Comportamento Organizacional - Unidades 3 e 4 RESUMO

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Comportamento Organizacional
Unidade 3 – Aula 1
Segundo Robins (2005, p.258), “liderança é a capacidade de influenciar um grupo com vistas a alcançar metas”. 
O líder possui características como carisma, entusiasmo, coragem, inteligência destacada, autoconfiança, habilidade de comunicação e motivação, criatividade, consciente de suas capacidades e limites pessoais e profissionais. Diversos estudos são desenvolvidos para determinar as características mais importantes de um líder. Segundo Barret (2009), verdadeiros líderes devem estar no nível mais alto, onde ele é um visionário que dá o exemplo de um serviço desinteressado.
Existem diferentes tipos de liderança. Vejamos algumas delas:
· Autocrática: O líder fixa as diretrizes e os planos de ação e os subordinados seguem as tarefas e atribuições determinadas.
· Democrática: Diretrizes, formas de execução e tarefas são discutidas pelo grupo com apoio e incentivo do líder.
· Liberal: As formas de execução e as tarefas são decididas pelo grupo para alcançar as diretrizes propostas, sem a interferência do líder.
· Funcional: O líder tem o poder de levar seus seguidores para realizar as tarefas ou caminho que propõe independente de suas características físicas ou intelectuais.
Ao longo dos anos, muito tem se estudado sobre liderança e a melhor forma das empresas trabalharem para obter o êxito desejado a partir do papel do líder. Segundo Robbins (2005), as três principais teorias de liderança desenvolvidas ao longo destes anos foram:
Até anos 40: Teoria dos traços.
· Teoria que se baseia nos traços pessoais: sociais, físicos, intelectuais, de personalidade, de personalidade. Esses traços diferenciam líderes de não líderes.
· Existem limitações para essa teoria, pois se comprova que não existem traços universais que se encaixem em qualquer situação de liderança, os traços baseiam-se mais em fraquezas do que forças, evidências fracas para separar causa e efeito, não são suficientes para diferenciar líderes de não líderes.
Entre os anos 40 e 60: Teoria comportamental.
· Teoria que busca descobrir o comportamento de um líder. Analisa o foco nas pessoas x foco na produção.
· Essa teoria desenvolve um grid gerencial que apresenta 81 estilos de liderança diferentes.
· Existem limitações para essa teoria a depender do tipo de pessoa que se está lidando e do ambiente de trabalho.
A partir dos anos 60: Teoria da contingência.
· Teoria que propõe que o desempenho do grupo depende da adequaçao do estilo do líder e do grau de controle da situação.
· É importante definir o estilo do líder e isso é feito com base no questionário do colega menos preferido (LPC), baseado no modelo de Fiedler, idealizador da teoria.
A primeira teoria apresentada, a Teoria dos traços, não é mais considerada tão eficaz, por não ter sido possível identificar um traço universal para a liderança. A Teoria comportamental trouxe a contribuição de classificar a liderança segundo sua orientação para pessoas ou para tarefa, mas também sem comprovada eficiência. A Teoria da contingência se apresenta como mais eficaz por abordar a liderança a partir de diferentes situações como:
· Estrutura da tarefa de trabalho;
· Nível de estresse situacional;
· Nível de apoio do grupo;
· Inteligência e experiência do líder;
· Características do liderado.
Além das características já tratadas é importante levar em conta a inteligência emocional do líder e dos liderados, responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. Goleman (1999) define inteligência emocional como um conjunto de habilidades e competências que se aliam à capacidade de administrar sentimentos, conhecer a si próprio, lidar com os sentimentos alheios e saber se colocar no lugar do outro.
