TeD de pessoal Técnicas e novas tecnologias

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T&D DE PESSOAL: 
TÉCNICAS E NOVAS 
TECNOLOGIAS
Autoria: Sandra Martins Lohn Vargas
Indaial - 2021
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
V297t
 Vargas, Sandra Martins Lohn
 T&D de pessoal: técnicas e novas tecnologias. / Sandra Martins 
Lohn Vargas – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 122 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-279-0
 ISBN Digital 978-65-5646-278-3
1. Técnicas e novas tecnologias. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
Treinamento e Desenvolvimento ................................................. 7
CAPÍTULO 2
Novas Tecnologias Voltadas Para Treinamento e 
Desenvolvimento ......................................................................... 55
CAPÍTULO 3
Pilares Para Implementação do Treinamento e do 
Desenvolvimento ......................................................................... 89
APRESENTAÇÃO
Por meio do treinamento e do desenvolvimento, busca-se o alinhamento en-
tre os participantes ou os colaboradores das organizações, para que todos sigam 
os mesmos objetivos já traçados, sendo um momento em que se permitem a re-
lação de troca e o compartilhamento de ideias e de conhecimentos. Na prática, 
existem vantagens e limitações na aplicação de programas de treinamento e de 
desenvolvimento nas organizações, além da possibilidade de identificar pontos 
fortes e fracos das pessoas e da gestão organizacional.
No primeiro capítulo, veremos que as organizações se apresentam como 
conjuntos integrados e articulados de competências atualizadas e prontas para 
serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja no mercado e nos negócios. 
Da mesma forma, as organizações vêm mudando os conceitos de gestão e ado-
tando novos, como o trabalho em equipe e as competências organizacionais.
Buscar-se-á, no primeiro capítulo, compreender a definição para treinamento 
e desenvolvimento, além de entender as etapas de construção de um programa. 
Nessa etapa, torna-se importante identificar, no ambiente organizacional, fatores 
que contemplem a necessidade de se implementar um programa e as técnicas 
mais adequadas para se adotar.
Na sequência, estudaremos as etapas de um programa de treinamento e de 
desenvolvimento, de forma a entender quais se tornam importantes estudar e de-
senvolver, sendo: Levantamento das Necessidades; Planejamento; Programação; 
Execução; e Avaliação. 
Na última parte do capítulo, identificaremos algumas técnicas necessárias 
para se adotar em um programa, de forma a diversificar a metodologia aplicada, 
o que é mais dinâmico e atrativo para a leitura e a discussão em grupos, pois se 
torna facilitador para o aprendizado e para o compartilhamento das ideias e dos 
conhecimentos.
No segundo capítulo, veremos, inicialmente, a definição para a educação a 
distância no Brasil, a educação corporativa e o modelo híbrido adotado nas or-
ganizações, além do uso das tecnologias da informação no processo de ensino-
-aprendizagem em programas de treinamento e de desenvolvimento.
Estudaremos o ensino híbrido como uma forma de aprimorar o ensino-apren-
dizagem dos colaboradores no ambiente organizacional, o que compreende a 
união do ensino presencial e do ensino a distância, agregando conhecimento e 
aprendizado aos colaboradores. Ainda, serão elencadas algumas vantagens e es-
tratégias que envolvem um programa de treinamento e de desenvolvimento ofer-
tado no modelo híbrido.
Em continuação, mostraremos o que são as plataformas de aprendizagem, ou 
ambientes virtuais de aprendizagem, adotados nas organizações, ao planejarem os 
programas de treinamento e de desenvolvimento. Além disso, a importância de es-
tudar, continuamente, novos métodos de aprendizagem, personalizar os recursos já 
adotados e estar atento às necessidades e às preferências dos grupos participan-
tes dos programas, como melhores formas de ensino e de aprendizagem.
No terceiro capítulo, aparecerão os pilares necessários para a implementa-
ção de programas de treinamento e de desenvolvimento, a forma como se dá 
início ao estudo e a etapa de planejamento e de decisões por parte dos gestores. 
Salienta-se, neste momento, a importância do papel do gestor da área de Gestão 
de Pessoas, visto que é, responsabilidade dele, identificar os programas desen-
volvidos, os conteúdos a serem abordados, as necessidades dos colaboradores e 
os recursos financeiros disponíveis pelas organizações.
Estudaremos a importância de definir o conteúdo a ser abordado nos progra-
mas implementados e a metodologia adequada, sendo apresentadas as metodo-
logias ativas, ágeis, imersivas e analíticas e as aplicações nos ambientes organi-
zacional e educacional. Ainda, desenvolveremos o conteúdo e a técnica a serem 
adotados, identificando-se ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado e 
plataformas adotadas e implementadas em programas de treinamento e de de-
senvolvimento nas organizações.
Finalizaremos com a escolha de ferramentas para se alcançar uma gestão 
eficiente na empresa, a fim de ser manter competitiva no mercado, da qualidade 
nos processos e da eficiência na gestão organizacional. 
CAPÍTULO 1
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender a defi nição para treinamento e desenvolvimento.
 Entender as etapas.
 Identifi car os fatores que contemplem um programa de treinamento e de desen-
volvimento.
 Conhecer as técnicas necessárias aplicadas nesse programa.
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
9
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, buscaremos, primeiramente, compreender a defi nição para o 
treinamento e o desenvolvimento, a relação no contexto organizacional, e de que 
forma podemos aplicar o programa com os colaboradores ou os profi ssionais atu-
antes no mercado. As ideias, ao aplicar o programa no ambiente organizacional, 
são, justamente, promover a mudança de comportamento das pessoas e possibi-
litar ótimos resultados para os negócios da organização.
Por meio do treinamento e do desenvolvimento, almeja-se o alinhamento en-
tre os participantes, para que todos sigam os mesmos objetivos, sendo um mo-
mento em que se permitem a relação de troca e o compartilhamento de ideias e 
de conhecimentos. Veremos que existem vantagens e limitações na aplicação do 
programa nas organizações, incluindo a possibilidade de identifi car pontos fortes 
e fracos das pessoas e da gestão organizacional como um todo.
Entenderemos as organizações como conjuntos integrados e articulados de 
competências atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportuni-
dade que surja no mercado e nos negócios. Veremos que as organizações foram 
mudando os conceitos de gestão e adotando novos, como o trabalho em equipe e 
as competências organizacionais.
Outro aspecto que será estudado diz respeito às etapas de um programa 
de treinamento e de desenvolvimento, de forma a entender quais se tornam im-
portantes estudar e desenvolver. Estudaremos as seguintes: Levantamento das 
Necessidades; Planejamento;Programação; Execução; e Avaliação. Os colabora-
dores envolvidos nos processos organizacionais são os atores responsáveis por 
obter resultados, e, para que isso ocorra, o desenvolvimento e a valorização das 
pessoas são essenciais no ambiente organizacional.
A última etapa deste capítulo visará identifi car algumas técnicas necessá-
rias para serem adotadas em um programa de treinamento e de desenvolvimento, 
nesse sentido, salienta-se que, ao planejarmos o conteúdo a ser ministrado, e os 
tipos e as técnicas a serem adotados, é importante nos colocarmos no papel do 
participante, além de procurarmos diversifi car a metodologia aplicada. Isso é mais 
dinâmico e atrativo para a leitura e a discussão em grupos, pois se torna facilita-
dor para o aprendizado e o compartilhamento das ideias e dos conhecimentos.
Na prática das organizações, vem se adotando o método tradicional presen-
cial ou o método híbrido, que signifi ca oferecer, aos colaboradores, parte do pro-
grama de forma presencial, e, a outra parte, a distância, de forma a complementar 
com novos materiais, vídeos ou games, ou, ainda, pode ser oferecido o programa 
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
totalmente a distância. Nesse sentido, cabe, ao coordenador responsável pelo 
programa, defi nir a melhor forma de aplicação, de acordo com a estrutura, os 
equipamentos e os recursos fi nanceiros, para, então, decidir como serão desen-
volvidas as etapas do programa de treinamento e de desenvolvimento.
2 DEFINIÇÃO PARA TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Iniciamos esta seção entendendo a defi nição para treinamento e desenvol-
vimento para que, na prática, possamos analisar e aplicar, com os colaboradores 
ou os profi ssionais, no ambiente organizacional.
Ao pensarmos na implementação de um programa de treinamento e de de-
senvolvimento em uma organização, podemos analisar que, por meio desse pro-
grama, podem ser alcançados a melhoria nos processos, a eliminação dos erros, 
o forte controle de qualidade, a redução dos custos, o aumento da produtividade, 
a redução do tempo na produção, e a satisfação do cliente. 
Como alcançar as melhorias? Ao longo deste estudo, estudaremos e com-
preenderemos os fatores que envolvem o treinamento e o desenvolvimento das 
pessoas envolvidas no contexto organizacional e a importância para se obterem 
bons resultados.
O treinamento e o desenvolvimento geram, no ambiente organizacional, a 
mudança de comportamento das pessoas, e possibilitam ótimos resultados para 
os negócios. Busca-se desenvolver novas habilidades e competências constan-
temente, e, nesse contexto, segundo Zarifi an (2001), a competência profi ssional 
é, justamente, a combinação de conhecimentos, de experiências e de comporta-
mentos na execução de tarefas e nas atividades do dia a dia, com a procura por 
novas competências “saber-fazer”.
É de suma importância, no contexto organizacional, alinhar competências 
humanas às estratégias de negócios. Ainda, dar a devida importância ao capacitar 
os indivíduos, buscar o alinhamento entre a gestão de pessoas, as estratégias do 
negócio e os objetivos da organização. Os atores envolvidos na organização, os 
colaboradores e os gestores precisam apoiar os processos de mudança organi-
zacional e entender o conceito de competência como um modelo articulador de 
gestão de pessoas (ZARIFIAN, 2001).
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Vamos refl etir a respeito da defi nição para competência? Entenda 
o que é o CHA. Além disso, duas outras letras entraram para compor 
o CHA, o V (valores) e o E (ética). Assim, associamos como a CHAVE 
do sucesso. Assista ao vídeo Você Sabe o que é Competência?, dis-
ponível em https://www.youtube.com/watch?v=9mfrgnaPmBw.
Podemos refl etir a respeito das habilidades técnicas, humanas e conceituais, 
percebendo, na prática, como seria o comportamento dos profi ssionais e a reali-
zação de tarefas e de atividades em uma determinada área da organização.
As habilidades técnicas, de acordo com Zarifi an (2001) e Chiavenato (2006), 
estão baseadas em conhecimentos, em instrumentos e em técnicas que se tor-
nam necessários na execução de uma determinada atividade. Citamos, aqui, 
como exemplo, o engenheiro mecânico, pois esse profi ssional necessita dos co-
nhecimentos teórico e prático para executar as atividades, instrumentos e téc-
nicas específi cas, além de saber operar determinados maquinários na área de 
atuação, a fi m de alcançar os objetivos.
As habilidades humanas estão relacionadas com as capacidades do gestor 
de se relacionar com os colaboradores, interagir com as pessoas e perceber, in-
dividualmente, o perfi l, as habilidades e as competências desses profi ssionais. 
Cabe, ao gestor, identifi car o quanto os colaboradores estão motivados nas ativi-
dades e no ambiente organizacional, se a comunicação é vista de forma efi ciente 
por todos, e se se sentem acolhidos em um ambiente saudável (ZARIFIAN, 2001; 
CHIAVENATO, 2006).
As habilidades conceituais estão relacionadas com as habilidades mentais, 
necessárias, também, a ser desenvolvidas pelos gestores, de forma a analisa-
rem as informações absorvidas, diariamente, no ambiente organizacional, como 
informações vindas dos clientes, da comunidade, dos fornecedores, dos colabo-
radores, com o propósito de preparação para a tomada de decisão dos negócios 
(ZARIFIAN, 2001; CHIAVENATO, 2006).
Vamos compreender um pouco mais essas competências e as classifi cações 
delas? 
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
QUADRO 1 – COMPETÊNCIAS E CLASSIFICAÇÕES
Competências 
Organizacionais 
(essenciais)
- Liderança e participação no mercado.
- Vantagens competitivas.
- Imagem e reputação.
- Preferência dos clientes e dos consumidores.
Competências 
Funcionais
- Competências em marketing.
- Competências em fi nanças.
- Competências em produção.
- Competências em Administração de Recursos Humanos.
Competências 
relacionais
- Capacidade de convivência em grupo. Pessoas que 
convivem e trabalham com outras apresentam rea-
ções, comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, 
antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afas-
tam-se, entram em confl ito, competem, colaboram e 
desenvolvem afeto.
Competências 
Gerenciais
- Liderança e comunicação.
- Motivação e impulso.
- Espírito empreendedor e inovador.
- Visão sistêmica.
- Proatividade e antevisão.
Competências 
Individuais
- Conhecimento e aprendizagem.
- Espírito de equipe.
- Relacionamento interpessoal.
- Flexibilidade.
- Contribuição e grande valor.
- Vontade de crescimento e de desenvolvimento.
Competências 
técnicas
- Domínio de determinados conhecimentos técnicos 
relacionados a uma área de conhecimento ou a uma 
profi ssão. Quantidade de conhecimento formal adqui-
rida pelo acadêmico.
Competência 
cognitiva
- Capacidade de aprendizado. Criação de estratégias a 
partir da organização das informações disponíveis na 
situação. Reorganização de esquemas disponíveis 
no nosso estoque de conhecimentos.
Competência 
comunicativa
- Capacidades de emissão e de interpretação de men-
sagens e negociação dos signifi cados, interpessoal-
mente, em contextos específi cos. 
- Capacidade de comunicação com clareza e precisão.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Competência 
intelectual
- Capacidade de raciocínio ou de aprendizado, rela-
cionada à aplicação de aptidões mentais. Exemplo: 
ingresso em uma empresa e aprendizagens para o 
manuseio de sistemas específi cos dela.
Competência 
didático-pedagógica
- Capacidade de reconfi guração da mente para a absor-
ção de novos conhecimentos com rapidez e efi ciência.
Competência 
pragmática
- Além da troca de mensagens e do entendimento do 
conteúdo, postura, articulação, entendimento cultural 
do falante e atitude, associada aos objetivos da co-
municação.
FONTE: Adaptado de Fleury e Fleury (2001) e Zarifi an (2001)
Inicialmente, existia, nasorganizações, a ideia de apenas treinar no momen-
to do recrutamento e seleção dos novos profi ssionais. Com o passar dos anos e 
com a evolução na gestão organizacional, a mentalidade dos gestores foi mudan-
do, e passaram a buscar, no mercado, um profi ssional mais ousado, ágil, criativo, 
inovador e empreendedor, assumindo, no ambiente das organizações, o papel de 
educadores organizacionais (CHIAVENATO, 2006).
Nesse sentido, entendemos que treinar signifi ca ampliar o acesso à educa-
ção, proporcionar, às pessoas, novas possibilidades em diferentes horizontes de 
descoberta. Busca-se criar instrumentos no sentido de abrir caminhos para uma 
capacitação criativa e voltada para as necessidades do mercado e dos clientes. 
No momento do treinamento, visamos a novos conhecimentos e que atendam às 
necessidades do mercado e do negócio (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2006).
Defi nimos, aqui, o treinamento como a forma de capacitação ou de educação 
profi ssional, a fi m de adaptar novos colaboradores ao trabalho ou às atividades 
e tarefas a serem executadas em uma determinada organização (CHIAVENATO, 
2006).
Entendemos, ainda, o treinamento como um instrumento que visa implemen-
tar procedimentos defi nidos pelo nível estratégico da organização, sendo qualifi -
cados, efi cazes e voltados para um propósito de necessidades do desenvolvimen-
to individual em cada área ou cargo no ambiente organizacional (MACIAN, 1987; 
CHIAVENATO, 2006; BOOG; BOOG, 2013).
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 1 – PROCESSO DE TREINAMENTO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Então, fi cou claro o que signifi ca treinamento nas organizações? E o desen-
volvimento, o que signifi ca nesse contexto? Aperfeiçoar as capacidades e as moti-
vações dos colaboradores envolvidos no negócio, no intuito de torná-los membros 
valiosos da organização, afi nal, sabemos que cada profi ssional ou colaborador 
faz parte do negócio (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Bom, entendemos, até aqui, que o treinamento está relacionado ao condi-
cionamento do profi ssional e à execução das tarefas e das atividades em uma 
determinada organização. Já o desenvolvimento está direcionado ao crescimento 
desse profi ssional em nível de conhecimento, habilidade, atitude, ou seja, busca-
-se o aperfeiçoamento dos profi ssionais constantemente, frente às necessidades 
da organização e do mercado.
Vamos refl etir na prática? Por que planejamos o treinamento e o desenvolvi-
mento em um ambiente organizacional? Quando devemos planejar?
A seguir, visualizaremos alguns fatores que estão relacionados ao treina-
mento e ao desenvolvimento e possíveis resultados que podem ser alcançados 
quando planejado, o programa, de forma adequada, e conforme as necessidades 
percebidas pela gestão organizacional no momento.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 2 – FATORES QUE ENVOLVEM TREINAMENTO
FONTE: Adaptada de Macian (1987)
A fi gura representa possíveis resultados que podem ser alcançados, como a 
eliminação de possíveis erros ou falhas nos processos, o forte controle de quali-
dade na produção e na prestação dos serviços, a redução dos custos em todos os 
níveis, o aumento da produtividade como consequência, a melhoria nos proces-
sos, a redução e a otimização do tempo, e a satisfação dos clientes.
Com base nos estudos de Macian (1987), este identifi ca fatores que repre-
sentam a importância de se adotar, além de planejar o treinamento e o desenvol-
vimento nas organizações, públicas ou privadas, a fi m de serem proporcionados 
melhores resultados.
Complementando, na prática das organizações, é importante que o gestor 
identifi que o planejamento e a avaliação de metas, no intuito da expansão dos 
negócios e dos profi ssionais, na admissão ou no desligamento de pessoas, ou da 
necessidade de alterar meios e modos de executar determinadas tarefas e ativi-
dades. Além disso, a identifi cação de gargalos é outro aspecto a ser analisado no 
ambiente, pelo fato de algumas áreas organizacionais necessitarem aperfeiçoar 
os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profi ssionais como forma de 
melhor atenderem aos requisitos das funções que ocupam, ou seja, necessitam 
desenvolver as competências como forma de aprimorar a execução das funções 
(BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Citam-se, aqui, as possíveis falhas na comunicação, que ocorrem nas orga-
nizações, necessitando, assim, que o gestor tenha a iniciativa de desenvolver ou 
aperfeiçoar as melhores formas de comunicação, além de estabelecer regras de 
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
funcionamento e orientar os profi ssionais, a fi m de gerar uma melhor comunicação 
interna. Na prática, essas falhas ou ruídos, no ambiente interno, podem causar pro-
blemas nos processos, na produtividade e no relacionamento entre as pessoas, o 
que, consequentemente, gera a insatisfação dos profi ssionais internos e de clientes 
na entrega fi nal do produto ou do serviço (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Leia o artigo intitulado Comunicação Interna: Análise das Falhas 
de Comunicação da Gerência de Vendas da Empresa Avon Cosmé-
ticos Ltda sob a Ótica das Revendedoras na Cidade de Juína – MT, 
de autoria de Ester Zacarias Bizerra e Ricardo Zamperetti, disponí-
vel em https://www.revista.ajes.edu.br/index.php/rca/article/view/175. 
Dados do artigo ao fi m na referência.
Um novo fator que analisamos aqui diz respeito à necessidade de remane-
jamento de profi ssionais nas organizações, ou seja, existem situações nas quais 
é preciso ocorrer a mudança de cargos ou de funções. Isso pode acontecer por 
motivos de substituições e pela ausência de profi ssionais em uma determinada 
área, pela implantação de novas tecnologias ou de novos procedimentos, em um 
período de férias ou por necessidade de treinamento fora da organização. Assim 
o gestor necessita planejar para que não prejudique a produtividade e a gestão 
dos processos.
Dando continuidade, ao estudarmos os fatores que representam uma impor-
tância ao se adotar, ao planejar o treinamento e o desenvolvimento nas organi-
zações, autores, como Macian (1987), Chiavenato (2006) e Boog e Boog (2013), 
citam, também, a modernização e as mudanças no ambiente organizacional, ou 
seja, a atualização de maquinários e de equipamentos faz com que se desen-
volvam novos programas de treinamento e de desenvolvimento. Ainda, aqueles 
profi ssionais recém-formados, que possuem conhecimento teórico, mas pouca 
experiência na prática, necessitam, também, participar de novos programas.
Salienta-se que, diante de alguns fatores, aqui, citados, representando a im-
portância do treinamento e do desenvolvimento, é fundamental que exista o com-
prometimento dos gestores do nível estratégico das organizações, e não apenas 
do nível gerencial, para que se obtenham bons resultados e o sucesso na imple-
mentação dos programas vistos como necessários (MACIAN, 1987; CHIAVENA-
TO, 2006; BOOG; BOOG, 2013).
17
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 3 – COMPROMETIMENTO DE GESTORES
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021. 
Na prática, qual seria a fi nalidade ou a importância da implementação do trei-
namento e do desenvolvimento na percepção da organização e do colaborador? 
Faça uma refl exão em relação a sua vivência profi ssional: você identifi ca a impor-
tância e a satisfação em participar?
Na prática, ao implementar novos programas de treinamento no ambiente 
organizacional, baseados em um planejamento, inicialmente, realizado, precisam 
estar alinhados e em sintonia com a cultura organizacional e com o perfi l dos cola-
boradores participantes. As fi nalidades são auxiliar e aprimorar os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes dos profi ssionais, ao contrário, se não houver sinto-
nia com a cultura, os objetivos propostos não serão alcançados (BOOG; BOOG,2013; DUTRA, 2016).
Busca-se desenvolver os colaboradores de forma a estarem atualizados e 
capacitados em relação às novas habilidades e aos conhecimentos necessários 
para fazerem as atividades e acompanharem as mudanças na organização e no 
mercado. É importante que os profi ssionais se adaptem, ainda, saibam lidar com 
a nova realidade organizacional e as necessidades apresentadas pelo mercado, 
sendo capazes de modifi car o comportamento e as atitudes sempre que for preci-
so (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
A fi nalidade do treinamento e do desenvolvimento, também, está relacionada 
às possíveis oportunidades ou ao remanejamento de cargos, ou seja, os colabora-
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
dores são preparados para uma possível oportunidade de aprendizagem, seja na 
atual função ou uma nova função que pode ser ocupada na organização. Dessa for-
ma, é possível citar a oportunidade de crescimento do colaborador na forma de pla-
nejamento de carreira (CHIAVENATO, 2006; BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Pense na ética no contexto organizacional, na convivência e no 
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Qual a sua 
percepção a respeito dos temas? Assista ao vídeo Ética em Ambien-
tes Profi ssionais, com o professor Leandro Karnal, disponível em ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=pEXhGE7Fd6s.
Falamos, até aqui, a respeito da defi nição para treinamento e desenvolvi-
mento, como isso ocorre na prática do ambiente organizacional e as fi nalidades 
de implementação. Vamos entender um pouco como seriam os níveis de treina-
mento e de desenvolvimento, como, na prática, ocorrem os programas?!
Ao pensar na implementação de programas de treinamento e de desenvolvi-
mento, inicialmente, é preciso identifi car qual o objetivo ao implementar e qual o 
nível organizacional que se pretende atingir. O planejamento pode estar voltado 
para profi ssionais que estão atuando no nível gerencial, técnico, médio ou amplo. 
Como entender cada nível?
O nível gerencial está voltado para profi ssionais que ocupam posições executi-
vas ou de gerência no ambiente organizacional. São treinamentos voltados para os 
gerentes de áreas, e, em algumas situações, apresentam a fi nalidade de repassar 
o conhecimento às equipes, aos colaboradores que atuam no nível operacional da 
organização e que estão sob a sua responsabilidade (CHIAVENATO, 2006).
O nível técnico diz respeito aos colaboradores que ocupam posições técni-
cas ou um nível operacional, sendo responsáveis, por exemplo, pela linha de pro-
dução, exigindo conhecimentos e habilidades específi cas para a área de atuação. 
São direcionados a uma etapa do processo de produção de um determinado pro-
duto (CHIAVENATO, 2006).
Na prática, ao implementar um programa de treinamento e de desenvolvi-
mento para o nível técnico ou médio, o objetivo está voltado, por exemplo, para o 
aprendizado de um novo maquinário para a linha de produção, uma nova tecnolo-
19
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
gia que será adotada na organização ou, ainda, na fase de contratação de novos 
profi ssionais, torna-se necessário treinar as pessoas para saberem fazer as tare-
fas e as atividades (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
A diferença entre o técnico e o médio pode estar visível na responsabilidade 
do cargo, como na linha de produção, existindo o supervisor responsável pela 
área técnica da produção e pela equipe no nível médio. Nessa situação, há o 
treinamento e o desenvolvimento com fi nalidades diferentes e de forma separada 
(CHIAVENATO, 2006; DUTRA, 2016).
