los a planejar e programar essas mudanças.
• Maior oferta de serviços: as mudanças tecnológicas in-
fluenciam não só a demanda por serviços, mas também sua 
oferta. Com o desenvolvimento da tecnologia da informação, 
muitas organizações que tradicionalmente ofereciam apenas 
produtos tangíveis estão considerando lógico e lucrativo 
acrescentar serviços a seu composto de produtos. Suas ino-
vações podem ser aperfeiçoamentos nos produtos originais 
da organização ou produtos inteiramente novos.
Devemos considerar alguns fatores de dinamismo, que 
fizeram do setor de serviços aquele que mais se desenvolveu. 
Vejam quais são:
Urbanização: 
O setor de transportes urbanos, por exemplo, teve incre-
mento significativo com a migração das pessoas do campo 
para a cidade.
Mudanças demográficas: 
Houve queda nas taxas de fecundidade e de mortalidade 
nos últimos anos. Isso ref lete numa nova estrutura etária da 
população. Tendo menos filhos, os pais têm mais disponibili-
dade para usar serviços e para comprar insumos. Além disso, 
idosos passaram a ser um importante mercado a explorar, já 
que as pessoas estão vivendo mais.
15TÓPICOS E SERVIÇOS
Mudanças socioeconômicas:
Novos grupos consumidores e geradores de renda fazem 
parte da sociedade contemporânea. Um ótimo exemplo disso é 
a participação das mulheres no mercado de trabalho, que cresce 
ano a ano. Hoje, mulheres têm participação importante na 
renda familiar, e têm demandas e desejos bastante explorados 
pelas empresas que buscam atender as consumidoras.
Aumento na sofisticação dos consumidores:
Novos serviços surgem para atender compradores mais 
exigentes – como terapias, personal trainers, personal chefs, 
por exemplo. Daí a expansão do mercado de serviços perso-
nalizados para atender a usuários especiais.
Mudanças Tecnológicas:
O setor de serviços acompanha o surgimento de novas 
tecnologias, e nos últimos anos houve crescimento expressivo 
do e-commerce, da educação à distância, do uso de aplicativos 
de saúde, entre muitos outros.
Com tudo isso que vimos atéagora, o que trazemos como 
uma nova experiência nos serviços empresarias? Fitzsimmons 
e Fitzsimmons apresentam três dimensões para essa nova 
experiência.
A primeira delas é a criação de valor. O cliente é um co-
produtor do valor extraído do relacionamento entre ele e o 
prestador. O cliente é o elemento do processo de serviço. Por 
isso que o prestador precisa mostrar o seu valor, e o cliente 
precisa se identificar com isso, aquilo que ele busca e consegue 
perceber.
A outra diz respeito aos relacionamentos. O relacionamento 
com o cliente é de enorme importância, pois é fonte de inovação 
e diferenciação. Os relacionamentos de longo prazo facilitam 
16TÓPICOS E SERVIÇOS
a habilidade de adequar as ofertas de serviços às necessidades 
dos clientes.
Por fim, temos a capacidade de serviço. Isso significa que 
o prestador deve oferecer capacidade adequada de serviço para 
atender às f lutuações de demanda, mantendo a qualidade. A 
qualidade do serviço é avaliada, principalmente, a partir da 
perspectiva do cliente.
17TÓPICOS E SERVIÇOS
CARACTERÍSTICAS
E NATUREZA
DOS SERVIÇOS
Produtos e Serviços são diferentes. E é 
necessário entender essas diferenças para 
melhor trabalhar cada um deles.
É muito difícil determinar a diferença entre um produto 
e um serviço, pois a compra de um produto é, geralmente, 
acompanhada de algum serviço de apoio, e a compra de um 
serviço muitas vezes inclui bens facilitadores. Fitzsimmons 
e Fitzsimmons (2014) afirmam que cada compra inclui um 
conjunto de bens e serviços, e trazem dois exemplos sobre foco 
em bens e em serviços. Cada um deles traz, além do seu foco 
(em bens ou serviços), serviços periféricos que incrementam o 
conjunto oferecido ao cliente. E, por fim, traz variantes para 
diferenciar o conjunto da empresa da concorrência.
18TÓPICOS E SERVIÇOS
Várias características distinguem serviços de bens. Essas 
diferenças inf luenciam o desenvolvimento das estratégias de 
marketing.
RELAÇÃO COM OS CLIENTES
Em muitos casos, uma organização que oferece serviços 
tem uma relação pessoal contínua com seus clientes. Para 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), é fundamental para o 
prestador de serviço entender que o cliente pode ser uma parte 
ativa do processo.
Para Silva (2009), o sucesso de uma organização de serviços 
muitas vezes depende de sua capacidade de desenvolver relações 
com os clientes e de prestar serviços de qualidade. Logo, os 
profissionais de marketing de serviços dependem de sua capa-
cidade de reter – e não só atrair – clientes. Eles se beneficiam 
especialmente do marketing de relacionamento, que se baseia 
em construir confiança e demonstrar comprometimento com 
o cliente. Muitos clientes perceberam que obtém mais valor de 
uma empresa que compreenda suas necessidades e prioridades 
de longo prazo. 
EXEMPLO DE
FOCO EM BENS
EXEMPLO DE
FOCO EM SERVIÇOS
NEGÓCIO:
ROUPAS SOB MEDIDA.
FOCO: TERNOS.
BENS PERIFÉRICOS:
SACOLA PARA ROUPAS.
SERVIÇO PERIFÉRICO:
PLANOS DE PAGAMENTO
EM PRESTAÇÕES.
VARIANTE:
CAFETEIRA.
NEGÓCIO:
HOTEL EXECUTIVO.
FOCO: QUARTO PARA PERNOITE.
BENS PERIFÉRICOS:
ROUPÃO DE BANHO.
SERVIÇO PERIFÉRICO:
RESTAURANTE NO LOCAL.
VARIANTE:
SERVIÇO DE TRANSPORTE
AO AEROPORTO.
19TÓPICOS E SERVIÇOS
Sobre o esforço do cliente na prestação de um serviço, a 
autora afirma que eles podem participar numa certa medida da 
produção de muitos tipos de serviços. Se ele quer um serviço 
num cabeleireiro, por exemplo, terá de passar um determinado 
tempo no salão com o prestador do serviço trabalhando em seu 
cabelo. Do mesmo modo, se quiser apreciar uma exposição em 
um museu, terá de andar por ele e prestar atenção no que está 
sendo exibido. Sem dúvida, nem todos os serviços exigem o 
mesmo grau de esforço do cliente.
PERECIBILIDADE
Serviços são perecíveis: se um serviço não for usado quando 
oferecido, não pode ser mais usado – eles não poderão mais ser 
vendidos e os lucros estão perdidos para sempre. Já os bens, ao 
contrário, são menos perecíveis. Silva (2009) afirma que como 
a maioria dos serviços é perecível, é essencialmente importante 
fazer um planejamento para as f lutuações de demanda. Para 
maior parte dos serviços, a demanda muda de acordo com a 
estação, dia da semana ou hora do dia.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) também argumentam 
que, como não podem ser estocados, os serviços estarão perdi-
dos para sempre se não forem usados, e é um grande desafio 
gerencial a utilização total da capacidade de serviços de uma 
empresa – lembrando que estocar não é uma opção existente. 
Sendo assim, há três opções básicas:
• Suavizar a demanda: é possível conseguir isso fazendo re-
servas ou agendamentos para o serviço em questão; usando 
incentivos de preços em períodos de baixas vendas; e deses-
timulando a demanda em períodos de pico.