A inteligência emocional pode ser dividida em cinco áreas de habilidades:
INTRAPESSOAL
· Autoconhecimento Emocional
· Controle Emocional
· Auto-Motivação
· Reconhecimento de emoções
em outras pessoas
· Habilidade em relacionamentos
inter-pessoais
Considerando que a inteligência, analisada por Gardner (2000) como a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos, apresenta sete competências que se interpenetram, já que, muitas vezes é preciso mais de uma habilidade para resolver os problemas. São elas:
1. Inteligência Verbal ou Linguística: é a habilidade para lidar criativamente com as palavras.
2. Inteligência Lógico-Matemática: é a capacidade para solucionar problemas que envolvem números e elementos matemáticos; é a habilidade para raciocínio dedutivo.
3. Inteligência Cinestésica Corporal: é a capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.
4. Inteligência Espacial: é a noção de espaço e direção.
5. Inteligência Interpessoal: é a habilidade de compreender, aceitar e conviver com os outros;
6. Inteligência Intrapessoal: é a capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento, de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da autoestima.
Além destas competências, Daniel Goleman, nos anos 90, acrescenta mais duas:
7. Inteligência Pictográfica: é a habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem através do desenho.
8. Inteligência Naturalista: é a capacidade de uma pessoa de sentir-se como um componente natural.
Unidade 3 – Aula 2
Segundo o dicionário Michaelis, a definição de grupo é a seguinte: 1 Certo número de pessoas reunidas. 2 Social: Conjunto de pessoas que têm os mesmos sentimentos, representações e juízos de valor e apresentam os mesmos tipos de comportamento. 3 Pequena associação.
Robbins, Judge e Sobral (2010, p.262) definem grupo como sendo “dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se reúnem visando a atingir um determinado objetivo”.
Grupos formais são definidos pela organização e têm atribuições específicas para realização de um trabalho. Grupos informais são formações naturais que surgem pela necessidade de interação social. Independente do tipo de grupo, a interação afeta profundamente o comportamento e o desempenho dos indivíduos.
O estudo do grupo e do papel dos indivíduos no grupo é importante para a organização, pois é comprovado que as pessoas apresentam reações emocionais de acordo com o grupo ao qual pertencem e a situação do mesmo. É o que acontece, por exemplo, com os torcedores de um time de futebol: se sentem campeões quando seu time é campeão, ou derrotados quando seu time perde o jogo.
A teoria que estuda essa relação é a Teoria da Identidade Social que afirma ainda que a autoestima pessoal está atrelada ao desempenho do grupo. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p.263-264) nós desenvolvemos várias identidades sociais ao longo da vida e esta identidade nos ajuda a entender quem somos e como nos encaixamos na relação com os outros.
Os grupos considerados permanentes desenvolvem-se até o Estágio IV. Veja as características de cada um deles traçadas abaixo:
· Estágio I – Formação – caracteriza-se por incertezas acerca do grupo, sua estrutura e liderança.
· Estágio II – Tormenta – caracteriza-se por conflitos dentro do grupo. Os integrantes já aceitam o grupo, mas resistem aos limites à individualidade até que se defina uma liderança.
· Estágio III – Normatização – caracteriza-se por desenvolver os relacionamentos dentro do grupo e este já encontra uma coesão. Este estágio dura até que o grupo se solidifique.
· Estágio IV – Desempenho – a estrutura já é funcional e aceita e o grupo se dedica a realizar as tarefas. Para o grupo permanente, esta é a última etapa.
· Estágio V – Interrupção - este estágio é para comissões ou grupos temporários, pois estes se preparam para a dissolução uma vez findada a tarefa a ser cumprida.
Em muitas organizações os grupos vêm sendo responsáveis pela tomada de decisões que até algum tempo atrás era de responsabilidade de um indivíduo. Mas será que é mais fácil e mais eficaz decidir em grupo do que decidir sozinho? Veja abaixo uma lista de pontos fortes e pontos fracos da tomada de decisão em grupo, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p.279-281):
Pontos fortes:
· Geram informações e conhecimentosmais amplos;
· Oferecem uma maior diversidade de pontos de vista, maior heterogeneidade de ideias;
· Aumentam a aceitação de uma solução
Pontos fracos: 
· Consomem muito tempo para se chegar a uma solução
· Existe pressão para a conformidade
· Discussões podem ser dominadas por um indivíduo ou pequeno sub-grupo
· Sofrem pela ambiguidade da responsabilidade, pois a responsabilidade de um indivíduo é diluída na responsabilidade do grupo.
