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MARKETING 
DE SERVIÇOS
A empresa com foco no cliente
Valarie A. Zeithaml
Mary Jo Bitner
Dwayne D. Gremler
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 foco no cliente
Valarie A
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Esta nova edição de Marketing de Serviços conserva a abordagem focada na 
prestação de serviços, além de trazer os resultados das pesquisas mais recentes 
sobre o assunto. Seus capítulos foram enriquecidos com exemplos de estratégias 
de marketing e de soluções de problemas adotadas por empresas atuantes em 
diversos setores.
• Maior enfoque nos serviços business-to-business (B2B) e na tendência 
à inclusão da prestação de serviços por empresas especializadas em produtos.
• Quatro novos estudos de caso com os dilemas enfrentados por empresas que 
entraram no setor de serviços e as soluções que encontraram para resolvê-los.
• Nova estrutura para a recuperação de serviços, que inclui estratégias para 
“solucionar o cliente” e para “solucionar o problema”.
MARKETING
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Z48m Zeithaml, Valarie A.
 Marketing de serviços [recurso eletrônico] : a empresa 
 com foco no cliente / Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, 
 Dwayne D. Gremler ; tradução: Felix Nonnenmacher. – 6. ed. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-362-8
 1. Administração. 2. Marketing – Serviço ao consumidor.
 I. Bitner, Mary Jo. II. Gremler, Dwayne D. III. Título. 
CDU 658.818
Catalogação na publicação: Suelen Spíndola Bilhar – CRB 10/2269
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182 Parte III A compreensão das exigências do cliente
O paradoxo da recuperação do serviço
Há vezes em que uma empresa tem clientes que no início não se satisfazem com o serviço que 
recebem, mas que depois desfrutam de uma excelente recuperação – o que aparentemente au-
menta sua satisfação e os torna mais propensos a fazer uma nova compra, em comparação com 
os clientes que não passam por problemas com a prestadora. Isso significa que aqueles clientes 
parecem mais satisfeitos após vivenciarem uma falha no serviço do que estariam se nenhuma 
falha tivesse acontecido!9 Por exemplo, consideremos um cliente de uma locadora de automó-
veis que chega no balcão da companhia e descobre que não há automóveis disponíveis do tipo 
reservado e do preço solicitado. Em um esforço de recuperação, o funcionário da locadora ime-
diatamente oferece um carro melhor para esse cliente, ao mesmo preço do modelo reservado. O 
cliente, feliz com esta compensação, relata que está extremamente satisfeito com a experiência 
e muito mais impressionado com a locadora do que jamais se sentira, jurando com isso manter-
-se fiel a ela no futuro. Ainda que tais exemplos extremos sejam relativamente raros, esta noção 
– de que um cliente a princípio desapontado e que passou por uma experiência satisfatória de 
recuperação de serviço se torne mais fiel e satisfeito depois dela – recebeu o nome de paradoxo 
da recuperação.
Assim, uma empresa deve “melar o serviço” só um pouquinho, para poder depois “dar um 
jeito no problema” de forma espetacular? Se isso de fato leva a clientes mais satisfeitos, vale à pena 
adotar a estratégia? A conclusão lógica – mas não muito racional – é a de que as empresas deveriam 
planejar desapontar seus clientes – de forma a promover uma boa recuperação do serviço e, se 
tudo der certo, obter maior fidelidade junto a seus clientes!
Quais são os problemas com esta abordagem?
• Conforme indicamos anteriormente neste capítulo, a vasta maioria dos clientes não reclama 
diante de um problema. A possibilidade de recuperação existe apenas em situações em que a 
companhia está ciente de um problema e é capaz de resolvê-lo com eficiência. Se os clientes 
não informam à companhia acerca da falha – e a maioria não o faz – a insatisfação é o resultado 
mais provável.
• A solução de erros é um processo caro. A recriação ou o retrabalho de um serviço podem ser 
bastante dispendiosos para uma empresa.
• Parece um tanto ridículo encorajar as falhas de um serviço – afinal, a confiabilidade (“fazer 
certo da primeira vez”) é o fator mais crítico da qualidade do serviço em diferentes setores.
• As pesquisas sugerem que mesmo que a satisfação de um cliente com a empresa aumente 
como resultado de uma ótima recuperação de serviços, as intenções de recompra e as percep-
ções da imagem da empresa não aumentam – isto é, os clientes não necessariamente formam 
uma opinião mais positiva da companhia no longo prazo.10
• Apesar de o paradoxo da recuperação indicar que um cliente pode acabar mais satisfeito após 
receber uma excelente recuperação, não há garantias de que este cliente de fato se sinta mais 
satisfeito.