FIGURA 4 – PROCESSO DE TREINAMENTO EM DIFERENTES NÍVEIS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
O nível amplo está relacionado a todas as posições ocupadas no ambien-
te organizacional, ou seja, a fi nalidade do treinamento e do desenvolvimento é 
envolver todos os profi ssionais, independentemente do nível ocupado. Podemos 
citar, como exemplo, a implementação de um novo sistema, o qual todas as áreas 
precisam utilizar para executar as atividades, ou um curso na área de gestão de 
pessoas, voltado para a motivação delas nos ambientes de trabalho e familiar 
(CHIAVENATO, 2006; DUTRA, 2016).
Sabemos o quanto as organizações vêm evoluindo ao tratar de recursos tec-
nológicos, assim, ao planejarem novos programas de treinamento e de desenvol-
vimento, isso não é diferente. O que isso quer dizer?
20
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
As formas e os meios adotados e oferecidos aos profi ssionais evoluíram 
com o passar dos anos, e se passou a oferecer um workshop de um determinado 
tema, com o coaching (treinador), o mentoring (mentor), a teleconferência ou a vi-
deoconferência, a intranet e a internet, a universidade corporativa ou a educação 
corporativa e a Educação a Distância (EAD).
Será que podemos afi rmar que existem vantagens ou limitações 
na aplicação do treinamento e do desenvolvimento nas organiza-
ções? A resposta é sim. Vamos entender um pouco melhor?!
Primeiramente, atente-se às vantagens que existem ao se aplicarem o trei-
namento e o desenvolvimento aos colaboradores, ou por que oferecer e investir 
em planejamento e em execução? Com base nos estudos de Macian (1987), 
Chiavenato (2006) e Boog e Bogg (2013), ganha-se competitividade, qualida-
de, pois, ao implementar novos programas, a organização pode se tornar mais 
competitiva, o que leva à melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços 
oferecidos ao mercado, ou seja, a instituição e os profi ssionais se tornam, ainda 
mais, capazes de competir.
Outro ponto estudado pelos autores diz respeito à possibilidade de identifi car 
pontos fortes e fracos das pessoas e da gestão organizacional como um todo, 
pois, por meio do treinamento e do desenvolvimento, busca-se o alinhamento en-
tre os participantes, para que todos sigam os mesmos objetivos, afi nal, é um mo-
mento em que se permitem a relação de troca e o compartilhamento de ideias e 
de conhecimentos (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2006; BOOG; BOOG, 2013).
Vimos que o treinamento e o desenvolvimento almejam capacitar os profi s-
sionais de uma organização, porém, é importante entendermos que, após as eta-
pas, de um programa, concluídas, cabe, ao nível estratégico, ou ao gestor da 
organização, dar sequência, conscientizar os envolvidos a respeito de uma nova 
realidade e etapa na organização, pois, ao contrário, se os trabalhadores não mu-
dam os pensamentos, os conceitos ou os comportamentos, percebe-se que não é 
possível alcançar bons resultados e melhorias, assim, invalidam-se o planejamen-
to realizado, o tempo utilizado e os recursos investidos.
21
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 5 – COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Outra vantagem, ao se aplicarem o treinamento e o desenvolvimento, refe-
re-se ao aumento da lucratividade da organização e ao sucesso dos negócios. O 
que isso quer dizer?
Ao lidarmos com uma equipe de profi ssionais qualifi cada e preparada para 
atender a necessidades do mercado e do cliente, capaz, ainda, de se antecipar, 
com novas estratégias para o mercado, estamos falando de uma organização al-
tamente competitiva, de uma equipe adequada à realidade, com pontos fortes e 
fracos visualizados, mas, principalmente, preparada para mudanças do mercado. 
Dessa forma, o retorno fi nanceiro e o sucesso nos negócios são consequências 
naturais esperadas (BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Racionalizar procedimentos e desenvolver pessoas, também, podem se tor-
nar grandes vantagens ao planejar o treinamento e o desenvolvimento no ambien-
te organizacional. É necessário, na prática do dia a dia, estabelecer critérios, re-
gras, além de padronizar tarefas e atividades em todas as áreas organizacionais. 
Cada colaborador ou equipe deve visualizar o estabelecimento de normas e de 
padrõesnos processos ou subprocessos, como forma de facilitar o andamento.
Quando há o treinamento e o desenvolvimento, surge, como vantagem, o au-
mento da produtividade, pois os colaboradores se sentem mais seguros ao domi-
nar as tarefas, as atividades e a responsabilidades do cargo que exercem. Ainda, 
no momento em que as pessoas se sentem mais dispostas e preparadas a apren-
22
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
der e a desenvolver, tendem a melhorar e a estreitar os laços com os demais 
profi ssionais e equipes, o que propicia um clima organizacional saudável (BOOG; 
BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Por fi m, autores, como Macian (1987), Milkovich e Boudreau (2000) e Chia-
venato (2006), ainda, citam, como vantagem ao se aplicarem o treinamento e o 
desenvolvimento, a redução de desperdícios e do retrabalho, pois entendem que, 
com uma forte interação entre os colaboradores e a organização, existe a possi-
bilidade de ganhos qualitativos aumentarem, além da conscientização em relação 
aos processos organizacionais.
Como havíamos citado, anteriormente, estudamos, aqui, algumas limitações 
da aplicação do treinamento e do desenvolvimento nas organizações, o que, se-
gundo Macian (1987), Milkovich e Boudreau (2000) e Chiavenato (2006), está re-
lacionado a diversos fatores, como:
• Mobilização dos recursos que são implementados nos diversos programas.
• Difi culdade de gerir os modismos e de apresentar a necessidade do pro-
grama.
• Resistência originada de quem “sabe tudo, sabe muito”, acreditando que 
possui o nível de conhecimento sufi ciente.
• Complexidade, por parte dos colaboradores, em perceberem o crescimento 
e a capacidade.
• Incertezas quanto continuar o programa de treinamento e desenvolvimento.
• Difícil remanejamento ou ação para recolocar profi ssionais nos cargos.
• Colaboradores que adquirem competências além das exigidas para o cargo. 
• Defi ciência ou falhas ao se tratar do desempenho nos processos organi-
zacionais.
• Treinamentos isolados, o que gera apenas um curso a mais.
• Falta de resultados quando há a aplicação de programas.
• Ausência de adaptação ao surgirem mudanças por parte dos colaboradores 
e dos gestores. 
• Não inter-relação, no sistema de Recursos Humanos, pode levar o planeja-
mento dos programas ao fracasso.
• Mobilização de recursos fi nanceiros para ser marcado o planejamento de 
programas de treinamento e de desenvolvimento.
• Sem previsão de os resultados serem alcançados.
• Tensão para gerir a ideia planejada em relação às necessidades da organi-
zação.
Então, fi cou mais claro compreender as vantagens e as limitações que po-
dem surgir ao planejar o treinamento e o desenvolvimento no ambiente organiza-
cional?
23
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Na sequência, será importante analisar, também, a relação do Sistema de 
Administração de Recursos Humanos de uma organização e a estrutura com o 
treinamento e o desenvolvimento das pessoas.
FIGURA 6 – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2009)
A partir dos subsistemas da Administração de Recursos Humanos (ARH), no 
ambiente organizacional, e da avaliação da área, segundo Chiavenato (2009), tor-
na-se necessário entender os indicadores de efi ciência e de efi cácia, como:
• Resultados do negócio: são medidas do desempenho organizacional, 
análises fi nanceiras, participação no mercado e lucratividade.
• Impulsionadores de desempenho: são resultados intermediários, como 
produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente.
• Competências humanas: referem-se ao capital humano da organização 
e apresentam qualidades mais imediatas e visíveis, incluindo atitudes e 
habilidades, necessárias para alcançar bons resultados.
• Sistema de Administração de Recursos Humanos: são práticas que con-
duzem a um aumento do capital humano da organização, envolvendo os 
subsistemas, como provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e 
monitoração de recursos humanos.
24
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Entendemos as organizações como conjuntos integrados e articulados de 
competências atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportuni-
dade que surja no mercado e nos negócios. As organizações foram mudando os 
conceitos de gestão e adotando novos, como o trabalho em equipe e as compe-
tências organizacionais.
FIGURA 7 – BUSCA POR RESULTADOS PARA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2009)
A partir do exposto na fi gura, percebe-se a forte relação entre o desenvol-
vimento organizacional e a aplicação do treinamento e do desenvolvimento nas 
organizações. Para você, fi cou clara a relação estabelecida entre os desenvolvi-
mentos organizacional e pessoal e o treinamento?
Nesse contexto apresentado, o desenvolvimento de equipes se torna um 
importante componente do processo de mudança organizacional, proporcionan-
do o fortalecimento das equipes organizacionais (empowerment) (CHIAVENATO, 
2009; DUTRA, 2016).
É preciso estabelecer um clima a partir do qual o crescimento, o desenvolvi-
mento e a renovação predominem no ambiente, além do uso de técnicas experi-
mentais de aprendizagem, como jogos de interpretação ou casos específi cos da 
organização, o que, certamente, dá suporte para o sucesso (CHIAVENATO, 2009; 
DUTRA, 2016).
25
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Estudamos, inicialmente, neste capítulo, a respeito das habilidades e das 
competências, e, mais detalhadamente, algumas das principais competências ne-
cessárias a serem desenvolvidas pelos profi ssionais.
Vimos que a competência, nas relações interpessoais, relacionada ao compor-
tamento das pessoas, e em algumas áreas, como na comunicação, na tomada de 
decisão e na solução de problemas, torna-se essencial na prática das instituições.
A integração das necessidades individuais e dos objetivos organizacionais, 
maximizando oportunidades para o crescimento e o desenvolvimento humanos, e o 
cuidado com limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturais e fun-
cionais da organização são fatores importantes a serem avaliados, constantemente, 
pelos níveis estratégico e gerencial, a fi m de obter bons resultados e alcançar os 
objetivos traçados no planejamento (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Vamos relacionar as competências já estudadas ao Sistema de Administra-
ção de Recursos Humanos e compreender um pouco melhor?
Na prática, para o sucesso de uma organização e o alcance dos resultados, 
as competências essenciais devem ser desdobradas em competências funcio-
nais, as quais são divididas em competências gerenciais e em competências indi-
viduais dos profi ssionais.
O desenvolvimento e a aplicação das competências organizacionais, sendo 
funcionais, gerenciais e individuais, estão integrados ao Sistema de Administra-
ção de Recursos Humanos (ARH), para aprimorar o funcionamento dos proces-
sos, obter os melhores resultados e o sucesso dos negócios, envolvendo todas as 
áreas e os profi ssionais da organização.
A fi gura seguinte elencará aspectos que infl uenciam a aprendizagem no am-
biente organizacional, como: Intensifi car as práticas vivenciadas; Descongelar ex-
periências e hábitos antigos e compartilhar com as pessoas; Perceber aptidões 
e a capacidade desenvolvida de cada pessoa; Estimular com recompensas, mo-
tivação, qualidade de vida e saúde mental; Promover intervalos de tempo entre 
sessões de treinamento; e Realizar o feedback.
26
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 8 – ASPECTOS QUE INFLUENCIAM A APRENDIZAGEM 
NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2009)
A aprendizagem passa a ser a base para o desenvolvimento individual do 
profi ssional, pois, na prática, envolve diversos fatores que proporcionam o bem-
-estar e a motivação do trabalhador. 
Defi nimos, aqui, a aprendizagem como o processo pelo qual os profi ssionais 
adquiremnovas habilidades e conhecimentos a respeito da própria área de atu-
ação ou de novas áreas de interesse, a fi m de aprimorar as competências e as 
experiências, ou seja, o aprendizado ocorre com a mudança de comportamento 
do profi ssional em resposta a uma experiência anterior.
A seguir, analisaremos, justamente, algumas etapas para o desenvolvimento 
de pessoas nas organizações, pois se busca, inicialmente, transformar esses cida-
dãos em talentos, pensando na atuação deles no ambiente organizacional. A partir 
daí, transformar esses talentos em capital humano e, posteriormente, em capital 
intelectual, para gerar resultados tangíveis para os negócios da organização.
27
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Vamos refl etir a respeito da fi gura seguinte, a qual envolverá as etapas do 
desenvolvimento de pessoas? Na primeira etapa, será elencada a transformação 
de pessoas em talentos, porém, o que são talentos?
Talentos são pessoas que possuem competências que agregam valor à orga-
nização, ao cliente e a elas, exigindo, na prática, diversos esforços, que envolvem 
a organização, os gerentes e os profi ssionais atuantes.
FIGURA 9 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
FONTE: Adaptada de Macian (1987) e Chiavenato (2009)
Na segunda etapa, a fi gura demonstra a transformação de talentos em capital 
humano, o que necessita, na prática, de uma estrutura organizacional fl exível e inte-
gradora, de uma cultura organizacional participativa e empreendedora, baseada na 
liderança. Além disso, torna-se necessário que a organização dê apoio, suporte, li-
berdade, autonomia e responsabilidade aos profi ssionais participantes do processo.
Na terceira etapa, há a transformação do capital humano em capital intelectual, 
visto que, para constituir esse intelectual, é preciso integralizar o capital interno e o 
capital externo da organização, ou seja, deve ser compartilhado o conhecimento.
Na quarta etapa, apareceu a transformação do capital intelectual em resulta-
dos tangíveis para a organização, ou seja, dependendo de como a organização 
utiliza os ativos intangíveis para capturar e entregar valor, ocorre a transformação 
em resultados tangíveis.
28
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Finalizamos a etapa na qual defi nimos e compreendemos melhor o que é o 
treinamento, além do desenvolvimento e de todo o contexto que envolve a imple-
mentação de um programa. Na sequência, identifi caremos as etapas do treina-
mento e do desenvolvimento no ambiente organizacional.
3 ETAPAS DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO
Há cinco etapas para a implementação do treinamento e do desenvolvimen-
to, sendo necessário o estudo minucioso por parte do gestor, a fi m de identifi car 
os fatores que o levam a treinar e a desenvolver naquele momento da organiza-
ção, para que treinar, quem deve ser treinado e tudo isso quando ocorre. Vamos 
exercitar e responder a quatro perguntas?
FIGURA 10 – POR QUE TREINAR E DESENVOLVER?
FONTE: Adaptada de Macian (1987), Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013)
Existem diversos fatores que envolvem as etapas do treinamento, por isso, a 
necessidade de um planejamento efi ciente por partes dos gestores. Assim, as fa-
ses dos processos de treinamento e de desenvolvimento, aqui, estudadas, segun-
do Macian (1987), Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), são: Levantamento 
das Necessidades; Planejamento; Programação; Execução; e Avaliação.
29
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
FIGURA 11 – ETAPAS DOS PROCESSO DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: Adaptada de Macian (1987), Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013)
• Levantamento de Necessidades de Treinamento
A primeira etapa diz respeito ao Levantamento de Necessidades de Treina-
mento, sendo a fase em que se estabelecem os objetivos, e, dessa forma, ela-
bora-se um diagnóstico da organização a respeito de cada área de atuação, dos 
processos e dos profi ssionais responsáveis pelas tarefas e pelas atividades.
Nesta etapa, é preciso estabelecer, também, os processos e os instrumentos 
capazes de corrigir e de prevenir falhas que existam em alguma área, ou melhorar 
o desempenho e os resultados da organização. Nesse sentido, estão presentes 
alguns fatores importantes a serem pesquisados, como aspectos da organização, 
30
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
incluindo a política de ação adotada, o nível de desenvolvimento tecnológico, os 
treinamentos já existentes e adotados e o grau de desempenho. Por fi m, é impor-
tante identifi car o envolvimento dos colaboradores com a organização quanto à 
capacitação profi ssional, à atuação e à participação.
Analisam-se alguns indicadores para a necessidade de treinamento e de de-
senvolvimento, como:
• Alta rotatividade de colaboradores, seja por incapacidade no desempe-
nho ou política salarial inadequada. 
• Necessidade de novas contratações, incluindo o cuidado com a fase de 
integração, capacitação e relação interpessoal.
• Alto índice de acidentes de trabalho, reclamações, gastos desnecessá-
rios e problemas de relacionamento entre as pessoas.
FIGURA 12 – NÍVEL DE ENVOLVIMENTO DOS 
COLABORADORES COM A ORGANIZAÇÃO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
É pertinente analisar a imagem da organização no mercado e as percep-
ções do cliente e do concorrente em relação aos produtos e aos serviços. Ainda, 
identifi car o quanto os profi ssionais atuantes na organização estão capacitados e 
preparados para atender e antecipar as necessidades do mercado.
31
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Salienta-se, segundo Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), que, no mo-
mento do diagnóstico, torna-se necessário ter alguns cuidados com as equipes 
formadas no ambiente organizacional:
• Perceber as necessidades pessoais dos profi ssionais e das equipes. 
• Saber identifi car o momento adequado para interromper uma atividade ou 
um projeto em andamento para se aplicar um programa de treinamento. 
• Não gerar expectativas nas equipes diante de um novo programa.
• Não atender satisfatoriamente, pois isso gera desmotivação nas pessoas 
e no ambiente.
Na prática e na implementação de um novo programa de treinamento e de 
desenvolvimento, precisa haver cuidado para não levar os colaboradores e os 
participantes a acreditarem na adoção de novas medidas que podem não ocorrer, 
dessa forma, os objetivos e as ações devem estar muito claros para ambos, orga-
nização e participantes (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
O pesquisador, ou o gestor responsável pelo diagnóstico e pelo levantamen-
to das necessidades, necessita não ser infl uenciado pelos resultados positivos ou 
negativos de outro treinamento que já tenha ocorrido. É importante frisarmos que 
um planejamento/programa é diferente de outro, mesmo que apresente temas 
parecidos, mas ocorre em momentos diferentes da organização (CHIAVENATO, 
2009; DUTRA, 2016).
Destaca-se que, ao ouvir sugestões de profi ssionais para novos programas, 
é válido receber, também, informações vindas de todos os níveis organizacionais, 
sendo profi ssionais do nível operacional, gerencial ou estratégico, pois podem 
apresentar uma percepção e uma visão diferentes do funcionamento e dos pro-
cessos organizacionais.
O pesquisador responsável pela primeira etapa do levantamento de neces-
sidades precisa permanecer neutro ao ouvir sugestões ou críticas dos colabora-
dores e dos gestores, não devendo interferir na coleta dos dados ou dar opiniões. 
O papel dele, neste momento, é ouvir as pessoas, além de entender o ambiente 
organizacional, o foco no negócio, o mercado no qual está envolvido e identifi car a 
necessidade de novos programas (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
Vamos fazer uma refl exão a respeito da educação e da inteli-
gência emocional, como práticas que podemos exercitar no dia a dia 
e no ambiente de trabalho?! Assista ao vídeo Educação eEquilíbrio
32
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Emocional Segundo a Neurociência, com Cláudia Feitosa-Santana, 
disponível em https://www.youtube.com/watch?v=8LJvSj_YeVQ.
Ao utilizar instrumentos, como questionários, roteiros de entrevista ou dinâmicas 
em grupos, o pesquisador deve tomar cuidado para não aplicar instrumentos longos, 
mas curtos e objetivos, para que não desvie a atenção do profi ssional no momento de 
responder. Ainda, o sigilo das informações coletadas deve marcar presença.
No momento de aplicar os instrumentos, torna-se importante mesclar as téc-
nicas, como forma de melhor se adequar a cada área ou perfi l de colaborador. 
Existem momentos nos quais o questionário é mais adequado, em outros, um 
roteiro de entrevista, ou, ainda, uma dinâmica em grupo, envolvendo um número 
maior de colaboradores, mas com o intuito de coletar dados a respeito da neces-
sidade de novos programas de treinamento e de desenvolvimento na organização 
(CHIAVENATO, 2009).
As novas tecnologias oferecem uma diversidade de jogos por meio de apli-
cativos a serem executados em organizações, proporcionando um novo formato 
para dinâmicas em grupo, assim, isso acaba sendo muito efi ciente e interativo 
com os participantes, agradável e dinâmico, e, ao mesmo tempo, para o pesqui-
sador efi ciente, no sentido de absorver, de analisar respostas para a pesquisa 
(CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016). Mais à frente, voltaremos a estudar as téc-
nicas e as metodologias a serem aplicadas.
Conforme Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), na prática e no momen-
to de levantar as necessidades para um programa de treinamento e de desenvol-
vimento, que elementos são importantes para o pesquisador ou o gestor analisar? 
É essencial levantar informações a respeito da organização, como:
• Estrutura, organograma, cargos e funções existentes.
• Linha de produtos ou de serviços oferecida ao mercado.
• Perfi l do cliente e necessidades.
• Gestão de processos e de subprocessos e capacidade de produção.
• Índice de rotatividade e absenteísmo dos colaboradores.
• Funcionamento de programas na área de Recursos Humanos, como 
Recrutamento e Seleção, Planejamento de Carreira, Plano de Cargos e 
Salários, Treinamento e Desenvolvimento, Benefícios e demais projetos 
existentes na organização.
• Informações pessoais dos colaboradores, como nome, idade, cargo, for-
mação escolar, tempo de atuação na organização, experiências anterio-
33
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
res, cursos e capacitações dos quais participou nos últimos meses, obje-
tivos profi ssionais, interesse em novos cargos e funções na organização, 
nível de motivação das pessoas no ambiente organizacional etc.
• Informações profi ssionais a respeito de cada cargo existente na orga-
nização, como nível de escolaridade exigido, tarefas e atividades exe-
cutadas, condições físicas e responsabilidades requeridas para o cargo, 
relacionamento interpessoal necessário etc.
• Sugestões ou críticas dos colaboradores, com base na função e na ne-
cessidade no dia a dia deles. Novas ideias e soluções em situações sim-
ples, com importantes melhorias.
Com relação aos instrumentos utilizados, foram citados o questionário; a en-
trevista, por meio de roteiros, ou não; e a dinâmica de grupo, porém, é importante 
entendermos que a observação direta é, também, uma forma de coletar dados, 
pois, por meio dela, em um determinado cargo ou atividade, identifi ca-se cada 
etapa desenvolvida pelo profi ssional (CHIAVENATO, 2009).
Ainda, o uso da entrevista garante a veracidade das informações e a obje-
tividade por parte do entrevistado, evitando a interferência de fatores externos e 
subjetivos. O questionário é um instrumento de fácil aplicação e permite avaliar 
as informações coletadas em um curto tempo, porém, precavendo-se para a ob-
tenção de cuidado com a extensão do instrumento, de clareza na linguagem e de 
objetividade na elaboração das perguntas (CHIAVENATO, 2009).
FIGURA 13 – PROCESSO DE ESCOLHA DO INSTRUMENTO ADEQUADO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
34
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Por fi m, a dinâmica de grupo, ou as reuniões organizadas com um determi-
nado grupo de colaboradores, permite que o pesquisador observe, por meio do 
comportamento das pessoas, ou a partir de uma discussão no grupo, informações 
que não seriam possíveis por meio de entrevista, questionário ou observação, tor-
nando-se um instrumento muito efi ciente.
Planejamento
A segunda etapa de um programa de treinamento e de desenvolvimento, de-
fi nida como Planejamento, tem, como objetivo, identifi car as competências que 
cada cargo da organização exige, independentemente de quem o ocupe (LIMON-
GI-FRANÇA, 2007). Estudamos, anteriormente, as competências, e vimos que se 
baseiam, fortemente, na busca por conhecimentos, habilidades e atitudes.
Nesta etapa, de planejamento, buscar-se-á entender o que é realizado, es-
pecifi cando metas, objetivos e o que se quer atingir com um novo programa. É 
importante justifi car o porquê do planejamento, como forma de responder aos ob-
jetivos defi nidos.
Defi nir quem está apto a executar, onde, quando, ou seja, indicar o período no 
qual são desenvolvidas as atividades propostas. Pensar em como deve ocorrer o 
programa de treinamento e de desenvolvimento, ou seja, no método adotado para 
se atingir o objetivo. Ainda, quanto custa ou o orçamento previsto para a realização 
do projeto (MACIAN, 1987; LIMONGI-FRANÇA, 2007; CHIAVENATO, 2009).
A respeito da avaliação de aprendizagem no momento do treina-
mento e do desenvolvimento, aplicada com os colaboradores antes e 
depois da implementação do programa, assista ao vídeo Treinamen-
to e Desenvolvimento: Avaliação de Aprendizagem, disponível em ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=N1XsszjFW6s.
Chiavenato (2010) apresenta os principais aspectos para a implementação 
de um programa de treinamento e de desenvolvimento:
• Quem deve ser treinado: treinandos ou instruendos.
• Para que treinar: objetivos do treinamento.
• Em que treinar: conteúdo do treinamento.
35
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
• Como treinar: métodos de treinamento (presenciais ou online)
• Por quem ser treinado: instrutor ou treinador.
