Gestão do Desempenho Humano: Feedback Contínuo

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
HUMANO
Pablo Rodrigo Bes
Feedback contínuo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir feedback e seus principais tipos.
  Reconhecer o feedback como meio de estabelecimento de diálogo 
entre organização, líder, liderados e pares.
  Explicar a predominância do feedback negativo nas organizações 
contemporâneas.
Introdução
Ao longo do século XX, as teorias organizacionais, sobretudo das áreas 
da administração e da psicologia organizacional, estudaram o compor-
tamento humano nas relações e interações com seus pares e com as 
lideranças estabelecidas. Dessa forma, o conceito de feedback, ou retro-
alimentação, derivado da área de conhecimento da física, expandiu-se, 
abrangendo o aspecto sistêmico e associando-se com a performance 
dos colaboradores, ou seja, com o resultado esperado como efeito de 
suas atividades laborais.
As organizações contemporâneas associam o feedback a ações vol-
tadas para o reconhecimento, a orientação e a avaliação de compor-
tamentos das pessoas que as compõem; porém, predomina o uso do 
feedback negativo, associado diretamente ao desempenho, aos objetivos 
e às metas que fazem parte do cotidiano de uma empresa que busca 
manter-se competitiva no dinâmico mercado global.
Neste capítulo, você vai conhecer o conceito de feedback e suas tipo-
logias. Aqui, ele será analisado sob a forma de diálogo, como ferramenta 
de comunicação essencial para as organizações, com destaque para os 
aspectos que favoreceram a predominância do feedback negativo no 
ambiente organizacional contemporâneo.
1 Feedback: conceito e tipologia
Após a emergência da globalização e o impulso das tecnologias da in-
formação e comunicação digitais, que, segundo Friedman (2014, p. 18), 
tornaram o “mundo plano”, as organizações contemporâneas passaram 
por grandes transformações e adaptações. Ainda segundo o autor, “[...] 
esse achatamento quer dizer que estamos interligando todos os centros 
de conhecimento do planeta e costurando uma única rede global [...]” 
(2009, p. 18). Assim, essa planifi cação do mundo, metáfora de como a 
sociedade da informação se desenvolve, deslocando-se para a sociedade 
do conhecimento e, atualmente, para a sociedade da aprendizagem, fez as 
organizações focalizarem seus objetivos estratégicos também nas questões 
voltadas para a aprendizagem, para o desenvolvimento contínuo de seus 
colaboradores, frente a um universo de novas capacidades que passaram 
a ser requeridas.
 Ao analisarem essas reconfigurações, ocorridas a partir da década de 
1990, London e Smither (1999, p. 4) alertam que “[...] mudanças organi-
zacionais levam à necessidade de um ambiente de trabalho fortalecedor” 
— e é pela busca por maneiras de tornar o ambiente organizacional uma 
fonte de empoderamento constante, de estímulo a aprendizagem e ao 
desenvolvimento pessoal e organizacional que começaremos a estudar o 
conceito de feedback. 
Conforme salienta Moscovici (1997, p. 52), a expressão feedback se origina 
na eletrônica, em que retroalimentação significa “[...] qualquer procedimento 
em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada 
para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”. Assim, analisando o 
comportamento dos circuitos elétricos, as teorias organizacionais entendem 
que também os processos organizacionais poderiam utilizar a retroalimentação 
para ampliar, diminuir, modificar ou, mesmo, controlar os níveis de desem-
penho de seus colaboradores, alinhando-os com os objetivos organizacionais. 
Daí vem a tipologia inicial do feedback, que o divide em duas categorias: o 
positivo e o negativo.
No feedback positivo (MOSCOVICI, 1997):
  uma parte da energia de saída retorna como entrada;
  a fração de saída que reentra tem o mesmo sinal original da entrada;
  os sinais de entrada são aumentados, não corrigidos.
Feedback contínuo2
No feedback negativo, por sua vez (MOSCOVICI, 1997):
  o comportamento é controlado pela margem de erro ao qual está sujeito 
para o alcance de seu objetivo;
  os sinais do objetivo são utilizados para restringir saídas;
  sem correção, essas saídas poderiam ultrapassar os objetivos.
