GEP 01

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Gestão Estratégica de Negócios 
Internacionais I
Disciplina na modalidade a distância
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 1 18/01/12 09:19
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Reitor
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor 
Sebastião Salésio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria 
Willian Corrêa Máximo
Pró-Reitor de Ensino e 
Pró-Reitor de Pesquisa, 
Pós-Graduação e Inovação
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitora de Administração 
Acadêmica
Miriam de Fátima Bora Rosa
Pró-Reitor de Desenvolvimento 
e Inovação Institucional
Valter Alves Schmitz Neto
Diretora do Campus 
Universitário de Tubarão
Milene Pacheco Kindermann
Diretor do Campus Universitário 
da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Secretária-Geral de Ensino
Solange Antunes de Souza
Diretora do Campus 
Universitário UnisulVirtual
Jucimara Roesler
Equipe UnisulVirtual 
Diretor Adjunto
Moacir Heerdt 
Secretaria Executiva e Cerimonial
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado
Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos 
Internacionais 
Murilo Matos Mendonça
Assessoria de Relação com Poder 
Público e Forças Armadas
Adenir Siqueira Viana
Walter Félix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a 
Distância
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.)
Carlos Alberto Areias
Cláudia Berh V. da Silva
Conceição Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovação e 
Qualidade de EAD
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.)
Andrea Ouriques Balbinot
Carmen Maria Cipriani Pandini
Assessoria de Tecnologia 
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)
Felipe Fernandes
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Phelipe Luiz Winter da Silva
Priscila da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpão
Tamara Bruna Ferreira da Silva
Coordenação Cursos
Coordenadores de UNA
Diva Marília Flemming
Marciel Evangelista Catâneo
Roberto Iunskovski
Auxiliares de Coordenação
Ana Denise Goularte de Souza
Camile Martinelli Silveira
Fabiana Lange Patricio
Tânia Regina Goularte Waltemann
Coordenadores Graduação
Aloísio José Rodrigues
Ana Luísa Mülbert
Ana Paula R.Pacheco
Artur Beck Neto
Bernardino José da Silva
Charles Odair Cesconetto da Silva
Dilsa Mondardo
Diva Marília Flemming
Horácio Dutra Mello
Itamar Pedro Bevilaqua
Jairo Afonso Henkes
Janaína Baeta Neves
Jorge Alexandre Nogared Cardoso
José Carlos da Silva Junior
José Gabriel da Silva
José Humberto Dias de Toledo
Joseane Borges de Miranda
Luiz G. Buchmann Figueiredo
Marciel Evangelista Catâneo
Maria Cristina Schweitzer Veit
Maria da Graça Poyer
Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaça
Nélio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrícia Fontanella
Roberto Iunskovski
Rose Clér Estivalete Beche
Vice-Coordenadores Graduação
Adriana Santos Rammê
Bernardino José da Silva
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Horácio Dutra Mello
Jardel Mendes Vieira
Joel Irineu Lohn
José Carlos Noronha de Oliveira
José Gabriel da Silva
José Humberto Dias de Toledo
Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa
Rosa Beatriz Madruga Pinheiro
Sergio Sell
Tatiana Lee Marques
Valnei Carlos Denardin
Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta)
Coordenadores Pós-Graduação
Aloísio José Rodrigues
Anelise Leal Vieira Cubas
Bernardino José da Silva
Carmen Maria Cipriani Pandini
Daniela Ernani Monteiro Will
Giovani de Paula
Karla Leonora Dayse Nunes
Letícia Cristina Bizarro Barbosa
Luiz Otávio Botelho Lento
Roberto Iunskovski
Rodrigo Nunes Lunardelli
Rogério Santos da Costa
Thiago Coelho Soares
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Gerência Administração
Acadêmica
Angelita Marçal Flores (Gerente)
Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distância
Samara Josten Flores (Secretária de Ensino)
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)
Adenir Soares Júnior
Alessandro Alves da Silva
Andréa Luci Mandira
Cristina Mara Schauffert
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Evilym Melo Livramento
Fabiano Silva Michels
Fabricio Botelho Espíndola
Felipe Wronski Henrique
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Indyanara Ramos
Janaina Conceição
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luíza Koing  Zumblick
Maria José Rossetti
Marilene de Fátima Capeleto
Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosângela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gestão Documental
Lamuniê Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Jaliza Thizon de Bona
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marília Locks Fernandes
Gerência Administrativa e 
Financeira
Renato André Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandré Prudêncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back 
Thais Helena Bonetti
Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino, Pesquisa e 
Extensão
Janaína Baeta Neves (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaboração de Projeto