• Ajustar a capacidade dos serviços: é possível conseguir isso 
contratando funcionários de jornada parcial (para ajudar nos 
horários de pico); programando turnos de trabalho ajustan-
do a força de trabalho à demanda; ampliando recursos de 
autoatendimento.
20TÓPICOS E SERVIÇOS
• Deixar que os clientes esperem: contribuição passiva ao 
processo, que traz o risco de deixar o cliente insatisfeito e 
perdê-lo para a concorrência.
INTANGIBILIDADE
“Serviços são ideias e conceitos: produtos são objetos. Por 
isso, inovações em serviços não são patenteáveis” (FITZSIM-
MONS E FITZSIMMONS, 2014, p. 20). Por isso, quando 
se tem um serviço inovador, as empresas devem expandi-lo 
rapidamente e usar a vantagem do pioneirismo para superar a 
concorrência. 
Para Silva (2009), muitas compras incluem bens tangíveis 
e intangíveis – como por exemplo, a compra de um terno que 
pode incluir ajustes, ou uma refeição num restaurante que inclui 
comida e serviço de mesa. Do lado dos bens, está a propriedade 
de algum objeto. No lado dos serviços, a pessoa que completa 
a troca não possui tal objeto; em vez disto, recebeu benefícios 
intangíveis.
A intangibilidade dos serviços apresenta alguns desafios 
especiais. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), um deles 
é que o comprador potencial não pode examinar um serviço 
antes de comprá-lo. Assim, o profissional de marketing precisa 
oferecer indicações sobre a qualidade do serviço. Isso significa 
que ele deve saber o que o mercado considera importante. Os 
compradores também podem levar em consideração o preço 
do serviço como indicador de qualidade - preços relativamente 
altos costumam indicar alta qualidade. Outro desafio da in-
tangibilidade, segundo Silva (2009) é que os problemas podem 
ser mais difíceis de corrigir. Quando se compra um produto 
que não funciona adequadamente, o vendedor pode corrigir 
o problema com um conserto gratuito ou pela substituição do 
produto. Mas quando se tem uma experiência ruim com um 
serviço, a organização não pode voltar atrás em seu erro.
21TÓPICOS E SERVIÇOS
INSEPARABILIDADE
Em muitos casos, um serviço não pode ser separado da 
pessoa do prestador. Sem a pessoa, o serviço não existe. “A 
diferença entre um serviço e outro muitas vezes reside na 
qualidade dos profissionais que atendem os clientes, o que é 
especialmente válido para muitos serviços de alto contato nos 
quais os clientes não somente entram em contato com o pes-
soal de serviço, mas também convivem com outros clientes” 
(LOVELOCK E WIRTZ, 2006, p. 11).
Com relação ao valor, os compradores de um serviço não 
avaliam apenas o que foi produzido, mas também como foi 
produzido. Silva (2009) traz como exemplo os benefícios de uma 
estada num hotel, que incluem não só o conforto do colchão 
ou o sossego do quarto, mas também a polidez e a solicitude 
dos funcionários. Da mesma forma, embora um operário mal-
-humorado possa fabricar um excelente produto, um consultor 
é avaliado pela sua aparência, pela sua fala, pelos materiais que 
usa, e também precisa tratar os clientes com cortesia.
A qualidade dos serviços pode variar mais do que a qua-
lidade de bens. Para Silva, como os produtores de bens con-
tam com procedimentos paraprevenir, identificar e corrigir 
falhas, os produtos defeituosos normalmente não chegam aos 
pontos de venda. Já no caso de serviços que muitas vezes são 
adaptados às necessidades de cada cliente, é mais difícil fazer 
uso desses controles. A necessidade de qualidade nos serviços 
torna imprescindível que os prestadores sejam bem qualificados 
e altamente motivados para satisfazer seus clientes. 
Muitos serviços são difíceis de ser avaliados pelos consumi-
dores. Como visto anteriormente, os bens físicos têm caracte-
22TÓPICOS E SERVIÇOS
rísticas que podem ser avaliadas antes da compra, ao contrário 
dos serviços. Sendo assim, Lovelock e Wirtz identificam nessa 
dificuldade de avaliação:
• Qualidades de procura: as características podem ser avaliadas 
antes da compra. Neste caso, os consumidores podem sentir 
a necessidade de pesquisar os produtos para comparar as suas 
características físicas antes de tomarem a decisão de compra. 
Alguns produtos que possuem qualidades de procura são 
roupas, eletrodomésticos, livros, etc.
• Qualidades de experiência: as características somente podem 
ser avaliadas pelo comprador após a compra. Neste caso, 
mais do que a necessidade de experimentação, ela deve efe-
tivamente existir para que o consumidor forme uma opinião 
a respeito do serviço. Exemplos de serviços que exigem a 
experimentação para serem avaliados são refeições, cortes 
de cabelo, remédios, etc.
• Qualidades de credenciamento: características que o com-
prador encontra dificuldades de avaliar mesmo após o con-
sumo, pois exigem uma formação técnica específica para a 
produção do serviço. Neste caso, o consumidor precisa confiar 
no prestador de serviço. Alguns exemplos de serviços que 
necessitam de credibilidade para satisfazer o comprador são 
consertos (máquinas, automóveis, eletrodomésticos), consul-
tas médicas, assessorias jurídicas, exames de laboratório, etc.
23TÓPICOS E SERVIÇOS
O Marketing de Serviços
Há muito tempo atrás, a economia era dirigida pela pro-
dução, e havia demanda suficiente para cobrir toda a oferta dos 
produtos fabricados. Nessa época, o marketing era irrelevante. 
Porém, segundo Cobra (2004), a realidade hoje em dia é bem 
diferente: há excesso de oferta perante a demanda. Isso exige 
um esforço para vender os serviços que uma prestadora é capaz 
de entregar. Para isso, são necessárias estratégias consistentes 
de marketing orientadas para os serviços. “A adoção das ferra-
mentas de marketing em serviços visa a adequar a concepção 
dos atributos e benefícios de forma a obter um desempenho 
adequado do serviço aos anseios, necessidades e desejos dos 
consumidores” (COBRA, 2004, p. 21).
Segundo Silva (2009), para proporcionar serviços de qua-
lidade, a organização precisa adequá-los às necessidades e de-
sejos de clientes específicos e criar valor. Em outras palavras, 
raramente os serviços podem ser altamente padronizados. A 
natureza individual de cada transação exige que o fornecedor de 
serviços considere se aquela prestação é adequada para empresa.
A autora defende que podemos considerar para o marketing 
de serviços o mesmo composto encontrado para o marketing de 
produtos. Sendo assim, temos os quatro elementos do composto 
como sendo preço, praça, promoção e produto – sendo que, 
nesse último, o substituiremos por serviço. No entanto, suas 
características especiais podem tornar o desenvolvimento do 
composto de marketing mais desafiador. Em seguida, veremos 
cada um dos elementos, segundo a ótica de Silva (2009).
24TÓPICOS E SERVIÇOS
SERVIÇO
Como os serviços são intangíveis e individualizados, geral-
mente é difícil desenvolver padrões para medir sua qualidade. 
Um bom começo é considerar o que os consumidores procuram 
ao decidir qual serviço irão comprar. 
Para saber se estão criando valor para os clientes por sa-
tisfazer padrões de qualidade, os profissionais de marketing 
precisam perguntar a eles como a organização está se saindo. 