Analisando os conceitos acima, cabe fazer uma ressalva importante para 
evitar equívocos futuros em relação ao entendimento de feedback no contexto 
organizacional. Nesse caso, os termos “positivo” e “negativo” estão desprovidos 
de juízo de valor, caso em que “positivo” seria enquadrado como “melhor” e 
“negativo”, como pior. Nesse caso, o feedback positivo significa um reajuste 
de forças que seriam novamente reposicionadas para sua saída, ampliando-a, 
enquanto que o negativo assume um objetivo futuro a atingir com tais forças, 
que passa a ser o condicionante para que as possíveis saídas sejam controladas 
e corrigidas quando necessário na condução das energias envolvidas. Assim, 
“[...] pode-se considerar que todo comportamento dirigido para um fim requer 
feedback negativo. Para alcançar um objetivo, alguns sinais do objetivo são 
absolutamente necessários, em algum momento, para orientar o comporta-
mento” (MOSCOVICI, 1997, p. 52). Ao longo deste capítulo, você verá que 
esse tipo de feedback negativo acaba sendo predominante nas organizações 
brasileiras por ir ao encontro do caráter corretivo e estratégico das culturas 
organizacionais contemporâneas.
Cabe salientar, ainda, que uma organização que busca seu desenvolvimento, 
voltando-se para a aprendizagem individual e coletiva, deveria valer-se desses 
dois tipos de feedback, uma vez que a aprendizagem poderia ocorrer a partir 
da gestão do conhecimento daqueles que já vivenciaram os processos internos 
e obtiveram êxito (ou mesmo falhas), exemplo típico de feedback positivo. 
London e Smither (1999, p. 4) comentam que são “[...] características de uma 
cultura de aprendizagem capacitadora e contínua para apoiar o autodesenvol-
vimento (busca de feedback, estabelecimento de metas e acompanhamento 
do progresso) especialmente para pessoas cujas características os predispõe 
à autodeterminação”. Assim, ter um espaço de comunicação aberto à busca 
de feedbacks, tanto positivos quanto negativos, é essencial para que o auto-
desenvolvimento dos colaboradores seja estimulado. 
Sobre o aspecto histórico da emergência do termo feedback, Stone e Heen 
(2016, p. 15) acrescentam que:
3Feedback contínuo
O termo “feedback“ — correspondente a “realimentação” em português — foi 
cunhado na década de 1860, durante a Revolução Industrial, para designar o 
modo como a produção de energia, a quantidade de movimento ou os sinais 
de saída retornam ao ponto de partida num sistema mecânico. Em 1909, Karl 
Braun, ganhador do prêmio Nobel, usou a expressão para designar as conexões 
e os loops de um circuito eletrônico. Uma década depois, a nova palavra “fe-
edback” estava sendo usada para nomear a recirculação do som (microfonia) 
num sistema de amplificação — [...]. Em dado momento, depois da Segunda 
Guerra Mundial, o termo começou a ser usado em relações de trabalho, no 
que tangia às pessoas e a seu desempenho profissional. [...].
O deslocamento do âmbito da indústria eletrônica para o ambiente orga-
nizacional se deu a partir do impulso das teorizações que surgiram no início 
do século XX, como a Teoria Geral dos Sistemas, proposta em 1937 pelo 
biólogo Ludwig Von Bertalanffy. É a partir dessa teorização que chegamos 
ao entendimento de sistema atual, em que se destacam a importância e a 
interdependência das partes componentes para o resultado do todo. Para o 
autor, o feedback, ou sistema de retroação, “[...] é um processo circular no qual 
uma parte da saída é reenviada de volta, como informação sobre o resultado 
preliminar da resposta, para a entrada” (BERTALANFFY, 1973, p. 217), o 
que torna o sistema autorregulador, seja no sentido da manutenção de certas 
variáveis, seja na direção para a meta desejada. Assim, o feedback retroalimenta 
o sistema a respeito da performance deseus demais componentes (entradas, 
processos e saídas). Muitos outros autores da área da gestão de pessoas e da 
psicologia organizacional, como Robbins (2009), entendem o feedback como 
premissa do sistema de comunicação, conforme veremos na próxima seção.