• Onde treinar: local de treinamento.
• Quando treinar: data e horário de treinamento.
Na prática, segundo Macian (1987), novos programas de treinamento e de 
desenvolvimento podem ser aplicados no ambiente organizacional por uma ne-
cessidade específi ca, diagnosticada pelo gestor ou pelo pesquisador, como:
• Integração de novos colaboradores contratados recentemente. 
• Integração de novos e de antigos colaboradores.
• Integração de todos os colaboradores com a organização. 
• Integração de colaboradores antigos.
Nos momentos de recrutamento e de seleção em uma empresa, é visível a 
importância de treinar os novos profi ssionais, mas, para que isso ocorra de forma 
efi ciente, exigem-se um planejamento e muitos profi ssionais responsáveis pela 
implementação (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Primeiramente, cabe, ao gestor da área de Recursos Humanos, o papel da 
contratação, além da ambientação. Ainda, apresentar as principais informações 
no que diz respeito à gestão organizacional, como história, cultura, missão, visão, 
valores, metas, segmento, processos, produtos, serviços, aspectos da segurança 
do trabalho, direitos e deveres, regulamentos e benefícios (MACIAN, 1987; CHIA-
VENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Na sequência, o gestor imediato da área na qual é ocupado o cargo apre-
senta tarefas, atividades e responsabilidades, de forma que entenda a gestão dos 
processos como um todo e a etapa. Precisa esclarecer o que deve fazer, como, 
quando e o porquê (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
São incluídas as integrações social e funcional, de forma que conheça os de-
mais profi ssionais, a equipee as outras áreas e ambientes em comum a serem utili-
zados na organização, como vestiários, refeitório, sala para descanso e associação.
36
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 14 – INTEGRAÇÕES SOCIAL E FUNCIONAL 
NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Na integração de novos colaboradores, cabe, ainda, ao gestor imediato, dei-
xar clara a sua importância para a organização, além de apresentar os objetivos 
da área de atuação e a relação com as demais. Nos primeiros meses, é impor-
tante que o gestor mantenha contato e monitore o novo colaborador, de forma a 
observar a rotina e o desempenho nas atividades executadas, o comportamento 
e o relacionamento com colaboradores, clientes e fornecedores (MACIAN, 1987; 
CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
A integração de todos os colaboradores se torna necessária no ambiente or-
ganizacional, no sentido de incentivar uma boa comunicação entre as pessoas. 
Segundo Chiavenato (2009) e Dutra (2016), os gestores de Recursos Humanos 
devem promover o endomarketing e adotar canais de comunicação que estejam 
ao alcance, a fi m de aprimorar a comunicação interna e a relação com o cliente 
interno, de forma a cuidar, atrair e reter os profi ssionais. Como exemplos, citamos:
• Intranet.
• Murais.
• Quadros de aviso.
• WhatsApp.
• Reuniões frequentes.
• Novos aplicativos desenvolvidos para se obter uma comunicação efi ciente.
37
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Com relação à integração dos colaboradores antigos, promove-se a integração 
social, pois se entende que, em qualquer organização, existem momentos de confl i-
tos entre as pessoas, independentemente da área ou do nível organizacional.
Ao estudar o treinamento e o desenvolvimento no ambiente organizacional, é 
importante refl etir a respeito de possíveis confl itos que devem ser resolvidos para 
que não prejudiquem o clima, a qualidade no ambiente de trabalho e os negócios.
Salienta-se que é preciso identifi car confl itos e formas de minimizar pontos 
de tensão que venham a prejudicar o relacionamento entre as pessoas, a gestão 
dos processos e os resultados operacionais e fi nanceiros da organização.
Na prática, são planejadas ações que aproximem as pessoas, como promo-
ção de festas, confraternizações, comemoração de datas importantes ou cum-
primento de metas da organização. Além disso, é possível estimular a parceria 
entre as áreas e a integração funcional, aproximando as pessoas que atuam em 
setores distintos, que percebam e valorizem o papel de cada um na importância 
do processo da organização como um todo, ou seja, todos fazem parte de um 
mesmo negócio (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Programação
A terceira etapa diz respeito à programação para a implementação do treina-
mento e do desenvolvimento. Consiste na fase de coordenar os planos estabele-
cidos e estudados nas diferentes modalidades do programa, previstos no planeja-
mento e pelo coordenador e pela equipe responsável.
Esta etapa, segundo Marras (2011, p. 145), “consiste em analisar e coorde-
nar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas 
em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado”.
Falamos, aqui, de uma etapa na qual devem ser apresentadas informações 
que justifi quem a implementação, sendo registradas e documentadas, na organi-
zação, todas as fases do programa de treinamento e de desenvolvimento.
Complementando com a ideia de Boog e Boog (2013), em um programa de 
treinamento e de desenvolvimento, independentemente do tema a ser aplicado e 
estudado, o foco está em eliminar possíveis diferenças que existam no ambiente 
organizacional e alinhar o melhor desempenho nos processos organizacionais.
Relembre que, na primeira etapa de Levantamentos das Necessidades, para 
o programa de treinamento e desenvolvimento, devem ser obtidos dados para 
que, neste momento, sejam programadas as etapas adequadamente:
38
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
QUADRO 2 – PRINCIPAIS ITENS DE UMA PROGRAMAÇÃO 
DE TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
Principais Itens de uma Programação de Treinamento
Quem deve ser treinado? Treinandos (colaboradores)
Quem precisa treinar? Treinador ou instrutor
Em que treinar? Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar? Local físico ou virtual (plataforma), órgão ou entidade
Como treinar? Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar? Agenda do treinamento e horário
Quanto treinar? Volume, duração ou intensidade
Para que treinar? Objetivos ou resultados esperados
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
Na etapa de programação, é necessário denominar, especifi camente, o pro-
grama a ser apresentado e oferecido aos participantes, da mesma forma, identifi -
car o profi ssional responsável pelo planejamento e pela coordenação, e o instrutor 
ou facilitador. Ainda, delimitar o objetivo que se pretende alcançar, a carga horária 
exigida dos participantes, os módulos a serem estudados, os recursos e os instru-
mentos a serem adotados pelo instrutor, os colaboradores ou os gestores partici-
pantes e o período de duração do programa (FREIRE, 2014).
Na sequência, exemplifi caremos, segundo Freire (2014), informações neces-
sárias da etapa de programação, para que fi que mais claro como poderíamos 
desenvolver na prática:
• Denominação: Programa de capacitação para o uso da plataforma PLAT.
• Responsável pelo planejamento e coordenador geral: Diretor geral da or-
ganização.
• Instrutores: Profi ssionais da área de tecnologia da informação e respon-
sáveis pela implementação da plataforma PLAT na organização, com o 
diretor Geral.
• Objetivo geral: Capacitação de todos os colaboradores da organização 
para a utilização da nova plataforma PLAT.
• Carga horária: 20 horas.
• Componentes: Quatro módulos durante quatro dias.
• Recursos de ensino/instrumentos: Disponibilizados materiais no formato 
digital para leitura e acompanhamento com o instrutor, por meio de recur-
sos audiovisuais.
• População-alvo: Todos os colaboradores da organização, sendo dividi-
dos por área de atuação, em função do número de pessoas.
• Período de execução: Quatro dias, com duração de cinco horas.
39
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
QUADRO 3 – RECURSOS TECNOLÓGICOS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Tecnologia de Treinamento
Recursos audiovisuais
Comunicação eletrônica
Tecnologia de multimídia
Teleconferência e videoconferência
Correio eletrônico
Ensino a distância
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
Foram expostos alguns recursos que, na prática, são adotados, porém, tam-
bém, sabemos que, cada vez mais, temos, à disposição, novos meios tecnológicos, 
como a gamifi cação, e plataformas para o ensino a distância, sendo adotados, nas 
organizações, como forma de aprimorar a metodologia e a aprendizagem.
Outro fator importante para entendermos e diferenciarmos é o papel do ins-
trutor, do facilitador ou do treinador, e o do treinando ou aprendiz. Vamos compre-
ender melhor?
Segundo a explicação de Chiavenato (2010), o instrutor é o profi ssional que 
ministra o curso, compartilha os conhecimentos, acerca do tema planejado, aos 
colaboradores ou participantes, sendo, geralmente, profi ssionais externos contra-
tados para o programa ou que pertencem à organização em um nível gerencial e 
que possuam conhecimento especializado que envolva o tema.
Já os treinandos, ou aprendizes, são os colaboradores ou os participantes 
que fazem parte da organização e que buscam aperfeiçoar as habilidades e os 
conhecimentos a respeito do tema ou do novo conteúdo a ser abordado. 
Qual são os papéis do gestor e do colaborador? Como estimular 
o aprendizado? Assista ao vídeo Aprendizado Organizacional com
Vantagem Competitiva, com Camila Pires, fundadora da Rede Indi-
go, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=hkhzp5ZprYU.
Execução
A quarta etapapara a implementação do treinamento e do desenvolvimen-
to, na organização, refere-se ao respeito à execução, que depende de alguns 
40
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
fatores para o bom andamento do programa, segundo Macian (1987) e Chiave-
nato (2009):
• Adequação do programa de treinamento às necessidades da organiza-
ção e dos treinandos.
• Qualidade do material de treinamento apresentado.
• Cooperação dos gerentes e dos dirigentes da organização.
• Qualidade e preparo dos instrutores.
• Qualidade dos aprendizes.
É preciso que ocorram a análise e a validação das etapas anteriores, como 
o levantamento das necessidades, o planejamento e a programação, justamente, 
para que o coordenador do programa e o instrutor possam chegar na etapa de exe-
cução e adequar às necessidades avaliadas anteriormente. Ao contrário, podem 
estar sendo desperdiçados recursos da organização e tempo dos profi ssionais para 
o planejamento inadequado (CHIAVENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013).
Outro fator importante a ser analisado diz respeito à qualidade dos materiais 
apresentados aos treinandos e adotados, no momento do treinamento, pelo ins-
trutor. Esses materiais podem ser impressos e disponibilizados ao participante, ou 
no formato digital, sendo acessados de diversas maneiras pelo aluno, quando e 
como desejar.
FIGURA 15 – PROCESSO DE TREINAMENTO AOS TREINANDOS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
41
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Salienta-se, ainda, nesta etapa, a necessidade de conscientizar os colabo-
radores e os gestores a respeito da importância da participação deles no pro-
grama de treinamento e de desenvolvimento planejado. Além disso, verifi car se 
pode contar com a cooperação dos níveis estratégico e gerencial da organização 
(MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
É importante que existam, neste momento, o reconhecimento e a valorização 
das partes pela oportunidade de estarem se capacitando e contribuindo para me-
lhores resultados da organização, afi nal, trata-se de um momento especial de gran-
de aprendizado para todos os envolvidos (MACIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
Outro fator importante a ser salientado diz respeito à qualidade e ao preparo 
dos instrutores diante de todos os detalhes que envolvem um programa, sendo 
analisada, com cuidado, a etapa da execução. Esse cuidado envolve a qualidade 
do profi ssional em relação aos conhecimentos teórico e prático, à dinâmica, à me-
todologia, aos materiais didáticos adotados e aos recursos utilizados para realizar 
o programa com excelência (CHIAVENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013).
Avaliação
A quinta etapa do programa de treinamento e de desenvolvimento se refere à 
avaliação dos resultados, ou seja, ao momento de receber o feedback dos colabo-
radores, ou dos participantes do programa, instrutores e coordenador.
Neste momento, é possível avaliar a efi ciência e a efi cácia do programa re-
alizado, a fi m de perceber se os objetivos traçados nas etapas anteriores foram 
alcançados. Segundo Macian (1987) e Chiavenato (2009), a avaliação pode ocor-
rer de três maneiras: a nível da organização, de recursos humanos e de tarefas e 
operações.
No momento em que a avaliação ocorre a nível da organização, são obtidos, 
como resultados, o aumento da efi cácia organizacional, a melhoria da imagem da 
organização e dos negócios, a satisfação do clima organizacional, um melhor re-
lacionamento entre organização e colaboradores, e o aumento da efi ciência (MA-
CIAN, 1987; CHIAVENATO, 2009).
A nível de recursos humanos, como resultados, elencam-se a redução da 
rotatividade e do absenteísmo, o aumento da efi ciência individual, das habilidades 
e do conhecimento dos colaboradores, além da mudança de atitude e de compor-
tamento no ambiente organizacional.
Por fi m, a nível de tarefas e operações das organizações, há o aumento da 
produtividade, a melhoria da qualidade dos produtos e dos serviços, e a redução 
42
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
do índice de acidentes, do tempo de treinamento e da manutenção de máquinas e 
de equipamentos (CHIAVENATO, 2009).
Vamos compreender os níveis de avaliação que, geralmente, ocorrem após o 
programa de treinamento e de desenvolvimento, sendo aplicado um instrumento 
de avaliação com os colaboradores ou os participantes, avaliando os seguintes 
aspectos:
• Quanto à satisfação/reação e à ação planejada no decorrer do programa.
• Quanto ao aprendizado de novas habilidades e conhecimentos.
• Quanto ao impacto das habilidades e dos conhecimentos adquiridos no 
cargo que exerce na organização.
• Quanto ao impacto dos resultados dos processos e do negócio da orga-
nização.
• Quanto ao valor investido (retorno sobre o investimento - ROI).
A partir do estudo de Chiavenato (2009) e Boog e Boog (2013), o instrumento 
de avaliação ou de pesquisa tem, como objetivo, identifi car os pontos alcançados, 
conforme o planejamento e os objetivos traçados. Quando constatados pontos 
que não foram possíveis, deve-se, então, inserir um novo planejamento para um 
novo programa de treinamento e de desenvolvimento. Dessa forma, segundo os 
autores, é trabalhado com quatro critérios para a avaliação ao fi m do programa:
• Avaliação de reação: mensura a percepção de cada colaborador em re-
lação ao conteúdo apresentado no programa.
• Avaliação de aprendizado: identifi ca o quanto os colaboradores assimila-
ram ou aprenderam com o conteúdo e as atividades apresentadas pelo 
instrutor.
• Avaliação de comportamento: analisa a efi cácia do programa e o com-
portamento de cada participante por meio da técnica de observação.
• Avaliação de resultados: avalia e compara as mudanças geradas com 
a realização do programa, por meio dos objetivos defi nidos na etapa do 
planejamento. 
Na sequência, apresentar-se-ão algumas sugestões a serem pesquisados 
com os participantes do programa de treinamento e de desenvolvimento, a fi m de 
ser elaborado um roteiro personalizado para cada programa ou para os grupos 
participantes.
43
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
QUADRO 4 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Formulário de Avaliação
Fale da sua participação Ótimo Regular Insufi ciente
Participei com interesse nas atividades.
Acredito que terei oportunidade para a aplicação do 
conhecimento adquirido.
Sinto que o conhecimento contribuirá para o meu crescimento 
profi ssional.
Sinto um clima de participação entre os colaboradores.
Cumpri o horário de forma pontual.
Sinto a liberdade para compartilhar o conhecimento com a 
equipe.
Minha satisfação em participar do curso.
Fale da estrutura do Programa Ótimo Regular Insufi ciente
Ambiente físico.
Qualidade do material adotado.
Abrangência do conteúdo abordado.
Pontualidade nos horários.
Carga horária sufi ciente para o conteúdo.
Coordenação geral.
Alimentação.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
4 TIPOS E TÉCNICAS 
DE TREINAMENTO E DE 
DESENVOLVIMENTO
Iniciamos esta sessão, fazendo uma refl exão acerca da competitividade e do 
que faz com que as organizações se tornem ainda mais competitivas no mercado. 
O que signifi ca competitividade? De forma simplifi cada, a capacidade de uma 
determinada organização de alcançar a missão com maior êxito do que outra or-
ganização atuante no mercado, ou seja, podemos entender como a capacidade 
de uma empresa de contemplar necessidades e expectativas dos clientes e do 
mercado (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
Podemos citar, ainda, que a competitividade está relacionada ao ato de de-
senvolver produtos melhores do que a concorrência ou oferecer serviços com 
maiores qualidade e excelência, de acordo com as capacidades tecnológica, ge-
rencial, fi nanceira e comercial (CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
44
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Qual a relação da competitividade e dos fatores que a envolvem com o trei-
namento e o desenvolvimento?Falamos de vários aspectos que englobam as etapas de um programa e dos 
resultados que aprimoram os negócios de uma organização. Vimos que os cola-
boradores, ou os profi ssionais envolvidos nos processos organizacionais, são os 
atores responsáveis por obter resultados, e, para que isso ocorra, o desenvolvi-
mento e a valorização das pessoas são essenciais no ambiente organizacional 
(CHIAVENATO, 2009; DUTRA, 2016).
A seguir, mostraremos algumas tendências para o treinamento e o desenvolvi-
mento, além de aspectos favoráveis para os processos e os resultados da organiza-
ção. Chiavenato (2009) apresenta que novos programas focam, cada vez mais, no 
aumento do desempenho das organizações, e que novos conhecimentos e habili-
dades estão se transformando em novos aprendizados para as organizações.
QUADRO 5 – TENDÊNCIAS PARA TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Tendências para Treinamento e Desenvolvimento e Resultados
Área de treinamento e de desenvolvimento 
com foco, cada vez mais, no aumento do 
desempenho.
Novas competências e busca constante pela avaliação 
dos resultados do treinamento e do desenvolvimento.
Transformação em um ambiente de 
aprendizagem organizacional.
Multiplicação do conhecimento e do desenvolvimento 
das pessoas.
Mudanças no formato de treinamento e 
de desenvolvimento.
Tecnologia disponível.
Mudanças na cadeia de fornecimento. Novas possibilidades para programas de treinamento e 
de desenvolvimento com custos baixos.
Treinamento e desenvolvimento 
estratégicos e motivacionais.
Conhecimentos tácito e explícito, novas formas de 
aprendizagem, novo conceito de gestão do conheci-
mento, transformação do conhecimento individual em 
coletivo, organizacional, formal.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2009)
O autor reforça que mudanças ocorrem em função do uso das novas tecnolo-
gias, afi nal, sabemos que novas ferramentas surgem para aprimorar, ainda mais, 
o acesso à informação e o aprendizado. Relata a relação entre homem e mulher, 
o que nos faz refl etir a respeito do aumento do número de mulheres que vem se 
desenvolvendo no mercado.
Vamos fazer uma refl exão, nos dias atuais, em relação à fi gura apresentada? 
45
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
As tendências para o treinamento e o desenvolvimento das organizações 
continuam se confi rmando, e as oportunidades, a competitividade e o crescimen-
to do mercado vêm acelerando, fazendo com que profi ssionais busquem novas 
competências e desafi os, e as organizações, frente aos negócios, antecipem-se 
para atender às necessidades do mercado.
Ao estudarmos tipos e técnicas para o treinamento e o desenvolvimento, é 
importante salientarmos que a tecnologia, cada vez mais presente nas organiza-
ções, auxilia no uso da criatividade e da inovação nos programas de treinamen-
to, tornando-se mais atrativa para os colaboradores participantes, principalmente, 
quando ocorre de maneira online.
Acerca do conteúdo a ser ministrado e dos tipos e das técnicas a serem ado-
tados, é preciso se colocar no papel do participante e procurar diversifi car a me-
todologia aplicada, sendo mais dinâmico e atrativo para leitura e discussão em 
grupos, pois se torna um facilitador para o aprendizado e o compartilhamento das 
ideias e dos conhecimentos.
Na prática das organizações, hoje, adota-se o método tradicional presencial, 
planejado igualmente e seguindo todas as etapas de elaboração de um programa 
de treinamento e de desenvolvimento, ou o método híbrido, com o uso da plata-
forma em EAD (Ensino a Distância), sendo aplicado a distância, para os colabora-
dores. Ainda, parte do programa pode ser feito na forma presencial, e, outra parte, 
em EAD, de forma a complementar com novos materiais, vídeos ou games (CHIA-
VENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016; MIGLIORI, 2020).
O coordenador responsável, com o gestor da organização, deve defi nir a 
melhor forma de aplicação, de acordo com a estrutura, os equipamentos e os 
recursos fi nanceiros, para, então, decidir como serão desenvolvidas as etapas do 
programa (CHIAVENATO, 2009; BOOG; BOOG, 2013; DUTRA, 2016).
Na sequência, a partir das ideias de autores, como Boog e Boog (2013), Du-
tra (2016) e Migliori (2020), apresentam-se algumas técnicas utilizadas, nas orga-
nizações, no momento de colocarmos em prática os programas de treinamento e 
de desenvolvimento, como:
• Aulas expositivas em cursos presenciais: ocorrem na própria organi-
zação ou em outro ambiente externo, seguindo as etapas do programa 
estudadas.
• Aulas no sistema totalmente a distância (EAD): são oferecidas por 
meio de plataformas digitais, desenvolvidas pela organização ou contra-
tadas equipes externas somente para a realização do programa. Nesse 
caso, colaboradores de outras fi liais podem participar do mesmo progra-
46
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
ma, pois ocorre totalmente online, o que propicia a interação entre os 
participantes de diferentes regiões.
• Aulas no sistema híbrido ou semipresencial: é oferecida parte da car-
ga horária do curso no formato presencial, e, a outra parte, no formato a 
distância, intercalando os conteúdos que se complementam.
• Estudo de caso: pode ser uma técnica aplicada com o grupo que faz 
parte do treinamento. Inicialmente, é disponibilizado o material para a 
leitura, geralmente, o case de uma organização, especifi camente. Na se-
quência, abre-se uma discussão com os membros do grupo, a fi m de 
compreenderem e compartilharem novas ideias e conceitos.
• Dinâmicas em grupo por meio de dramatização: geralmente, mostra-
-se como uma técnica adotada nos programas, como forma de compre-
ender as ideias e o comportamento do grupo. Na prática, o instrutor si-
mula uma situação, por exemplo, a tomada de decisão, fazendo com que 
os participantes apresentem as ideias após a dinâmica aplicada.
• Workshop: apresenta-se para mesclar o formato aplicado. Está mais 
voltado para questões específi cas, traçadas pelo instrutor, como forma 
de gerar discussões entre os participantes, e, principalmente, tem, como 
diferencial, a aplicação de situações ou de atividades mais práticas.
• Painéis: essa técnica permite que os colaboradores aprendam e exer-
çam, internamente, por meio da troca de painéis, um pouco mais as 
demais funções da organização, ou seja, possibilita a troca de conhe-
cimentos, com base nas atividades e nos cargos existentes, de forma a 
compartilhar as experiências.
• Simpósios: geram a troca de informações e de experiências entre os 
participantes de um evento empresarial, como uma reunião com executi-
vos ou gestores para a discussão de um tema, a fi m de ser compartilha-
do com as equipes no retorno para o ambiente organizacional.
• Palestra: consiste em ser oferecida no ambiente interno ou externo, ou 
seja, o palestrante, também, consegue estar na própria organização. 
Trata-se de uma reunião com um tempo curto de duração e baseada na 
apresentação de ideias por uma única pessoa, a fi m de informar a res-
peito de um determinado tema.
• Conferências: faz com que um grupo de pessoas, nesse caso, os gesto-
res ou os executivos, reúna-se e discuta acerca de um determinado tema 
ou problema, buscando soluções e propostas para melhorias.
• Brainstorming: chamada de “tempestade de ideias”, tem, como propó-
sito, que cada um apresente uma ideia ou uma solução para o tema ou 
o problema lançado pelo instrutor, ou seja, promove-se uma discussão 
baseada em várias ideias, a fi m de se chegar a uma possível resposta.
• Gamifi cação: o uso de aplicativos com o formato de jogos está cada vez 
mais presente nas organizações, como forma de treinar e de capacitar 
os profi ssionais de uma forma mais interativa, criativa e inovadora.
47
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
• Rodízio de funções: trata-se de uma técnica muito simples, mas muito 
efi ciente, a fi m de que cada colaborador possa conhecer e vivenciar ou-
tras atividades e tarefas em áreas nas quaisnão atua na organização, ou 
seja, compreender, na prática, novas responsabilidades que não fazem 
parte do seu cargo.
• Grupos de estudo: são criados grupos com agentes envolvidos em um de-
terminado projeto ou área de atuação da organização, e que possam estu-
dar a resolução de problemas específi cos nas áreas. Além disso, possibili-
tam que os grupos troquem informações e discutam temas importantes para 
a tomada de decisão e as novas estratégias para as organizações.
• Coaching executivo: deixa os líderes e os executivos da organização 
aprimorarem as estratégias de gestão, auxiliando os gestores a desen-
volverem novas habilidades e competências para o atingimento de me-
tas, o aprimoramento da gestão de processos e o alcance de melhores 
resultados para a organização.
• Mentoria: os trabalhadores mais antigos da organização, e que pos-
suem experiência, orientam aqueles mais novos e que necessitam de 
maior aprendizado no que diz respeito aos processos, à cultura e a todo 
o funcionamento. Na prática, escolhe-se um ou mais mentores para com-
partilhar as experiências e os conhecimentos com os participantes, per-
mitindo um diálogo mais próximo com cada membro.
