impressao

Prévia do material em texto

GESTÃO DE CUSTOS 
INDUSTRIAIS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ernani João Silva 
 
 
2 
 
TEMA 1 - ELEMENTOS TEÓRICOS BÁSICOS 
Por uma questão de hábito a expressão “Gestão de Custo” é utilizada 
como forma representativa do procedimento de planejamento e controle dos 
gastos de uma empresa. Todavia, chegou a hora de aprendermos que a forma 
mais adequada para tal contexto é “Gestão Estratégica de Custo”. Por quê? 
Bem, para responder esta pergunta, antes de tudo, vamos ter que entender a 
essência de cada uma das palavras que compõe a citada expressão. 
A palavra “gestão” vem do latim e, basicamente, significa ter a 
responsabilidade sobre algo, já “estratégia”, do grego, tem sua origem na 
comunicação militar, representando uma posição de planejamento para atingir 
um objetivo, ou seja, vencer um obstáculo ou conquistar determinada posição. 
Sendo assim, gestão estratégica é assumir uma posição de responsabilidade 
quanto à elaboração, execução e controle de um plano para alcançar uma meta, 
que no nosso caso específico envolve o “custo industrial”. 
A expressão “custo” pode ser defendida tanto como tendo raízes no latim 
como no grego, mas o que importa para nós é que seu uso em ambos os casos 
significa uma ação de sacrifício em trocas realizadas. A lógica é a seguinte, uma 
troca implica em uma ação de entregar alguma coisa para podermos adquirir 
outra. Na Indústria, isto significa dizer que custo é todo sacrifício que incorremos 
para produzir produtos mediante um processo de transformação dos fatores 
produtivos. Afinal das contas, em uma produção estamos trocando recursos, 
como matéria-prima e embalagem, por produtos processados. 
Resumindo, de forma lúdica, podemos dizer que a “Gestão Estratégica de 
Custo” é uma batalha executada pelos que assumem a responsabilidade de 
elaborar e/ou executar um plano para mitigar os dispêndios de um processo 
produtivo. E o inimigo a ser vencido? Bem, este, geralmente, é o desperdício e 
as perdas que se observam no uso dos recursos produtivos, seja na forma do 
capital investido ou do tempo consumido. E tudo isso para quê? Para que 
empresa, por meio do controle dos gastos, aumente o lucro de forma sustentável 
no curto, no médio e no longo prazo. 
Ter lucro não é simplesmente cobrar caro e comprar barato, que bom seria 
se fosse assim tão fácil. Entender o processo de geração de lucro significa 
 
 
3 
compreender o comportamento de inúmeras variáveis relacionadas ao 
comportamento da receita e dos dispêndios, como por exemplo, as “curvas de 
receita” e de “custo total” da escola econômica neoclássica. 
A curva de receita é uma representação gráfica das vendas, na qual os 
pontos ordenados são constituídos pelas receitas auferidas1 e suas respectivas 
quantidades de produtos (Figura 01). 
 
 
Figura – 01: Curva da receita 
 
Com relação ao seu peculiar formato côncavo, temos que a curva da 
receita indica que o mercado vai reduzindo seu interesse de comprar à medida 
que certos volumes dos bens/serviços são comercializados. O motivo? 
Simplesmente porque a utilidade destes produtos para ele diminui. Sendo assim, 
para que as vendas continuem aumentando, os fornecedores precisam reduzir 
o preço de venda, ajustando-o ao nível da atual utilidade. Quando esta redução 
do preço acarreta grandes aumentos na quantidade de venda, temos como 
consequência um aumento na receita (pontos A e B). Todavia, quando esta 
variação na quantidade não é expressiva, podemos ter um cenário no qual ou a 
 