Infelizmente, muitas vezes isso não é feito, já que pressupõem 
saber o que seus clientes querem. Mesmo quando pedem a 
opinião dos clientes, conduzem um único levantamento, em vez 
de consultá-los continuamente. Os profissionais de marketing 
de serviços devem inovar e melhorar sempre. A inovação pode 
ser a chave para o sucesso de uma empresa em detrimento de 
outra. 
PREÇO
Uma característica notável dos preços de serviços são os 
muitos nomes que eles recebem, como por exemplo, taxas, alu-
guéis, pedágios, comissões, custos, honorários, fretes, encargos 
ou bonificações. Qualquer que seja a denominação, o preço 
definido para serviços é destinado a cobrir custos e gerar lucros. 
Devido à natureza intangível dos serviços, parte do esta-
belecimento do preço envolve assegurar que ambas as partes 
entendam o que está incluído na troca – ou seja, o prestador 
precisa entender o que o cliente quer, e este tem de entender o 
que o vendedor está oferecendo. Isso ajuda a evitar problemas 
de preços e deixa os clientes mais satisfeitos.
Além de exercer função econômica, o preço também in-
fluencia a maneira como os compradores percebem os serviços. 
Quando os clientes têm poucas pistas para julgar a qualidade, 
podem avaliá-la com base no preço. E, como muitas vezes é 
25TÓPICOS E SERVIÇOS
difícil avaliar serviços, o preço pode ter um papel particular-
mente importante para indicar qualidade. 
Devido à natureza perecível dos serviços, profissionais de 
marketing usam a definição de preços para reduzir a capaci-
dade excedente. 
PRAÇA
A estratégia de distribuição para serviços precisa ser efi-
ciente. Dependendo da natureza do serviço e do que os clien-
tes valorizam, estes podem ir até a organização para receber 
o serviço, a organização pode ir até os clientes ou eles podem 
completar as transações à distância (por correio ou comunicações 
eletrônicas, por exemplo). Os profissionais de marketing cos-
tumam cuidar para que os serviços sejam facilmente acessíveis. 
A estratégia de distribuição também pode ajudar um ser-
viço a se posicionar no mercado. Muitas vezes, os prestadores 
de serviços comercializam diretamente para os usuários do 
serviço, mas também existem canais mais longos. 
PROMOÇÃO
Um dos maiores desafios das comunicações de marketing 
para serviços é assegurar que o mercado-alvo entenda e valo-
rize o que está sendo oferecido. A intangibilidade dos serviços 
muitas vezes faz com que seja impossível experimentá-los antes 
de comprar. Assim, a promoção é necessária para explicar o 
que é o serviço e como ele irá beneficiar o comprador
Apesar de todos os cuidados, falhas nos serviços são ine-
vitáveis. Silva (2009) traz alguns fatos básicos sobre falhas de 
serviços:
• Para cada reclamação que uma empresa recebe, há outros 
19 clientes insatisfeitos que não quiseram reclamar.
26TÓPICOS E SERVIÇOS
• Custa de cinco a dez vezes mais em recursos repor um cliente 
do que manter um cliente já existente.
• Um cliente deve ter 12 experiências positivas para superar 
uma experiência negativa.
• O cliente que tem uma reclamação fala sobre isso com nove 
ou dez pessoas, mas os clientes cujos problemas são resolvidos 
só contam isso a cinco outras pessoas.
Sendo assim, toda empresa deveria encorajar seus clientes 
a reclamar, pois dessa forma eles estão informando à empresa 
que ela tem problemas operacionais ou gerenciais que preci-
sam ser corrigidos. Esses clientes devem ser encarados como 
consultores, pois eles indicam problemas da empresa – e sem 
cobrar nada por isso. Além disso, eles fornecem à empresa uma 
chance de restabelecer a satisfação do cliente. Quem reclama 
tem mais probabilidade de voltar a fazer negócios com a empresa 
do que quem não reclama. Consequentemente, as empresas de 
sucesso consideram as queixas uma oportunidade para satis-
fazer os clientes descontentes e evitar fugas e comunicações 
desfavoráveis. A empresa deveria se preocupar com quem não 
reclama. Aqueles clientes que não expressam sua insatisfação 
estão prestes a procurar um concorrente.27TÓPICOS E SERVIÇOS
Produtos básicos e serviços suplementares
Muitas vezes, os processos que não estão relacionados ao 
negócio central de determinado serviço prestado têm mais 
inf luência na satisfação do cliente do que os processos dire-
tamente relacionados a ele. A satisfação de um consumidor 
resulta da sua interação com todos os processos correspondentes 
ao serviço prestado – e não somente com aqueles relacionados 
exclusivamente ao serviço essencial.
Sendo assim, temos o produto principal, que fornece os 
benefícios básicos de solução que os clientes buscam para os 
seus problemas. Esse componente remete, segundo Lovelock 
e Wirtz (2006), a duas questões principais: o que o comprador 
está realmente comprando; e em que negócio estamos.
O termo serviços suplementares é usado para classificar 
aqueles elementos que adicionam valor ao serviço básico ofereci-
do por uma empresa. Eles frequentemente desempenham papel 
importante na diferenciação e no posicionamento do produto 
principal. Também existe o chamado produto ampliado, que 
seria o produto básico adicionado de todos os elementos que 
acrescentam valor para o cliente. Pode-se fazer uma analo-
gia com a venda de produtos, onde se pode agregar valor aos 
produtos vendidos através de dois tipos de serviços: Serviços 
Suplementares de Facilitação e de Ampliação.
Os autores conceituam o terceiro componente – processo 
de entrega – como sendo os procedimentos utilizados para 
“Quando projetam um serviço para implementar 
determinado conceito de marketing de serviços, 
planejadores de produto precisam adotar uma 
visão holística de todo desempenho que eles 
querem que os clientes experimentem. Por 
conseguinte, a tarefa de projetar deve abordar e 
integrar três componentes fundamentais: o 
produto principal, os serviços suplementares e 
os processos de entrega” (LOVELOCK E WIRTZ, 
2006, p. 81).
28TÓPICOS E SERVIÇOS
entregar não apenas o produto principal, mas cada um dos 
serviços suplementares. Cada parte do processo tem diferentes 
implicações no envolvimento do cliente, nos procedimentos 
operacionais e no grau de contato do cliente com as pessoas e 
instalações.
Há dezenas de serviços suplementares que podem ser ofe-
recidos aos consumidores. Lovelock e Wirtz (2006) afirmam 
que qualquer um desses pode ser enquadrado em um dos oito 
grupos, listados entre facilitadores e realçadores.
FACILITADORES
• Informação: clientes precisam de informações relevantes para 
obter valor total de qualquer bem ou serviço. As empresas 
devem se certificar que a informação que fornecem é opor-
tuna e exata – informações incorretas causam inconveniência. 
• Recebimento de pedidos: Assim que o cliente estiver pronto 
para comprar, há a aceitação de pedidos, inscrições e reservas. 
Esse fator é fundamental, e deve ser cortês, rápido e preciso 
– evitando esforços desnecessários por parte do consumidor. 
Pode-se usar tecnologia para acelerar o recebimento de pe-
didos, tanto para clientes como para fornecedores. Deve-se 
então, minimizar esforços, mas garantir que o recebimento 
se dê de forma exata e completa.
29TÓPICOS E SERVIÇOS
• Cobrança: é comum a quase todos os serviços, a não ser que 
eles sejam fornecidos gratuitamente. Mesmo que um cliente 
esteja satisfeito, o fato de haver faturas erradas, ilegíveis ou 
incompletas transforma a experiência em aborrecimento – 
e se o cliente já estiver insatisfeito, piora muito a situação. 