• Sistema de gestão do conhecimento: por meio dessa técnica, compar-
tilham-se ideias e soluções criativas para a instituição. Por meio de um 
sistema de gestão implementado no ambiente organizacional, torna-se 
possível trocar informações e conhecimentos práticos e teóricos entre os 
colaboradores e as equipes, sendo monitorado pelos gestores.
Vamos refl etir um pouco mais a respeito da gamifi cação? Procu-
re pesquisar e tente formar a sua opinião quanto ao uso e à aplicabi-
lidade nas organizações. Assista ao vídeo Gamifi cação no Trabalho: 
Os Desafi os para Motivar uma Equipe, disponível em https://www.
youtube.com/watch?v=wWv4By0wpX0.
Então, é possível fazer uma refl exão a respeito das diversas técnicas a 
adotar ao planejar um programa de treinamento e de desenvolvimento? Qual delas 
você acha que poderia ser mais efi ciente? Será que existe uma técnica mais ap-
ropriada?
48
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Na prática, cada organização apresenta o próprio planejamento estratégico e 
a cultura organizacional, além disso, possui recursos diferentes de outras organiza-
ções. Esses recursos podem ser fi nanceiros, humanos e estruturais, dessa forma, 
cada gestor avalia o programa de treinamento e de desenvolvimento que pode ofe-
recer e que técnica adotar, a mais efi ciente para as equipes. No entanto, o uso de 
ferramentas tecnológicas, como já citado, facilita a gestão, permitindo que o gestor 
identifi que estratégias mais efi cazes para treinar e desenvolver as pessoas, geren-
ciar os processos e o desempenho dos colaboradores e da organização.
Podemos citar, como exemplo, o uso de ferramentas tecnológicas nas orga-
nizações, como o People Analytics, o qual apresenta, como função, o auxílio no 
gerenciamento de desempenho, baseado em dados individuais dos colaborado-
res e em conversas, por meio de um feedback. Trata-se de um processo ou de 
uma forma de coletar, de analisar dados relacionados à gestão de pessoas no 
ambiente organizacional, o que facilita o envolvimento dos gestores com elas.
Segundo Ártico (2020), as empresas vivenciam a era da quarta revolução 
digital, chamada de era 4.0, momento em que as tecnologias digitais modifi cam 
o funcionamento das organizações e os modos de trabalho e de vida dos indiví-
duos. Baseia-se na alta tecnologia e permite a inovação no desenvolvimento de 
produtos e de serviços e o aperfeiçoamento dos processos organizacionais.
Seguindo a ideia de Hofmann e Rusch (2017, p. 25), “a quarta revolução in-
dustrial pode ser descrita como uma mudança na lógica de fabricação para uma 
abordagem de valor cada vez mais descentralizada, habilitada por tecnologias, 
como CPS, IoT (Internet of Things), IOS ou dados em nuvem”.
Afi nal, o que é a quarta revolução industrial, ou era 4.0? Quer sa-
ber mais a respeito com exemplos da empresa Siemens? Assista ao 
vídeo O que é Indústria 4.0? Funcionamento e Exemplos. Siemens, 
disponível em https://www.youtube.com/watch?v=Ih4Ue___6RI.
Destacamos a Inteligência Artifi cial (AI), a qual, aos poucos, passou a ser 
adotada no ambiente organizacional, de forma a facilitar na execução das tare-
fas repetitivas e a extrair informações que permitam identifi car o melhor direcio-
namento para uma tomada de decisão estratégica pelos gestores (HOFMANN; 
RUSCH, 2017; MIGLIORI, 2020).
49
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
Além da Inteligência Artifi cial, mencionaremos algumas das principais ferra-
mentas tecnológicas que foram surgindo no mercado e que, aos poucos, foram 
sendo adotadas nas organizações, seguindo os estudos de Hofmann e Rusch 
(2017) e Migliori (2020), para o gerenciamento dos processos e dos negócios:
• Big Data.
• Business Intelligence (BI) (Inteligência de Negócios).
• Internet of Things (IoT) (Internet das Coisas).
• Impressão 3D.
• Realidade aumentada.
• Robôs.
• Machine learning (Aprendizado de máquina). 
• Cloud computing.
Termos, como Big Data, BI e IoT, estão sendo, cada vez mais, discutidos e ado-
tados pelos gestores na prática e no dia a dia das organizações. O que signifi cam?
O termo Big Data se refere a uma ferramenta capaz de auxiliar no momento 
de analisar um grande volume de dados e de fontes variáveis, a fi m de facilitar na 
gestão e na tomada de decisão estratégica, e, consequentemente, agregar maior 
valor para os negócios da organização (MIGLIORI, 2020).
O BI, ou Business Intelligence, dá suporte à gestão dos processos organiza-
cionais e dos negócios, sendo possíveis as ações de coletar, organizar, avaliar, 
compartilhar e controlar as informações no ambiente organizacional. A ferramenta 
BI transforma uma quantidade de dados brutos em úteis para a gestão, como for-
ma de auxiliar as estratégias (MIGLIORI, 2020). 
O termo Internet of Things, ou IoT, que signifi ca Internet das Coisas, de ma-
neira inteligente e sensorial, apresenta-se sem a interação humana, ou seja, pode 
ser defi nido como a comunicação entre dispositivos que estão conectados o tem-
po todo na internet (MIGLIORI, 2020).
Os profi ssionais precisam estar atualizados em relação ao uso de novas ferra-
mentas tecnológicas, buscando, constantemente, diversas habilidades e competên-
cias. Observe algumas a seguir, diferenciais e marcantes, segundo Ártico (2020):
• Criatividade.
• Pensamento crítico.
• Gestão de pessoas.
• Inteligência emocional.
• Elasticidade mental dos profi ssionais.
• Conhecimento interdisciplinar.
50
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
• Capacidade de solução complexa de problemas.
• Negociação.
• Orientação de serviço.
• Julgamento e tomada de decisões.
• Coordenação com os outros.
Por fi m, menciona-se a decisão, por parte das organizações e dos gestores, 
de anteciparem as necessidades do mercado e dos clientes, focando no desen-
volvimento tecnológico e no treinamento e no desenvolvimento das pessoas que 
pertencem aos processos organizacionais em busca de melhores resultados.
Para fi nalizar, no momento da era 4.0, é preciso considerar novos fatores 
que se tornam importantes, como o cuidado com a saúde mental das pessoas e a 
preocupação com as qualidades de vida pessoal e profi ssional (MIGLIORI, 2020).
Finalizando o nosso primeiro capítulo, convidamos a para reali-
zar a leitura do livro intitulado de Gestão 4.0 em Tempos de Disrup-
ção, organizado por Solimar Garcia e escrito por diversos autores em 
diferentes capítulos, disponível em https://www.blucher.com.br/livro/
detalhes/gestao-4-0-em-tempos-de-disrupcao-1627.
1 O treinamento e o desenvolvimento podem gerar, no ambiente 
organizacional, a mudança de comportamento das pessoas, e 
possibilitar melhores resultados para os negócios. Na prática, 
busca-se desenvolver novas habilidades e competências, e, nes-
se contexto, acompetência profi ssional é a combinação de co-
nhecimentos, de experiências e de comportamentos, a qual ne-
cessita da execução de tarefas e de atividades do dia a dia, ou 
seja, busca-se, com novas competências, “saber-fazer”. E você, 
concorda com essa afi rmativa? É possível gerar uma mudança 
de comportamento das pessoas, possibilitar melhores resultados 
para os negócios por meio do treinamento e do desenvolvimento? 
Faça uma refl exão a respeito e descreva a sua opinião.
51
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
2 Estudamos, neste capítulo, cinco etapas para a implementação 
do treinamento e do desenvolvimento, sendo necessário o estudo 
minucioso, por parte do gestor, a fi m de aprender os fatores que 
levam a treinar e a desenvolver, para que treinar, quem deve ser 
treinado e quando tudo isso ocorre. Com base no que foi abor-
dado, identifi que a alternativa correta, a qual se refere às cinco 
etapas para a implementação do programa:
a) ( ) Levantamento de Necessidades, Planejamento, Programação, 
Execução, Avaliação.
b) ( ) Levantamento de Necessidades, Planejamento, Projeção, Exe-
cução, Feedback.
c) ( ) Indicadores de Necessidades, Planejamento, Programação, 
Projeção, Avaliação.
d) ( ) Indicadores de Necessidades, Planejamento, Projeção, Execu-
ção, Avaliação.
3 As organizações vivenciam a era da quarta revolução digital, cha-
mada de era 4.0, momento em que as tecnologias digitais modi-
fi cam o funcionamento das organizações e o modo de trabalho e 
de vida das pessoas. Estão baseadas na alta tecnologia e permi-
tem a inovação no desenvolvimento de produtos e de serviços e 
o aperfeiçoamento dos processos organizacionais. Ao longo do 
capítulo, foram citadas algumas das principais ferramentas tecno-
lógicas que foram surgindo no mercado e que, aos poucos, têm 
sido adotadas nas organizações, para inovar no gerenciamento 
dos processos e dos negócios. Quais seriam essas ferramentas? 
Cite e explique.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao fi m deste capítulo, foi possível compreender as defi nições para treina-
mento e desenvolvimento, as etapas para a implementação do programa e os 
fatores e as técnicas a contemplar. Busca-se, por meio do treinamento e do de-
senvolvimento, o alinhamento entre os participantes, para que todos sigam os 
mesmos objetivos, permitindo a relação de troca e o compartilhamento de ideias 
e de conhecimentos.
Vimos que, ao aplicar o programa no ambiente organizacional, é possível pro-
52
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
mover a mudança de comportamento das pessoas, além de possibilitar melhores 
resultados para os negócios da organização. Nesse sentido, as empresas devem 
se manter integradas e articuladas de competências atualizadas e prontas para se-
rem aplicadas a qualquer oportunidade que surja no mercado e nos negócios.
Estudamos as cinco etapas necessárias para a implementação de um pro-
grama de treinamento e de desenvolvimento, sendo necessário um estudo mi-
nucioso por parte do gestor, a fi m de identifi car os fatores que levam a treinar e 
a desenvolver, para que treinar, quem deve ser treinado e quando ocorre. Assim, 
analisamos cada uma das fases, sendo: Levantamento das Necessidades; Plane-
jamento; Programação; Execução; e Avaliação.
Estudamos algumas das técnicas necessárias para serem adotadas em um 
programa, salientando a importância de desenvolver novas habilidades e compe-
tências, a fi m de combinar e de compartilhar conhecimentos e experiências com 
as pessoas, ou seja, buscar, com novos aprendizados, “saber-fazer”.
Conhecemos alguns dos instrumentos utilizados em programas de treina-
mento e de desenvolvimento, sendo citados o questionário, a entrevista, a dinâmi-
ca de grupo e a observação direta.
Cada organização apresenta o próprio planejamento estratégico e a cultura 
organizacional, e possui recursos diferentes de outras instituições, ou seja, cada 
gestor precisa avaliar que programa de treinamento e de desenvolvimento pode 
oferecer e que técnica adotar, a mais efi ciente para as equipes.
O uso de ferramentas tecnológicas facilita a gestão organizacional, permitin-
do que o gestor identifi que estratégias mais efi cientes para treinar e desenvolver 
as pessoas, gerenciar os processos e o desempenho dos colaboradores e da or-
ganização.
REFERÊNCIAS
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GARCIA, S. Gestão 4.0 em tempos de disrupção. São Paulo: Blucher, 2020.
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ótica das revendedoras na cidade de Juína-MT. Revista Científi ca da AJES, 
Juína, v. 7, n. 15, p. 18-40, 2018. Disponível em: https://www.revista.ajes.edu.br/
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53
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 1 
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CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. São 
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encenando e efetivando resultados (on-line Plataforma Pearson). Curitiba: 
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MACIAN, L. M. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. São 
Paulo: EPU, 1987. 
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MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. 
São Paulo: Atlas, 2000.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
54
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
CAPÍTULO 2
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS 
PARA TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender o modelo híbrido adotado para o treinamento e o desenvolvimento.
 Identifi car as vantagens que envolvem um programa de treinamento e de de-
senvolvimento ofertado no modelo híbrido.
 Entender as estratégias formais adotadas entre o presencial e o EAD.
 Estudar as plataformas adotadas para a gestão da aprendizagem.
56
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
57
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, buscar-se-á, primeiramente, compreender a defi nição para a 
educação a distância no Brasil, a educação corporativa e o modelo híbrido, adotado 
nas organizações, nos programas de treinamento e de desenvolvimento, incluindo 
o uso das tecnologias da informação no processo de ensino-aprendizagem.
Entenderemos as mudanças nas organizações no que se refere ao uso de 
novas ferramentas tecnológicas e a necessidade deinovar no ambiente organi-
zacional, com a aplicação de programas de treinamento e de desenvolvimento, 
de forma a adotar novas metodologias e a aprimorar o ensino-aprendizagem dos 
colaboradores.
Abarcaremos o signifi cado do ensino híbrido, a base dessa metodologia e 
os recursos necessários por meio das plataformas de aprendizagem. Ainda, vi-
sualizaremos vantagens, estratégias e benefícios que envolvem um programa de 
treinamento e de desenvolvimento ofertado no modelo híbrido nas organizações.
O ensino híbrido pode proporcionar bons resultados para a organização que 
está oferecendo um programa de treinamento e de desenvolvimento, visto que 
busca combinar o ensino a distância com as práticas adotadas no ensino presen-
cial, de forma a inovar no ensino e no aprendizado com o auxílio das ferramentas 
tecnológicas, porém, para serem alcançados bons resultados, exige-se um bom 
planejamento estratégico.
A partir das plataformas de aprendizagem, do sistema de gestão de aprendi-
zagem (Learning Management System – LMS), dos Ambientes Virtuais de Apren-
dizagem (AVA) e dos ambientes adotados nas organizações, planejam-se os pro-
gramas de treinamento e de desenvolvimento, o que envolve o sistema de gestão 
de aprendizagem, como um software de gestão utilizado para diversas atividades.
Na prática, ao se adotar o modelo híbrido para programas de treinamento 
e de desenvolvimento nas organizações, torna-se importante aprimorar as ferra-
mentas e os conteúdos sempre que necessário, além disso, estudar novos mé-
todos de aprendizagem e personalizar os recursos já adotados nas plataformas.
2 MODELO HÍBRIDO ADOTADO 
PARA TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Iniciamos esta seção entendendo o surgimento da Educação a Distância no 
Brasil, a defi nição para a educação corporativa e o modelo híbrido, adotado pelas 
58
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
organizações, para a oferta e o desenvolvimento de programas de treinamento e 
de desenvolvimento. Ainda, abordaremos o uso das tecnologias da informação no 
processo de aprendizagem no ambiente corporativo.
A Educação a Distância (EAD) surgiu, de maneira formal, no Brasil, na déca-
da de 1990, quando foi instaurada a Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, 
a qual regulamentou e tornou válida a educação a distância para todos os níveis 
escolares (BRASIL, 1996). 
Citamos, aqui, alguns períodos importantes para entendermos a trajetória da 
EAD no Brasil, visto que, por volta de 1904, escolas internacionais passaram a 
oferecer cursos pagos por correspondência. Em 1965, criaram-se as TVs edu-
cativas pelo poder público; em 1977, surgiu o Programa de Educação Supletiva 
a Distância para 1º e 2º Graus (Telecurso 2000); e, a partir de 1990, tomaram 
espaço as aulas via teleconferência, em programas de capacitação a distância, 
com a criação de ambientes virtuais de aprendizagem (ALVES, 2011; PEREIRA; 
MORAES; TERUYA, 2017).
A EAD trouxe grandes mudanças e benefícios para a educação brasileira, e, 
com o passar dos anos, passou a contribuir, também, nos ambientes organizacional 
e corporativo, de forma a promover a capacitação ou o treinamento dos profi ssio-
nais no formato a distância (ALVES, 2011; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
Vamos refl etir a respeito das vantagens do ensino híbrido na 
educação corporativa? Assista ao vídeo Vantagens do Ensino Híbri-
do, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=no84lE9qtMM.
Primeiramente, o que signifi ca o termo educação corporativa? Com base no 
estudo de Cherman (2012, p. 80), refere-se a propiciar, ao colaborador ou ao par-
ticipante de um programa de treinamento e de desenvolvimento, “o aprendizado 
contínuo, soluções de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos, atu-
ando no sentido de que todos, na organização, tenham qualifi cações adequadas 
que sustentem os objetivos empresariais”.
Nesse contexto, entende-se que, com o passar dos anos, com o uso das 
tecnologias da informação e com a geração da inovação nos ambientes organi-
zacional e educacional, adota-se o ensino híbrido como novo método de ensino-
59
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
-aprendizagem, de forma a benefi ciar as organizações e os indivíduos e a aprimo-
rar, ainda mais, as experiências de aprendizagem aos participantes de programas 
de treinamento e de desenvolvimento, permitindo o acesso ao conhecimento e à 
autoaprendizagem (CHERMAN, 2012).
Aos poucos, as organizações e os gestores, responsáveis pelos programas 
de treinamento e de desenvolvimento, passaram a adotar plataformas digitais, 
permitindo, aos profi ssionais e aos participantes dos programas, que o ensino 
híbrido se tornasse uma realidade e uma alternativa, para que aprimorassem o 
aprendizado e o compartilhamento de conhecimentos eles (CHERMAN, 2012).
Com o uso das tecnologias de informação e a facilidade para promover parte 
da formação de forma online, os indivíduos se aproximaram, visto que, em muitos 
negócios, existem fi liais em diferentes cidades, estados e países, de forma que per-
mitem que demais profi ssionais participem do mesmo programa de treinamento e 
de desenvolvimento (CHERMAN, 2012; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
FIGURA 1 – ENSINO HÍBRIDO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/teclado-apple-comunica-
cao-conversa-divulgacao-4144923/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Como podemos defi nir o ensino híbrido? É um programa educacional formal 
que combina momentos em que o aluno ou o colaborador aprende o conteúdo 
utilizando recursos online e o ensino ocorre em sala de aula ou de forma presen-
cial, com a interação entre professores ou treinadores e colegas participantes, de 
forma a complementar as atividades realizadas online (HORN; STAKER, 2015).
60
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Complementando com os autores, é a união do ensino presencial, com o 
uso da metodologia tradicional em uma sala de aula, e do ensino online, ou a 
distância, baseado em recursos digitais que permitem acessar a informação de 
formas variadas, por meio de plataformas, sites ou aplicativos, o que gera a per-
sonalização do ensino-aprendizagem e o aproveitamento do tempo e dos recur-
sos tecnológicos disponíveis para as pessoas (HORN; STAKER, 2015; PEREIRA; 
MORAES; TERUYA, 2017).
O ensino híbrido é um programa de educação formal no qual 
um aluno aprende, pelo menos em parte, por meio do ensino 
online, com algum elemento de controle do estudante sobre 
o tempo, lugar, modo e/ou ritmo do estudo, e, pelo menos 
em parte, em uma localidade física supervisionada, fora da 
residência (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013, p. 71).
Dessa forma, o ensino híbrido se torna uma estratégia para o desenvolvimen-
to das organizações e das pessoas, aprimorando e tornando a aprendizagem um 
processo contínuo, oferecido de diferentes formas e em espaços distintos (BACI-
CH; TANZI NETO; TREVISAN, 2015; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
Acerca das nossas habilidades e conhecimentos, assista ao ví-
deo Você já Atualizou suas Habilidades?, com Roberto Gordilho, a 
respeito do contexto de mudanças nas organizações: https://www.
youtube.com/watch?v=5V8PJp1rcdg.
O ensino híbrido apresenta inúmeras vantagens para o treinando e para 
o treinador, e proporciona bons resultados para a organização que oferece o 
programa de treinamento e de desenvolvimento, pois une o ensino a distância 
com as práticas adotadas no ensino presencial, de forma a inovar no ensino e 
no aprendizado com o auxílio das ferramentas tecnológicas (CHRISTENSEN; 
HORN; STAKER, 2013).
Para adotar o ensino híbrido, exige-se, das organizações, um planejamento 
detalhado e cuidadoso, a fi m de identifi car as etapas do processo a ser desenvol-
vido, de entender as necessidades e a aceitação dos participantes, e monitorar e 
corrigir possíveis falhas que ocorram no decorrer do programa de treinamento e 
de desenvolvimento (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013). 
61NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
Salienta-se que o ensino híbrido proporciona, aos treinandos, um novo apren-
dizado, com vantagens e facilidades, por meio das educações online e presencial, 
ou seja, é possível aproveitar os recursos disponíveis de forma online, a fi m de se 
apropriar de mais conhecimento e complementá-lo com discussões, trocas, com 
o suporte do ensino em sala de aula (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013).
FIGURA 2 – APRENDIZADO E CONHECIMENTO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/anonimo-negocio-em-
presa-computador-5054213/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Christensen, Horn e Staker (2013) consideram o ensino híbrido como uma 
maneira de oferecer “o melhor de dois mundos”, proporcionando, aos treinandos 
e aos treinadores, vantagens e facilidades da educação online, e benefícios de 
uma aula presencial no modelo tradicional, ou seja, torna-se possível transmitir, 
além de compartilhar novos conhecimentos de formas diferentes dos programas 
de treinamento e de desenvolvimento tradicionais.
Assim como já ocorre no ensino presencial, no ensino híbrido, o treinador, 
ou o instrutor, tem os papéis de mediar o conhecimento e de transmitir, da forma 
mais clara e simples, ao treinando, ou seja, orientar a respeito dos caminhos a 
serem seguido, como deve pesquisar e acessar os materiais disponibilizados de 
forma online e de que forma se adequar às novas metodologias de estudo (MAS-
SETTO, 2000). 
62
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Ao falarmos do ensino híbrido, ou da educação híbrida, é importante enten-
dermos que não existe uma única forma de aprender por parte do treinando, e 
não há uma só maneira de ensinar por parte do treinador, ou do instrutor (BACI-
CH; MORAN, 2015). 
FIGURA 3 – METODOLOGIAS DE APRENDIZAGEM
FONTE: <https://bit.ly/2VPZnAg>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Falamos de um formato no qual existem diferentes metodologias para apren-
der e para ensinar, além disso, o uso das tecnologias faz com que as pessoas 
otimizem o tempo e o acesso à informação, o que facilita o encontro de diferentes 
recursos e de metodologias de ensino e de aprendizado adotados, pelas organi-
zações, como forma de aprimorarem os programas de treinamento e de desenvol-
vimento (BACICH; MORAN, 2015).
A partir do uso de novas metodologias por meio do ensino híbrido, os alunos, 
ou participantes dos programas, estão aptos a desenvolver novas habilidades re-
lacionadas ao pensamento crítico e ao raciocínio lógico, com a compreensão dos 
temas e dos conteúdos ministrados. 
Como tudo isso seria possível? Por meio do ensino híbrido, os participantes 
se aproximam mais da vivência no mercado, ou seja, além do conhecimento te-
órico adquirido por meio das aulas presenciais e do uso de materiais didáticos, 
podem vivenciar experiências práticas e melhorar a aprendizagem por meio de 
63
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
vídeos online, videoaulas, atividades dinâmicas online, quiz ou cases de sucesso 
de empresas (BACICH; MORAN, 2015).
As videoaulas conseguem ser ofertadas, por meio de recursos midiáticos, 
aos participantes, como forma de memorizar e assimilar o conteúdo com elemen-
tos visuais, sonoros e interativos. O quiz se torna uma importante ferramenta tec-
nológica, aplicado por meio de um conjunto de questões ou de palavras, o qual 
avalia o conhecimento de cada participante de forma online ou presencial (BACI-
CH; MORAN, 2015).
FIGURA 4 – RECURSOS MIDIÁTICOS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/livro-livros-navegan-
do-procurando-4050315/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Outra forma de aprendizagem são os materiais didáticos, produzidos, exclu-
sivamente, para um programa de treinamento e de desenvolvimento, no formato 
impresso ou digital, visto que os participantes podem realizar a leitura antes de 
ocorrerem os encontros, esclarecer possíveis dúvidas com o treinador e resolver 
exercícios de fi xação, geralmente, apresentados ao fi m de cada material (BACI-
CH; MORAN, 2015).
Vamos refl etir, um pouco mais, a respeito das vantagens de se adotar um 
modelo híbrido nas organizações, nos programas de treinamento e de desenvol-
vimento?