1 Receita = Quantidade de venda x Preço de venda 
 
 
4 
receita estabiliza (ponto C) ou mesmo diminui (ponto D). E, além da preocupação 
sobre a resposta do mercado, a gestão estratégica ainda precisa, para pode 
reduzir o preço de venda de um produto, entender o custo de sua produção. 
Com relação à curva do “custo total”, temos que esta representa 
graficamente o sacrifício de uma empresa, em termos monetários, para gerar as 
unidades do produto a ser vendido. Um sacrifício que, por sua vez, ocorre em 
duas linhas distintas de consumo de recursos produtivos, os de natureza variável 
e os de natureza fixa. Ou seja, a curva do custo total é, na verdade, composta 
pela soma de duas outras curvas de custo. A primeira é aquela que se altera 
conforme a quantidade produzida, onde quanto maior a quantidade de produto 
maior o custo total e, na mesma forma, quanto menor a quantidade menor custo 
total; por exemplo: custo de embalagem, matéria-prima, etc. Já a segunda 
natureza dos custos, a fixa, nesta não há alterações em decorrência de variações 
na quantidade de produção, desde que seja respeitada a capacidade instalada 
da fábrica. 
 
 
Figura – 02: Curva de custo e de receita 
 
Quando posicionamos as curvas de receita e de custo em um mesmo 
cenário, isto nos permite observar em quais volumes de venda teremos a 
intersecção das curvas da “receita” e do “custo total” e, também, o maior 
 
 
5 
distanciamento entre estas. Na figura 03 é possível perceber que quando a 
quantidade é muito baixa temos prejuízo, pois o valor do custo supera o valor da 
receita. Porém à medida que a quantidade vai aumentando, as duas curvas se 
aproximam, reduzindo o prejuízo. Quando se cruzam, neste ponto não temos 
mais prejuízo (= ponto de equilíbrio). Depois do ponto de equilíbrio, temos que 
quanto maior é a quantidade de venda/produção, maior é a distância entre as 
curvas e, portanto, maior o lucro... isto até um certo ponto! Olhem com atenção 
e vocês vão perceber que à medida que a quantidade ultrapassa certo volume 
as distâncias entre as curvas vão diminuindo e, assim, o lucro vai caindo a cada 
incremento de produto, podendo, conforme o caso, até gerar novamente 
prejuízos. 
 
 
Figura – 03: Curva de custo e de receita 
 
Portanto, a melhor estratégia de custo, visando aumentar o lucro, é 
preparar a fábrica para operar naquela quantidade onde a distância entre valor 
da receita e do custo seja maior, pois lá haverá o maior lucro. A gestão 
estratégica de custo exige uma visão sistêmica da empresa para que as decisões 
sejam tomadas analisando todas as consequências possíveis no lucro. 
 
 
6 
Bem, antes de fechar este assunto temos duas coisas que precisam ser 
ditas. Primeiramente, estes gráficos voltarão a ser comentados nas outras aulas 
da disciplina, pois eles ainda guardam muita informação importante para a 
Gestão Estratégica de Custo. Segundo, precisamos entender que tudo isto que 
foi dito, e muito mais que ainda está por vir, sobre o processo de gestão depende 
de informações úteis sobre o patrimônio da empresa e o consumo de seus 
recursos. E você sabe quem é que vai fornecer esta informação? A 
contabilidade, e, sendo assim, ela é o nosso próximo assunto. 
Sei que agora, dada à notícia recebida, deve teve ter muita gente torcendo 
o nariz e pensando “não me interessa contabilidade, o que eu quero agora saber 
é da gestão de custo”. Para aqueles que tiveram este momento de revolta, sinto 
em dizer que a contabilidade e a gestão de custo são uma dupla dinâmica 
poderosa. Portanto, querendo ou não, seu entendimento é um pré-requisito para 
aquele que deseja se tornar um bom gestor da área estratégica dos custos. Afinal 
de contas, ela é a principal fonte de informação sobre os custos de uma empresa, 
a tal ponto que é conhecida como sendo a língua dos negócios. 
Funciona mais ou menos assim, uma empresa pode ser vista como sendo 
um conjunto de recursos (bens tangíveis e intangíveis) que são disponibilizados 
para serem utilizados por uma sociedade organizada (diretores, gerentes, 
supervisores, encarregados, etc.) para atingir um determinado objetivo. Para 
conseguir estes recursos citados a empresa precisa de financiamento, o qual 
somente é possível por meio de duas fontes básicas: capital de terceiros 
(bancos, fornecedores, etc.) e capitalpróprio (os donos da empresa, isto é, os 
cotistas/acionistas). Portanto, temos dois grupos nesta história. De um lado 
aqueles que vão fornecer os recursos (terceiros e donos) e de outro, aqueles 
que vão utilizar os recursos (os gestores e colaboradores). O primeiro grupo quer 
saber se vale a pena investir nesta empresa, para tanto busca avaliar as 
decisões que esta empresa tomou no uso de recursos que já deteve; ou seja, 
estes agentes estão preocupados com o resultado histórico da empresa. O 
segundo grupo, por sua vez, quer garantir que a empresa sobreviva ao mercado 
para ter uma história para poder contar no futuro; dito de outra forma, estes 
agentes buscam tomar decisões sobre como utilizar os recursos recebidos na 
melhor forma possível à continuidade da empresa. 
 