Willians (2005) desenvolveu uma tipologia que propõe quatro tipos de 
feedbacks: 
  positivo, que busca uma repetição de um comportamento; 
  corretivo, que procura modificar determinado comportamento; 
  insignificante, aquele que é vago, tendo como alvo a pessoa no lugar 
da ação;
  ofensivo, quando o foco é o desprezo e seu objetivo é ofender a pessoa 
que o recebe. 
Caberia a organização capacitar seus colaboradores para que praticassem os 
dois primeiros tipos, uma vez que o insignificante e o ofensivo são, obviamente, 
falhos e ineficazes para o desenvolvimento do colaborador.
Stone e Heen (2016) desenvolveram uma nova tipologia sobre o feedback, 
classificando-o de acordo com seus objetivos de utilização em:
Feedback contínuo4
  feedback de reconhecimento, cujo objetivo é reconhecer, conectar, 
motivar e agradecer;
  feedback de orientação, que ajuda o receptor a aumentar seu conheci-
mento, a aprimorar suas técnicas e a aperfeiçoar suas capacidades e/
ou qualificação;
  feedback de avaliação, cujo o intuito é classificar ou comparar com um 
padrão, ajustar expectativas e subsidiar tomadas de decisões.
Segundo Stone e Heen (2016, p. 54), é frutífero que uma organização utilize 
esses três tipos de feedback, de forma equilibrada:
Precisamos da avaliação para saber em que posição estamos, estabelecer 
expectativas e nos sentir confiantes e seguros. Precisamos de orientação para 
acelerar o aprendizado, focar nosso tempo e nossa energia no que realmente 
importa e fazer com que nossas relações sejam saudáveis e funcionais. E 
precisamos do reconhecimento para sentir que valeu a pena todo o suor e as 
lágrimas que dedicamos ao nosso trabalho ou relacionamento.
Como podemos perceber, as tipologias sobre o feedback são muitas, o 
que somente ressalta sua importância para a gestão contemporânea. Saber 
no que consiste o feedback e aplicá-lo de forma proficiente é fundamental, 
principalmente se os objetivos são o desenvolvimento e a aprendizagem or-
ganizacionais contínuos. De fato, “[...] quatro condições são essenciais para 
que o aprendizado floresça: o reconhecimento e a aceitação das diferenças; 
o fornecimento de feedback oportuno e objetivo; a busca de novas formas de 
pensar e fontes inexploradas de informação; e aceitação de erros, enganos e 
falhas ocasionais como o preço da melhoria” (GARVIN, 2000, p. 34).
Na próxima seção, veremos o feedback como uma útil ferramenta de co-
municação, que amplia as possibilidades de diálogo dentro das organizações.
Entre os processos internos das organizações contemporâneas, existem práticas que 
remetem ao futuro, como as ações de planejamento em todos os níveis organizacionais, 
conhecidas como feedforward, e as atitudes que se voltam para retroalimentar as 
entradas realizadas no sistema em busca dessa projeção almejada, dando um retorno 
sobre os esforços empreendidos, que são conhecidas como feedback. 
5Feedback contínuo
2 Feedback como ferramenta de diálogo 
Na seção anterior, defi nimos feedback e suas tipologias, de forma que foi pos-
sível compreender como ele se relaciona com a crítica que se estabelece sobre 
os comportamentos dos colaboradores a partir da retroalimentação realizada 
por seus gestores. O feedback também pode ser visto como uma ferramenta 
que se aplica a todos, líderes e liderados, pois fornece informações acerca do 
desempenho das pessoas, suscitando que possam ser reconhecidos esforços, 
enaltecidas atitudes, orientadas ações e, inclusive, corrigidos os comporta-
mentos desviantes, quando necessário. Dessa forma, é importante considerar 
o que Robbins (2009) propõe ao considerar o feedback um dos componentes 
do processo de comunicação que ocorre em uma organização. Esse processo 
de comunicação, essencial para que a gestão se efetive e para que os líderes 
organizacionais possam dirigir seus membros com êxito, costuma apresentar 
os componentes ilustrados na Figura 1.