O paradoxo da recuperação depende muito do contexto e da situação. Embora um cliente ache 
mais fácil perdoar um restaurante que oferece a ele uma reserva garantida para outra data por ter 
perdido sua reserva para hoje, outro cliente, que havia planejado pedir a namorada em casamento 
em um jantar e que passa por esse problema, talvez não se sinta tão contente com este cenário de 
recuperação.
O debate estimulado pelo paradoxo da recuperação fomentou pesquisas empíricas sobre o as-
sunto. Apesar de as evidências práticas oferecerem algum apoio para o paradoxo da recuperação, as 
pesquisas parecem indicar que este fenômeno não está difundido. Em um dos estudos conduzidos, 
os pesquisadores descobriram que apenas as notas mais altas dadas à recuperação do serviço resul-
tavam em maior fidelidade ou satisfação.11 Este estudo traz indícios de que os clientes conferem 
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Capítulo 7 A recuperação do serviço 183
considerável peso a suas experiências mais recentes quando tomam a decisão de voltar ou não a 
comprar. Se a experiência mais recente foi negativa, os sentimentos sobre a companhia diminuem, 
e as intenções de recompra também decrescem expressivamente. A menos que o esforço de recupe-
ração seja excelente, ele não será capaz de sobrepujar a impressão negativa da experiência inicial 
com intensidade suficiente para construir a intenção de recompra além do ponto em que estaria, no 
caso de o serviço ter sido executado corretamente da primeiravez. Outros estudos dão a entender 
que as condições sob as quais a recuperação do serviço tem mais chance de ocorrer são vistas quan-
do a falha não é considerada grave pelo cliente, quando o cliente não sofreu os efeitos de falhas 
anteriores com a mesma empresa ou vê a falha como esporádica, ou ainda no caso de ele perceber 
que a empresa não tem controle absoluto sobre esta causa.12 Aparentemente, as condições precisam 
ser as corretas para o paradoxo da recuperação ocorrer.
Diante das diferentes opiniões sobre até que ponto existe o paradoxo da recuperação, “fazer 
certo da primeira vez” continua sendo a estratégia mais adequada e segura a adotar no longo prazo. 
No entanto, sempre que ocorrer uma falha, é preciso se engajar nos melhores esforços por uma 
recuperação excelente, para mitigar os efeitos negativos da falha. Se for viável ultrapassar a falha 
no serviço por completo, se a falha não for tão grave, ou se o esforço de recuperação não deixar 
dúvidas sobre sua qualidade, então talvez seja possível observar as evidências do paradoxo da re-
cuperação.13
COMO OS CLIENTES REAGEM ÀS FALHAS NO SERVIÇO
Os clientes que presenciaram falhas no serviço reagem de modos variados, conforme ilustra a 
Figura 7.3.14 Após uma falha, um certo nível de insatisfação do cliente é esperado. Na verdade, as 
pesquisas mostram que diversas emoções negativas são vistas após uma falha, que incluem raiva, 
descontentamento, decepção, autopiedade, ansiedade e arrependimento.15 Estas reações negativas 
iniciais afetam a maneira como os clientes avaliam o esforço de recuperação de serviço e, presumi-
velmente, suas decisões relativas a voltar ou não a utilizar os serviços da prestadora.
Muitos clientes são muito passivos quanto à sua insatisfação, e simplesmente nada fazem ou 
dizem. Quer partam ou não para a ação, chega o ponto em que eles decidem se continuam com a 
mesma prestadora de serviços ou se procuram uma concorrente. Conforme já colocamos, os clien-
tes que não reclamam não são muito propensos a retornar. Para as companhias, a passividade do 
cliente diante de uma insatisfação é uma ameaça a seu sucesso futuro.
Por que as pessoas reclamam (ou não)
Os clientes que não estão inclinados a tomar alguma atitude – a maioria dos clientes, na maioria das 
situações, conforme indica a Figura 7.1 – têm muitas razões para nada fazerem. Com frequência, 
este tipo de cliente interpreta uma reclamação como perda de tempo e de esforço.16 Eles não creem 
que algum resultado positivo ocorrerá para si ou para outras pessoas a partir destas ações. Há tam-
bém situações em que estes clientes não sabem como reclamar – eles não compreendem o processo 
ou não percebem que os canais estão abertos para que verbalizem suas reivindicações. Em certos 
casos, estes clientes que não reclamam envolvem-se em um tipo de “resistência baseada nas emo-
ções” para lidar com suas experiências negativas. Este tipo de mecanismo envolve culpa, negação 
e até a busca de apoio social.17 Eles sentem que o fracasso foi, de certo modo, culpa deles mesmos, 
e que não merecem qualquer desagravo.