64
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Na prática, é pertinente aprimorar os programas e a formação dos profi ssio-
nais, sejam novos na organização, daqueles que já atuam há alguns anos, ou, 
ainda, para os que desejam crescer profi ssionalmente e assumir novos cargos 
(BOOG; BOOG, 2013). Dessa forma, o modelo híbrido apresenta, como vanta-
gem, tornar os profi ssionais, ou participantes dos programas, mais autônomos, 
no que se refere ao aprendizado e ao momento de estudo, visto que o modelo 
permite que se tenha acesso a diversos materiais de forma online, unindo o dese-
jo de aprender e o incentivo por meio de ferramentas tecnológicas disponíveis o 
tempo todo, com metodologias diferenciadas e personalizadas pelo treinador ou 
instrutor (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; BOOG; BOOG, 2013).
FIGURA 5 – CONHECIMENTO E APRENDIZADO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/3-mulheres-e-2-homens-
-em-pe-no-piso-branco-6238120/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Ao participarmos de novos programas no ambiente organizacional, esta-
mos buscando novas habilidades e conhecimentos e desenvolver diversas com-
petências, para se aprimorar a gestão dos processos organizacionais, melhorar 
o desempenho, e, consequentemente, proporcionar excelentes resultados para 
a organização e os negócios (CHIAVENATO, 2009; CHRISTENSEN; HORN; 
STAKER, 2013; BOOG; BOOG, 2013).
Outras vantagens, ao se adotar o modelo híbrido, são a conexão e o com-
partilhamento de conhecimentos entre o treinador e o treinando, visto que 
ocorre uma forte interação entre as pessoas em função de menos aulas expositi-
vas, como no modelo presencial, e mais participativas. Dessa forma, o treinador 
tem acesso a novas ferramentas tecnológicas e consegue diversifi car a metodo-
logia para oferecer um ensino e um aprendizado com qualidade e interatividade 
(CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; BOOG; BOOG, 2013).
65
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
FIGURA 6 – METODOLOGIA DE ENSINO E DE APRENDIZADO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/livro-codifi cacao-com-
putador-mesa-4974914/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Outro benefício oferecido pelo modelo híbrido, nos programas de treinamen-
to e de desenvolvimento das organizações, é a fl exibilidade em termos de ho-
rário e de ambiente de estudo, visto que os treinandos podem interagir com os 
demais colegas da mesma unidade da organização ou fi liais, e, com o treinador, 
em horários mais fl exíveis, ou, mesmo, individualmente, quando necessário, com 
facilidade (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; FREIRE, 2014).
Por meio desse modelo, os treinandos, ou colaboradores, acompanham e 
aprendem os conteúdos realizando as atividades de aprendizagem, utilizando 
os cadernos didáticos para estudos, participando de fóruns e de debates com os 
demais colegas, assistindo a videoaulas, interagindo com jogos, debatendo, por 
meio de videoconferência, com o treinador e os colegas participantes (CHRIS-
TENSEN; HORN; STAKER, 2013; BOOG; BOOG, 2013; FREIRE, 2014).
Entende-se que são alternativas e metodologias facilitadoras que promovem 
a interatividade com aprendizagem em ambientes corporativos desenvolvidos, 
para treinar e desenvolver os trabalhadores no ambiente organizacional, ou seja, 
tornam-se possíveis com a tecnologia da informação (CHRISTENSEN; HORN; 
STAKER, 2013; BOOG; BOOG, 2013).
Surge uma quarta vantagem, a otimização do tempo dos treinadores ou ins-
trutores em programas de treinamento e de desenvolvimento nas organizações.
66
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 7 – OTIMIZAÇÃO DO TEMPO E DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/fotografia-de-postura-plana-do-li-
vro-desdobrado-ao-lado-do-macbook-295826/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Os treinadores conseguem dedicar mais tempo para acompanhar o aprendi-
zado dos alunos, corrigir atividades e esclarecer dúvidas, por meio das platafor-
mas, de forma mais ágil (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; BOOG; BOOG, 
2013; FREIRE, 2014). 
Salientamos que o foco do modelo híbrido, na organização, está em promo-
ver, às pessoas, a oportunidade de aprenderem, de ensinarem sem que treinando 
e o treinador precisem estar de frente um para o outro, em uma sala de aula, de 
forma presencial, o tempo todo, mas que se permitam o ensino e a aprendizagem, 
também, de forma online, por meio do uso de tecnologias, com a troca de conhe-
cimentos e a interação entre as pessoas.
Vantagens ao se adotar o modelo híbrido nas organizações, em 
programas de treinamento e de desenvolvimento:
Autonomia para os treinandos.
Conexão e compartilhamento de conhecimentos entre o treina-
dor e o treinando.
Flexibilidade em termos de horário e de ambiente de estudo.
Otimização do tempo dos treinadores.
67
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
3 ESTRATÉGIAS FORMAIS ADOTADAS
ENTRE O PRESENCIAL E O EAD
Iniciamos esta seção compreendendo as defi nições para estratégia e inova-
ção, dois importantes conceitos para entendermos as estratégias adotadas entre 
o ensino presencial e a EAD, como forma de facilitar o ensino e a aprendizagem 
dos colaboradores inseridos nas organizações.
Estudamos, anteriormente, a importância do planejamento nas organizações 
ao se desenvolver um programa de treinamento e de desenvolvimento, inclusive, 
das etapas de construção de um programa, iniciando pelo diagnóstico e pelo le-
vantamento das necessidades de cada instituição. Contudo, destacaremos alguns 
aspectos e estratégias que envolvem um programa de treinamento e de desenvol-
vimento ofertado no modelo híbrido, no ambiente organizacional, como:
• Domínio do treinador sobre o conteúdo a ser ensinado aos treinandos.
• Interação estabelecida entre treinador e treinando.
• Necessidade de uma exposição clara do conteúdo.
• Uso da tecnologia por meio de plataformas e de recursos digitais.
• Relação entre a teoria estudada com a prática vivenciada nas organiza-
ções.
• Planejamento do tempo dedicado aos estudos e ao aprendizado.
• Comunicação entre treinador e treinando.
3.1 COMO PODEMOS DEFINIR A 
ESTRATÉGIA?
A partir da forma para se pensar no futuro da organização e do negócio, com 
base em objetivos e em metas estabelecidos no planejamento estratégico, geral-
mente, pelo nível estratégico da organização. Entendemos que a estratégia está 
baseada na direção e no alcance de objetivos a longo prazo, e em recursos a 
serem desenvolvidos (HSIEH; CHEN, 2011).
Segundo estudos de Craig e Grant (1999, p. 11), “a estratégia empresarial se 
refere aos meios pelos quais a empresa busca vantagem competitiva em cada um 
dos seus negócios mais importantes [...]”. Já “a estratégia corporativa se refere às 
decisões relativas aos negócios nas quais a empresa deve entrar e sair, e como 
deve distribuir os recursos entre os diferentes negócios nos quais está envolvida 
[...]” (CRAIG; GRANT, 1999, p. 11).
68
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Complementando, os autores afi rmam que as “estratégias são articuladas em 
detalhes e implementadas por meio de estratégias em nível funcional” (CRAIG; 
GRANT, 1999, p. 11). 
Com as fortes mudanças no mercado e as novas ferramentas tecnológicas, 
as empresas devem estar preparadas estrategicamente, e, nesse sentido, os co-
laboradores, também, precisam se manter fi rmes a fi m de antecipação às neces-
sidades do mercado (HSIEH; CHEN, 2011).
FIGURA 8 – DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/as-pessoas-discutem-so-
bre-grafi cos-e-taxas-3184292/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
De que forma podem estar preparados?
Os profi ssionais colaboradores envolvidos no negócio necessitam apresentar 
perfi l criativo e inovador; buscar, constantemente, novos conhecimentos, habilidades 
e competências, a fi m de se dedicarem à singularidade dos produtos e dos serviços 
ofertados no mercado; e ser capazes de assumir riscos, de lidar com o sucesso nos 
negócios, e, ao mesmo tempo, com a incerteza do mercado (HSIEH; CHEN, 2011).
Com relação à estratégia, cada organização inserida na sociedade precisa 
saber aonde quer chegar, de forma a conhecer o mercado no qual está inserida e 
que organizações ou negócios estão envolvidos. Nesse sentido, as estratégias de 
cada instituição se tornam alternativas para atingir objetivos, sejam de médio ou 
longo prazo (HSIEH; CHEN, 2011). 
69
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
A partir do desenvolvimento das tecnologias da informação, ocorreram mu-
danças no formato dos programas de treinamento e de desenvolvimento adota-
dos nas organizações, modifi cando o ambiente de aprendizagem e os recursos 
utilizados para o ensino, além de surgirem estratégias modernas (HSIEH; CHEN, 
2011; BOOG; BOOG, 2013). Dessa forma, são estudadas para que treinadores e 
treinandos desenvolvam novas habilidades e competências, possibilitando atuar 
em um ambiente diferenciado, de forma híbrida, enfrentar as difi culdades e apren-
der com as possibilidades tecnológicas (FRANÇA, 2014; FREIRE, 2014).
FIGURA 9 – ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/mulher-com-camisa-de-manga-com-
prida-branca-sentada-na-cadeira-5915237/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Nesse contexto, a competência signifi ca o saber agir responsável de cada 
indivíduo, o que faz mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habi-
lidades, agregando valor à organização e ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). 
Dessa forma, consideram-se, como elementos essenciais, “o saber”, que se refe-
re a conhecimentos formais; “o saber-fazer”, o qual se remete às habilidades; e “o 
saber-ser, ou saber-agir”, referente a atitudes e a comportamentos, aprendendo e 
inovando (FLEURY; FLEURY, 2001).
70
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
3.2 COMO PODEMOS DEFINIR A 
INOVAÇÃO?
Apresenta-se como um conjunto de estratégias de mercado e de ações que 
podem ser implementadas por uma organização, incluindo produtos e serviços, 
estratégias de diferenciação de preço, novas alianças e relacionamentos, ou pro-
jetos organizacionais e de gestão (HAUKNES, 1998).
Para que se torne possível criar um ambiente inovador, é preciso desenvol-
ver um conjunto de capacidades criativas, de maneira que se possam gerar e 
compartilhar novas ideias entre os profi ssionais colaboradores, com inovação de 
serviços ou de produtos oferecidos ao mercado (HSIEH; CHEN, 2011).
Na prática, é possível oferecer um novo produto ou serviço ao consumidores, 
mas, também, desenvolver novas características para um já existente no merca-
do, com o cuidado para não alterar o propósito inicial dele (MIRANDA; FIGUEIRE-
DO, 2010; TIDD; BESSANT, 2015).
FIGURA 10 – GESTÃO DA INOVAÇÃO 
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/engenheira-projetan-
do-equipamentos-3861938/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Destaca-se a inovação organizacional baseada na criação de um novo méto-
do organizacional na prática do dia a dia, na organização do local de trabalho ou 
71
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
em relações externas, a fi m de melhorar métodos de produção e evitar possíveis 
falhas em alguma etapa do processo (OECD, 2018).
A inovação organizacional, também, está relacionada com a introdução de no-
vas técnicas de planejamento ou ferramentas adotadas nas organizações, como o 
lançamento de programas de treinamento e de desenvolvimento (OECD, 2018).
3.3 ESTRATÉGIA NO CONTEXTO DA 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O termo Tecnologia da Informação é o conjunto de soluções e de atividadesdesenvolvidas a partir de recursos computacionais, a fi m de disponibilizar a infor-
mação, de forma que as pessoas consigam armazenar, acessar e gerenciar. As 
organizações passam a manter a gestão da informação por meio de equipamen-
tos e de ferramentas que possibilitam o acesso, a operação e o armazenamento 
dos dados (GARCIA; FIGUEIREDO, 2009; MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010). 
Seguindo o pensamento dos autores, ao surgirem os primeiros computado-
res, na primeira metade do século XX, foram sendo realizadas tarefas de grande 
complexidade, e a velocidade de processamento já se elevava. Nas décadas se-
guintes, com o avanço tecnológico, vieram máquinas menores e mais velozes, 
além da aparição da comunicação em redes locais e de longa distância. 
FIGURA 11 – CAPACIDADE TECNOLÓGICA NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/mulher-usando-computador-
-laptop-com-fone-de-ouvido-vr-3861458/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
72
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Aos poucos, com o avanço da tecnologia da informação, para que uma insti-
tuição se tornasse global, precisaria fazer uso de uma variedade de ferramentas 
tecnológicas, o que minimizaria a distância e o tempo ao compartilhar o conheci-
mento entre as pessoas envolvidas, e facilitaria o desenvolvimento de capacidade 
tecnológica (GARCIA; FIGUEIREDO, 2009; MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010).
A partir do momento em que as empresas desenvolvem a capacidade tecno-
lógica, é possível viabilizar a integração entre unidades de negócios em regiões 
geográfi cas diferentes, com o compartilhamento da informação e do conhecimen-
to, tornando-se uma nova forma de gestão para o negócio obter sucesso (GAR-
CIA; FIGUEIREDO, 2009; MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010).
Além do acesso e do compartilhamento das informações e dos conhecimentos 
se tornarem tão efi cazes e rápidos nas organizações, é preciso estar presente uma 
linguagem, além de ótima comunicação entre as pessoas participantes dos processos 
ou equipes organizacionais, pois, ao contrário, a informação não fl ui de forma com-
partilhada (CHOO; ALVARENGA NETO, 2010; ALVARENGA NETO; CHOO, 2011).
Na prática das empresas, a criação e a troca de conhecimentos entre as 
pessoas envolvidas, grupos de trabalho, equipes de projeto, grupos informais e 
com os clientes dependem de um ambiente adequado e planejado, sendo um 
ambiente físico, virtual, mental ou mediante as três formas (CHOO; ALVARENGA 
NETO, 2010).
FIGURA 12 – GESTÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/anonimo-empresarios-
-executivos-grafi co-5324974/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Nesse sentido, a tecnologia da informação nos auxilia na gestão do conhe-
cimento no sentido de acelerar a transferência do saber, o que permite, ainda, a 
interação e a interligação entre pessoas que precisam compartilhar a informação 
73
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
a distância, sejam membros internos ou parceiros de negócios externos à organi-
zação (ALVARENGA NETO; CHOO, 2011).
Ao falarmos, anteriormente, da inovação como estratégia para as organiza-
ções, referimo-nos, também, à importância da criação de conhecimento no am-
biente, o qual, na prática, cria-se a partir das aprendizagens individual e organiza-
cional. Nesse sentido, citamos há três níveis de aprendizagem, do indivíduo, do 
grupo e da organização, o que possibilita o compartilhamento da informação do 
indivíduo para o grupo e para a organização (MIGUEL; TEIXEIRA, 2009).
Sabemos que, com o acesso à internet, os cidadãos, em geral, passaram a 
acessar um grande volume de informações, ou seja, por meio de um clique, pas-
sou-se a recebê-lo, porém, salienta-se a importância de saber selecionar a infor-
mação de forma segura, sendo que o excesso pode provocar danos às pessoas e 
às organizações (MIGUEL; TEIXEIRA, 2009).
A partir da inteligência, da competitividade e da modernidade 
nas organizações, assista ao vídeo Gestão e Inteligência de Mer-
cado, com a diretora de inteligência competitiva Daniela Teixeira e 
o conferencista Alfredo Rocha, disponível em https://www.youtube.
com/watch?v=6h8lX5oL80Q.
No espaço da tecnologia da informação e das novas ferramentas que surgem 
no mercado, constantemente, há a Educação a Distância, modalidade de ensino 
que estudamos anteriormente, além da evolução ao longo dos anos.
Vimos o quanto favoreceram o ensino e a aprendizagem nas instituições de 
ensino e no ambiente corporativo, proporcionando formas diferentes de aprender 
e de compartilhar o conhecimento, incluindo maneiras de desenvolver as pessoas 
(BACICH; MORAN, 2015; BACICH; TANZI NETO; TREVISANI, 2015).
3.4 ESTRATÉGIA ADOTADA NO 
ENSINO HÍBRIDO
Acerca do ensino híbrido, envolvendo os ensinos presencial e a distância, 
adotado em programas de treinamento e de desenvolvimento nas organizações, é 
importante citarmos, primeiramente, o domínio do treinador sobre o conteúdo 
74
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
a ser ensinado aos treinandos (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; PE-
REIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
Acompanhamos, nas etapas de um programa, a importância de saber sele-
cionar o profi ssional treinador com habilidades e competências, na área especí-
fi ca, para ministrar o treinamento. Ele necessita ter os conhecimentos teórico e 
prático acerca dos temas a serem abordados com os treinandos.
Esse profi ssional é o responsável por planejar todo o conteúdo a ser minis-
trado, dessa forma, ao inserir um modelo híbrido, signifi ca que são ofertadas me-
todologias diferenciadas, ou seja, necessita conhecer a plataforma a ser utilizada 
e as ferramentas tecnológicas a serem adotadas nas atividades de aprendizagem, 
jogos, fóruns e aplicativos, além de ser buscar o desenvolvimento dos materiais 
didáticos para leitura, avaliações e gravação de videoaulas (BACICH; MORAN, 
2015; BACICH; TANZI NETO; TREVISANI, 2015).
Ao planejar o conteúdo a ser ministrado e a metodologia adotada durante os 
encontros presenciais e online, o treinador precisa ter conhecimento do perfi l dos 
profi ssionais, ou treinandos, que devem participar do programa de treinamento, 
a fi m de identifi car que habilidades e competências já desenvolveram ao longo 
da vivência profi ssional, que ferramentas tecnológicas utilizam ou das quais têm 
conhecimento, de que programas já participaram e o interesse demonstrado, aos 
gestores, por novos temas e conteúdos (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; 
BACICH; MORAN, 2015; BACICH; TANZI NETO; TREVISANI, 2015).
FIGURA 13 – INTERAÇÃO ENTRE TREINADOR E TREINANDO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/mulher-vestindo-um-casa-
co-de-la-cinza-e-oculos-3184295/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
75
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
Torna-se possível conduzir o grupo de participantes, de maneira mais asserti-
va, para se alcançar um bom desempenho, além da aprendizagem, ao fi m do trei-
namento. Ainda, adequar o ambiente virtual conforme os interesses e as necessi-
dades, esclarecer possíveis dúvidas do conteúdo ou difi culdades de acesso aos 
materiais (BACICH; MORAN, 2015; BACICH; TANZI NETO; TREVISANI, 2015).
Outro ponto importante para compreendermos, no que diz respeito ao ensino 
híbrido, diz respeito à interação estabelecida entre treinador e treinando, ou 
seja, ao planejar, pedagogicamente, um programa de treinamento e de desen-
volvimento, no momento online, exige-se a interatividade entre treinador e trei-
nandos, visto que os treinandos devem apresentar determinadas habilidades e 
competências para acompanhar o conteúdo planejado (BACICH; MORAN, 2015; 
BACICH; TANZI NETO; TREVISANI, 2015; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017). 
O que isso signifi ca?
Durante o ensino online, é utilizada uma variedade de materiais multimídia 
e interativos. Dependendo da geração à qual pertence cada membro do grupo, 
podem ser pessoas que nasceramapós a década de 1990 e que já possuem 
afi nidade e facilidade com as tecnologias digitais, ou pessoas que nasceram an-
teriormente e que foram se adaptando às mudanças do mercado e tecnológicas 
com o passar dos anos, mas que, ainda, apresentam difi culdade ao utilizar as 
plataformas e as ferramentas (BACICH; MORAN, 2015; BACICH; TANZI NETO; 
TREVISANI, 2015).
Aqueles profi ssionais que têm facilidade com a linguagem de computado-
res, de smartphones, de games, de internet e de outros softwares são, também, 
conhecidos como nativos digitais, pessoas que já nasceram com acesso à tec-
nologia. As que não nasceram com o acesso à tecnologia são chamadas de imi-
grantes digitais, pois foram se adaptando às mudanças com o passar do tempo 
(MASSETO, 2000).
A respeito da comunicação interna nas organizações, será que 
é seguro dizer que é um elemento fundamental para o sucesso de 
uma empresa? Assista ao vídeo Comunicação Interna: A Importân-
cia de Ter um Discurso Alinhado, disponível em https://www.youtube.
com/watch?v=pBj7JzlXLxE.
76
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
O terceiro ponto englobado pelo ensino híbrido é a necessidade de uma 
exposição clara do conteúdo, ou seja, a linguagem utilizada pelo treinador, na 
elaboração do material escrito, nas atividades de aprendizagem, nos fóruns, nas 
aulas presenciais, nas videoaulas, precisa ser clara, para que os treinandos, de 
forma individual, entendam e aprendam o conteúdo, e possam interpretar e parti-
cipar das discussões em grupos e em fóruns (BACICH; MORAN, 2015; BACICH; 
TANZI NETO; TREVISANI, 2015; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
O quarto ponto tem, como foco, o uso da tecnologia por meio de platafor-
mas e de recursos digitais, visto que se trata de um modelo que exige conheci-
mento, por parte do treinador e dos treinandos, a respeito do uso das tecnologias 
e das metodologias adotadas nas plataformas para programas de treinamento 
e de desenvolvimento. Exigem-se, do aprendiz, disponibilidade e atenção para 
aprender a utilizar as ferramentas disponíveis, a fi m de alcançar um bom desem-
penho e o melhor aprendizado (MASSETO, 2000; BACICH; MORAN, 2015).
O quinto ponto estratégico está na importância da relação entre a teoria 
estudada com a prática vivenciada nas organizações. 
É importante que o profi ssional treinador tenha competências desenvolvidas 
e esteja apto a ministrar o programa, visto que se exige o conhecimento teóri-
co para se dar a base aos ensinamentos, mas, também, o conhecimento prático 
de mercado, para que os treinandos possam entender, com clareza, os temas e 
as técnicas apresentados, para que tenham a ideia da prática organizacional por 
meio de exemplos e de casos vivenciados nas organizações (BACICH; MORAN, 
2015; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
FIGURA 14 – PLANEJAMENTO E APRENDIZADO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/grupo-de-pessoas-conversando-em-
-frente-a-uma-mesa-de-madeira-marrom-1181360/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
77
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
O sexto ponto estratégico abarca a necessidade do planejamento do tempo 
dedicado aos estudos e ao aprendizado.
Cada treinando ou participante de um programa de treinamento e de desenvol-
vimento, no modelo híbrido, necessita, primeiramente, organizar o próprio tempo de 
estudo, dividindo o tempo para trabalho, estudo e lazer (CHRISTENSEN; HORN; 
STAKER, 2013; BACICH; MORAN, 2015; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
Ao participar de um modelo de ensino híbrido, online e presencial, exigem-se 
planejamento e autonomia em função de parte do conteúdo e das atividades de 
aprendizagem exigir mais tempo para se dedicar aos estudos (CHRISTENSEN; 
HORN; STAKER, 2013; BACICH; MORAN, 2015).
O sétimo ponto está relacionado à comunicação entre treinador e treinan-
do, visto que se torna importante manter um bom relacionamento entre treina-
dores e treinandos, permitindo que cada indivíduo se expresse e comunique, de 
forma adequada, ideias, experiências e expectativas em relação ao mercado, pro-
fi ssão e objetivos (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013; BACICH; MORAN, 
2015; PEREIRA; MORAES; TERUYA, 2017).
Relembre alguns dos fatores estudados até aqui no que se refere 
ao profi ssional participante de um programa de treinamento e de de-
senvolvimento no modelo híbrido. Seguem algumas competências, se-
gundo Bacich e Moran (2015) e Bacich, Tanzi Neto e Trevisani (2015): 
- Fluência digital.
- Autonomia.
- Organização.
- Planejamento.
- Administração do tempo.
- Comunicação.
- Refl exão.
- Autoavaliação.
- Automotivação.
- Flexibilidade.
- Trabalho em equipe.
78
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
É importante conhecer o perfi l e as características dos profi ssionais partici-
pantes dos programas, sejam individuais ou cognitivas, de forma a aperfeiçoar e 
alinhar a estratégia e o planejamento pedagógico.
Considerando estarmos estudando o modelo híbrido, sendo parte do ensino 
online, ainda, é pertinente conhecer as individualidades dos que ingressam, pos-
sibilitando uma melhor mediação do processo de ensino-aprendizagem (CHRIS-
TENSEN; HORN; STAKER, 2013; BACICH; MORAN, 2015).
O profi ssional treinando, ou participante de um programa de treinamento e 
de desenvolvimento, de forma virtual, apresenta algumas características de perfi l, 
como: ser independente, maduro profi ssionalmente, receptivo ao ensino a distân-
cia, disciplinado, organizado com o tempo e as tarefas, crítico, automotivado, par-
ticipativo e curioso para novas ideias, experiências e conhecimentos (CHRISTEN-
SEN; HORN; STAKER, 2013; BACICH; MORAN, 2015). 
Por fi m, para encerrarmos esta seção, atente-se a alguns estilos de apren-
dizagem apresentados de diferentes formas e classifi cações. Na prática, cada in-
divíduo apresenta o seu estilo para a melhor compreensão de um conteúdo e 
satisfatória aprendizagem. Destacam-se, assim, os estilos visual, auditivo e cines-
tésico, segundo Cerqueira (2008):
• Estilo visual: o indivíduo que possui habilidades de conhecer, interpretar 
e diferenciar estímulos recebidos visualmente, dessa forma, é possível 
estabelecer relações, além de abstrair conceitos e ideias.