Figura 1. O processo de comunicação.
Fonte: Adaptada de Robbins (2009).
Por meio da Figura 1, Robbins (2009) apresenta o processo de comunicação 
como composto por estas sete partes: o emissor, a codificação, a mensagem, o 
canal, a decodificação, o receptor e o feedback, todas igualmente importantes 
para que a comunicação cumpra algumas de suas funções básicas, que seriam 
“[...] controle, motivação, expressão emocional e informação” (ROBBINS, 
2009, p. 136). Todas as etapas podem ser afetadas pelo ruído, que simboliza 
barreiras que podem obstaculizar a comunicação; vão desde falhas na emis-
são a mensagem e/ou na capacidade do receptor até problemas com o canal 
Feedback contínuo6
utilizado, sendo que “[...] o elo final do processo de comunicação é o círculo 
de feedback. O feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma 
mensagem, como originalmente pretendida. Ele determina se a compreensão 
foi obtida” (ROBBINS, 2009, p. 137). Logo, é a partir da conversa estabelecida 
entre dois colaboradores, independentemente de sua posição hierárquica ou 
funcional, que podem ser esclarecidos pontos acerca do desempenho de um 
deles, do resultado de suas atribuições, ou sobre assuntos que se voltem a 
aspectos de sua vida pessoal, que também são relevantes para seu desenvol-
vimento profissional.
Cabe esclarecer que o feedback deve ser compreendido como diálogo, em que ambas 
as partes têm a possibilidade de escuta e fala, não como uma comunicação unilateral 
ou imposta de forma autoritária ou coerciva. Quando realizado de forma coercitiva ou 
autoritária, tende a se tornar insignificante ou ofensivo, em nada contribuindo para o 
desenvolvimento individual e organizacional (WILLIAMS, 2005).
Ao analisar a importância do feedback para o desenvolvimento da 
competência interpessoal, responsável, pela forma como os colaboradores 
relacionam-se com seus pares e lideranças dentro de uma organização, 
Moscovici (1997, p. 53) destaca que a prática de feedback pode fecundar 
novas interpretações ao colaborador e reinaugurar comportamentos, pois 
trata-se do processo de “[...] comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sen-
tido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando 
outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar 
seu desempenho e assim alcançar seus objetivos”. Podemos compreender 
que a prática do feedback é uma forma de ajudar a aprimorar a percepção 
do outro sobre sua performance nas questões cognitivas, relacionadas com 
sua capacidade de aprender e aos níveis de habilidades que possui. Também 
se associa com suas habilidades sociais e emocionais, normalmente perce-
bidas na comunicação e na interação com os demais membros de grupos ou 
equipes que venha a integrar, bem como pela empatia e pelo engajamento 
que apresente. Assim, o feedback atua tanto no âmbito cognitivo, objetivo, 
quanto no âmbito emocional, subjetivo, dos colaboradores, uma vez que:
7Feedback contínuo
O incremento do autoconhecimento requer feedback quanto à competência 
ou a incompetência demonstrada pelo indivíduo. A competência é demons-
trada pela imagem que a pessoa tem de si (autoimagem) e pela imagem que 
os outros formam dela. Assim, a forma como suas ações são percebidas e 
recebidas pelos outros, proporcionam-lhe um feedback que possibilitará 
corrigir e complementar sua autoimagem (ANTONELLO et al., 2011, p. 235).
A partir da citação da autora, vemos que o feedback dialogado em uma 
organização contribui para a busca do autoconhecimento dos colaboradores, 
uma vez que proporciona que analisem seu desempenho em comparação ao 
desempenho dos demais membros da organização. Assim, o feedback vai ao 
encontro dos objetivos de reconhecimento e orientação propostos por Stone 
e Heen (2016) que aprendemos anteriormente, sendo uma ferramentapositiva 
por dar fôlego aos esforços implementados pelo receptor do feedback. Sem 
corretamente implementado, então, vai além de seu caráter negativo ou cor-
retivo, que objetiva avaliar comportamento e desempenho em relação a metas 
e objetivos, unicamente (MOSCOVICI, 1997).