Algumas técnicas são adotadas para a tomada de decisão em grupos e podem ser entendidas pelo quadro abaixo:
1. Grupos de interação que podem trabalhar linguagem verbal ou não verbal.
2. Brainstorming: finalidade de produzir ideias sem permitir críticas às ideias apresentadas que podem impedir o compartilhamento destas e é indicado para produtos e situações simples.
3. Técnica de grupo nominal: permite reunião formal sem restringir as ideias individuais, superam o desempenho obtido nos brainstormings.
4. Reunião eletrônica: mescla reunião formal com tecnologia e permite ideias e votações individuais e anônimas. Processo rápido, porém, reduz a eficácia do grupo, exige mais tempo e diminui a satisfação do grupo em comparação com a reunião formal.
Unidade 3 – Aula 3
Poder é a capacidade, o potencial, que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outra pessoa e fazer com que esta aja de acordo com a influência recebida. Esse poder pode ou não ser exercido e isso vai depender da dependência que a pessoa que está sendo influenciada tem da que detém o poder.
Segundo Robins, Judge e Sobral (2010, p.403), “uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você deseja”.
Dentro os poderes formais, o poder coercitivo “deriva da capacidade de punir ou recomendações sanções pela não obediência” (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, p.403). Já o poder de recompensa, ao contrário do poder coercitivo, se caracteriza por distribuir recompensas valiosas, financeiras ou não. O poder legítimo está relacionado com o cargo ou função que a pessoa ocupa dentro de uma organização.
Entre os poderes pessoais, o poder de competência é o poder que a pessoa exerce em função de suas habilidades, competências e/ou conhecimentos específicos. Já o poder de referência surge da admiração do outro por suas características pessoais, de status, por suas posses, e esta admiração leva o poder de induzir comportamentos e ações.
Robbins (2005, p. 310) afirma que quando os funcionários de uma organização traduzem seu poder em ação estão fazendo o que definimos como política organizacional. Aqueles que possuem mais habilidades políticas utilizam melhor suas bases de poder.
Já o comportamento político em uma organização acontece quando atividades que não são parte do papel formal da mesma “influenciam ou tentam influenciar a distribuição de vantagens ou desvantagens” dentro dela (Robbins, 2005, p.310). Esse comportamento pode ser legítimo ou ilegítimo (o famoso “jogo sujo”).
Unidade 4 – Aula 1
As organizações vivem profundas transformações que geram um ambiente complexo, marcado pelos avanços tecnológicos e científicos, mudanças de conceito, de valores e quebra de paradigmas que norteiam todos os segmentos da sociedade. Nesse ambiente globalizado, os gestores são cada vez mais desafiados a atuar de forma reflexiva, sensível e consciente para lidarem com pessoas de diferentes formações e valores e com as sutilezas de suas relações num ambiente socioeconômico permeado pela complexidade, fragilidade, efemeridade e contradições, fazendo emergir discussões sobre a cultura como uma das variáveis fundamentais para a compreensão do fenômeno organizacional.
A estrutura da organização pode influenciar o comportamento dos seus funcionários, fato comprovado por diversos pesquisadores. Essa estrutura é a forma como a organização divide, apresenta e coordena suas atividades e funcionários. Os mecanismos adotados na forma estrutural podem ser favoráveis ou não para o alcance de metas e objetivos que a organização se propõe.
Robbins (2005, p.350) afirma que são seis os elementos que os executivos precisam levar em consideração para definir a estrutura da sua organização. Esses elementos são apresentados pelo autor no quadro abaixo:
(Seis questões básicas às quais os executivos devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada. Fonte: ROBBINS, 2005, p 351).