 
7 
Tendo como base as linhas acima apresentadas, chegamos à conclusão 
de que os dois grupos de agentes citados são partes interessadas sobre a 
situação da empresa. Isto é, eles são, na linguagem contábil, os Stakeholders. 
Sendo que aqueles que estão dentro da empresa (os gestores) são os 
stakeholders internos e os que estão fora da empresa (por exemplo, os bancos) 
os stakeholders externos. E dado este fato, a contabilidade, para poder atender 
os interesses informacionais ímpares destes dois grupos, se dividiu em duas 
linhas distintas: Contabilidade gerencial (para os usuários internos) e 
Contabilidade financeira (para os usuários externos). O que muda entre elas? A 
liberdade no tratamento dos dados utilizados. 
Na contabilidade financeira existe uma maior padronização nos 
procedimentos utilizados, uma vez que os leitores de seus relatórios não estão 
inseridos na rotina da empresa. Em verdade, estes agentes, muitas vezes, 
operam com diferentes segmentos, sendo assim, eles precisam receber 
documentos padronizados de forma universal para poderem comparar uma 
empresa com outra. E, logicamente, eles precisam sentir confiança nos dados 
que lhes são apresentados, o que impõe a necessidade de auditorias contábeis 
externas. Estas, por sua vez, somente se tornam viáveis graças à já citada 
padronização dos relatórios. Padrão este, ditado tanto por leis como também, 
por uma elevada rigidez no uso dos princípios fundamentais da contabilidade. 
Com relação à contabilidade gerencial, tem-se que nesta, por se destinar 
aos tomadores de decisões estratégicas da empresa, o processo de sua 
construção é mais flexível (podendo variar de empresa para empresa). Tudo 
depende do custo-benefício que o relatório gerado terá para o usuário interno. 
Por exemplo, na contabilidade financeira o registro de valores do estoque se dá 
pelo valor de entrada (isto é, mediante o documento fiscal de transferência de 
propriedade), já na gerencial este valor pode ser mais subjetivo, por exemplo, 
por meio de um processo de projeção do valor de reposição do estoque. 
Entenderam? Tudo depende da importância da informação para o gestor no seu 
processo de decisão. 
Todavia, seja para fins internos ou externos, para que um procedimento 
de contabilização possa ser chamado de Contabilidade ele precisa ser guiado 
pelos fundamentos contábeis geralmente aceitos (de forma mais rígida pela 
 
 
8 
financeira e mais flexível na gerencial), os quais, sinteticamente, seguem 
apresentados: 
a) Postulados: diretrizes que são o pilar da construção contábil, sendo 
estes: entidade (a empresa e donos são pessoas distintas entre si) e 
continuidade (a empresa deve continuar a existir, no mínimo, por um tempo 
suficiente para honrar seus compromissos e realizar seus direitos). 
b) Princípios: preceitos que estabelecem a forma que as 
contabilizações precisam ocorrer de modo que a informação gerada possa 
refletir com maior segurança a realidade das operações e do patrimônio da 
empresa. Como exemplo, podemos citar que, segundo o princípio da 
oportunidade, a informação contábil precisa ser íntegra (deve conter todos os 
detalhes importantes) e tempestiva (deve chegar ao usuário em tempo para 
ser utilizada no processo decisório). 
c) Convenções: elementos estabelecidos pela prática contábil que 
estabelecem limites ao processo de contabilização, para que a essência dos 
princípios não seja violada. Por exemplo, pela convenção da materialidade 
tem-se, resumidamente, que o esforço da contabilização não deve superar o 
benefício da informação gerada. 
d) Características qualitativas: sinteticamente, podemos identificar 
estes itens como os preceitos mínimos que o procedimento contábil deve 
seguir para assegurar que haja uma adequada serventia dos dados apurados. 
Por exemplo, umas das características qualitativas é a “compreensão”, (o 
texto precisa ser objetivo e claro). 
 