Carolina Hoeller da Silva Boing
Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Reconhecimento de Curso
Maria de Fátima Martins 
Extensão
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Pós-Graduação
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Cecília e Souza (Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Marília Ignacio de Espíndola
Renan Felipe Cascaes
Gestão Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitação e Assessoria ao 
Docente
Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian (Capacitação)
Elizete De Marco
Fabiana Pereira
Iris de Souza Barros
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Simone Zigunovas
Tutoria e Suporte
Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação)
Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte-
Nordeste)
Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Débora Cristina Silveira
Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste)
Francine Cardoso da Silva
Janaina Conceição (Núcleo Sul)
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Kelin Buss
Liana Ferreira
Luiz Antônio Pires
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Michael Mattar
Patrícia de Souza Amorim
Poliana Simao
Schenon Souza Preto
Gerência de Desenho e 
Desenvolvimento de Materiais 
Didáticos
Márcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)
Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.)
Aline Cassol Daga
Aline Pimentel
Carmelita Schulze
Daniela Siqueira de Menezes
Delma Cristiane Morari
Eliete de Oliveira Costa
Eloísa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Geovania Japiassu Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
João Marcos de Souza Alves
Leandro Romanó Bamberg
Lygia Pereira
Lis Airê Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marcelo Tavares de Souza Campos
Mariana Aparecida dos Santos
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo
Pâmella Rocha Flores da Silva
Rafael da Cunha Lara
Roberta de Fátima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Verônica Ribas Cúrcio
Acessibilidade 
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) 
Letícia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Vanesa Montagna
Avaliação da aprendizagem 
Claudia Gabriela Dreher
Jaqueline Cardozo Polla
Nágila Cristina Hinckel
Sabrina Paula Soares Scaranto
Thayanny Aparecida B. da Conceição
Gerência de Logística
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logísitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardão da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliações Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
ThaisBortolotti
Gerência de Marketing
Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Relacionamento com o Mercado 
Alvaro José Souto
Relacionamento com Polos 
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Mayara Pereira Rosa
Luciana Tomadão Borguetti
Assuntos Jurídicos
Bruno Lucion Roso
Sheila Cristina Martins
Marketing Estratégico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Portal e Comunicação
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Rafael Pessi
Gerência de Produção
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Alberto Regis Elias
Alex Sandro Xavier
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Davi Pieper
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Fernanda Fernandes
Frederico Trilha
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Noemia Souza Mesquita
Oberdan Porto Leal Piantino
Multimídia
Sérgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Josué Lange
Conferência (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Bruno Augusto Zunino 
Gabriel Barbosa
Produção Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Gerência Serviço de Atenção 
Integral ao Acadêmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
Ana Paula Batista Detóni
André Luiz Portes 
Carolina Dias Damasceno
Cleide Inácio Goulart Seeman
Denise Fernandes
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brandão
Jenniffer Camargo
Jessica da Silva Bruchado
Jonatas Collaço de Souza
Juliana Cardoso da Silva
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Mariana Souza
Marilene Fátima Capeleto
Maurício dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 2 18/01/12 09:19
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Revisão e atualização de conteúdo
Terezinha Damian Antônio
Design instrucional
Roseli Rocha Moterle 
2ª edição
Graciella Martignago
Gestão Estratégica de Negócios 
Internacionais I
Livro didático
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 3 18/01/12 09:19
Edição – Livro Didático
Professora Conteudista
Graciella Martignago
Revisão e atualização de conteúdo
Terezinha Damian Antônio
Design Instrucional
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Viviane Bastos 
Viviane Poyer
Roseli Rocha Moterle (2ª edição)
ISBN 
978-85-7817-267-1
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Noemia Mesquita (2ª edição)
Revisão
Jaqueline Tartari
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição. 