A cobrança também deve ser rápida, pois cada vez mais os 
clientes têm pressa. No entanto, a exatidão é essencial.
• Pagamento: muitas vezes, e tempo entre o faturamento 
e a ação do pagamento demora um tempo considerável. 
Os consumidores, quando compram, esperam facilidade e 
conveniência de pagamento – incluindo crédito. Falhas em 
equipamentos são entraves para a satisfação do cliente, por 
isso a manutenção e a resolução rápida de problemas são 
imprescindíveis. 
Alguns exemplos de serviços complementares facilitadores 
podem ser vistos a seguir:
Orientação para chegar ao local; programações. 
Horários de atendimento; preços; instruções de uso; 
lembretes e avisos; condições de venda e serviço; 
mudanças; documentação; confirmação de reservas; 
extratos; recibos.
Extratos periódicos de atividades contábeis; faturas 
para transações individuais; informação verbal da 
quantia devida; apresentação por máquina da 
quantia devida (cupom fiscal); autocobrança (cálculo 
feito pelo cliente).
Inscrições (associar-se a clubes ou programas, 
serviços que exigem inscrição, serviços baseados 
em pré-requisitos); entrada de pedidos 
(preenchimento de pedido no local, pedido por 
correio ou telefone, pedido por e-mail ou web site); 
reservas e check-in (assentos, mesas, quartos, 
locação de veículos e equipamentos, consultas 
profissionais, visitas a instalações restritas.
Autosserviço (dinheiro na máquina e devolução do 
troco exato, inserir cartões ou fichas, transferência 
eletrônica de fundos). Direto ao recebedor ou 
intermediário (manuseio de dinheiro vivo e 
devolução de troco, de cheques, de cartões de 
crédito e débito, comprovantes). Dedução 
automática de depósitos financeiros (taxas 
bancárias). Controle e verificação (sistemas 
automatizados, como bilhetes lidos por máquinas 
que acionam portas e portões, e sistemas 
humanos, como cobradores de pedágio e 
30TÓPICOS E SERVIÇOS
REALÇADORES
• Consulta: ao contrário da informação – que sugere uma 
simples resposta verbal ou escrita às perguntas feitas – a 
consulta envolve um diálogo, a fim de descobrir os requisi-
tos do cliente e, através disso, desenvolver uma solução sob 
medida. Em sua forma mais simples, a consulta consiste no 
conselho imediato em resposta a uma pergunta: “o que você 
sugere?”. A consulta eficaz requer o entendimento da situação 
atual de cada cliente antes de sugerir uma ação adequada. 
• Hospitalidade: serviços relacionados com hospitalidade 
deveriam refletir o prazer de conhecer novos clientes e 
cumprimentar antigos que estão de volta. Empresas bem 
gerenciadas orientam seu pessoal a tratar os clientes como 
hóspedes. A hospitalidade revela a sua total expressão em 
encontros pessoais. Por isso, recrutar profissionais que são 
cordiais e atenciosos – por natureza – ajuda a criar uma 
atmosfera hospitaleira.
• Salvaguarda: quando visitam uma área de serviço, clientes 
querem cuidados para seus pertences. Muitas vezes, se não 
houver serviços de salvaguarda, os clientes nem irão até o 
prestador de serviço. Empresas responsáveis também se 
preocupam com a segurança de seus clientes.
• Exceções: envolvem serviços que estão fora da rotina de 
entrega normal do serviço. Organizações atentas se anteci-
pam às expectativas e desenvolvem planos e diretrizes para 
as atenderem quando aparecerem. Assim, seus funcionários 
não parecerão surpresos ou impotentes quando os consu-
midores solicitarem assistência especial. Os procedimentos 
devem ser bem definidos para que o funcionário consiga 
responder de imediato à solicitação – e de maneira eficaz. 
Porém, os gestores precisam ficar atentos à quantidade de 
exceções, pois quando o número é grande, indica que a 
empresa precisa rever seus procedimentos padronizados e, 
além disso, pode comprometer a segurança, causar impacto 
negativo sobre os demais clientes e também sobrecarregar 
funcionários.
31TÓPICOS E SERVIÇOS
Alguns exemplos de serviços complementares realçadores 
podem ser vistos a seguir:
Solicitações especiais antes da entrega de 
serviço (necessidades das crianças, requisitos 
alimentares, necessidades médicas ou de 
deficientes, preceitos religiosos, desvios em 
relação a procedimentos operacionais 
padronizados); tratamento de comunicações 
especiais (reclamações, elogios, sugestões); 
resolução de problemas (garantias 
financeiras e físicas contra o mau 
funcionamento de produtos, resolver 
dificuldades que surgem com a utilização do 
produto ou causadas por acidentes, falhas 
de serviço e problemas com pessoal ou 
outros clientes, prestar assistência a clientesque sofreram um acidente ou emergência 
médica); restituição (reembolsos, 
compensação em dinheiro por bens ou 
serviços insatisfatórios, conserto gratuitos de 
bens defeituosos).
Cuidado com os pertences que os clientes 
trazem com eles (cuidar de crianças, de 
animais de estimação, estacionamento, 
manobrista, chapelaria, manuseio de 
bagagem, espaço de armazenagem, cofres, 
pessoal de segurança); cuidados com 
mercadorias compradas ou alugadas por 
clientes (embalagem, retirada, transporte, 
entrega, instalação, inspeção e diagnóstico, 
limpeza, reabastecimento de combustível, 
manutenção preventiva, consertos e 
reformas, atualização).
Conselho; auditoria; aconselhamen-
to pessoal; tutoria e/ou treinamento 
na utilização do produto; consulta 
de gerenciamento ou técnica.
Cumprimentos; comidas e bebidas; 
banheiros e instalações sanitárias; 
instalações de espera e comodida-
des (salas e áreas de espera, lugares 
para sentar, proteção contra intem-
péries, revistas, jornais, entreteni-
mento); transporte; segurança.
Solicitações especiais antes da entrega de 
serviço (necessidades das crianças, requisitos 
alimentares, necessidades médicas ou de 
deficientes, preceitos religiosos, desvios em 
relação a procedimentos operacionais 
padronizados); tratamento de comunicações 
especiais (reclamações, elogios, sugestões); 
resolução de problemas (garantias 
financeiras e físicas contra o mau 
funcionamento de produtos, resolver 
dificuldades que surgem com a utilização do 
produto ou causadas por acidentes, falhas 
de serviço e problemas com pessoal ou 
outros clientes, prestar assistência a clientes 
que sofreram um acidente ou emergência 
médica); restituição (reembolsos, 
compensação em dinheiro por bens ou 
serviços insatisfatórios, conserto gratuitos de 
bens defeituosos).
Cuidado com os pertences que os clientes 
trazem com eles (cuidar de crianças, de 
animais de estimação, estacionamento, 
manobrista, chapelaria, manuseio de 
bagagem, espaço de armazenagem, cofres, 
pessoal de segurança); cuidados com 
mercadorias compradas ou alugadas por 
clientes (embalagem, retirada, transporte, 
entrega, instalação, inspeção e diagnóstico, 
limpeza, reabastecimento de combustível, 
manutenção preventiva, consertos e 
reformas, atualização).
Conselho; auditoria; aconselhamen-
to pessoal; tutoria e/ou treinamento 
na utilização do produto; consulta 
de gerenciamento ou técnica.
Cumprimentos; comidas e bebidas; 
banheiros e instalações sanitárias; 
instalações de espera e comodida-
des (salas e áreas de espera, lugares 
para sentar, proteção contra intem-
péries, revistas, jornais, entreteni-
mento); transporte; segurança.