Bom, depois de tudo o que já foi dito, acredito que neste momento já é 
possível entender o “porquê” da contabilidade ser chamada de linguagem dos 
negócios. Então, agora vamos conhecer dois relatórios da contabilidade que se 
destacam dada a relevância que detêm como instrumentos informacionais ao 
processo da gestão dos custos; são eles: Balanço Patrimonial (BP) e 
Demonstrativo de Resultado (DR). 
a) Balanço Patrimonial [BP] 
O balanço patrimonial é o relatório contábil que apresenta informações 
sobre a situação patrimonial da empresa. Ele informa a situação da entidade com 
relação ao volume monetário que se faz presente na estrutura, quanto aos seus 
 
 
9 
bens/direitos (ativo), deveres/obrigações (passivo) e condição patrimonial líquida 
(PL). Todavia, é importante que fique claro que todos estes dados se referem a 
um determinado momento temporal (uma data em caráter pontual); ou seja, o 
BP deve ser visto como uma representação sintética e estática da situação de 
uma empresa ao término de um determinado dia, um corte temporal transversal. 
Podemos dizer que ele é uma fotografia do patrimônio (um inventário) realizado 
naquela data. 
Com relação à natureza das informações que presta, temos que uma das 
suas principais utilidades é nos permitir apurar as relações existentes entre os 
investimentos feitos no ativo e os financiamentos contraídos para tanto, 
registrados no passivo (capital de terceiros) e no patrimônio líquido (capital 
próprio). Por exemplo, podemos apurar com ele, de forma macro, a necessidade 
de capital de giro da empresa e/ou a qualidade da dívida da empresa; neste 
sentido, vamos analisar as três estruturas que seguem. 
 
Neste exemplo, o volume do Ativo circulante (Caixa, 
direito a receber, estoques, dentre outras contas de 
curto prazo) apresenta o mesmo valor que o Passivo 
circulante (Fornecedores, Folha de salários, dentre 
outras obrigações de curto prazo). Portanto, o mesmo 
ocorre entre o “Ativo não circulante” e o “Passivo não 
circulante + Patrimônio Líquido”. O que isto significa? 
A empresa apresenta um equilíbrio no curto prazo 
entre o financiamento e o investimento, assim sua 
operação apresenta uma situação estável, a qual se 
reflete em um índice de liquidez corrente2 igual 1 (para 
cada R$1,00 de PC ela tem R$ 1,00 de AC). 
 
2 Índice de liquidez corrente (ou indicador de liquidez corrente) é um dos instrumentos 
possíveis para a realização de uma análise financeira. 
 
 
10 
 
Agora, temos que o volume do Ativo circulante é maior 
do que o valor do Passivo circulante. Portanto, o 
“Ativo não circulante” é menor que o “Passivo não 
circulante + Patrimônio Líquido”. O que isto significa? 
A empresa apresenta um desequilíbrio favorável no 
curto prazo entre a linha de financiamento e o 
investimento. Ou seja, temos que financiamento de 
longo prazo (PNC+PL) está sendo usado no AC, 
assim a operação desta empresa apresenta um índice 
de liquidez corrente maior que 1 (para cada R$1,00 
de PC ela tem mais de R$ 1,00 de AC para honrar 
seus compromissos, ela está tranquila no curto 
prazo). 
 
Por fim, temos que o volume do Ativo circulante é 
menordo que o valor do Passivo circulante. Portanto, 
o “Ativo não circulante” é maior que o “Passivo não 
circulante + Patrimônio Líquido”. O que isto significa? 
A empresa apresenta um desequilíbrio desfavorável 
entre a linha de financiamento de curto prazo e o 
investimento de curto prazo. Ou seja, temos aqui 
financiamento de curto prazo sendo usado no ANC, 
assim a operação desta empresa apresenta um índice 
de liquidez corrente menor que 1 (para cada R$1,00 
de AC ela tem menos de R$ 1,00 de AC para honrar 
seus compromissos, por certo, ela terá dificuldade 
para honrar seus compromissos financeiros). 
 