Especialização:
· O grau em que as tarefas são subdivididas em funções isoladas dentro de uma organização.
· Também conhecida como "divisão do trabalho".
Departamentalização:
· Agrupamento das atividades para que as tarefas previamente definidas na etapa anterior possam ser coordenadas, formando os departamentos.
· Podem ser departamentalizadas de acordo com as funções, produtos, critérios geográficos, processos e/ou o cliente.
Cadeia de comando: 
· Existe uma única linha de autoridade determinando quem se reporta a quem dentro da organização.
· Discute-se autoridade (direitos inerentes à posição que a pessoa se encontra na cadeia administrativa para dar ordens) e unidade de comando que determina que cada pessoa deve ter apenas um superior e assim, mantém a linha única de autoridade.
Amplitude de controle:
· Determina quantos funcionários uma pessoa pode manter sob seu comando.
· Quanto maior a amplitude, mas eficiente a organização deve ser.
Centralização e descentralização:
· Centralização é o grau em que as decisões são tomadas por apenas uma pessoa, definidos pela autoridade formal, sem participação ou com pouca participação dos subordinados.
· A descentralização é uma tendência de organizações mais flexíveis e responsivas.
Formalização:
· Caracteriza-se pelo grau de padronização das tarefas dentro de uma organização, possibilitando pouca ou quase nenhuma autonomia ao funcionário que a realiza.
· Quanto maior for a padronização, menor será a interferência do funcionário na maneira de realizar a tarefa.
Definidos os elementos acima, o próximo passo para definir a estrutura organizacional é escolher o modelo que será adotado. Os modelos mais comuns variam entre os extremos que são a Burocracia altamente estruturada e as Organizações sem fronteiras. Vejamos no quadro abaixo alguns desses modelos:
Unidade 4 – Aula 2
Cultura Organizacional é “um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferem uma organização das demais” (ROBBINS, 2005, p.375).
Chiavenato (2010, p.12), complementa essa definição dizendo que:
“A cultura organizacional envolve um complexo padrão de suposições e valores básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna – que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.
Algumas das funções da cultura organizacional são:
· Distinguir fronteiras, diferenciando uma organização das demais;
· Criar uma identidade para os seus membros;
· Possibilitar comprometimentos dos seus membros com as questões da organização sem sobrepor seus próprios interesses pessoais;
· Permitir um sistema social mais estável através da coesão e padronização de comportamentos e atitudes.
Quando valores compartilhados por uma determinada cultura não estão em concordância com aqueles que promovem a eficácia dos serviços ou produtos, temos a cultura como um passivo e aí ela pode apresentar aspectos negativos onde se destacam três barreiras:
· BARREIRA A MUDANÇAS
O ambiente ou as conjunturas nas quais a organização está envolvida podem sofrer mudanças e é preciso que as organizações saibam lidar com elas para continuarem a ser eficazes.
· BARREIRA A DIVERSIDADES
Organizações com perfis muito parecidos de funcionários precisa evitar barreira a diversidade de perfis, principalmente nos dias de hoje, onde diferentes profissionais são necessários para muitas funções.
· BARREIRA A AQUISIÇÕES E FUSÕES
O maior problema enfrentado hoje quando se fala de aquisição ou fusãode empresas é a compatibilidade cultural. Analisar vantagens econômicas e financeiras é importantíssimo, porém, é preciso também avaliar o grau de compatibilidade cultural entre as empresas.
Ter uma cultura organizacional é um processo que tem seu início, normalmente, com os fundadores da empresa. Eles definem o que querem e não querem da organização, sua personalidade se confunde com a da empresa e contratam pessoas que possam seguir suas propostas.
Podemos entender esse processo de formação da cultura através do quadro abaixo:
Depois de criada, a cultura é mantida através de algumas práticas traçadas pela organização, das quais, três têm destaque pelo papel que desempenham na manutenção da cultura:
1) Seleção dos funcionários.