658.4052
M33 Martignago, Graciella
Gestão estratégica de negócios internacionais I : livro didático / Graciella 
Martignago ; revisão e atualização de conteúdo Terezinha Damian Antônio ; 
design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Viviane Bastos, Viviane 
Poyer, Roseli Rocha Moterle. – 2. ed. – Palhoça : 
UnisulVirtual, 2011.
169 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia. 
ISBN 978-85-7817-267-1
1. Negociação (Administração de empresas). 2. Planejamento estratégico. 
3. Relações econômicas internacionais. I. Antônio, Terezinha Damian. II. 
Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Bastos, Viviane. IV. Poyer, Viviane. V. 
Moterle, Roseli Rocha. VI. Título.
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Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Negócios internacionais e gestão estratégica . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 - Metodologias de análise do ambiente externo . . . . . . . . . . . 59
UNIDADE 3 - Análise do ambiente interno da organização . . . . . . . . . . . . 103
UNIDADE 4 - Estratégias de negócios internacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Sobre as professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 165
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
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Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão estratégica 
de negócios internacionais I.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma 
e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados 
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática 
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, 
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a 
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será 
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema 
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica 
caracterizada somente na modalidade de ensino que você optou 
para sua formação, pois na relação de aprendizagem professores e 
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato. Você tem 
à disposição diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: 
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem, 
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e 
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. 
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe 
atender, porque sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual. 
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Palavras da professora
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina de Gestão estratégica de 
negócios internacionais I.
Esta disciplina tem o objetivo de mostrar como ocorre 
o processo de desenvolvimento de estratégias dentro 
das organizações, com enfoque para as organizações 
internacionais.
A partir do estudo deste conteúdo, você estará apto a 
desenvolver um diagnóstico estratégico de organizações, 
identificando quais são as estratégias que desenvolvem, quais 
são as habilidades que possuem para competirem e como se 
caracterizam os ambientes externos às organizações.
A disciplina desenvolve os conteúdos introdutórios, necessários 
para o estudo da disciplina de Gestão estratégica de negócios 
internacionais II.
Ingresse no conteúdo da GENI I e bom estudo!
Profa. Graciella Martignago
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gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 10 18/01/12 09:19
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da 
disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o 
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva 
em conta instrumentos que se articulam e se complementam, 
portanto, a construção de competências se dá sobre a 
articulação de metodologiase por meio das diversas formas de 
ação/mediação.
São elementos desse processo:
 � o livro didático;
 � o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
 � as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de 
autoavaliação); 
 � o Sistema Tutorial.
Ementa
Estrutura competitiva das organizações e dos setores 
econômicos. O processo de criação de valor. O pensamento 
estratégico. Diagnóstico estratégico. A competitividade 
internacional entre as organizações. Barreiras culturais nos 
negócios internacionais.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivos da disciplina
Geral:
Apresentar o processo de gestão estratégica de negócios, com 
enfoque para a empresa internacionalizada.
Específicos:
 � Conceituar a gestão de negócios internacionais.
 � Apresentar métodos de análise do ambiente externo e 
ambiente interno.
 � Apresentar as estratégias genéricas de negócios.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta 
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos 
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de 
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de 
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento 
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1: Negócios internacionais e gestão estratégica
Esta unidade tem como objetivo caracterizar negócios 
internacionais, apresentar a gestão estratégica para as organizações 
internacionais, com enfoque para a sua importância enquanto área 
de estudo, como também mostrar os ambientes organizacionais, 
seus principais constituintes, características e a influência destes 
fatores no desempenho competitivo das empresas.
Unidade 2: Metodologias de análise do ambiente externo
Esta unidade tem por objetivo apresentar os modelos de 
identificação do posicionamento estratégico de uma organização 
na indústria, bem como a análise da concorrência, para definir as 
estratégias de atuação da empresa no mercado internacional.
Unidade 3: Análise do ambiente interno da organização
Esta unidade tem por objetivo mostrar que além do ambiente 
externo, a empresa precisa analisar o ambiente interno, e também 
caracterizar e apresentar como pode ser realizada uma análise do 
ambiente interno da organização.