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184 Parte III A compreensão das exigências do cliente
Alguns clientes tendem a reclamar mais do que outros por vários motivos. Estes clientes acre-
ditam na possibilidade de consequências positivas e de benefícios sociais serem gerados por uma 
reclamação. Além disso, suas regras pessoais respaldam a cultura da reivindicação. Estes clientes 
acreditam que algum tipo de compensação deveria e será dado por conta de uma falha no serviço, 
que merecem tratamento justo e serviço adequado e que, na ocorrência de falha, alguém precisa 
refazer o serviço do modo certo. Há casos em que eles sentem uma obrigação social de reclamar – 
o que auxiliaria outras pessoas a evitar situações semelhantes ou puniria a prestadora de serviços. 
Poucos clientes têm personalidades “queixosas” – isto é, que gostam de reclamar ou de causar 
problema.
A relevância pessoal da falha influencia a possibilidade de uma reclamação se concretizar.18 Se 
a falha no serviço é de fato importante, se ela traz consequências graves para o cliente, ou se ele se 
envolve demais com a experiência do serviço, então ele provavelmente apresentará alguma recla-
mação. A situação vista no Doubletree Inn, descrita no Quadro 7.1, ilustra uma falha em um serviço 
que fora considerado especialmente importante pelos dois clientes. Nessas situações, quando as 
emoções do cliente são intensas, o resultado pode ser a raiva.19
Os clientes estão mais dispostos a reclamar sobre serviços caros, de alto risco, e em que eles se 
envolvem com intensidade (como pacotes de férias, viagens aéreas e serviços médicos) do que com 
serviços menos dispendiosos e adquiridos com mais frequência (o drive-thru de uma lanchonete, 
uma corrida de táxi, um telefonema a uma linha de suporte ao cliente). Estes serviços simplesmente 
não são importantes o bastante para merecerem o tempo gasto com a apresentação de uma queixa. 
Infelizmente, embora a experiência não seja importante para o cliente naquele instante, um contato 
insatisfatório poderá motivá-lo a trocar de empresa prestadora na próxima vez em que este mesmo 
serviço for necessário.
Os tipos de ações envolvendo queixas dos clientes
As possíveis atitudes que um cliente toma após uma falha no serviço são de diversos tipos. Um 
cliente insatisfeito pode decidir reclamar na mesma hora, o que dá à companhia a oportunidade 
Falha no
serviço
Insatisfação/
emoções negativas
Nenhuma ação
relativa à queixa
Abandona/
troca
Permanece
Ação relativa
à queixa
Queixa junto
à prestadora
Ação de
terceiros
Abandona/
troca
Permanece
Boca a boca
negativo
Figura 7.3 As ações relativas às queixas dos clientes após uma falha no serviço.
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Capítulo 7 A recuperação do serviço 185
de reagir de imediato. Esta reação é muitas vezes o cenário de melhor caso para a companhia, 
porque ela tem uma segunda chance de satisfazer o cliente no mesmo momento e de conservar 
negócios futuros com ele, evitando também uma provável publicidade boca a boca negativa. Os 
clientes que não se queixam logo talvez apresentem uma reclamação posterior, por telefone, carta 
ou Internet. Nestes casos, a empresa tem outra chance de recuperar o serviço. Os pesquisadores 
se referem a estes tipos proativos de comportamento queixoso como reação verbalizada ou busca 
por desagravo.