• Estilo auditivo: o indivíduo que possui habilidades de conhecer, interpre-
tar e diferenciar os estímulos recebidos pela palavra falada, sons e ruídos, 
organizando ideias, conceitos e abstrações a partir dessa linguagem.
• Estilo cinestésico: o indivíduo que possui habilidades de conhecer, in-
terpretar e diferenciar os estímulos recebidos pelo movimento corporal.
A partir da afetividade, do vínculo e da aprendizagem nos am-
bientes organizacional e educacional, assista ao vídeo com o Pro-
fessor Sérgio Cortella, Qual a Relação entre Afetividade, Vínculo e 
Aprendizagem?, disponível em https://www.youtube.com/watch?-
v=7bywstc8YF8.
79
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
4 PLATAFORMAS ADOTADAS PARA 
GESTÃO DA APRENDIZAGEM
Primeiramente, sugere-se entender o que são as plataformas de aprendi-
zagem, o sistema de gestão de aprendizagem (Learning Management System
– LMS), os Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA), as plataformas de e-le-
arning ou as plataformas de ensino eletrônico, adotados nas organizações ao pla-
nejarem os programas de treinamento e de desenvolvimento.
O sistema de gestão de aprendizagem é um software de gestão utilizado 
para atividades de aprendizagem, a fi m de disponibilizar suporte à aprendizagem 
online, considerando que a tecnologia e os recursos utilizados são diferentes en-
tre uma plataforma e outra (SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013).
O objetivo da plataforma de aprendizagem é permitir, às organizações, a cria-
ção de cursos e de treinamentos online. No ambiente virtual, o desenvolvimento 
de atividades de aprendizagem; espaços para discussões entre os participantes, 
como os fóruns e os chats, além de avaliações, textos, vídeos,jogos e outras for-
mas de interatividade (SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013).
Por meio dela, busca-se facilitar a comunicação entre treinadores e treinan-
dos, promover a aquisição e o compartilhamento de conhecimentos de forma rá-
pida e efi ciente, e permitir o acesso às ferramentas mais fl exíveis de gestão da 
aprendizagem, por meio dos programas de treinamento e de desenvolvimento 
(SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013).
Tratando-se das plataformas de aprendizagem, assista ao vídeo 
Como Avaliar o Sucesso de Sua Plataforma de Aprendizagem, dispo-
nível em https://www.youtube.com/watch?v=UbI9HAizNpo.
A aprendizagem síncrona ocorre, ao mesmo tempo, entre treinador e trei-
nando, podendo acontecer em um encontro presencial ou online, por meio de 
uma plataforma, por exemplo, mas todos interagem ao mesmo tempo, mesmo 
que de forma online (PERRIER; SILVEIRA, 2015).
80
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
A aprendizagem assíncrona não ocorre ao mesmo tempo, ou seja, por meio 
de videoaulas, já gravadas pelo treinador, por exemplo, o treinando pode acom-
panhar o conteúdo quando desejar, de acordo com a disponibilidade de tempo 
(PERRIER; SILVEIRA, 2015). Compreendeu a diferença?
Após entendermos o signifi cado das aprendizagens síncrona e assíncrona, 
é importante saber que as plataformas de aprendizagem têm, como um dos pro-
pósitos, facilitar a aprendizagem assíncrona aos treinados ou aos profi ssionais 
participantes dos programas nas organizações.
Por meio da aprendizagem assíncrona, os treinandos conseguem acessar 
as aulas e os conteúdos ministrados quando desejarem, independentemente do 
horário, do dia ou da forma de acesso seja pelo notebook, smartphone ou tablet 
(SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013; AZEITEIRO et al., 2015). 
Lembrando que, na seção anterior, estudamos algumas das estratégias ado-
tadas no ensino híbrido, para que os treinandos possam se organizar, participar, 
interagir e aprender com todos os materiais e os conteúdos disponíveis em uma 
plataforma.
Seguindo os estudos de Simões, Rodrigues e Torre (2013), os sistemas de 
e-learning, ou sistemas de ensino eletrônico, ao longo dos anos, tornaram-se fun-
damentais no processo de ensino-aprendizagem das organizações e das institui-
ções de ensino, principalmente, em função do tempo, do local e da facilidade no 
acesso por parte das pessoas.
Os cidadãos, em geral, que atuam no mercado e nas organizações, passa-
ram a acumular uma diversidade de funções e de atividades, o que refl ete nas 
qualidades de vida profi ssional e pessoal. Ao pensarmos em um mercado dinâ-
mico e em transformação, os profi ssionais vivem com forte cobrança, diante de 
metas e funções diariamente (CARDOZO; SILVA, 2014).
Com relação à qualidade de vida das pessoas e à Síndrome de 
Burnout, assista ao vídeo Síndrome de Burnout: Doença Caracterís-
tica do Estresse Laboral, com a psicóloga Bruna Fernandes, disponí-
vel em https://www.youtube.com/watch?v=UEb2QTkYey0.
81
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
Menciona-se a preocupação com as condições de trabalho oferecidas aos co-
laboradores, ou seja, a saúde mental deve ser cuidada pelos gestores, para que 
não afete o desempenho das pessoas, pois, ao contrário, surgem os adoecimentos 
mental, psicológico, emocional e físico dos integrantes (CARDOZO; SILVA, 2014).
Complementamos a ideia de Simões, Rodrigues e Torre (2013), a respei-
to dos sistemas de e-learning, ou sistemas de ensino eletrônico, apresentamos, 
aqui, o sistema b-learning, ou blended learning, que signifi ca um sistema de forma 
combinada ou misturada, no qual os conteúdos são transmitidos a distância e de 
forma presencial.
As plataformas de aprendizagem oferecem, também, o sistema de gestão de 
conteúdo (Content Management Systems - CMS), ou sistema de gestão de con-
teúdo de aprendizagem (Learning Content Management Systems - LCMS), cuja 
função é incluir, nas plataformas, recursos, para que sejam criados e distribuídos 
conteúdos aos treinandos, recursos esses dedicados à gestão de cursos, conteú-
dos e administrativos (SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013).
As plataformas permitem que o gestor responsável pelo sistema, ou o treina-
dor, monitore a participação dos treinandos durante o programa de treinamento e de 
desenvolvimento. Na etapa do programa que ocorre de forma online, por meio da 
plataforma, é possível verifi car a quantidade de vezes que cada treinando acessou 
o sistema, cada atividade respondida ou aula assistida e por quanto tempo per-
maneceu online (SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013). Dessa forma, avalia-se 
o processo de aprendizagem do grupo participante, os níveis de participação e de 
discussão e as difi culdades (CASTRO; VASCONCELOS, 2015; TRUONG, 2016).
Nesse processo de avaliação, estão elencados os estilos de aprendizagem 
mais adotados pelos treinandos, estilos estudados na seção anterior: visual, audi-
tivo e cinestésico.
FIGURA 15 – PLATAFORMAS DE APRENDIZAGEM
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/monitor-de-computador-
-de-tela-plana-preta-1714208/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
82
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Por meio da avaliação do uso da plataforma, aprimoram-se as ferramentas e 
os conteúdos, visto que, observando a preferência de cada participante, é possí-
vel estudar novos métodos de aprendizagem ou personalizar os recursos já ado-
tados, conforme os estilos de aprendizagem e as necessidades de cada grupo 
mais marcantes (CASTRO; VASCONCELOS, 2015; TRUONG, 2016).
Vimos, anteriormente, que as plataformas de aprendizagem, adotadas nos 
programas de treinamento e de desenvolvimento no ambiente organizacional, 
vêm integrando, também, como uma das ferramentas de interatividade com os 
treinandos, o uso de jogos, games, a gamifi cação.
O que signifi ca a gamifi cação? Trata-se de uma forma lúdica de aprendiza-
gem que, por meio de técnicas de design de jogos, passa a planejar e a adotar 
novas dinâmicas de jogos voltados para um conteúdo específi co, como uma for-
ma de mais engajamento dos participantes no processo de ensino-aprendizagem. 
A respeito do uso da gamifi cação em programas de treinamento 
e de desenvolvimento nas organizações, assista ao vídeo Gamifi ca-
ção no Trabalho: Os Desafi os para Motivar uma Equipe, disponível 
em https://www.youtube.com/watch?v=wWv4By0wpX0.
Por meio da gamifi cação, aumentam-se a conexão e a interação dos treinan-
dos com o conteúdo estudado, sendo, justamente, esse o objetivo da dinâmica, 
aproximar, criar uma forte ligação (FROST; MATTA; MACIVOR, 2015).
[...] A gamifi cação emprega técnicas motivacionais que os 
designers de videogames têm usado, por anos, para motivar 
os jogadores, e as aplica em contextos que não são jogos. 
Essas técnicas incluem (mas não se limitam a): concepção de 
objetivos a serem alcançados, reconhecimento por badges, 
engajamento via competição, encorajamento à colaboração 
em equipe, caracterização de status por ranking e estímulo ao 
acúmulo de pontos (PAHARIA, 2013, p. 65).
É uma ferramenta educacional para o uso, em programas de treinamento e 
de desenvolvimento, pelos treinandos, a fi m de estimular a cognição, a aprendiza-
gem e o desenvolvimento da comunicação em ambientes virtuais (NEIDENBAC; 
CEPELLOS; PEREIRA, 2020).
83
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
Neidenbac, Cepellos e Pereira (2020) afi rmam que os efeitos positivos da 
gamifi cação podem ser distribuídos em três dimensões:
• Organizacional: identifi cando-se a melhoria na produtividade, na apren-
dizagem organizacional e nos processos de inovação organizacional.
• Equipe: identifi cando-se melhorias no clima organizacional, na comuni-
cação e no trabalho colaborativo.
• Individual: identifi cando-se o desenvolvimento do colaborador, a autono-
mia, a autoestima e a transparência na relação entre líderes e liderados. 
Os estudos, ainda,apresentaram que o sucesso da implementação e da ma-
nutenção da gamifi cação pode estar alinhado a outros recursos e estratégias or-
ganizacionais, segundo Neidenbac, Cepellos e Pereira (2020), como:
• Palestras de sensibilização.
• Workplace.
• Multiplicadores.
• Gestores engajados.
• Participação dos Business Partners – RH.
• Endomarketing.
Por fi m, nesse contexto estudado, refl etimos e relembramos da quarta revo-
lução, ou indústria 4.0, no que se refere ao processo educacional nas organiza-
ções, focado no compartilhamento do conhecimento e na criação de novas ideias 
frente às necessidades do mercado.
Cria-se uma expectativa sobre uma elevada qualifi cação das novas gera-
ções, baseada em um conjunto de competências adquiridas formalmente e em 
uma capacidade de autoaprendizagem desenvolvida pelos profi ssionais (CANA-
VARRO, 2020).
Programas de treinamento e de desenvolvimento se tornam fundamentais 
para equilibrar as competências geracionais, visto que a formação e a busca por 
novos conhecimentos são processos organizacionais cada vez mais valorizados 
(CANAVARRO, 2020).
A partir da educação nas organizações, assista ao vídeo com 
o professor fi lósofo Sérgio Cortella, Só as Empresas Tolas não Esti-
mulam a Educação, Disponível em https://www.youtube.com/watch?-
v=8Al2HWJjO40.
84
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
1 - O ensino híbrido pode proporcionar, aos colaboradores partici-
pantes de um programa de treinamento e de desenvolvimento, 
um novo aprendizado, com vantagens e facilidades por meio das 
educações online e presencial. O colaborador consegue usar os 
recursos disponíveis em plataformas de aprendizagem de forma 
online ou presencial, de forma a se apropriar de mais conheci-
mento e aprendizado. E você, concorda com essa afi rmativa? É 
possível se apropriar de mais conhecimento e aprendizado em 
um programa de treinamento e de desenvolvimento no ambiente 
organizacional no qual se adota o ensino híbrido? Faça uma re-
fl exão a respeito e descreva a sua opinião.
2 - Estudamos, neste capítulo, alguns estilos de aprendizagem apre-
sentados de diferentes formas e classifi cações. Na prática, cada 
indivíduo apresenta o próprio estilo para a melhor compreensão 
de um conteúdo e mais aprendizagem. Com base no que foi 
abordado, identifi que a alternativa correta, a que se refere aos 
estilos de aprendizagem:
a) ( ) Estilo visual, estilo auditivo e estilo cinestésico.
b) ( ) Estilo visual, estilo avaliativo e estilo cinestésico.
c) ( ) Estilo audiovisual, estilo avaliativo e estilo cinético.
d) ( ) Estilo audiovisual, estilo permissivo e estilo cinestésico.
3 - Vimos que, ao longo dos anos, com as mudanças do mercado e o 
surgimento de novas ferramentas tecnológicas, as organizações 
devem estar preparadas estrategicamente, e os profi ssionais co-
laboradores precisam se antecipar às necessidades do mercado. 
Aprendemos, neste capítulo, algumas estratégias que envolvem 
um programa de treinamento e de desenvolvimento ofertado no 
modelo híbrido do ambiente organizacional. Quais seriam essas 
estratégias? Cite e explique.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao fi m deste capítulo, foi possível compreendermos a defi nição para a Edu-
cação a Distância no Brasil, a educação corporativa e o modelo híbrido, adotado 
85
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
nas organizações, nos programas de treinamento e de desenvolvimento, incluindo 
o uso das tecnologias da informação no processo de ensino-aprendizagem.
Vimos que, com o passar dos anos, as empresas passaram a utilizar novas 
ferramentas tecnológicas e a inovar no ambiente organizacional no que diz respei-
to aos programas, adotando o ensino híbrido como forma de aprimorar o ensino e 
a aprendizagem dos colaboradores, permitindo o acesso mais rápido e efi ciente 
ao conhecimento e à autoaprendizagem.
Entendemos que o ensino híbrido signifi ca a união ou a combinação do en-
sino presencial, baseado na metodologia tradicional em sala de aula, e do ensino 
a distância, com infl uência dos recursos digitais e do acesso por meio de platafor-
mas de aprendizagem adotadas pelas organizações. Além disso, estudamos que 
esse ensino pode promover, aos colaboradores, nas organizações, novos apren-
dizados e recursos disponíveis de forma online, agregando conhecimento, habili-
dades e competências.
O modelo híbrido apresenta, para os treinadores e os treinandos, algumas 
vantagens, como: tornar os profi ssionais ou participantes dos programas mais au-
tônomos, forte conexão e compartilhamento de conhecimentos, fl exibilidade em ter-
mos de horário e de ambiente de estudo e otimização do tempo dos treinadores.
Mostrou-se a importância de algumas estratégias que envolvem um progra-
ma de treinamento e de desenvolvimento ofertado no modelo híbrido, como: o 
domínio do treinador sobre o conteúdo a ser ensinado aos treinandos; a interação 
estabelecida entre o treinador e o treinando; a necessidade de uma exposição 
clara do conteúdo; o uso da tecnologia por meio de plataformas e de recursos 
digitais; a relação entre a teoria estudada com a prática vivenciada nas organiza-
ções; o planejamento do tempo dedicado aos estudos; e o aprendizado e a comu-
nicação entre os integrantes.
Compreendemos, ainda, neste capítulo, o que são as plataformas de apren-
dizagem, ou Ambientes Virtuais de Aprendizagem, adotados nas organizações, 
ao planejarem os programas de treinamento e de desenvolvimento. O sistema 
de gestão de aprendizagem é um software de gestão utilizado para atividades de 
aprendizagem, com a função de oferecer suporte ao saber online, com diferença 
entre as aprendizagens síncrona e assíncrona.
Por fi m, entendemos que, por meio de avaliações, de forma contínua, do uso 
das plataformas, torna-se possível aprimorar as ferramentas e os conteúdos sem-
pre que necessário, sendo importante estudar novos métodos de aprendizagem e 
personalizar os recursos já adotados, além de estar atento às necessidades e às 
preferências dos grupos participantes dos programas.
86
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
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87
NOVAS TECNOLOGIAS VOLTADAS PARA 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Capítulo 2 
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CAPÍTULO 3
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO 
DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender os pilares necessários para a implementação do treinamento e 
do desenvolvimento.
 Abarcar a importância de defi nir o conteúdo a ser abordado e a metodologia 
adequada.
 Desenvolver o conteúdo e a técnica a serem adotados.
 Identifi car a tecnologia e a gestão necessárias para o processo.
90
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
91
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, primeiramente, abordaremos a forma através da qual damos 
início ao processo de implementação de novos programas de treinamento e de 
desenvolvimento nas organizações, envolvendo uma importante etapa de plane-
jamento e de decisões por parte dos gestores.
Dá-se ênfase para o papel do gestor da área de Gestão de Pessoas, cuja 
responsabilidade é a de identifi car que programas devem ser desenvolvidos, os 
conteúdos abordados, as necessidades dos colaboradores e os recursos fi nancei-
ros dos quais as organizações dispõem no momento.
Compreenderemos que, para a implementação de um programa de treina-
mento e de desenvolvimento, exige-se, dos gestores responsáveis, um estudo de-
talhado, de forma que se analise o negócio como um todo, sendo importante que 
se defi nam os objetivos e os resultados almejados, devendo escolher a metodolo-
gia, os conteúdos abordados, os profi ssionais treinadores, a tecnologia adequada 
e a forma de avaliação.
Veremos as defi nições das metodologias ativas, ágeis, imersivas e analíticas 
e as aplicações nos ambientes organizacional e educacional. Ainda, dentre uma 
variedade de ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado, o uso da Gamifi -
cação, Mobile Learning, Realidade Virtual Aumentada, Conferências Online, Pod-
casts, Blogs, Miniblogs e Wiki.
Outro aspecto estudado neste capítulo dirá respeito às plataformas adota-
das e implementadas em programas de treinamento e de desenvolvimento nas 
organizações, como Twygo, Eadplataforma, Maestrus, Konviva, Edools, Thinkr, 
Eadbox, Samba tech, Moodle e Udemy for Business.
Serão expostas algumas ferramentas que podem ser implementadas nas or-
ganizações, como forma de aperfeiçoar os processos e os negócios, como o Ciclo 
PDCA, a Análise SWOT, o Benchmarking, a Gestão por Competências e a Gestão 
da Inovação.
Por fi m, é pertinente mostrar a importância da escolha de ferramentas para 
se alcançar uma gestão efi ciente nas organizações, buscando-se a competitivida-
de no mercado, a qualidade e a efi ciência na entrega dos produtos e dos serviços. 
Na prática, diferentes ferramentas estão aptas a auxiliar na gestão organizacional, 
de forma a alcançar bons resultados para os processos, equipes de profi ssionais 
colaboradores e negócios.
92
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
2 CONTEMPLANDO O CONTEÚDO 
NECESSÁRIO
Iniciamos esta seção entendendo através de que maneira pode se dar início 
ao processo de implementação de novos programas de treinamento e de desen-
volvimento nas organizações. Veremos fatores que envolvem essa etapa de pla-
nejamento e decisões por parte dos gestores.
Daremos destaque para o papel fundamental do gestor da área de Gestão 
de Pessoas ou Recursos Humanos, com a responsabilidade de identifi car que 
programas devem ser desenvolvidos, conteúdos abordados, necessidades dos 
colaboradores e recursos fi nanceiros dispostos pelas organizações no momento.
Sabemos que, em uma organização, cada colaborador possui um perfi l dife-
rente do outro, apresenta cultura, valores, experiências e conhecimentos distintos. 
Isso se torna um problema para um ambiente organizacional? Essa diversidade 
de experiências, gerações, culturas e conhecimentos é fundamentalpara a ges-
tão organizacional, visto que, na prática, é importante que se possa compartilhar 
as experiências com todos os envolvidos (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010).
Com base no autor, as instituições devem estar aprendendo, continuamente, 
para que possam estar atentas às mudanças do mercado e às necessidades dos 
clientes, de forma a se manterem competitivas e alcançarem bons resultados nos 
negócios (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010). 
FIGURA 1 – PERFIS DIFERENTES EM UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/mulher-compartilhando-sua-apre-
sentacao-com-seus-colegas-3153198/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
93
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
As organizações que aprendem, de forma contínua, desenvolvem capacida-
des para se adaptar e mudar sempre que necessário, além das equipes, e, para 
que isso ocorra, são exigidas cinco disciplinas, segundo Chiavenato (2009):
• Modelos mentais: os profi ssionais envolvidos precisam adotar novos 
conceitos e formas de atuar nas atividades, buscar habilidades e conhe-
cimentos atualizados de forma contínua, aprimorar os processos e estar 
atentos às mudanças do mercado.
• Domínio pessoal: os trabalhadores que buscam se capacitar estão mais 
propensos a se tornar criativos e inovadores; são capazes de se comuni-
car, com mais efi ciência, com as outras pessoas; estão abertos a receber 
críticas; e a captar novas ideias.
• Sistemas de pensamento: os integrantes devem conhecer todos os 
processos, e não somente a própria área de conhecimento. Torna-se im-
portante que exista a integração entre os processos e as pessoas, afi nal, 
todos estão focados em um mesmo negócio e objetivo, ou seja, fazem 
parte de um mesmo sistema.
• Visão compartilhada: precisa haver a comunicação entre os processos 
e as pessoas, visto que os projetos, as criações e as ideias inovadoras 
possam ser compartilhados e discutidos entre as equipes, ou seja, é im-
portante que se mantenha a cultura de desenvolver uma visão comum e 
acessível ao grupo.
• Aprendizagem em equipe: estimulam-se a aprendizagem e a troca de 
conhecimentos entre as equipes, de forma que cada profi ssional se sinta 
à vontade para expor as ideias e as criações, e aprenda com ideias vindas 
de outros profi ssionais que pertençam a sua área de atuação ou não.
Assista ao vídeo Organizações que Aprendem: O Segredo do 
Sucesso, com Antônio Bidim. Nele, Antônio aborda que aprender é o 
grande diferencial competitivo nas organizações que vencem, e expli-
ca, em passos práticos, como uma empresa pode aplicar os princípios 
que fazem a diferença na gestão e no crescimento do negócio, dispo-
nível em https://www.youtube.com/watch?v=A3bUP8P0Nv4&t=165s.
A partir do momento em que os gestores entendem a importância de desen-
volver uma mentalidade de aprendizagem contínua no ambiente organizacional, 
os profi ssionais passam a perceber a relevância dos programas de treinamento e 
94
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
de desenvolvimento, de acordo com as necessidades de cada área organizacio-
nal (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010).
Torna-se fundamental que os gestores e os profi ssionais entendam que a mu-
dança na organização, nos processos e no mercado é algo contínuo e necessário 
de ser acompanhado por todos os envolvidos no negócio. A inovação está presente 
em cada etapa do processo, seja no desenvolvimento de um produto, na prestação 
do serviço, nos procedimentos organizacionais, no uso das ferramentas tecnológi-
cas ou na orientação para o mercado (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010). 
A inovação consiste na introdução ou na combinação de novos 
elementos na produção ou na entrega de produtos e de serviços, es-
tando relacionada ao processo de criação, ao desenvolvimento do 
produto ou do serviço que está sendo vendido ao cliente. Compreen-
de-se que, por meio dela, novos conhecimentos são criados e difun-
didos em uma organização, de forma a expandir o potencial econô-
mico para se desenvolverem novos produtos e métodos produtivos 
de operação (OECD, 2018).
Ao refl etir a respeito da implementação de um programa de treinamento e 
de desenvolvimento, de acordo com Chiavenato (2009) e Soeltl (2010), deve-se 
compreender que se exige um estudo detalhado, por parte do gestor da área de 
Gestão de Pessoas, com os gestores de cada área da organização, a fi m de que 
se analise o negócio como um todo, como:
• Missão.
• Objetivos.
• Produtos ou serviços oferecidos ao mercado.
• Imagem do negócio para o cliente.
• Cultura organizacional.
• Clima organizacional.
• Programas desenvolvidos na organização.
• Uso de ferramentas tecnológicas adequadas.
• Planejamento estratégico defi nido.
• Estratégias de marketing defi nidas e que estão sendo alcançadas. 
Na prática, é importante que se proporcione, aos colaboradores, um ambien-
te organizacional com uma gestão fl exível, de forma que compreendam que, por 
95
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
meio do treinamento e do desenvolvimento, é possível se capacitarem, desen-
volverem as carreiras. Oportuniza-se, aos integrantes, a aprendizagem de forma 
contínua; aprender e desenvolver novas habilidades e competências, e, conse-
quentemente, mais satisfação e reconhecimento (SOELTL, 2010).
Ao implementar novos programas nas organizações, é essencial que se de-
fi nam os resultados almejados, dessa forma, exige-se que se estudem os objeti-
vos a serem alcançados com o programa, de forma a escolher, posteriormente, a 
metodologia, os conteúdos abordados, os profi ssionais treinadores, a tecnologia 
adequada e a forma de avaliação (SOELTL, 2010).