Unidade 4: Estratégias de negócios internacionais
Esta unidade tem por objetivo apresentar as estratégias que 
podem ser desenvolvidas pelas empresas, após o conhecimento 
dos ambientes em que estão inseridas, para obterem 
competitividade no mercado.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 13 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Agenda de atividades/Cronograma
 � Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar 
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus 
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, 
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da 
interação com os seus colegas e professor.
 � Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço 
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina 
disponibilizado no EVA.
 � Use o quadro para agendar e programar as atividades 
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
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1UNIDADE 1Negócios internacionais e gestão estratégica
Objetivos de aprendizagem
 � Compreender o que são os negócios internacionais.
 � Conhecer o que é gestão estratégica de negócios 
internacionais.
 � Mostrar os ambientes organizacionais, seus principais 
constituintes e características e a influência destes 
fatores no desempenho competitivo das empresas.
Seções de estudo
Seção 1 Aspectos conceituais de negócios internacionais
Seção 2 Evolução histórica dos negócios internacionais
Seção 3 Estratégias de entrada e de operações em 
mercados internacionais
Seção 4 Noções de planejamento e gestão estratégica 
Seção 5 Análise de ambientes organizacionais
Seção 6 Investigação de variáveis ambientais
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Nesta primeira unidade de estudo, você poderá conhecer o que 
são os negócios internacionais e porque são tão importantes para 
a economia mundial da atualidade.
Você aprenderá a identificar uma empresa internacional e uma 
empresa multinacional, os modos de atuação das organizações 
multinacionais e irá perceber que existem várias estratégias de 
entrada e de operações em mercados internacionais.
Estudará também sobre a gestão estratégica e sua importância 
para a realização de negócios internacionais, assim como, 
vai conhecer os ambientes organizacionais, seus principais 
constituintes e características e a influência destes fatores no 
desempenho competitivo das empresas.
Seção 1 – Aspectos conceituais de negócios 
internacionais
Um renomado jornalista norte-americano chamado Thomas 
Friedman lançou, em 2005, um livro intitulado “O Mundo é 
Plano”. Nele, o autor descreve a descoberta de que o mundo “já 
não é mais redondo, mas ficou plano”. 
– Você sabe o que ele quer dizer com isto? Parece confuso não é? Mas 
observe as considerações.
Segundo o autor, quando Colombo tentava descobrir o caminho 
para as Índias e, na verdade, descobriu a América, concluiu 
que o mundo era redondo. Em 2004, quando o Friedman 
visitou a Índia, concluiu que o mundo se achatou, houve uma 
terraplanagem que fez o mundo virar plano.
– Você deve estar se perguntando: mas como?
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 16 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Friedman (2005) expõe que entre 1492 – quando Colombo 
inaugurou o comércio entre o Velho Mundo e o Novo Mundo 
– até por volta de 1800, ocorreu a globalização 1.0. Esta 
globalização reduziu o tamanho do mundo de grande para médio 
e envolveu basicamente países e músculos.
O que promovia a integração global era a potência muscular, isto 
é, a força física, a quantidade de cavalos-vapor, a quantidade de 
vento e a quantidade de vapor, aliados à criatividade. Eram os 
países e governos, motivados pela religião e pelo imperialismo 
que interligavam o mundo.
As grandes perguntas dessa época eram: como o meu 
país se insere na concorrência e nas oportunidades 
globais? Como posso me globalizar e colaborar com 
outras pessoas, por intermédio de meu país?
Em seguida, veio a globalização 2.0 que durou de 1800 a 2000, 
apesar de interrompida pelas Guerras Mundiais. Neste período, o 
mundo passou de médio para pequeno.
O agente de mudança, o que promoveu a integração, foram as 
empresas multinacionais que buscavam mercados e mão de obra e 
eram alimentadas pelos baixos custos de transporte e pela queda 
dos custos das comunicações (difusão do telégrafo, da telefonia, 
dos computadores pessoais, dos cabos de fibra óptica, da internet).
Estes anos presenciaram o surgimento de um mercado 
verdadeiramente global, em que as empresas e as pessoas 
passaram a movimentar bens e informações entre os continentes.
A globalização 2.0 passou a ser movida, como descreve Friedman 
(2005), pelas perguntas: como a minha empresa se insere na 
economia global? Como tirar proveito das oportunidades? 