Uma das formas de ampliarmos o nosso entendimento a respeito do fee-
dback sob a forma de diálogo a ocorrer por parte da organização, dirigido a 
seus gestores e colaboradores, ou ainda entre líderes e liderados, ou mesmo 
entre os pares na distribuição hierárquica existente, é a partir do conceito de 
feedback positivo e seus passos:
Os quatro passos do feedback positivo: 
1) Descreva um comportamento específico. 
2) Descreva as consequências do comportamento. 
3) Descreva como você se sente em relação ao comportamento. 
4) Descreva por que você se sente dessa forma (WILLIAMS, 2005, p. 93).
O feedback aplicado de forma adequada, que se volte para reconhecer, 
orientar ou, mesmo, avaliar aqueles que o recebe, necessita ser planejado, por 
isso costuma ser considerado uma entrevista. Nesse caso, além de preparar 
o ambiente onde será realizado, seu emissor deve permitir que o receptor 
possa manifestar-se sobre o que pensa, sobre seus sentimentos, sobre suas 
dúvidas e angústias. Nesse caso, na citação dos passos acima, imagine que, 
a cada descrição realizada, o gestor estaria realizando pausas, questionando 
e passando a palavra para que o colaborador pudesse manifestar-se, pois, 
caso contrário, pode ser interpretado como simples imposição de ordens, 
prejudicando a atitude mental positiva e o processo de reflexão sobre o que 
está sendo abordado.
Feedback contínuo8
Embora todos os tipos de feedback sejam importantes, incluindo os de 
reconhecimento, orientação e avaliação, na próxima seção vamos analisar 
como o feedback negativo, comumente associado com a avaliação, segundo 
a tipologia da Stone e Heen (2016), acabou consolidando-se como a prática 
predominante nas organizações de todo o mundo.
3 Feedback negativo: motivos de sua 
predominância nas organizações 
Na seção anterior, vimos que as organizações contemporâneas tiveram que se 
ajustar a um novo ambiente competitivo, cruelmente dinâmico, que se esta-
beleceu após a globalização, o que fez as práticas organizacionais, sobretudo 
as relacionadas com a gestão de pessoas, reconfi gurarem-se, voltando-se 
para os aspectos que envolvem a busca pelos resultados. Assim, a gestão de 
pessoas se tornou fundamental e estratégica, pois, a partir de suas práticas, a 
performance dos colaboradores pode alavancar o crescimento organizacional 
ou, pelo menos, garantir a sobrevivência da empresa no mercado. Entre as 
inúmeras ferramentas que são elaboradas para apoiar os gestores nessa busca 
pela adaptabilidade, pelo acompanhamento de tendências e pela fl exibilidade 
de competências dos colaboradores, encontramos o feedback, um instrumento 
capaz de possibilitar ajustes quando a avaliação do desempenho apresenta 
inconsistências em relação aos objetivos organizacionais, comumente de caráter 
estratégico por remeterem à posição esperada e projetada em relação ao futuro.
Para apoiar nossa análise acerca da predominância do feedback negativo, 
vamos utilizar os seguintes termos:
  desempenho;
  resultados;
  eficácia;
  objetivos;
  estratégia;
  metas;
  competitividade;
  performance.