32TÓPICOS E SERVIÇOS
ESTRATÉGIA E
VALOR EM
SERVIÇOS
Escolher a estratégia adequada é essencial para os 
negócios – e com serviços não é diferente. 
O valor percebido pelo cliente depende da estratégia 
e de como a produtividade e a qualidade são 
exercidas na organização
Quando falamos em estratégia, logo nos vem em mente o 
mercado e os objetivos organizacionais. Para se formular uma 
correta estratégia é essencial que se analise a fundo o ambiente, 
e que se conheça o mercado no qual estamos inseridos.
Quando estamos falando em serviços? Bem, você já entende 
que há uma diferença entre produtos e serviços, e as organizações 
voltadas para os serviços precisam considerar essas diferenças. 
33TÓPICOS E SERVIÇOS
Quando falamos nas Estratégias Competitivas em Serviços, precisamos nos lembrar de algumas ferramentas utilizadas sem-
pre quando se quer analisar se a empresa está no caminho certo, ou mesmo se vale a pena atuar em um determinado mercado. 
Para isso, vou ajudá-los a lembrar de um modelo muito utilizado ainda hoje!
Michael Porter, em 1970, desenvolveu um modelo bastante conhecido como As cinco forças de Porter. Esse modelo consiste 
em identificar as forças que inf luenciam uma organização e que podem torná-la competitiva. Veja:
Deve-se considerar a ameaça de novos entrantes, pois sempre que 
um novo concorrente entra em um determinado mercado pode haver 
briga pelo preço, por custos mais baixos, e isso pode inf luenciar a 
rentabilidade dos negócios. Também há o poder de negociação, tanto 
de fornecedores – que podem se aproveitar do seu poder de barganha 
exercendo pressão para obter vantagens de preço e entrega – como dos 
compradores – que sempre procuram preços baixos e boa qualidade, o 
que estimula a concorrência. Lembremos também dos produtos subs-
titutos, que são aqueles que são distintos, mas que podem substituir 
produtos ou serviços com a mesma função. E, por fim, não se esqueça 
da rivalidade entre os concorrentes, pois as diferentes empresas que 
atuam em um mercado possuem suas estratégias (de preço, de custos, 
RIVALIDADE
ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇA DE
NOVOS
ENTRANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
CLIENTES
AMEAÇA DE
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
34TÓPICOS E SERVIÇOS
de marketing, etc.) para conquistar os clientes.
Outra ferramenta muito utilizada pelas empresas é a Matriz 
SWOT. Sua função é analisar os ambientes interno e externo 
de uma organização. A matriz também é chamada em Portu-
guês de FOFA, sigla para Forças, Oportunidades, Fraquezas e 
Ameaças; SWOT é a sigla original em Inglês, contemplando 
os mesmos componentes. Para seu melhor entendimento veja 
o que significam essas variáveis:
Essas ferramentas são bastante utilizadas para a adoção de 
estratégias competitivas adequadas aos objetivos das empresas, 
considerando o ambiente em que estão inseridas. Para orga-
nizações de serviços elas são amplamente utilizadas, pois com 
elas pode-se considerar as características e as especificidades 
do setor.
Atuamos em um ambiente competitivo em serviços, e 
segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), esse ambiente é 
extremamente desafiador, já que possui algumas razões que 
desestabilizam o ambiente. Veja-as com atenção:
STRENGTHS
(FORÇA)
WEAKNESSES
(FRAQUEZAS)
THREATS
(AMEAÇAS)
OPORTUNITIES
(OPORTUNIDADES)
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
FA
TO
R
E
S
E
X
TE
R
N
O
S
FA
TO
R
E
S
IN
TE
R
N
O
S
- Existência de poucas barreiras para entrada de 
competidores.
- Oportunidades mínimas para economias de escala.
- Flutuações nas vendas.
- Tamanho da empresa para negociar com compradores 
ou fornecedores.
- Substituição de produtos.
- Fidelidade dos clientes.
- Barreiras à saída.
35TÓPICOS E SERVIÇOS
Para os autores, os clientes baseiam suas decisões de compra 
em diversas variáveis – como preço, reputação, segurança e até 
mesmo conveniência. Destacar-se em uma ou mais variáveis 
depende das preferências do cliente e do nível de competiti-
vidade de um mercado. Para ganhar clientes, uma empresa 
precisa competir em várias dimensões.
Estratégias Competitivas em Serviços
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) defendem que em toda 
e qualquer atividade de serviço há empresas que prosperam 
através da superação das dificuldades competitivas do seu 
mercado. Para eles, os novos empreendimentos devem desen-
volver uma estratégia de serviços adequada às características 
competitivas de suas atividades. Por outro lado, as empresas já 
existentes precisam ter constante análise e ações para superar as 
barreiras impostas pelo setor, alcançando posições dominantes 
em seu mercado.
Os autores trazem três estratégias genéricas de Michael 
Porter que conseguem proporcionar vantagem competitiva 
para que empresas de serviços superem a concorrência. As 
veremos a seguir:
36TÓPICOS E SERVIÇOS
LIDERANÇA GLOBAL EM CUSTOS
Para atuar no mercado utilizando essa estratégia, as 
empresas de serviços precisam rígido controle de custos e 
despesas, instalações eficientes, muitas vezes, tecnologia 
inovadora. Quanto menores os custos de uma empresa, me-
lhor ela poderá competir, pois essa defesa pode pressionar 
os concorrentes. Adotando essa estratégia, as empresas 
devem:
Investir em equipamentos atualizados.
Ter preços agressivos.
Obter margens menores.
A utilização dessa estratégia pode ser um grande dife-rencial. Para alcançar a otimização com uso de estratégia 
de liderança em custos, prestadores de serviços adotam 
procedimentos como:
• Procura de clientes de baixo custo: alguns clientes 
custam menos que outros para atender, seja pela forma 
de compra (por telefone, internet, entre outros meios 
menos dispendiosos), seja pelo perfil (clientes que 
compram em quantidades maiores, ou que não ne-
cessitam de intermediários para efetuar uma compra).
• Padronização de serviço personalizado: serviços 
podem ser padronizados em virtude de um perfil de 
consumo comum entre os clientes. Pode-se oferecer 
soluções-padrão, que depois podem ser personalizadas 
no caso de uma necessidade especial do cliente, desde 
que essa seja a exceção e não a regra.
• Redução da interação na prestação dos serviços: a 
redução do contato pessoal é considerada de alto risco, 
porém, se for aceita pode representar uma maior con-
veniência para eles. Isso reduz o custo para o prestador.
• Redução dos custos de rede: prestadores de serviços 
muitas vezes possuem uma rede de fornecedores, e 
para conseguir baixar esse custo, frequentemente, 
precisam investir em novos equipamentos e em novas 
tecnologias que substituam todos os níveis dessa ca-
deia. Através de novos e diferentes processos podem 
atingir um menor custo de rede.
• Operações de serviços off-line: para serviços em que 
o cliente não precise estar presente, a transação pode 
ocorrer de forma desconectada. Através de economias 
de escala envolvidas nessa prestação de serviços, o 
baixo custo de localização das instalações e a ausência 
do cliente no sistema haverá uma significativa redução 
de custos.
37TÓPICOS E SERVIÇOS
DIFERENCIAÇÃO
Nessa estratégia competitiva, a ideia central é criar e manter 
a percepção de ser único. Algumas formas de se conseguir 
isso são:
Imagem da marca.