Como posso me globalizar e colaborar com outras pessoas por 
intermédio da minha empresa?
A partir de 2000, passou a ocorrer, na visão de Friedman (2005), 
um outro tipo de globalização, a globalização 3.0. Neste caso, a 
força vigente é a recém descoberta capacidade dos indivíduos de 
colaborarem e concorrerem no âmbito mundial, possibilitados 
pelo poder dos softwarese da internet, o que transformou a 
todos, nas palavras do autor, em vizinhos de porta.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 17 18/01/12 09:19
18
Universidade do Sul de Santa Catarina
Agora, as perguntas são: como eu me insiro na 
concorrência global e nas oportunidades que surgem a 
cada dia e como é que eu posso colaborar com outras 
pessoas no âmbito global?
– Mas e quanto ao tamanho do mundo?
Agora ele ficou ainda mais achatado, virou plano, e quem está 
promovendo este achatamento da globalização 3.0 é um grupo 
cada vez mais diversificado, composto por não ocidentais e não 
brancos e, para as empresas, abriram-se novas perspectivas. 
Novas formas de se fazer negócios, com novas possibilidades de 
relação entre empresas e pessoas no mundo todo.
Um exemplo comentado pelo autor é o da execução 
de serviços contábeis ou de call center por empresas 
indianas para clientes nos EUA. Uma empresa na Índia 
pode realizar o imposto de renda de norte-americanos, 
dada a terceirização de empresas dos EUA e as 
possibilidades que a tecnologia proporciona. 
Ou, ainda, um diagnóstico médico pode ser obtido 
de qualquer lugar do mundo. Com a digitalização de 
imagens, o exame pode ser enviado para um médico 
que esteja muito distante fisicamente do paciente, 
inclusive do outro lado do mundo.
Na globalização 3.0, as atividades da cadeia de valor de uma 
empresa que podem ser decompostas estão sendo terceirizadas para 
empresas que estão em diferentes partes do mundo. Isto significa 
que mesmo os negócios prestadores de serviços, antes tipicamente 
nacionais, também estão se tornando negócios internacionais.
Nunca houve na história econômica mundial tamanha inter-relação 
entre indivíduos, empresas, outros tipos de organizações e países. 
Logo, nunca houve tantos negócios internacionais. Além disso, cada 
vez mais existem empresas internacionais no mercado nacional.
Você conhece alguma empresa internacional instalada 
no mercado nacional? 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Existem várias empresas brasileiras que se internacionalizaram. Os 
exemplos mais conhecidos são: Marcopolo, Alpargatas, Natura, 
Votorantim, Boticário, Petrobrás, Companhia Vale do Rio Doce, 
entre muitos outros. Além disso, a história mostra que empresas de 
capital internacional existem no Brasil há muitos anos, destacando-se 
as montadoras de automóveis como exemplo clássico.
No segmento varejista o grupo Carrefour, de capital francês, 
instalou-se no Brasil, em São Paulo, em 1975. Em seguida, 
apareceu a Metro Holding (Suíça), a holandesa SHV 
International e a norte-americana Basic Economic Corporation 
que formaram um pool para constituir o Makro. Já nos anos 90, 
surgiu o capital português que constituiu o BIG.
Observe a seguir outros exemplos importantes.
Na área de construção, o grupo Odebrecht e a Andrade 
Gutierrez são excelentes exemplos. 
A Cutrale com a instalação de uma indústria na Florida, 
procura amenizar as restrições às suas vendas de suco 
de laranja para o mercado americano. 
O grupo Gerdau e a Companhia Siderúrgica Nacional 
(CSN) já adquiriram siderúrgicas nos EUA. 
A Sadia e a Perdigão, lideres nacionais do agronegócio 
tem obtido uma parte substancial de suas receitas por 
meio da exportação.
Observe a afirmação de Daft (2005, p. 78):
[...] quão importante é o comércio internacional para o 
estudo da administração? Se você não estiver pensando 
internacionalmente, não está pensando em administração 
de negócios. O futuro das empresas e das sociedades será 
determinado por relacionamentos globais, e não locais. 