Retomando o conceito que aprendemos anteriormente, conforme Moscovici 
(1997), o feedback negativo é aquele norteado por objetivos previamente traça-
dos, que servem como balizadores para que os esforços de entrada realizados 
9Feedback contínuo
sejam reorganizados visando a sua consecução. Dessa forma, podemos admitir 
existir uma predominância nas organizações do feedback negativo, conforme 
comentam London e Smither (2002, p. 7) “[...] uma forte cultura de feedback 
é aquela em que os indivíduos recebem, solicitam, e utilizam o feedback 
formal e informal para melhorar o desempenho no trabalho. Isso pode ser 
vinculado a políticas e programas eficazes de gerenciamento de desempenho, 
aprendizado e desenvolvimento de carreira” (LONDON; SMITHER, 2002, 
p. 7). Percebemos como o feedback, nesse caso, remetendo a uma cultura 
organizacional que o pratique de forma contínua, é diretamente associado com 
as políticas e práticas de gestão de pessoas que se voltam para os aspectos do 
desempenho dos colaboradores.
Robbins (2009), ao analisar a administração por objetivos, que “[...] enfatiza 
a fixação participativa de metas que sejam tangíveis, verificáveis e mensu-
ráveis” (ROBBINS, 2009, p. 64), aponta que esta se difundiu no ambiente 
organizacional ao longo da segunda metade do século XX, como forma de 
fazer com que os objetivos organizacionais fossem racionalmente distribuídos 
aos colaboradores. Os objetivos organizacionais são aqueles estipulados 
pelos diretores das organizações, de caráter estratégico (longo prazo) e pros-
pectivo, que serão posteriormente desmembrados em objetivos de divisão, 
departamentos e de indivíduos, seguindo uma hierarquia denominada cascata 
de objetivos (ROBBINS, 2009).
A administração por objetivos, segundo Robbins (2009, p. 64, grifo nosso) 
costuma ter quatro elementos básicos: “[...] a especificidade, a decisão participativa, 
um período determinado e o feedback de desempenho”. Nesse caso, a adminis-
tração por objetivos naturaliza o feedback negativo como o sentido prioritário 
dado à retroalimentação. Ainda sobre importância do feedback dentro da lógica 
da administração por objetivos, Robbins (2009, p. 65) acrescenta que:
O ingrediente final da administração por objetivos é o feedback de desempe-
nho. É um aspecto importante avaliar constantemente o progresso em relação 
às metas estabelecidas para que os indivíduos possam monitorar e corrigir 
suas próprias ações. O feedback contínuo, complementado por avaliações 
mais formais, deve ocorrer em todos os níveis organizacionais.
Esse sentido dado ao feedback dentro da administração por objetivos pode 
ser mais bem compreendido a partir do exemplo a seguir.
Feedback contínuo10
O diretor de vendas possui metas gerais de vendas e metas específicas por produto. 
Ele deve monitorar os relatórios de vendas para avaliar o progresso em relação 
às metas de cada divisão. Da mesma maneira, os gerentes regionais de vendas 
possuem metas, bem como cada vendedor, individualmente. O feedback das vendas 
e do desempenho é realizado para que todas essas pessoas saibam como estão 
progredindo. Em reuniões formais de avaliação, os executivos e seus subordinados 
avaliam o progresso obtido em relação às metas, e um feedback adicional pode ser 
oferecido (ROBBINS, 2009).
Cabe destacar que a administração de objetivos foi reforçada a partir de 
outras teorias da fixação de objetivos que passaram a entender que:
[...] o estabelecimento de metas difíceis leva a um melhor desempenho individu-
al do que as consideradas fáceis, que a complexidade das metas gera resultados 
mais produtivos do que a ausência delas ou o gênero “faça o melhor possível” 
e que o feedback também aprimora o rendimento (ROBBINS, 2009, p. 65).
Como podemos perceber, persegue-se a ideia do feedback negativo, utilizado 
para monitorar, manter ou ampliar os níveis de rendimento dos colabora-
dores em relação aos objetivos contratados pelos seus líderes ou gestores 
organizacionais. 