Tecnologia.
Características especiais.
Serviço ao cliente.
A diferenciação certamente envolve custos. Não há como 
se desconsiderar totalmente esse fator, pois a gestão de 
custos confere uma vantagem competitiva importante para 
empresas de todos os mercados. Porém, a característica mais 
importante dessa estratégia é obter a lealdade do cliente. 
Isso traz custo, mas o cliente está preparado para pagar e 
reconhece a realidade do custo/benefício.
A diferenciação pode ser observada por meio de algumas 
características como:
• Tornar tangível o intangível: serviços são intangíveis; 
contudo, fornecer ao cliente uma lembrança material 
da compra ou manter um contato constante são ações 
que podem ajudar o cliente a tangibilizar a prestação 
do serviço.
• Personalização do produto padrão: ao contrário da 
estratégia da liderança global em custos, quando te-
mos serviços facilmente padronizados procura-se dar 
toques de personalização. Isso aproxima a empresa 
do seu cliente a um custo baixo.
• Redução do risco percebido: clientes costumam pagar 
um preço maior por serviços que passem a sensação 
de segurança e de tranquilidade. A falta de informação 
sobre a compra de um serviço cria uma sensação de 
risco para muitos clientes.
• Valorização do treinamento de pessoal: desenvolver 
e treinar pessoas que transformem o investimento em 
aumento da qualidade é uma vantagem competitiva 
difícil de ser copiada pelos concorrentes. Empresas 
líderes geralmente têm excelentes programas de ca-
pacitação das pessoas que compõem a organização.
• Controle de qualidade: a qualidade dos serviços deve 
considerar a distância potencial entre as expectativas 
e as experiências dos clientes. É desafiador manter a 
constância da qualidade em serviços de diferentes 
locais, sendo necessário para minimizar o risco diver-
sas ações, como treinamento, uso de tecnologia, etc. 
Influenciar as expectativas de qualidade do cliente é 
um aspecto importante a considerar.
38TÓPICOS E SERVIÇOS
FOCALIZAÇÃO
Essa estratégia genérica objetiva alcançar a satisfação 
de um determinado mercado, procurando atender as 
demandas daqueles clientes específicos. O segmento de 
mercado pode ser determinado através de um grupo de 
compradores, de um serviço específico ou de regiões 
geográficas. A premissa da estratégia de Foco é que 
uma empresa pode servir um mercado-alvo restrito com 
maior eficácia (e/ou eficiência) do que outras empresas 
que servem mercados amplos. Isso resulta em uma van-
tagem competitiva por conhecer melhor as necessidades 
dos clientes, ou mesmo por reduzir os custos por meio 
da especialização.
É muito importante a seleção do cliente para se chegar a 
uma estratégia de foco bem-sucedida. Davidow e Attal 
apud Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) apontam que 
essa abordagem se constrói em três etapas:
Segmentação do mercado para projetar os serviços 
essenciais.
Classificação dos clientes de acordo com o valor 
que eles atribuem ao serviço.
Estabelecimento de expectativas ligeiramente abai-
xo do desempenho percebido.
Produtividade e qualidade em serviços
Produtividade e qualidade são dois conceitos que pre-
cisam andar juntos quando se fala em serviços. Ambos são 
determinantes para o sucesso das estratégias e das ações das 
organizações com foco em serviços.
“A produtividade é a capacidade de prestar serviços num 
determinado intervalo de tempo, no menor nível de dispêndio de 
recursos, resultando no dimensionamento adequado da estrutura 
de serviços e das ações, visando o ajustamento da oferta e da 
demanda, mantidas as características determinantes da qualidade 
percebida pelos clientes” (SPILLER ET. AL., 2006, p.47).
39TÓPICOS E SERVIÇOS
Para Grönroos (2003), muitas vezes diz-se que a produ-
tividade é baixa em diversas organizações de serviços, e que 
eles são produzidos usando excesso de recursos e a um custo 
desnecessariamente alto, sendo que com outra estrutura de 
serviços, a empresa poderia cortar custos e produzir o mesmo 
que antes. Entretanto, essas mudanças de custos e recursos uti-
lizados podem ter efeito oposto: a qualidade percebida pode se 
deteriorar, os clientes podem ficar insatisfeitos e a concorrência 
passa a ser opção a se considerar. Dessa forma, a capacidade de 
geração de receita do prestador de serviços declina.
Spiller et. al. reúnem um conjunto de circunstâncias que 
podem acarretar na queda substancial na produtividade, já que 
as próprias características dos serviços representam um maior 
obstáculo ao controle de sua qualidade. Veja quais são essas 
circunstâncias:
Para os autores, quando se conhece os problemas e difi-
culdades na prestação de um serviço, é necessário organizar 
recursos e meios empregados na sua preparação, produção e 
oferta. Essa organização se dá pelas instalações físicas, pelo 
emprego de tecnologia adequada em diferentes atividades, os 
sistemas de informação (que permitem liberar funcionários 
de tarefas rotineiras para dedicarem mais tempo para atender 
clientes e buscar informações sobre eles) e pelo pessoal – fa-
tor determinante de qualidade em serviços, exigindo seleção 
criteriosa.
- Produção e consumo simultâneos.
- Variações na qualidade do serviço decorrentes do 
comportamento dos funcionários.
- Impossibilidade de inspeção prévia.
- Dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha 
de frente.
- Dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua 
natureza subjetiva.
40TÓPICOS E SERVIÇOS
Grönroos (2003) destaca que a produtividade e a qualidade 
percebida são inseparáveis, sendo que melhorar a produtividade 
pode ter impacto neutro ou positivo sobre a qualidade. Do mes-
mo modo, essa melhora pode prejudicar a qualidade percebida, 
e se isso acontecer, a satisfação do cliente declina e a empresa 
corre sério risco de perder clientes, causando efeito negativo 
sobre os resultados financeiros por causa da queda nas receitas. 
Para o autor, esse é o grande dilema nos processos de serviço: 
melhorias na eficiência interna e introdução de mais recursos 
e processos efetivos em custos não levam, necessariamente, a 
bons resultados econômicos.
• Complementando essa ideia, Lovelock e Wirtz(2006) afir-
mam que a melhoria na produtividade é importante por 
diversas razões:
• Ajuda a manter custos baixos, sendo que custos mais baixos 
significam lucros mais altos ou capacidade de conter a ele-
vação de preços. A empresa que tiver os custos mais baixos 
de um setor tem a opção de se posicionar como líder em 
preços baixos – o que é uma grande vantagem em mercados 
sensíveis ao preço.
• Quando os custos são mais baixos, as margens geradas são 
mais altas. Isso dá uma maior opção à empresa gastar mais 
que a concorrência em atividades de marketing, melhoria 
de atendimento ao cliente e serviços suplementares. Além 
disso, essas empresas podem usar suas margens mais altas 
para atrair os melhores distribuidores e intermediários. 
 
 
41TÓPICOS E SERVIÇOS
• Temos a oportunidade de garantir o futuro da empresa a 
longo prazo por meio de investimentos em novas tecnolo-
gias de serviço e em pesquisas para criar serviços superiores, 
melhores características e sistemas de entrega inovadores.
• Esforços para melhorar a produtividade costumam causar 
impacto nos clientes, sendo que os profissionais de marketing 
devem assegurar que impactos negativos sejam evitados e 
minimizados, e que novos procedimentos sejam apresentados 
aos clientes com cautela. Os impactos positivos podem ser 
promovidos como nova vantagem competitiva.