[...] Se você pensa que está isolado da influência global, 
pense novamente. Mesmo se você não arredar pé da sua 
cidade, sua empresa poderá ser comprada amanhã pelos 
ingleses, japoneses ou alemães.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Theodore Levitt, em um clássico artigo na Harvard Business 
Review, em 1983, intitulado A globalização dos mercados, foi 
um dos primeiros autores a alertar que os mercados haviam se 
tornado globalizados.
Neste artigo, o autor demonstrou que uma poderosa força 
impulsionava o mundo na direção de uma convergência para a 
uniformização e essa força era a tecnologia. A tecnologia, muito 
antes de a internet tornar-se uma realidade (no Brasil a internet 
chegou no início dos anos noventa), já transformava os mercados.
Segundo Levitt (1998), a tecnologia proletarizou as 
comunicações, os transportes, as viagens. Fez de 
locais isolados e de povos empobrecidos entidades 
ansiosas por usufruírem dos atrativos da modernidade. 
O efeito foi que quase todas as pessoas por todos os 
lugares passaram a desejar todas as coisas que, agora, 
passaram a conhecer.
Essa nova realidade afetou o mundo dos negócios. Fez surgir 
mercados globais para produtos padronizados, ampliando 
o mercado consideravelmente. O crescimento do mercado 
passou a permitir a produção, a distribuição, o marketing em 
escalas também ampliadas. As empresas passaram de empresas 
multinacionais para empresas globais.
De acordo com Levitt (1998), as comunicações no âmbito global 
levam a toda parte as possibilidades modernas de aperfeiçoar 
e tornar mais fácil o trabalho, aumentar o padrão de vida e 
propiciar entretenimento. Ao mesmo tempo em que os países 
pedem que se respeite a individualidade de suas culturas, insistem 
na transferência de mercadorias e serviços modernos.
Como consequência, as empresas passaram a produzir produtos 
padronizados da mesma maneira, em todos os lugares. A estrutura 
mundial de preferências se tornou irrevogavelmente homogeneizada.
A redução das barreiras alfandegárias e não alfandegárias possibilita 
que os produtos sejam vendidos em vários lugares do mundo 
simultaneamente. Além disto, os investimentos em tecnologia se 
tornaram caros demais para serem amortizados num único mercado.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 20 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Há também o fato de que muitos concorrentes mudaram a 
natureza da rivalidade, ou seja, de concorrência entre países para 
concorrência global, o que fez com que outras empresas fossem 
incentivadas a se internacionalizar.
Outro fator que estimula a internacionalização é o aumento do 
número de países recentemente industrializados, que gerou um 
incremento do número de locais viáveis para operações industriais 
sofisticadas com mão de obra barata.
– Você sabia que a expansão do mercado é uma das principais razões 
da internacionalização?
Quando a capacidade produtiva da empresa transcende o tamanho 
do mercado, a empresa tende a buscar novas oportunidades 
mercadológicas. É o caso de empresas sediadas em países pequenos, 
como a Nestlé (Suíça), que em 1875 vendia leite para 16 países.
Do lado oposto, verificam-se que empresas norte-americanas 
tiveram um processo de internacionalização vagaroso dado 
ao tamanho do seu mercado interno. O varejo dos EUA é um 
exemplo. A internacionalização do varejo norte-americano 
aconteceu de forma mais vigorosa a partir dos anos 90 enquanto 
varejistas europeus já se encontravam pelo mundo todo.
A busca por recursos constitui-se em outro fator que estimula a 
internacionalização. Recursos materiais, tecnológicos, humanos e 
de capital quando escassos localmente fazem com que as empresas 
os busquem no exterior. São estas as razões que estão levando 
empresas do mundo todo a produzir na China, por exemplo. Os 
baixos custos da mão de obra chinesa atraem o capital internacional 
para produzir na China e distribuir para o mundo todo.
Como afirma Daft (2005), todas as grandes empresas 
reconhecem que a expansão internacional é necessária, apesar 
dos riscos. A maioria das grandes empresas do mundo depende 
do negócio internacional como parte substancial das vendas de 
lucros. O Wal-Mart, maiorvarejista do mundo, lançou-se em 
um processo de internacionalização e encontrou desafios no seu 
processo de internacionalização, mas mantém, ano a ano, a sua 
expansão além das fronteiras norte-americanas.