2) Ação dos dirigentes.
3) Socialização dos funcionários para adaptação à cultura da organização.
Assim, entendemos que os funcionários da empresa precisam aprender a sua cultura e exercê-la para que esta possa ser mantida e perpetuada. Mas como eles aprendem e a colocam em prática? Mais fortemente por três vertentes:
· Símbolos materiais: Carro com motorista, salas luxuosas, vestuários diferenciados, reforçam a cultura da organização por sinalizar o comportamento dos funcionários quando se deparam com tais símbolos.
· Rituais: Rituais são atividades repetitivas que vão reforçar os valores fundamentais da organização.
· Histórias: A história da organização vincula passado e presente, explica e legitima as práticas vigentes.
· Linguagem: Organizações costumam desenvolver linguagem própria para definir atitudes, pessoas, equipamentos, etc. Seus membros se identificam pela forma de falar.
Unidade 4 – Aula 3
Liderança e ética estão relacionadas com o comportamento organizacional que influenciam toda a instituição e seus colaboradores. Percebemos, nos estudos anteriores, a importância dos líderes em possibilitar dar espaço e investir no crescimento emocional dos seus liderados, colaboradores, para o sucesso individual e do grupo. E, consequentemente, sua importância para o comportamento ético da organização.
A reflexão de Passos (2004, p.47) nos traz a ideia de que “a preocupação com a dimensão humana significa preocupação com a dimensão ética, pois se estabelece o respeito no lugar do desrespeito, a confiança em vez da desconfiança, o companheirismo e a solidariedade e não a competição cega e desenfreada”. Abordamos aqui a “dimensão ética”. Mas será que entendemos bem o que é ética? E o que é ética nas organizações?
Entendemos a Ética nas Organizações a partir dos cinco elementos destacados abaixo:
Podemos afirmar que a Ética nas organizações se refere à conduta moral das empresas frente àquelas pessoas, funcionários, empresas, fornecedores, clientes, que fazem parte do contexto na qual está inserida. Se caracteriza pelas normas de conduta que não são imutáveis, posto que o ser humano e a sociedade mudam e exigem novas formas de agir. A ética também sofre mudanças com o decorrer do tempo, pelas próprias mudanças da sociedade e sua forma de pensar e agir. O princípio básico é “faça o bem e evite o mal”, onde esse entendimento de “bem” e “mal” é relativo.
Atenção: Moral e ética não são a mesma coisa! Moral são normas que norteiam as ações humanas visando garantir a vida imediata e possibilitar a vida futura, determinadas pela sociedade. Ética é a parte da filosofia que estuda a moral e suas regras, podendo, inclusive, contestá-las.
Precisamos nos referir a algumas condições das ações humanas para melhor entender o tema da nossa aula, já que o ser humano é o centro da questão. E o conceito do ser humano orienta suas ações e precisa de alguns elementos intrínsecos a ele para existir:
· LIBERDADE:
poder de fazer ou não coisas, escolhas, usando da criatividade e sentimentos, conhecimentos e/ou culturas.
· AUTONOMIA:
condição própria do ser humano que é livre. A ética existe onde o ser humano é livre e autônomo para fazer as suas escolhas de ação.
· CONSCIÊNCIA:
percepção do que está acontecendo, a partir de um juízo de valor. É preciso consciência do que se está fazendo para se analisar a ética que o acompanha.
Na organização, falamos de ser humano como indivíduo, sozinho, isolado, mas, principalmente, do ser humano em grupo, como parte de uma estrutura à qual ele concordou em fazer parte, considerando os elementos acima apresentados de liberdade, autonomia e consciência.
O comportamento ético na organização deve refletir o comportamento ético da sociedade e cumprir o código de ética da própria instituição que é um instrumento que traduz para seus funcionários, clientes e sociedade, os princípios, a visão e a missão da empresa, e orienta atitudes e comportamentos a partir de políticas e práticas específicas.