Os autores Locke e Latham (1990) também se referem ao feedback a partir 
de seu sentido negativo, articulando-o com a produção de metas e objetivos:
A definição de metas é mais eficaz e, geralmente, apenas eficaz, quando o 
feedback permite que o desempenho seja rastreado em relação a objetivos 
de alguém. A definição de metas sem feedback parece ter pouco efeito de 
longo prazo no desempenho. É importante observar também o outro lado 
desta moeda. O feedback sem objetivos também tem pouco efeito no desem-
penho. O feedback, é claro, pode ter um efeito cognitivo no desempenho se 
informar ao indivíduo como executar a tarefa efetivamente. A necessidadede metas para complementar o feedback é especialmente óbvia nos casos 
em que o indivíduo é confrontado por múltiplos tipos de feedback (LOCKE; 
LATHAM, 1990, p. 241).
11Feedback contínuo
É interessante a necessidade apontada pelos autores da devida amarração 
do feedback de desempenho com metas específicas formuladas para a melhoria 
da execução das tarefas, pois, caso isso não ocorra, o feedback não motivaria o 
alto desempenho que as organizações buscam na contemporaneidade. Claro que 
existem alguns cuidados que devem ser observados pelos gestores ao realizarem os 
feedbacks, sejam eles positivos ou negativos. Robbins (2009) fornece uma lista de 
itens que podem ser utilizados para aprimorar a habilidade de fornecer feedback:
  focar comportamentos específicos;
  manter uma postura impessoal;
  manter o feedback orientado para os objetivos;
  escolher o momento certo;
  assegurar-se de que foi bem compreendido.
Perceba o quanto esses passos amarram, necessariamente, a ação de fe-
edback com os comportamentos individuais e objetivos envolvidos. Além 
de apontar esses importantes itens para a realização de um feedback eficaz 
junto aos colaboradores, Robbins (2009) ainda se refere, especificamente, ao 
feedback negativo, alertando que:
Quando o feedback é negativo, assegurar-se de que o comportamento em 
questão pode ser controlado pelo receptor. Não adianta chamar a atenção 
de uma pessoa para um problema que está fora do alcance dela. O feedback 
negativo, portanto, deve ser fornecido em relação a um comportamento a 
respeito do qual o receptor possa fazer alguma coisa (ROBBINS, 2009, p. 151).
Assim, podemos perceber que o feedback negativo, como se relaciona 
com a possibilidade de realização de ações corretivas e de ajustes em relação 
aos objetivos contratados para o indivíduo (diretamente ligados aos objetivos 
estratégicos organizacionais), deve ser realizado com foco nas ações, nos 
comportamentos que deverão ser ajustados a partir dele. Esse motivo faz o 
feedback negativo ser diretamente associado com as metas e os planos de 
melhoria específicos que passam a ser contratados entre líderes e liderados e 
que podem potencializar a eficiência da organização.
Cabe problematizarmos, porém, se, na atual sociedade da aprendizagem na 
qual estamos inseridos, onde a busca por novas formas de aprender faz parte 
da nossa cultura cotidiana e nos acompanhará ao longo de toda a vida, essas 
práticas que se voltam somente para o monitoramento de indicadores e técnicas 
prioritariamente quantitativas de gestão do desempenho estariam sendo sufi-
Feedback contínuo12
cientes para dimensionar a performance humana. Não deveriam ser incluídas, 
nessas ações de retroalimentação, olhares acerca dos aspectos sociológicos, 
dando importância a relações e interações que se realizam entre as pessoas, 
orientando-as e reconhecendo suas potencialidades? Buscando respostas a esses 
questionamentos, podemos compreender que a medida mais eficaz seria o uso 
equilibrado de todas as formas de feedback que vimos neste capítulo.
Aqui, você aprendeu que o feedback é uma ferramenta muito utilizada nas 
organizações, onde se destaca o feedback negativo, pela sua relação com a postura 
estratégica da gestão contemporânea. Porém, é essencial salientar que os feed-
backs positivos, voltados para a orientação e o reconhecimento, também devem 
ser postos em prática, pois contribuem diretamente para o autodesenvolvimento 
e para que as habilidades sociais e emocionais também sejam incrementadas, 
além das habilidades técnicas, que normalmente se relacionam com o feedback 
negativo. Assim, cabe aos gestores organizacionais emprenharem-se para manter 
um equilíbrio entre os tipos de feedback existentes.
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13Feedback contínuo
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
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Feedback contínuo14