Alguns clientes decidem não reclamar diretamente com a prestadora e passam a espalhar 
comentários negativos sobre a empresa a seus amigos, parentes e colegas de trabalho. Esta publi-
cidade boca a boca negativa é extremamente danosa, pois reforça os sentimentos de negativismo 
no cliente e espalha estas impressões desfavoráveis para outros. Além disso, a empresa não tem 
chance de se recuperar, a menos que a publicidade negativa seja acompanhada por uma queixa 
feita diretamente à companhia. Recentemente, os clientes passaram a reclamar via Internet. Inú-
meros sites, entre os quais estão plataformas em que o cliente expressa sua opinião, além de blogs 
e uma variedade de redes sociais (como o Twitter e o Facebook),20 hoje são veículos facilitadores 
da divulgação das queixas do cliente. Com isso, os clientes têm a possibilidade de espalhar pro-
paganda negativa a um público muito maior. Alguns clientes se sentem tão insatisfeitos com uma 
falha em um produto ou serviço que desenvolvem sites dirigidos aos clientes atuais e potenciais 
da empresa. Nesses sites,21 os clientes irritados revelam seus ressentimentos contra a empresa de 
forma a convencer outros clientes da incompetência e maldade da organização.22
Por fim, os clientes também reclamam a terceiros, como o Better Business Bureau nos Estados 
Unidos (ou o Instituto de Defesa do Consumidor no Brasil, o Idec), a agências governamentais de 
assuntos de consumo, a um órgão competente, a uma associação de profissionaisliberais ou até a 
um advogado particular. Não importa a ação (ou a falta dela); afinal, é o cliente quem decide se 
volta a fazer negócios com a prestadora ou se a troca por outra.
Os tipos de reclamantes
As pesquisas sugerem que os clientes podem ser agrupados em quatro categorias, com base nos 
tipos de reação a uma falha no serviço: os clientes passivos, os tagarelas, os irados e os ativistas.23 
Apesar de a proporção dos tipos de reclamantes variar para diferentes contextos e setores de servi-
ços, é provável que estas quatro classes sejam relativamente comuns e verificadas do mesmo modo 
em todas as companhias e setores.
Os passivos
Este grupo de clientes é o menos provável de adotar qualquer ação. As chances de eles se pronun-
ciarem para a empresa prestadora são muito pequenas, e a probabilidade de espalharem propagan-
da boca a boca negativa ou de reclamarem a terceiros é menor do que a apresentada pelas outras 
classes. Na maioria das vezes, esta classe de clientes duvida da eficácia da reclamação, e pensa que 
as consequências não merecem o tempo nem o esforço necessários para a apresentação de uma 
queixa. Além disso, seus valores e preceitos pessoais condenam a reclamação.
Os tagarelas
Estes clientes queixam-se ativamente à prestadora de serviços, mas não tendem a espalhar publi-
cidade boca a boca negativa, nem a trocar de empresa ou recorrer a terceiros para se queixar. Estes 
clientes devem ser vistos como os melhores amigos da prestadora. Eles reclamam ativamente e, 
com isso, proporcionam à empresa uma segunda chance. Eles tendem a acreditar que uma recla-
mação traz benefícios sociais e, portanto, não hesitam em revelar suas opiniões. Eles alimentam 
a convicção de que as consequências de uma queixa apresentada à prestadora podem ser bastante 
positivas, e não têm muita fé nos outros canais de reclamação, como a propaganda boca a boca 
negativa ou o contato com terceiros. Para os tagarelas, apresentar uma queixa está de acordo com 
seus preceitos pessoais.
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186 Parte III A compreensão das exigências do cliente
Os irados
Estes clientes, mais do que outros, ten-
dem a se envolver em publicidade boca a 
boca negativa com amigos e parentes e a 
trocar de prestadora. Eles estão na média 
em termos de propensão a reclamar com 
a prestadora, mas não a terceiros. Con-
forme sugere o nome, eles demonstram 
mais raiva contra a prestadora, apesar 
de acreditarem que reclamar à empresa 
pode trazer benefícios. Eles não demons-
tram muita disposição de dar à prestado-
ra uma segunda chance e, em vez disso, 
a trocam por uma empresa concorrente, 
informando esta troca a amigos e paren-
tes. Estes clientes estão mais inclinados a 
engajarem-se na criação de blogs na In-
ternet a fim de revelar suas frustrações a 
outras pessoas.
Os ativistas
Estes clientes são caracterizados por uma propensão acima da média de reclamar em todas as di-
mensões: eles queixam-se junto à empresa prestadora do serviço, narram suas experiências a outras 
pessoas e tendem a reclamar junto a terceiros. As queixas fazem parte de suas disposições pessoais. 
Tal como acontece com os irados, estes clientes são os mais isolados do mercado, e nutrem noções 
bastante otimistas das prováveis consequências positivas de todos os tipos de reclamação.
AS ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO: 
SOLUCIONANDO O CLIENTE
Muitas companhias aprenderam a importância de apresentar uma excelente recuperação do serviço 
para clientes decepcionados. As duas seções a seguir analisam algumas estratégias e apresentam 
exemplos de empresas que as utilizaram para lidar com este problema. De fato, uma excelente 
recuperação do serviço é composta por uma combinação de estratégias, ilustradas na Figura 7.4, e 
que precisam funcionar em conjunto. Em termos gerais, as estratégias de recuperação do serviço 
são de dois tipos básicos. Um tipo inclui as ações iniciadas pela empresa para restaurar a relação 
com o cliente, isto é, “solucioná-lo”. O segundo tipo diz respeito às ações tomadas para corrigir o 
problema e, em uma situação ideal, impedir que ocorra outra vez; isto é, solucionar o problema. 