FIGURA 2 – IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE 
TREINAMENTO E DE DESENVOLVIMENTO
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/foto-de-pessoas-
-se-reunindo-3183186/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Vamos relembrar algumas das etapas de estudo para a implementação de 
novos programas de treinamento e de desenvolvimento?
Segundo Chiavenato (2009) e Dutra (2016), os gestores responsáveis pelos 
programas devem se questionar a respeito de alguns fatores, como:
• Quais são as necessidades da organização?
• É necessário um novo programa de treinamento e de desenvolvimento?
• Quais são os objetivos?
• Quais são as justifi cativas válidas para fi nanciar o programa?
96
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
• Qual é o público-alvo para o programa?
• Que conteúdos devem ser ensinados?
• Quando devem ser ensinados?
• Onde devem ser ensinados?
• Como devem ser ofertados, de forma presencial ou híbrida?
• Qual é a carga horária necessária?
• Quem deve ser o treinador?
• Qual a metodologia a ser adotada?
• Que equipamentos e ferramentas tecnológicas são necessários?
• Qual é o investimento necessário?
• Qual é a melhor forma de avaliação do programa?
Em um ambiente organizacional, sabemos que se encontram profi ssionais 
com uma variedade de perfi s, ou seja, há diferentes gerações, experiências, co-
nhecimentos, competências, comportamentos e potencial criativo e inovador.
Assista ao vídeo Principais Características das Gerações X, Y 
e Z no Mercado de Trabalho, com Leandro Siqueira. Apresenta, no 
vídeo, por que a inteligência racional era a mais valorizada até a ge-
ração X, e a relação entre a inteligência emocional e a geração Y, 
disponível em https://www.youtube.com/watch?v=f93oGuuZsA4.
3 DIFERENTES PERFIS 
PROFISSIONAIS
Seguindo os estudos de Boog e Boog (2013), essas diferenças entre profi s-
sionais podem ser classifi cadas como níveis, sendo caracterizados com distintos 
perfi s, os quais encontramos nas organizações.
• O primeiro nível se refere ao profi ssional que precisa buscar conheci-
mento teórico e habilidade prática, necessitando ser ensinado e orienta-
do nas tarefas e nas atividades. 
• O segundo nível se refere ao profi ssional que conhece a teoria, mas não 
tem o conhecimento prático,nesse caso, precisa de treinamento prático. 
• O terceiro nível se refere ao profi ssional que tem muita habilidade práti-
ca, mas não tem conhecimento teórico, nesse caso, não é adequado que 
esse integrante venha a treinar outros profi ssionais. 
97
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
• O quarto nível se refere ao profi ssional que possui muito conhecimento 
teórico e habilidade prática, adequado e preparado para auxiliar outros 
trabalhadores no ambiente organizacional.
Chama-se a atenção, novamente, da importância da comunicação entre os ges-
tores organizacionais, visto que é necessário que participem de discussões a respeito 
da implementação de novos programas, pois os gestores responsáveis pelas áreas 
são os principais atores envolvidos com os liderados e prontos a ouvir novas ideias e 
sugestões, inclusive, acerca de temas e de necessidades para novos programas de 
treinamento e de desenvolvimento (SOELTL, 2010; BOOG; BOOG, 2013).
Os gestores de áreas se tornam responsáveis por captar os anseios e com-
partilhar com o nível estratégico da organização, sendo uma forma de atender às 
necessidades dos colaboradores. Assim, tornam-se importantes defi nir responsa-
bilidades e delegar funções aos gestores, de forma a proporcionarem a troca de 
ideias, de acordo com o exposto pelos trabalhadores, ambiente interno, e pelo 
mercado, ambiente externo (SOELTL, 2010; BOOG; BOOG, 2013).
FIGURA 3 – RESPONSABILIDADES DOS GESTORES ORGANIZACIONAIS
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/grupo-o-o-pesso-
as-em-reuniao-1367276/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Após defi nido e aprovado o plano de treinamento e de desenvolvimento com 
o nível estratégico da organização, é importante que se divulgue esse plano aos 
gestores de cada área organizacional, e, na sequência, aos colaboradores, de 
forma que todos entendam os objetivos e quem deve participar.
98
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Neste momento, as formas diversas de comunicação, impostas nas empresas, 
são de suma importância, visto que diferentes canais facilitam a divulgação das in-
formações, como pelo uso de e-mail corporativo, mural digital ou físico, aplicativos, 
WhatsApp, site da organização, enfi m, são vários que podem ser implementados e 
disponibilizados aos colaboradores (SOELTL, 2010; BOOG; BOOG, 2013).
Outro ponto a ser analisado é o treinador responsável por ministrar o progra-
ma de treinamento e de desenvolvimento, podendo ser um profi ssional interno 
ou externo. Em algumas organizações, seleciona-se o interno, que possui muito 
conhecimento teórico e habilidade prática, o que vimos se caracterizar como nível 
quatro, segundo Boog e Boog (2013).
Esse profi ssional se torna uma indicação mais adequada, visto que conhece 
a gestão organizacional e o negócio, além dos processos e das pessoas envolvi-
das, fatores positivos para ministrar um programam de treinamento e de desen-
volvimento, além dos conhecimentos teórico e prático que possui (CHIAVENATO, 
2009; BOOG; BOOG, 2013).
FIGURA 4 – PERFIL ADEQUADO PARA O TREINADOR
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/adulto-analise-pes-
quisa-borrao-4491429/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Em situações nas quais não há um profi ssional interno com perfi l para minis-
trar programas, ou não possui os conhecimentos teórico e prático necessários, 
busca-se, externamente, alguém com as competências necessárias para se tor-
nar o treinador.
99
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
Conforme já estudado anteriormente, programas de treinamento e de desen-
volvimento podem ser oferecidos, aos colaboradores, de forma presencial, híbrida 
ou totalmente a distância, por meio de plataformas digitais. Essa é uma escolha 
do gestor responsável pelo desenvolvimento de programas, com o suporte do ní-
vel estratégico (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010; BOOG; BOOG, 2013).
A partir da escolha pela melhor metodologia de ensino-aprendizagem, bus-
cam-se planejar e organizar os materiais e os conteúdos a serem trabalhados e 
disponibilizados aos treinandos, de forma presencial/virtual. Ainda, é o momento 
de pensar no espaço físico, quando o programa ocorrer de forma presencial, ve-
rifi cando salas, infraestrutura do local, iluminação, acústica, ar-condicionado, ins-
talações para multimídias, sanitários, coffee break, lista de presença e materiais 
impressos (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010; BOOG; BOOG, 2013).
Na etapa de planejamento, ocorre, também, a análise dos custos, a fi m de se 
mensurarem todos os custos fi xos e variáveis para a organização ao implementar 
o programa, de forma que, ao fi m, possa se verifi car uma relação dos programas 
de treinamento e de desenvolvimento aplicados com o alcance de resultados e 
de metas defi nidos anteriormente (CHIAVENATO, 2009; SOELTL, 2010; BOOG; 
BOOG, 2013). 
Busca-se, assim, identifi car a efi ciência do programa aplicado e se gera mu-
danças nos processos e no comportamento dos colaboradores envolvidos nas or-
ganizações, a partir de objetivos defi nidos no planejamento (CHIAVENATO, 2009; 
SOELTL, 2010; BOOG; BOOG, 2013).
FIGURA 5 – PLANEJAMENTO DE CUSTOS PARA UM PROGRAMA
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/calculadora-e-ca-
neta-na-mesa-209224/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
100
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Conforme os estudos de Chiavenato (2010), no momento da avaliação do 
programa de treinamento e de desenvolvimento já aplicado, é possível que os 
gestores responsáveis pela implementação avaliem três fatores, para obter infor-
mações mais precisas: organização, colaboradores e tarefas.
• Organização: após a aplicação do programa, é possível avaliar o au-
mento da efi cácia e da efi ciência da organização e dos negócios, a me-
lhoria da imagem e do clima organizacional, o melhor relacionamento 
entre a organização e o colaborador, e a redução da resistência das pes-
soas frente às mudanças e às inovações.
• Colaboradores: após a aplicação do programa, identifi ca-se a redução da 
rotatividade e do absenteísmo na organização, o aumento da efi ciência de 
cada colaborador, as habilidades e os conhecimentos desenvolvidos, as 
mudanças em atitudes e a melhoria do comportamento das pessoas.
• Tarefas: após a aplicação do programa, há mais produtividade das pes-
soas, qualidade na produção de produtos e na prestação de serviços 
oferecidos, e a redução do índice de acidentes, na linha de produção, 
com o uso de máquinas e de equipamentos.
Compreende-se que a aprendizagem, nas organizações, envolve todos os 
integrantes que atuam no ambiente, independentemente da área ou do nível de 
atuação. O conhecimento, a criação de novas ideias e a inovação podem ser 
compartilhadas a fi m de melhorar os processos e os resultados.
De acordo com os estudos de Fidelis (2008) e de Boog e Boog (2013), as 
empresas que estimulam a troca de conhecimentos e de aprendizagem contínua 
são capazes de promover a aprendizagem da equipe, a visão compartilhada e o 
compromisso com a organização, o feedback de forma contínua, o pensamento 
sistêmico, a aprendizagem de ação, o domínio pessoal do cargo e o uso do ben-
chmarking de forma ética.
Acerca do comprometimento das pessoas no ambiente organi-
zacional, assista ao vídeo Gestão de Pessoas e o Comprometimen-
to, com o professor Mário Sérgio Cortella. No vídeo, ele apresenta 
a importância do comprometimento das pessoas, da educação con-
tinuada e o reconhecimento no ambiente organizacional, disponível 
em https://www.youtube.com/watch?v=wkuzG_dwO1Y.
101
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
4 IDENTIFICANDO A TECNOLOGIA A 
SER ADOTADA
Iniciamos esta seção compreendendo a importância de se estudar a etapa 
de planejamento e execução de um programa de treinamento e de desenvolvi-
mento quanto ao uso da tecnologia, como forma deoferecer, aos treinandos e 
treinadores, uma ferramenta que permita o melhor ensino-aprendizagem.
Estudamos, anteriormente, que, ao implementar um programa de treinamen-
to e de desenvolvimento aos colaboradores, pode ser oferecido de forma presen-
cial; híbrida, com parte presencial e, a outra, a distância; ou, ainda, totalmente a 
distância.
A decisão fi ca a critério do gestor organizacional responsável pelo plane-
jamento de novos programas para os trabalhadores, mas é importante estudar, 
além de defi nir as ferramentas tecnológicas necessárias e adequadas para adotar 
e o custo para a organização (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013). 
FIGURA 6 – PLANEJAMENTO E TECNOLOGIA NA 
IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/codigo-projetado-so-
bre-a-mulher-3861969/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
102
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
As instituições, ao implementarem programas de treinamento e de desenvol-
vimento, adotando novas tecnologias disponíveis no mercado, conseguem reduzir 
os custos no planejamento, visto que, com programas totalmente a distância, não 
exigem espaços e horários fi xos para a realização das atividades, e o treinador 
e os treinandos não precisam agendar um horário para participar do programa 
(CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013).
Com relação aos programas, quando oferecidos de forma híbrida, uma parte 
das atividades é oferecida de forma presencial, e, a outra, totalmente a distância. 
Nesse modelo implementado, os custos também podem ser reduzidos, visto que 
uma parcela da carga-horária é tida a distância, por meio de plataformas digitais, 
sem espaço físico e horário agendado (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013).
É bom relembrarmos que o LMS (Learning Management System), ou Siste-
ma de Gestão de Aprendizagem, é uma plataforma de educação online ou a dis-
tância criada a partir de uma metodologia pedagógica, a fi m de facilitar o processo 
de aprendizagem, tornando mais acessível, atrativo e dinâmico para os usuários 
(SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013).
O LXP (Learning Experience Platform), ou Plataforma de Experiência de 
Aprendizagem, surge com as vantagens do LMS, mas com o objetivo de com-
partilhar conteúdos, permitindo que a aprendizagem possa ser personalizada, in-
terativa e intuitiva para cada indivíduo (SIMÕES; RODRIGUES; TORRE, 2013). 
Dessa forma, entende-se que, por meio do uso de plataformas, torna-se possível 
reduzir gastos, além de otimizar o tempo das pessoas e de proporcionar novas 
experiências de ensino, possibilitando, aos colaboradores, a participação em no-
vos programas de treinamento e de desenvolvimento. 
Acerca dos desafi os para a implementação do treinamento e do 
desenvolvimento nas organizações, assista ao vídeo Como Melhorar 
o Treinamento Corporativo em 6 Passos. Veremos que existem diver-
sos desafi os nas organizações quando se está oferecendo um treina-
mento para os colaboradores, assim, pequenas mudanças provocam 
um aumento do engajamento, disponível em https://www.youtube.
com/watch?v=j0KwTfPm5A8.
103
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
4.1 METODOLOGIAS ATIVAS, ÁGEIS, 
IMERSIVAS E ANALÍTICAS
Há defi nições para as metodologias ativas, ágeis, imersivas e analíticas e as 
aplicações nos ambientes organizacional e educacional, seguindo os estudos de 
Filatro e Cavalcanti (2018) e de Filatro, Loureiro e Cavalcanti (2019).
Metodologias ativas podem ser defi nidas como estratégias, técnicas, abor-
dagens e perspectivas de aprendizagem individual ou colaborativa, capazes de 
envolver pessoas no desenvolvimento de projetos ou de atividades práticas. Nes-
se contexto, o aprendiz é considerado um sujeito ativo, capaz de participar, de 
forma intensa, do processo de aprendizagem, com o uso de tecnologias ou não 
(FILATRO; CAVALCANTE, 2018; FILATRO; LOUREIRO; CAVALCANTI, 2019).
Nesse sentido, apresentam-se, segundo Pavarina (2020), quatro aplicações 
das metodologias ativas:
• Aprendizagem baseada em problemas: situações-problema podem 
ser adotadas como estudo, possibilitando a construção de novos conhe-
cimentos.
• Aprendizagem baseada em projetos: grupos organizados a fi m de de-
senvolverem projetos, em espaços presenciais e virtuais, com objetivos 
claros entre os participantes.
• Movimento maker: refere-se ao movimento de participar de um determina-
do processo, de fazer um objeto ou uma atividade com as próprias mãos.
• Design thinking: é uma abordagem centrada no indivíduo, a fi m de pro-
mover a solução de um problema complexo, estimulando a criatividade e 
a inovação.
Metodologias ágeis estão relacionadas a uma aprendizagem mais profunda, 
capaz de chamar a atenção do usuário em função da disponibilidade de tempo para 
buscar novos conhecimentos e participar de cursos e de programas. Trata-se de 
uma aprendizagem inovadora, adotando-se novas formas de aprender e de ensinar, 
a qual está apta a permanecer por longo período e aplicada em contextos diferentes 
(FILATRO; CAVALCANTE, 2018; FILATRO; LOUREIRO; CAVALCANTI, 2019).
Tratando-se das metodologias ágeis, assista ao vídeo Scrum 
– Metodologia Ágil: O que é e para que Serve?, com Mário Conde, 
sócio e líder da prática digital da Bain & Company. No link a seguir, 
104
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Mário explica por que o Scrum é tão valorizado e as condições fun-
damentais para aplicar a metodologia em qualquer projeto no am-
biente organizacional, disponível em https://www.youtube.com/wat-
ch?v=3jFhJXgURJw.
Apresentar-se-ão, na sequência, quatro aplicações das metodologias ágeis, 
segundo Pavarina (2020):
• Scrum: ferramenta que oferece um processo interativo com a criação 
de equipes, a fi m de propiciar uma comunicação assertiva entre os par-
ticipantes. Essa ferramenta apresenta funções transitórias por parte dos 
envolvidos, entregas de atividades, fl exibilidade, reuniões, atividades di-
vididas em blocos e responsabilidades compartilhadas entre as pessoas.
• Contratos sociais: documentos que formalizam regras e procedimentos 
de como os participantes devem se relacionar uns com os outros.
• Kanban: ferramenta que permite dividir tarefas em partes, de forma a re-
gistrar por escrito, em um cartão, e publicado em um mural virtual, apre-
sentando informações, como o que e como realizar a tarefa e o tempo 
para a fi nalização de cada uma.
• Canvas: ferramenta de fácil utilização, com uma linguagem e um formato 
de forma objetiva, apresenta elementos relacionados a um tema de inte-
resse. Com um mapa prático, caracteriza uma metodologia intuitiva e de 
aplicação imediata, o que proporciona o melhor aprendizado.
Metodologias imersivas têm a fi nalidade de proporcionar o ensino-aprendi-
zagem com o uso de mídias e de tecnologias convergentes, de forma a possibili-
tar, aos usuários, uma aprendizagem mais dinâmica, divertida, investigativa e com 
propostas desafi adoras (FILATRO; CAVALCANTI, 2018; FILATRO; LOUREIRO; 
CAVALCANTI, 2019).
Atente-se a três aplicações das metodologias imersivas, segundo Pavarina 
(2020):
• Simuladores de cabine: recriam e simulam uma cabine real, a fi m de 
simular situações possíveis e preparar os usuários para ações futuras.
• Telepresença: infl uencia ou opera uma situação real em um local dife-
rente.
• Jogos sérios, ou serious games: simulam elementos lúdicos ou sérios, 
e estimulam o desenvolvimento de conhecimentos e de habilidades es-
pecífi cos. 
105
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
Para falar mais das metodologias imersivas, assista ao vídeo 
Aulas Educativas Imersivas. Por meio da utilização de ferramentas 
interativas e dinâmicas, é possível favorecer a concentração de alu-
nos, além de viabilizar melhorias nas metodologias de ensino e na 
apresentação de conteúdos das aulas em formato imersivo, disponí-
vel em https://www.youtube.com/watch?v=50cLKo7kc8w.
Metodologiasanalíticas se referem aos poderes computacionais de cole-
tar, de tratar e de transformar dados relacionados ao ensino e ao aprendizado. 
Apoiam-se na tomada de decisão de especialistas e de gestores. As metodologias 
analíticas são uma ferramenta tecnológica que permite refl etir para a ação, na 
ação e sobre a ação, de forma a atestar se a metodologia é adequada ao fi m para 
o qual se destina, por exemplo, em uma determinada organização (FILATRO; CA-
VALCANTI, 2018; FILATRO; LOUREIRO; CAVALCANTI, 2019).
Há duas aplicações das metodologias analíticas, segundo Pavarina (2020):
• Mineração de dados educacionais, ou educational data mining: re-
ferem-se a métodos que investigam dados encontrados em ambientes 
educacionais ou organizacionais. Ainda, é possível entender, de forma 
mais precisa, os indivíduos e o contexto no qual aprendem.
• Aprendizagem de máquina, ou machine learning: relacionada ao mé-
todo de inteligência artifi cial, possibilita as capacidades de manipular um 
conjunto de dados e de extrair respostas a perguntas específi cas em um 
ambiente educacional ou organizacional.
Após apresentadas as defi nições a respeito das metodologias ativas, ágeis, 
imersivas e analíticas e a aplicabilidade nos ambientes organizacional e educa-
cional, segundo Filatro e Cavalcanti (2018), Filatro, Loureiro e Cavalcanti (2019) e 
Pavarina (2020), os gestores precisam analisar as técnicas e as ferramentas mais 
adequadas a serem adotadas na implementação de programas de treinamento e 
de desenvolvimento.
4.2 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS
Nesta seção, compreenderemos algumas das ferramentas tecnológicas dis-
poníveis no mercado e possíveis de serem adotadas em programas de treinamen-
106
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
to e de desenvolvimento, como forma de facilitar o ensino e o aprendizado e de 
promover excelentes integração e participação dos colaboradores.
Dentre uma variedade de ferramentas tecnológicas disponíveis no mercado, 
citamos, aqui, o uso da Gamifi cação, Mobile Learning, Realidade Virtual Aumenta-
da, Conferência Online, Podcasts, Blogs, Miniblogs e Wiki.
A Gamifi cação pode ser compreendida como uma ferramenta tecnológica 
que, por meio de jogos interativos, está apta a ser adotada em programas de 
treinamento e de desenvolvimento. Ao aplicar essa ferramenta, elementos, como 
storytelling, ou a técnica de narração de histórias, pontuação e recompensas, são 
incluídas como forma de aprendizagem dos participantes, buscando-se, assim, 
uma forma mais interativa, imersiva e dinâmica na realização das tarefas, com 
diversão e motivação (KIM, 2015).
Ao implementar a ferramenta em programas de treinamento e de desenvolvi-
mento, é proporcionada, aos participantes ou equipes, uma espécie de bônus ou 
de recompensas quando cumprem as metas no jogo, ao passarem de uma fase 
para a outra, visando completar as tarefas e estimular o espírito de equipe entre 
os integrantes (KIM, 2015).
FIGURA 7 – GAMIFICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/camisa-preta-joga-
dor-gamer-jogos-7915222/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
O Mobile Learning, ou m-learning, é uma metodologia de ensino e de apren-
dizado no formato online, possível em programas de treinamento e de desenvol-
107
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
vimento nas organizações. Utiliza os dispositivos móveis, como plataformas de 
ensino. Feito para acessar as informações por meio de smartphones e de tablets, 
assistir a vídeos e a videoaulas, ler textos, participar de fóruns, realizar tare-
fas e avaliações em locais e em horários que desejar (CHRISTENSEN; HORN; 
STAKER, 2013).
A Realidade Virtual Aumentada é mais uma tecnologia inovadora, apresen-
tada ao mercado e às organizações, como uma possibilidade de despertar o in-
teresse e a curiosidade das pessoas de uma maneira diferente, tornando-se, aos 
usuários, uma atividade interativa, imersiva e efetiva, visto que a tecnologia permi-
te que, por meio da simulação de um ambiente, seja possível recriar o mundo real 
(CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013).
Ao estudarmos a implementação de programas de treinamento e de desen-
volvimento nas organizações, a Realidade Virtual Aumentada permite, aos partici-
pantes, por exemplo, experimentarem simulações de perigo em cenários contro-
lados e demonstrarem como os equipamentos funcionam, o manuseio de novos 
(CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013).
A Conferência Online é uma tecnologia, geralmente, adotada, em programas 
de treinamento e de desenvolvimento, nas organizações, como forma de transmi-
tir cursos, palestras e reuniões, para todos os colaboradores, em tempo real, visto 
que algumas empresas possuem fi liais em diferentes regiões, nos âmbitos nacio-
nal e internacional. Dessa forma, é comum participar, esclarecer as dúvidas no 
momento da transmissão, além de estimular a interação e a troca de ideias entre 
os convidados (CHRISTENSEN; HORN; STAKER, 2013).
Os Podcasts são uma tecnologia presente nos programas das organizações, 
como forma de complementar e de diversifi car as ferramentas de aprendizagem, 
visto que possibilita, aos participantes, que façam o download de arquivos de áu-
dio nos dispositivos móveis. Assim, conseguem acessar em qualquer local ou ho-
rário, sendo disponibilizados em um feed, que deve se manter atualizado.
O blog é uma página da web que compartilha ideias, conhecimentos, opini-
ões e discussões, sendo possível incorporar em programas organizacionais. Nes-
se contexto, o microblog tem a fi nalidade de criar uma comunidade para um novo 
curso ou atividade, a fi m de compartilhar ideias e conhecimentos entre os partici-
pantes dos programas de treinamento e de desenvolvimento (KIM, 2015).
Além do blog e do microblog, no ambiente organizacional, são criados espa-
ços colaborativos para a troca de conhecimentos entre os colaboradores, sendo 
adotados, por exemplo, o Google Apps, o Google Docs, o Moodle e a Wiki. 
108
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
Salienta-se a Wiki como mais uma alternativa para os programas de treinamen-
to e de desenvolvimento, para diversifi car as ferramentas e gerar mais interação e 
aprendizagem entre os colaboradores. A Wiki é uma página desenvolvida para permi-
tir, aos participantes, interação entre si, podendo criar artigos acerca de um determi-
nado tema. O processo permanece aberto para que as demais pessoas possam in-
serir novas contribuições e compartilhar conhecimentos, sendo possível incluir novos 
comentários, artigos, vídeos, imagens ou links para pesquisa (KIM, 2015). 
Para uma refl exão a respeito do conhecimento e da troca de expe-
riências entre as pessoas, assista ao vídeo Estoque de Conhecimento, 
Partilha e Humildade, com o professor Mário Sérgio Cortella. Para ser 
humilde, é preciso coragem para admitir que não se sabe de tudo e que 
o outro pode saber mais ou saber coisas que você não sabe. Está dis-
ponível em https://www.youtube.com/watch?v=VfVH0_FYmuY.
4.3 APLICABILIDADE DE 
PLATAFORMAS PARA PROGRAMAS 
DE TREINAMENTO E DE 
DESENVOLVIMENTO
Apresentaremos plataformas a serem adotadas e implementadas em progra-
mas de treinamento e de desenvolvimento nas organizações, como Twygo, Ea-
dplataforma, Maestrus, Konviva, Edools, Thinkr, Eadbox, Samba tech, Moodle e 
Udemy for Business.