Definimos que a produtividade está intensamente ligada à 
qualidade. Lovelock e Wirtz (2006) afirmam que, em termos 
gerais, a qualidade focaliza os benefícios criados para o cliente, 
e a produtividade representa os custos financeiros incorridos na 
prestação do serviço, que são repassados aos clientes em forma 
de preço. A melhoria da lucratividade da empresa a longo prazo 
se dará através de uma cuidadosa integração de programas de 
melhoria de produtividade e qualidade.
Grönroos (2004) traz alguns modos de se melhorar a qua-
lidade e a produtividade de serviços simultaneamente:
• Melhorando a capacidade técnica dos funcionários: parte 
da premissa que serviços de alta qualidade significa, entre 
outras coisas, que os funcionários sabem como fazer as coisas 
corretamente. Se tiverem habilidades inadequadas, a quali-
dade é prejudicada. Por outro lado, melhorar a capacidade 
técnica das pessoas pode manter ou melhorar a qualidade 
de um determinado serviço.
42TÓPICOS E SERVIÇOS
• Orientação para serviço das atitudes e do comportamento 
do funcionário: atitudes e comportamento negativos e/ou 
pouco amistosos do pessoal causam impacto negativo sobre 
a qualidade percebida de serviço – e como consequência, 
uma baixa na produtividade. Por outro lado, funcionários 
orientados para serviço aprimoram a percepção da qualidade.
• Valores internos que dão apoio à boa produtividade de servi-
ços: o desenvolvimento de valores internos que dão suporte 
a um bom serviço e, por outro lado, fazem com que fun-
cionários se conscientizem da necessidade de usar recursos 
inteligentemente é um meio de melhorar a produtividade 
de serviços.
• Fazendo com que sistemas e tecnologias deem mais suporte 
aos funcionários e/ou à participação do cliente: sistemas 
operacionais difíceis de operar podem criar problemas para 
funcionários, para clientes ou para ambos. Aqui, uma solução 
adequada pode ser a utilização de equipamentos simples, 
mas eficazes, o que pode influenciar positivamente tanto a 
produtividade como a qualidade percebida.
• Industrialização da operação de serviço: geralmente, indus-
trializar serviços significa substituir pessoas por tecnologia e 
automação. Porém, podem surgir problemas se essa indus-
trialização for oferecida para todos os tipos de serviços e 
para todos os segmentos de clientes, em todas as situações. 
A produtividade pode aumentar, mas a qualidade percebida 
pode diminuir, causando efeito negativo sobre o resultado 
financeiro.
• Usando a internet e a tecnologia de informação: essas duas 
ferramentas oferecem muitas oportunidades de criar proces-
sos de serviço que demandam menos recursos e, ao mesmo 
tempo, são percebidos pelos clientes como qualidade me-
lhorada.
• Aumentando a cooperação do cliente no processo de pro-
dução do serviço: uma maneira de melhorar produtividade e 
qualidade é examinar o impacto do cliente sobre o processo 
do serviço. Isso pode ser feito introduzindo elementos de 
43TÓPICOS E SERVIÇOS
autosserviço – sendo que não pode ser feito apenas por 
questões de eficiência, mas o cliente deve perceber como 
benefício. Também pode ser feito melhorando a capacidade 
de participação do cliente, já que quando eles são bem in-
formados, sentem-se mais seguros, cometem menos erros e 
necessitam de menos atenção, ficando mais satisfeitos como 
o serviço.
• Reduzindo a incompatibilidade entre oferta e demanda: ao 
contrário dos bens físicos, os serviços não podem ser esto-
cados. Um bom gerenciamento de capacidade e demanda 
reflete os seus resultados na produtividade e na qualidade 
percebida pelo cliente, que terá a solução para a sua demanda 
atendida prontamente.
Recuperação do Serviço
Quando um cliente de serviço fica insatisfeito, a empresa 
prestadora deve tentar, de diversas maneiras, reverter essa in-
satisfação, para que ele volte a ter boas experiências. Segundo 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), como os clientes participam 
do processo de prestação de serviço, um empregado atento e 
treinado nas técnicas de recuperação consegue transformar um 
desastre provável em uma experiência que torna o cliente leal.
44TÓPICOS E SERVIÇOS
O quadro seguinte apresenta algumas estatísticas sobre o 
comportamento de clientes insatisfeitos:
Isso sugere que uma rápida resolução de falhas nos serviços 
é uma forma importante de criar clientes leais. Quando um 
funcionário da linha de frente tem autonomia para consertar 
as coisas, uma falha pode se transformar em uma oportuni-
dade de experiência positiva. Os gastos realizados em uma 
recuperação são muito menores que os problemas causados 
por potenciais histórias negativas. Por isso, as pessoas devem 
ser muito bem treinadas e, dessa forma, conseguem amenizar 
os relatos negativos.
Johnston e Hewa (1997) apud Fitzsimmons e Fitzsimmons 
(2014) trazem quatro abordagens básicas para a recuperação 
de serviços, que são:
• Abordagem caso a caso: lida com a reclamação de cada 
cliente. Tem baixo custo e é de fácil implementação, mas 
pode ser variável, gerando percepções de injustiça (respostas 
diferentes para perfis diferentes de clientes).
• Abordagem de resposta sistemática: segue um protocolo 
para lidar com reclamações dos clientes. É mais confiável 
que a abordagem caso a caso por ter uma resposta planejada, 
baseada na identificação de falhas. As diretrizes de resposta 
devem ser continuamente atualizadas, sendo benéficas por 
- Em média, a empresa fica sabendo apenas de 4% dos seus 
clientes insatisfeitos com produtos ou serviços. Dos 96% que 
não reclamam diretamente, 25% têm problemas sérios.
- Os 4% que reclamam têm mais chances de permanecerem 
com o prestador do serviço do que os 96% que não reclamam.
- Em torno de 60% dos reclamantes permaneceriam como 
clientes se o seu problema fosse resolvido, e 95% deles 
permaneceriam se o problema fosse resolvido rapidamente.
- Cada cliente insatisfeito falará para 10 a 20 pessoas a respeito 
do seu problema.
- Cada cliente que teve um problema resolvido por uma 
empresa relatará o caso para aproximadamente 5 pessoas.
45TÓPICOS E SERVIÇOS
oferecer resposta oportuna e coerente.
• Abordagem de intervenção inicial: tentar intervir e resolver 
os problemas de processos de serviço antes que eles afetem 
o cliente e, dessa forma, desenvolver planos alternativos, se 
necessário. É um componente a mais sobre a abordagem de 
resposta sistemática.
• Abordagem alternativa: explora a falha do concorrente 
para ganhar o seu cliente ao fornecer uma recuperação por 
serviço substituto. É de difícil implementação, pois as infor-
mações sobre falhas geralmente são mantidas em sigilo pelos 
concorrentes. Porém, muitasvezes, a abordagem é apoiada 
pelo concorrente (no caso de hotéis lotados, por exemplo, 
ao encaminharem clientes para outros estabelecimentos).
Reclamações devem ser tratadas como presentes dos clien-
tes, e essa oportunidade deve ser aproveitada para satisfaze-lo, 
além de criar um relacionamento com alguém que se tornará 
um defensor da empresa. Alguns princípios devem ser incor-
porados no cotidiano de uma empresa prestadora de serviços 
e no treinamento das pessoas que nela trabalham:
• Tratamos cada reclamação como um presente.
• Reclamações são bem-vindas.
• Encorajamos os clientes a reclamarem.
• Facilitamos o processo de reclamação.
• Atendemos reclamações com rapidez.