Sem dúvida, os dois tipos de ações são importantes, mas em muitas situações é preciso antes solu-
cionar o cliente, para depois solucionar o problema. Por isso, começaremos com as estratégias que 
envolvem a solução do cliente.
Sempre que reservam tempo e esforços para apresentar uma queixa, os clientes normalmente 
desenvolvem grandes expectativas. Eles não se limitam a aguardar uma resposta: eles também 
querem ver a empresa assumir suas responsabilidades. Eles esperam ser auxiliados com rapidez e 
compensados pelo incômodo e pelo ressentimento por terem sido mal atendidos. Além disso, os 
clientes contam com um tratamento adequado neste processo. O Quadro 7.2 exemplifica este tipo 
de recuperação do serviço.
Os clientes irados têm maiores chances de compartilhar suas frustrações com 
outras pessoas.
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Capítulo 7 A recuperação do serviço 187
Responda com rapidez
Os clientes reclamantes desejam receber respostas com rapidez.24 Assim, se a companhia teve fa-
lhas ou recebe reclamações, ela deve estar preparada para agir com rapidez na busca de uma solu-
ção. Conforme indica a Figura 7.5, uma pesquisa conduzida com clientes de serviço descobriu que 
mais da metade de todos os clientes que têm seus problemas resolvidos de imediato ou dentro de 24 
horas da reclamação sentem-se “completamente satisfeitos” com a ação tomada pela companhia.25 
Infelizmente, muitas empresas exigem que seus clientes contatem diversos funcionários (uma prá-
tica conhecida como pingue-pongue) antes que seus problemas sejam resolvidos. Um estudo re-
cente mostra que em média são necessários 4,7 contatos para que um problema seja resolvido.26 
Outras pesquisas indicam que se um problema é resolvido no primeiro contato, então os clientes 
se sentem satisfeitos com a reação da companhia em 46% das vezes. Porém, quando três ou mais 
contatos são necessários, a porcentagem de clientes satisfeitos com a resposta cai para 21%.27 Qual 
é a lição dada por estes números? A habilidade de oferecer respostas imediatas para uma falha tem 
muito poder para apaziguar um cliente descontente.
A capacidade de oferecer respostas imediatas requer não apenas sistemas e procedimentos que 
permitam ações rápidas, mas também o poder de decisão dos funcionários. Isto é, para possibilitar 
a eles a capacidade de responder com rapidez, os funcionários precisam ser treinados e autorizados 
a resolver problemas no momento em que ocorrem. Um problema que permanece sem solução 
pode facilmente se agravar. Conforme já dissemos, é comum os clientes vivenciarem o pingue-pon-
gue de funcionário a funcionário na ocorrência de uma falha. O poder de decisão dos funcionários, 
prática discutida detalhadamente no Capítulo 11, muitas vezes permite a apresentação de respostas 
rápidas e auxilia a aplacar clientes desgostosos. Por exemplo, o Ritz Carlton insiste que a primeira 
pessoa a escutar uma reclamação de um cliente é a “dona” desta queixa, até ela ter certeza de que 
o problema tenha sido resolvido. Se um funcionário da manutenção escuta uma reclamação de um 
cliente enquanto ele se encontra consertando uma luminária em um dos corredores do hotel, ele é 
o responsável pela queixa e se incumbe de certificar-se de que ela seja tratada do modo adequado, 
antes de retornar para sua tarefa.
Outra possível maneira de tratar de situações adversas ou reclamações consiste na elaboração 
de sistemas que permitem que os próprios clientes resolvam suas próprias necessidades de serviço 
e problemas. Via de regra, esta abordagem é executada por meio da tecnologia. Os clientes intera-
Solucione o cliente
Excelente recuperação
do serviço
Garanta a oferta
do serviço
Responda
com rapidez
Propicie comunicações
adequadas
Trate os clientes
com justiça
Cultiverelacionamentos
com os clientes
Solucione o problema
Encoraje e acompanhe
as queixas
Aprenda com as
experiências de recuperação
Aprenda com a perda
de clientes
Torne o serviço à
prova de falhas
Figura 7.4 As estratégias de recuperação do serviço.
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