Acredito que deve ter gente agora pensando: “Espera aí! O que isto tem 
a ver com a gestão de custo?” A resposta a esta pergunta é... “Tudo!”. Durante 
nosso processo de planejamento sistêmico dos custos da indústria, acabamos 
por definir quais serão os volumes de estoque que deverão ser mantidos pela 
empresa (matéria-prima, embalagem, produto final, etc.). Sendo assim, se o 
volume total dos estoques for superestimado, o custo para mantê-los será 
igualmente elevado (um verdadeiro desperdício de dinheiro; algo que, por sinal, 
queremos eliminar); ou, pior ainda, estes valores excedentes poderão 
 
 
11 
desequilibrar a estrutura patrimonial de tal forma (em sentido desfavorável) que 
a própria continuidade da empresa pode ser comprometida neste processo. 
Acredito que agora ficou clara a importância do BP, sendo assim, então agora 
vamos analisar o Demonstrativo de Resultados. 
b) Demonstrativo de Resultados [DR] 
O Demonstrativo de resultados é um relatório contábil que nos traz 
informações sintéticas e dinâmicas sobre o resultado econômico de um período. 
Ele informa se a empresa teve lucro ou prejuízo em um dado intervalo de tempo. 
Isto significa que ele não é uma fotografia (como no caso do BP); na verdade, o 
DR está nesta analogia mais para um filme. Uma vez que, os números presentes 
no DR são valores acumulados sobre a operação da empresa durante um dado 
período (Figura 03), cujo objetivo é contar a história do comportamento da 
empresa quanto à formação de sua receita e dos dispêndios disponibilizados 
para gera-la. 
 
Figura – 03: Curva de custo e de receita 
Como demonstra a Figura 3, as receitas brutas estão na primeira linha do 
relatório. Elas tratam dos valores que foram obtidos pelas vendas dos bens 
produzidos, porém o valor que nos interessa é aquele denominado de “Receita 
Operacional Líquida”, pois é deste valor que iremos nos apropriar para honrar 
nossos compromissos e, se for possível, obter lucro no final. 
O “custo do produto vendido” (CPV) é o termo utilizado na quarta linha 
para indicar que a empresa é do setor industrial, pois caso ela fosse comercial o 
 
 
12 
termo seria “custo da mercadoria vendida” e, no caso de prestadora de serviço 
teríamos “custo do serviço prestado”. O valor do CPV representa quanto nos 
custou o consumo dos recursos utilizados para gerar os produtos que foram 
vendidos. Sendo assim, precisamos ficar atentos sobre o nível de valor, pois é 
que determina o “Resultado bruto” da operação, o qual mostra quanto a nossa 
gestão dos custos da fábrica está sendo eficiente para que o capital possa cobrir 
as despesas que a empresa tem para manter toda a estrutura administrativa, 
comercial e financeira e, além disso, gerar lucro. Logicamente, a fábrica não 
pode levar todo o fardo de um prejuízo, caso este ocorra; a busca do lucro tem 
que ser uma preocupação de toda a empresa. Todavia, fica aqui um conselho, 
numa questão prática (ou seja, além dos limites contábeis), a “gestão estratégica 
do custo industrial” deve se estender para uma visão sistêmica sobre toda a 
empresa. De tal forma que, caso este gestor não venha a ter autoridade sobre 
as despesas da empresa, que ele pelo menos tenha influência nos encontros 
com aqueles que detêm tal poder. 
Bem pessoal, existem muitos outros relatórios contábeis interessantes 
(por exemplo, DFC, DMPL, DVA, etc.), mas estes dois que foram apresentados 
já nos permite ter uma boa visão sobre a importância dos relatórios contábeis 
para a “gestão estratégica dos custos industriais”. Na próxima aula vamos 
abordar as formas como podemos classificar os custos durante nossas análises.