• Twygo: plataforma adotada para programas de treinamentos corpora-
tivos, incluindo gráfi cos completos com o andamento das aulas e rela-
tórios de desempenho individual. A plataforma permite a gamifi cação, a 
criação de trilhas de aprendizagem, fóruns, questionários, provas, simu-
lados, videoaulas, acesso a e-books em PDF, planilhas, apresentações 
em Power Point e certifi cados (EUAX CONSULTING, 2020).
• Eadplataforma: gera a participação em fóruns e a realização de aulas 
ao vivo, com chat em tempo real, a fi m de que os participantes possam 
esclarecer dúvidas e interagir com os demais colegas.Ainda, há a inte-
109
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
gração com outros softwares de gestão de pessoas por meio de APIs 
(Application Programming Interface), ou Interface de Programação de 
Aplicações (EUAX CONSULTING, 2020).
• Maestrus: possibilita criar um blog corporativo interno, a fi m de manter 
uma boa comunicação com os colaboradores, informar avaliações, dis-
ponibilização de novos cursos e compartilhar conhecimentos no ambien-
te organizacional (EUAX CONSULTING, 2020).
• Konviva: possui um aplicativo (app) para dispositivos móveis, para fa-
cilitar o acesso dos participantes ao programa, sem a necessidade de 
conexão com a internet. A plataforma permite assistir aulas ao vivo e 
videoaulas, adotar a gamifi cação e o microlearning, ou atividades de 
aprendizagem de curto prazo, para que o aprendizado ocorra de forma 
mais atrativa (EUAX CONSULTING, 2020).
• Edools: o conteúdo é dividido em módulos integrados e oferece opções 
de design e de layout de páginas (EUAX CONSULTING, 2020).
• Thinkr: os integrantes podem fazer perguntas em tempo real, para otimi-
zar o ensino e o aprendizado. Ainda, é criado um domínio próprio, além 
de treinamentos personalizados para cada colaborador (EUAX CONSUL-
TING, 2020).
• Eadbox: entrega a customização minuciosa do portal de treinamento, 
o que permite alterações em HTML, CSS, JavaScript e via APIs. Além 
disso, a plataforma faz a transmissão de aulas ao vivo (EUAX CONSUL-
TING, 2020).
• Samba tech: assemelha-se a um “Youtube corporativo”, de forma que 
os colaboradores conseguem curtir e comentar conteúdos e receber re-
comendações, conforme o interesse. Além disso, há o acesso a arqui-
vos com materiais complementares, em formatos de PDF e Doc (EUAX 
CONSULTING, 2020).
• Moodle: trata-se de um software disponibilizado gratuitamente, permi-
tindo ser personalizado pelas organizações, no entanto, geralmente, 
percebe-se a demora para receber novas atualizações e soluções de 
problemas. Outra observação é que o Moodle não funciona na nuvem, 
necessitando de instalação e de manutenção por parte da equipe de TI 
da organização (EUAX CONSULTING, 2020).
• Udemy for Business: feito com um catálogo de cursos prontos, além 
disso, disponibiliza o upload de diversos formatos de conteúdo. A plata-
forma oferece um chat para interação dos colaboradores entre si e com 
os treinadores, além de ofertar aplicativos para Android, IOS e Apple TV, 
para facilitar o acesso (EUAX CONSULTING, 2020).
110
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
FIGURA 8 – APLICABILIDADE DE PLATAFORMAS NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: <https://www.pexels.com/pt-br/foto/silver-imac-exibindo-
-fotos-de-colagem-1779487/>. Acesso em: 24 abr. 2021.
Conhecemos algumas plataformas disponíveis no mercado que oferecem a 
tecnologia esperada para a implementação de programas de treinamento e de 
desenvolvimento nas organizações, porém, qual é a plataforma mais adequada 
para se adotar?
Na prática, salienta-se que é importante que os gestores organizacionais fa-
çam uma análise minuciosa das plataformas disponíveis, incluindo os gestores 
das áreas de TI (Tecnologia da Informação), Financeiro e Gestão de Pessoas, ou 
o gestor responsável pelo planejamento e pela implementação do programa de 
treinamento e de desenvolvimento.
Primeiramente, é preciso levantar os requisitos, ou seja, certifi car-se de que 
a plataforma pesquisada atende a todas as necessidades da organização quan-
to ao planejamento. Ainda, verifi car se a plataforma possui níveis de permissão 
diferentes entre os usuários, para que conteúdos e recursos sejam restritos a 
determinadas pessoas. Deve emitir relatórios para facilitar o gerenciamento dos 
programas e permitir a criação de trilhas de aprendizagem com base nas compe-
tências desejadas para cada cargo (EUAX CONSULTING, 2020).
Em continuação, buscar potenciais fornecedores, ou seja, estar certo de que 
os fornecedores contemplam os requisitos listados anteriormente, e se há um bom 
suporte para eventuais problemas na plataforma (EUAX CONSULTING, 2020). 
111
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
Após, solicitar um teste para conhecer a plataforma, ou seja, é importante 
que o fornecedor permita realizar um teste durante um determinado período, a fi m 
de verifi car funcionalidades, pontos positivos e negativos, e, principalmente, se o 
sistema atende às necessidades da organização (EUAX CONSULTING, 2020).
Por fi m, depois de realizados testes, em diferentes plataformas, se isso for 
necessário, o gestor adquire certeza e confi ança para uma boa aquisição, e pode 
fazer a proposta, ao fornecedor, para a contratação do software.
Você sabe o que signifi ca o Mindset? Assista ao vídeo Qual é 
o seu MINDSET?, com João Francisco. Você entenderá um pouco 
mais a respeito das pessoas com Mindset fi xo ou de crescimento. O 
vídeo apresenta que existem dois tipos de Mindset e apenas um leva 
ao sucesso, sendo a mentalidade do crescimento progressivo, dispo-
nível em https://www.youtube.com/watch?v=0iAUJ0ewYSI.
5 ESCOLHA PARA A MELHOR 
GESTÃO
Em uma organização, é necessário que se defi nam as estratégias, de forma 
a alcançar os objetivos e as metas traçados previamente, além de bons resulta-
dos nos negócios, tornando-se competitiva e respondendo às necessidades do 
mercado e dos clientes.
Em um programa de treinamento e de desenvolvimento, é essencial que se 
apresente aos colaboradores e que se compreenda a importância pela mudança 
do modelo mental nas organizações, por meio de uma cultura de inovação, um di-
ferencial para continuarem competitivas no mercado. Dessa forma, ao perceber o 
negócio como um todo, entende-se que a inovação deve fazer parte da cultura da 
organização, sendo capaz de transformar as equipes já capacitadas em equipes 
ainda mais preparadas para entregar o melhor (GARCIA, 2020).
Nesse contexto, saber encantar o cliente se torna fundamental, de forma a 
conhecer os desejos e as expectativas dele diante da aquisição de um produto ou 
de um serviço. Ao conhecer o perfi l de um comprador, a organização é capaz de 
112
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
atender a necessidades de maneira personalizada e com qualidade na entrega, de 
forma que se torne uma experiência diferenciada para o público (GARCIA, 2020).
Ao citarmos a experiência como um diferencial para o cliente, as estratégias, 
defi nidas pelos gestores organizacionais, precisam incluir um processo de comu-
nicação assertiva, de modo que a marca, a publicidade, a precifi cação e a qua-
lidade na entrega do produto ou do serviço façam parte de uma boa experiência 
para o cliente, em busca da realização de desejos e da conveniência, pelo canal 
online ou físico (GARCIA, 2020).
Há algumas ferramentas que, na prática, podem ser implementadas, nas or-
ganizações, como forma de aprimorar os processos e os negócios, como Ciclo 
PDCA, Análise SWOT, Benchmarking, Gestão por Competências e Gestão da 
Inovação. Em um programa de treinamento e de desenvolvimento, os colabora-
dores necessitam entender a importância dessas ferramentas e saber utilizá-las.
O Ciclo PDCA, ou Plan-Do-Check-Act, trata-se de um método adotado nas 
organizações, cuja fi nalidade é melhorar as etapas da gestão de um processo, de 
forma a alcançar os objetivos e as metas estabelecidas na organização (CAM-
POS, 2004). As etapas de um Ciclo PDCA são divididas em quatro:
• Planejar (P): verifi cado o que deve ser feito.
• Executar (D): colocado o plano de ação em prática.
• Verifi car (C): verifi cado se os resultados alcançados estão de acordo 
com o esperado e planejado pelos gestores.
• Atuar corretivamente (A): tomada a ação com base nos resultados alcan-
çados. 
Os colaboradores devem compreender que o Ciclo PDCA é um instrumento 
capaz de proporcionar melhoria no desempenho dos processos organizacionaisde maneira contínua, de forma que, quando se constatam problemas em alguma 
etapa, pode-se identifi car as causas, e, em seguida, imediatamente, adotar medi-
das e ações corretivas (CAMPOS, 2004). 
A análise de SWOT é outra ferramenta estratégica adotada na gestão das 
organizações. Objetiva identifi car e analisar fatores internos e externos que en-
volvem o negócio, o que permite que os gestores tenham uma visão mais precisa 
dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades para a organização e os pro-
cessos. Nesse contexto, a análise de SWOT é dividida em duas partes, segundo 
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005), nos ambientes interno e externo:
• Ambiente interno: dividido entre forças e fraquezas, a análise do am-
biente interno é uma etapa delicada do processo de planejamento, de 
113
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
forma que demanda uma avaliação crítica a respeito de procedimentos 
estabelecidos, internamente, na instituição.
• Ambiente externo: dividido entre oportunidades e ameaças, a análise 
do ambiente externo permite que se identifi quem e monitorem as opor-
tunidades, sendo os pontos positivos da organização, e, as ameaças, os 
pontos negativos.
Compreende-se que, por meio da ferramenta da Análise SWOT, torna-se 
possível estudar o ambiente externo da organização, o que inclui clientes, forne-
cedores, concorrentes, governo e demais interessados pelos negócios (FERNAN-
DES et al., 2013). 
Para a aplicação da Análise SWOT nas organizações, assista ao 
vídeo Análise SWOT na Prática! Muitos negócios deixam de crescer 
ou deixam de existir por falta de uma visão estratégica do ambiente 
no qual estão inseridos, sendo possível entender, de forma prática, 
como desenvolver a Análise SWOT, disponível em https://www.youtu-
be.com/watch?v=BB32ItNTxg0.
Ainda, há o Benchmarking, cujas fi nalidades são estimular a mudança no 
ambiente organizacional e conhecer práticas adotadas em outras organizações, 
com base na troca de informações de forma ética.
Como funciona essa ferramenta na prática? Inicia-se por um processo de 
pesquisa, de forma a comparar estratégias adotadas nas organizações, criando-
-se um padrão de referência que permita analisar o próprio desempenho com as 
demais empresas concorrentes, e busque melhorar nos aspectos pesquisados. 
Dessa forma, a ferramenta faz com que se adaptem melhores práticas do pro-
cesso à cultura organizacional; e proporciona, à organização, informações que 
podem ser importantes para mudanças ou melhorias (GARIBA JUNIOR, 2005).
É pertinente que os colaboradores compreendam três tipos de benchmarking, 
segundo Araújo (2001): interno, competitivo e funcional ou genérico.
• Interno: baseia-se em atividades similares em locais, departamentos ou 
unidades diferentes que apresentam vantagens e desvantagens. A faci-
lidade nos dados coletados e bons resultados se tornam vantagens, e o 
foco e a visão limitada como desvantagens.
114
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
• Competitivo: baseia-se em casos de concorrentes diretos que, possivelmen-
te, vendam para os mesmos clientes. Apresenta informações importantes 
para negócios, práticas e tecnologias comparáveis, o que se torna uma vanta-
gem, tendo, como difi culdade, coletar dados, uma grande desvantagem.
• Funcional ou genérico: baseia-se em organizações bem-posicionadas 
no mercado e com processos mais avançados e relação aos produtos e 
serviços ofertados. Esse tipo de benchmarking permite identifi car práti-
cas inovadoras, novas tecnologias e redes de relacionamento, uma van-
tagem evidente, porém, encontram-se difi culdades na transferência de 
práticas inovadoras, o que se marca como desvantagem.
Apresentam-se 10 passos para ocorrer o processo de ben-
chmarking. Vamos entender?
1. Identifi car a marcação de referência.
2. Identifi car as organizações comparativas.
3. Determinar o método adotado para a coleta de dados e a efetua-
ção da coleta.
4. Determinar a lacuna competitiva correta.
5. Projetar futuros níveis de desempenho.
6. Comunicar descobertas de referência e obter aceitação pelos 
membros da organização.
7. Estabelecer metas funcionais.
8. Desenvolver planos de ação.
9. Implementar ações e monitorar melhorias.
10. Revisar marcos de referência.
Segue-se com o conteúdo, o qual abarca, também, a Gestão por Compe-
tências, visto como um processo contínuo e alinhado com as estratégias organi-
zacionais, que tem, como fi nalidades, incentivar, estimular, orientar e impulsionar 
os colaboradores envolvidos no ambiente organizacional (DUTRA, 2004).
A Gestão por Competências está baseada nas habilidades, atitudes, perfi l, 
personalidade e valores de cada colaborador, além do conhecimento técnico e 
das características do cargo. Dessa forma, busca-se criar um ambiente produtivo, 
que valorize o capital humano (DUTRA, 2004).
115
PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
Observe algumas vantagens para se adotar a Gestão por Competências nas 
organizações. Seguindo o estudo de Dutra (2004), podemos identifi car:
• Integração das áreas de Recursos Humanos na estratégia organizacional.
• Atração e retenção de talentos.
• Criação de um banco de talentos com potencial interno.
• Informações das necessidades de treinamento.
• Descrição e avaliação dos cargos.
• Reavaliação da estrutura dos cargos.
• Sistema de remuneração por competências.
• Avaliação por competências e resultados.
Para se desenvolver a Gestão por Competências nas organizações, segundo 
Dutra (2004), são apresentadas seis etapas: 1. Sensibilização, 2. Identifi cação 
das competências, 3. Reavaliação dos cargos, 4. Treinamento, 5. Avaliação das 
qualifi cações, e 6. Avaliação de desempenho.
FIGURA 9 – ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
FONTE: Adaptada de Dutra (2004)
1. Sensibilização: entender, com o nível estratégico, o que deve ocorrer na 
organização, e, na sequência, com os demais colaboradores, visto que to-
dos precisam conhecer os objetivos, a missão e os valores da empresa.
2. Identifi cação das competências: identifi car os requisitos para exercer 
cada função. A pesquisa se inicia, primeiramente, com os gestores, a res-
peito das competências exigidas para cada cargo e atividades, e, logo após, 
isso ocorre com os colaboradores, por meio de instrumentos de pesquisa.
116
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
3. Reavaliação dos cargos: analisar as competências exigidas para cada 
cargo e as competências de quem ocupa um deles. Neste momento, ve-
rifi ca-se se há a necessidade de realocação de cargos ou de treinamen-
to, além de analisar a estrutura de carreira e o sistema de remuneração 
existente na organização.
4. Treinamento: desenvolver os colaboradores, de acordo com as necessi-
dades levantadas e as competências exigidas para cada cargo.
5. Avaliação das qualifi cações: estudar as competências dos cargos, o po-
tencial dos colaboradores, os possíveis candidatos para as promoções ou 
as movimentações, as sucessões e as pessoas com interesses de carreira.
6. Avaliação de desempenho: avaliar a evolução das competências para 
cada cargo e os respectivos colaboradores. Precisa ser um processo 
contínuo.
Tratando-se do conhecimento e da competência, assista ao ví-
deo Gestão de Pessoas: Conhecimento e Competência, com Rober-
to Gordilho. Compreenderemos a importância da gestão de pessoas 
nas dimensões do conhecimento e das competências necessárias 
para entregar os resultados planejados pela organização, disponível 
em https://www.youtube.com/watch?v=jJXwnXd9O-M.
Acerca da importância da gestão da inovação nas organizações, já vimos 
que a inovação está relacionada a diversos fatores, como à capacidade de a or-
ganização criar conhecimento, além de compartilhar com todos os profi ssionais 
envolvidos na empresa. 
Há ações importantes para estudar e aplicar emuma organização, ao plane-
jar a gestão da inovação:
1. Identifi car capacidades técnicas e humanas a serem aprimoradas.
2. Criar grupos de capacitação como forma de promover um programa de 
educação continuada.
3. Envolver os colaboradores na escolha de treinadores.
4. Avaliar se a capacitação supre as necessidades e sugere ações a respeito.
5. Estimular o uso dos conhecimentos adquiridos na prática dos negócios.
6. Desencadear o compartilhamento do conhecimento com as pessoas.
7. Desenvolver o hábito da aprendizagem contínua.
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PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
É fundamental citar um modelo denominado de Radar da Inovação, uma 
ferramenta de diagnóstico da gestão da inovação, estudado por Sawhney, Wolcott 
e Arroniz (2006), que se baseia em 12 diferentes dimensões, apresentadas na 
fi gura seguinte.
FIGURA 10 – MODELO DE GESTÃO RADAR DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptada de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
• Ofertas: baseiam-se nos produtos ou nos serviços valorizados pelos 
clientes (O quê?).
• Plataforma: formada por componentes, métodos ou tecnologias, que 
servem como base para a construção de produtos ou de serviços.
• Soluções: focadas na personalização, na combinação de produtos, de 
serviços e de informações que atendam às necessidades dos clientes.
• Clientes: referem-se aos indivíduos ou organizações que buscam as 
ofertas para satisfazer necessidades (Quem?).
• Experiência de cliente: dimensão que considera tudo o que o cliente 
vê, ouve e sente, além de outras experiências, a partir das quais interage 
com a organização.
• Captação de valor: mecanismo usado, pela organização, para recaptu-
rar o valor que criou, podendo descobrir novas fontes de renda, desen-
volver novos sistemas de preços ou expandir as habilidades de captação 
de recursos.
118
 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
• Processos: trabalham com confi gurações de atividades de negócios uti-
lizadas para conduzir operações internas (Como?), podendo redesenhar 
os processos para adquirir efi ciência, alta qualidade ou ciclos de tempo 
mais rápidos.
• Organização: forma para se estruturar; parcerias, funções e responsabi-
lidades dos colaboradores.
• Cadeia de suprimentos: é uma sequência de atividades e de agentes 
que move produtos, serviços e informação, de forma a direcionar melhor 
o fl uxo de informação.
• Presença: relaciona-se com os pontos de distribuição, os quais a organização 
usa para levar as ofertas ao mercado, envolvendo a criação de novos pontos 
de presença ou a utilização dos atuais, de forma mais criativa (Onde?).
• Redes: a organização, os produtos e os serviços são conectados aos 
clientes por meio de uma rede, visando trazer alto valor às ofertas.
• Marca, ou Brand: está ligada aos símbolos, palavras e marcas com os 
quais a organização se comunica com os clientes, de forma que há o 
aumento de “brand” de maneira criativa.
Para fi nalizar, assista ao vídeo Sustentabilidade, Inovação e 
Tecnologia, com Carlos Piazza. A sustentabilidade é um modelo de 
gestão, além disso, abordam-se a falta de adaptabilidade das orga-
nizações e os três pilares, econômico, social e ambiental, disponível 
em https://www.youtube.com/watch?v=0rz5uEh76kk.
Demonstramos, nesta seção, a importância da escolha de ferramentas para 
uma gestão efi ciente no ambiente organizacional, de forma a se manter competi-
tiva no mercado e responder, aos clientes, com qualidade e efi ciência na entrega 
dos produtos e dos serviços. Vimos que diferentes ferramentas podem auxiliar na 
gestão organizacional sem precisar optar por apenas uma, mas mantendo uma 
combinação delas que gere bons resultados para os processos, as equipes de 
profi ssionais colaboradores e os negócios.
Dessa forma, torna-se fundamental que os colaboradores entendam, por 
meio de programas de treinamento e de desenvolvimento, todo o contexto e o 
funcionamento das organizações, e deem a importância devida ao uso das ferra-
mentas gerenciais, ao conhecimento de todos os processos organizacionais e às 
mudanças e necessidades do mercado.
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PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
1 - Em um ambiente organizacional, torna-se importante que se pro-
porcione, aos colaboradores, uma gestão fl exível, de forma que 
entendam que, por meio de programas de treinamento e de de-
senvolvimento, podem se capacitar e desenvolver as carreiras. 
Dessa forma, as empresas oportunizam a aprendizagem de for-
ma contínua, aprendendo e desenvolvendo novas habilidades e 
competências, e, como resultado, satisfação e reconhecimento. E 
você, concorda com essa afi rmativa? É possível oportunizar, aos 
colaboradores, a aprendizagem de forma contínua, aprendendo 
e desenvolvendo novas habilidades e competências? Faça uma 
refl exão a respeito e descreva a sua opinião.
2 - A Gestão por Competências está baseada nas habilidades, atitu-
des, perfi l, personalidade e valores de cada colaborador, além do 
conhecimento técnico e das características do cargo. Para desen-
volver essa gestão nas organizações, devem ser desenvolvidas 
seis etapas. Com base no que foi abordado, identifi que a alternati-
va correta, a que se refere a essas fases.
a) ( ) Sensibilização, Identifi cação das competências, Reavaliação 
dos cargos, Treinamento, Avaliação das qualifi cações, Avaliação 
de desempenho.
b) ( ) Levantamento das necessidades, Identifi cação das ocorrên-
cias, Avaliação dos cargos, Treinamento, Avaliação das qualifi ca-
ções, Planejamento estratégico.
c) ( ) Levantamento das necessidades, Identifi cação das competên-
cias, Avaliação dos cargos, Treinamento, Avaliação das qualifi ca-
ções, Avaliação de desempenho.
d) ( ) Sensibilização, Identifi cação das ocorrências, Reavaliação dos 
cargos, Recrutamento, Avaliação das qualifi cações, Avaliação 
das funções.
3 - Diferentes ferramentas de gestão, na prática, podem ser imple-
mentadas, nas organizações, como forma de aprimorar os pro-
cessos e os negócios. Estudamos a importância da escolha de 
ferramentas para uma gestão efi ciente no ambiente organizacio-
nal, de forma a se manter competitivo. Quais seriam essas dife-
rentes ferramentas de gestão? Cite e explique.
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 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL: TÉCNICAS E NOVAS TECNOLOGIAS
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Ao fi m deste capítulo, foi possível compreender que, para ocorrer a aprendi-
zagem nas organizações, deve-se envolver todos os profi ssionais que atuam no 
ambiente organizacional, independentemente da área na qual atuem ou do nível 
de atuação. Entende-se que o conhecimento, a criação de novas ideias e a inova-
ção podem ser compartilhados de forma a melhorar os processos e os resultados 
da empresa.
As organizações que buscam estimular a troca de conhecimentos e a apren-
dizagem contínua entre os profi ssionais são capazes de promover a aprendiza-
gem de equipe, a visão compartilhada, o compromisso constante, o feedback, o 
pensamento sistêmico e o uso do benchmarking, de forma ética, com as demais 
organizações.
Depois de estudadas as metodologias ativas, ágeis, imersivas e analíticas e 
a aplicabilidade delas nos ambientes organizacional e educacional, é pertinente 
que os gestores responsáveis analisem as ferramentas mais adequadas a serem 
adotadas na implementação de programas de treinamento e de desenvolvimento 
no ambiente organizacional.
Vimos, também, neste capítulo, algumas plataformas disponíveis, no merca-
do, que oferecem a tecnologia esperada para a implementação de programas de 
treinamento e de desenvolvimento nas organizações. Assim, depois de realizados 
testes em diferentes plataformas, os gestores apresentam certeza e confi ança 
para uma excelente aquisição, e podem fazer a proposta, ao fornecedor, pela con-
tratação do software.
Ainda, na prática, os gestores organizacionais necessitam realizar um es-
tudo minucioso das plataformas disponíveis, incluindo osgestores das áreas de 
Tecnologia da Informação, Financeiro e Gestão de Pessoas, ou o gestor respon-
sável pelo planejamento e pela implementação do programa de treinamento e de 
desenvolvimento.
Por fi m, estudamos diferentes ferramentas de gestão, as quais, na prática, 
podem ser implementadas nas organizações, como uma forma de aprimorar os 
processos e os negócios, como Ciclo PDCA, Análise SWOT, Benchmarking, Ges-
tão por Competências e Gestão da Inovação. Assim, foi dada grande relevância à 
escolha de ferramentas para uma gestão efi ciente no ambiente organizacional, de 
forma a se manter competitivo no mercado e responder, aos clientes, com quali-
dade e efi ciência na entrega dos produtos e dos serviços.
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PILARES PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO E DO 
DESENVOLVIMENTO Capítulo 3 
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