• Tratamos as reclamações de forma justa.
46TÓPICOS E SERVIÇOS
• Damos a nossos funcionários poder para atender reclamações.
• Nossos sistemas de atendimento de reclamações são bons 
para o cliente e para o funcionário.
• Recompensamos os funcionários que atendem bem às re-
clamações.
• Registramos as reclamações e aprendemos com elas.
No mundo contemporâneo, os serviços são forças motrizes 
do desenvolvimento social e econômico mundial. Por isso, é 
tão importante estudá-lo, seja como setor da economia, seja 
como processo inerente às organizações. Hoje ninguém vive 
sem serviços, sejam públicos ou privados. Todos nós desejamos 
que nossas necessidades como consumidores sejam atendidas 
eficazmente, com gentileza e cortesia sempre.
47TÓPICOS E SERVIÇOS
Síntese
A importância de analisar o mercado e de determinar 
uma correta estratégia competitiva em serviços norteou essa 
unidade. Vimos que as empresas de serviço podem adotar três 
estratégias genéricas competitivas para atuar nos mercados – 
liderança global em custos, diferenciação e foco (ou focalização) 
– e que cada uma delas possui suas particularidades. Além 
disso, entramos no universo da produtividade e da qualidade 
em serviços. Vimos formas de se melhorar a produtividade, 
e o quão importante é a qualidade para a percepção de valor 
pelo cliente. Por fim, analisamos formas de recuperação de 
serviços: Quando o erro aconteceu? O que podemos fazer para 
conquistar novamente o nosso cliente?
48TÓPICOS E SERVIÇOS
GESTÃO DE SERVIÇOS
Precificar corretamente e gerir oferta 
e demanda são fundamentais para as 
organizações de serviços contemporâneos.
Vivemos num mundo globalizado que depende muito dos 
serviços. A administração de serviços no mundo contemporâneo 
abrange diversos conceitos importantes. É um assunto vasto, 
repleto de curiosidades e também de oportunidades! Hoje, não 
se pode mais pensar em uma organização de sucesso que não 
precifique corretamente os seus produtos e serviços. Também, 
principalmente falando em empresas prestadoras de serviços, 
gerenciar a sua capacidade e a sua demanda é fator decisivo 
para sobreviver e atingir o seu objetivo maior – encantar o 
cliente. Por fim, não se pode pensar em serviços sem discutir 
a produtividade e a qualidade, dois assuntos tão intimamente 
ligados. Por isso, nessa unidade, vamos trabalhar esses con-
ceitos para desenvolver cada vez mais as nossas relações com 
clientes e fornecedores.
49TÓPICOS E SERVIÇOS
 
 
As decisões de preços dos serviços são complexas e muito 
importantes. A determinação de preços também é chamada 
de política de pricing. 
Para Corrêa e Caon (2009), no Brasil, há pouco tempo 
atrás, tínhamos períodos de alta inf lação e economia fechada. 
A maioria das empresas estabelecia seus preços de maneira 
individual e automática, apenas somando o custo e a margem 
desejada. Era feito dessa forma porque o consumidor era in-
capaz de estabelecer relações entre preços e valor, devido às 
constantes mudanças no valor nominal dos preços ocasionados 
pela inf lação.
Mesmo numa economia de mercado estável e concorrencial 
em que os preços de qualquer bem são dados pelo equilíbrio 
entre sua oferta e sua demanda, a empresa sempre dispõe de 
alguma margem de manobra para alterações. Sendo assim, 
as organizações devem considerar os seus custos de produção 
e também o preço de serviço similar no mercado como refe-
renciais para a definição da sua política de preços. O preço 
praticado deve considerar, em primeiro lugar, o valor percebido 
pelo cliente de cada segmento de mercado pretendido – e por 
isso é tão importante considerar quais aspectos são valorizados 
pelos clientes.
Formação de preços e 
lucratividade em serviços
50TÓPICOS E SERVIÇOS
“Para as organizações que visem lucro, o objetivo de ma-
ximizar o lucro sempre será um pressuposto verdadeiro para 
longo prazo” (CORRÊA E CAON, 2009, p. 139).
Também é importante ressaltar que a escolha dos objetivos 
na formação de preços é inf luenciada pelo tipo de mercado 
em que a empresa atua. Os mercados, segundo Corrêa e Caon 
(2009), são:
• Controlado pelo poder público: nesses mercados os preços 
podem ser alterados pelo poder público se houver interesses 
maiores da sociedade. Alguns exemplos são os mercados de 
energia elétrica, combustíveis, telefonia, entre outros.
• Autorregulamentado: é o caso das associações profissionais que 
aceitam preços mais baixos pelos serviços que prestarão aos 
clientes em troca de maior volume e estabilidade de demanda. 
Por exemplo, temos associações médicas que negociam com 
empresas de seguros de saúde.
• Gerido pelos mecanismos de livre mercado: são os serviços 
em geral. Nesse caso, os preços variam livremente e depen-
dem da estratégia escolhida pela empresa e da atuação dos 
concorrentes do mercado em que ela atua.
51TÓPICOS E SERVIÇOS
Estratégia de Preços Baseada 
nos Custos de Produção
A maneira mais frequente de se determinar o preço de 
um serviço é somar custos de produção e distribuição a uma 
“margem líquida de lucro” ou uma taxa de rentabilidade míni-
ma exigida para o capital investido no negócio. As premissas 
que determinam isso são que o consumidor escolherá o mais 
barato entre produtos equivalentes; e que os custos de todas 
as empresas concorrentes decrescem conforme sua experiência 
na produção.
No entanto, para Lovelock e Wirtz (2006), geralmente 
é mais difícil determinar os custos de produção de um bem 
intangível do que identificar custos de mão de obra, materiais, 
armazenagem e outros inerentes à produção de um bem físico. 
Para calculá-los, devem ser estimados:
• Custos fixos: aqueles que continuariam a incorrer mesmo se 
nenhum serviço fosse vendido. Alguns exemplos são aluguel, 
impostos, folha de pagamento, entre outros.
A estratégia de preço define padrões que orientem as de-
cisões relacionadas com a fixação de preços. Correa e Caon 
(2009) definem que as estratégias possíveis serão decorrentes 
da combinação de três aspectos: custos de produção, atuação 
da concorrência e as preferências e prioridades dos clientes. 
Falaremos sobre cada uma delas a seguir.
52TÓPICOS E SERVIÇOS
Essa estratégia é mais fácil e também é rápida de calcular e, 
além disso, mostra o preço mínimo para atingir a rentabilidade 
esperada no negócio. Porém, apresentam restrições:
• Restringem os objetivos de pricing ao lucro de curto prazo 
(já que este último faz parte do preço).
• Necessitam de estimativas de vendas (que dependem dire-
tamente dos preços praticados).
• O enfoque é totalmente interno à empresa.
• O cálculo do custo unitário de um serviço não é trivial (de-
vido às características intangíveis e ao impacto nos custos 
de produção).
Estratégia de Preço 
Baseada na Concorrência
Para Corrêa e Caon (2009), a posição de uma empresa em 
relação aos seus concorrentes diretos e um reposicionamento 
desejado possibilita a estruturação de algumas estratégias de 
preços. Lovelock e Wirtz (2006) defendem que as empresas 
que prestam serviços relativamente indiferenciados precisam 
monitorar o que a concorrência cobra pelos serviços dela, e 
• Custos variáveis: aqueles que são associados com o atendi-
mento de um cliente adicional. Alguns exemplos são com-
bustível, mão de obra a contratar, comida e bebida servida 
em um determinado