O Carrefour (França) 
ingressou no Brasil 
em 1975, enquanto o 
Wal-Mart (EUA) chegou 
somente na década de 90.
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Mas, não são somente as grandes organizações que possuem 
operações internacionais ou são afetadas pela economia global. 
As pequenas organizações estão se tornando mais envolvidas nos 
negócios internacionais. Mesmo as pequenas empresas importam 
matérias-primas, exportam seus produtos finais e, mesmo 
que seus membros não tenham planejado entrar no mercado 
internacional, oportunidades podem aparecer e quando menos se 
espera a empresa está se internacionalizando.
Na próxima seção, você vai conhecer como ocorreu a evolução 
histórica dos negócios internacionais.
Seção 2 - Evolução histórica dos negócios internacionais
Griffin e Pustay (1995) mostram que os negócios internacionais 
são relevantes para a economia mundial há vários anos. Apesar do 
volume de negócios internacionais ter crescido significativamente 
nas últimas décadas, muitos eventos do passado desempenharam 
um papel fundamental na definição dos mercados contemporâneos, 
dos padrões de comércio e dos centros financeiros atuais.
Os negócios internacionais têm sua origem no comércio 
internacional. Este tem sido registrado pela história desde 2000 
anos a.C, quando as tribos da África trocaram utensílios e roupas 
da Babilônia por especiarias e óleo de oliva.
Este tipo de comércio continuou se expandindo com os anos e 
envolveu mais regiões e a lista de produtos foi crescendo. Em 500 
a.C, mercadores chineses exportavam seda para Índia e Europa e 
uma rota de comércio comum estava estabelecida.
Os autores ressaltam que a evolução dos negócios internacionais 
teve ligação com os poderes militares e políticos de cada época. 
Os impérios Grego e Romano prosperaram, em parte, por causa 
do comércio internacional. Por um período de cem anos, durante 
o século III a.C., Roma lutou contra Cartagena para manter a sua 
supremacia no comércio.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Durante a Idade Média, a Itália tornou-se o ponto focal dos 
negócios internacionais devido a sua localização central em relação 
ao mercado mundial da época. A força política e militar de Veneza, 
Gênova e Florença refletiam suas posições como maiores centros 
de comércio internacional e de atividade financeira. Essas cidades 
constituíam rotas de comércio entre Europa e China.
Em 1453, com a tomada de Constantinopla pelos Turcos, os 
Europeus lançaram-se nos oceanos em busca de novas rotas de 
comércio. Foi nesse período que Cristóvão Colombo identificou 
novas fontes de recursos e possibilitou a colonização da América 
pelos países Europeus. Ao mesmo tempo, Vasco da Gama abriu 
novas rotas de comércio para a Índia e China.
A colonização da América proporcionou novas rotas de 
comércio internacional. A América vendia matérias-primas e 
metais preciosos enquanto a Europa trocava por chá, produtos 
manufaturados e outras commodities.
Griffin e Pustay (1995) salientam também que os negócios 
internacionais se desenvolveram no período colonial e de 
imperialismo através do crescimento do investimento direto e 
da expansão de empresas multinacionais, ambos envolvendo o 
fornecimento externo de produtos e o controle dos investimentos 
realizados pelo país hospedeiro. Capitalistas europeus constituíram 
novos negócios nas colônias, estabelecendo redes de comércio, 
transporte e atividades bancárias, que persistem até hoje.
No século XIX, as inovações tecnológicas do período 
possibilitaram a redução dos custos de transporte terrestre e 
tornaram as grandes fábricas economicamente viáveis, resultando 
em um incremento dos investimentos externos diretos. Griffin e 
Pustay (1995) indicam que foi nesse período que surgiram gigantes 
como Unilever, Ericsson, Royal Dutch Schell. Estas empresas 
passaram a investir na Ásia, Europa e América simultaneamente.
Mas, foi no século XX que o comércio internacional e os 
investimentos externos diretos cresceram sem precedentes. 
Depois da Segunda Guerra, a Europa estava devastada, assim 
como o Japão. Como consequência, a economia norte-americana 
consolidou-se como a principal economia do mundo e a 
concorrência interna deste país não contava com competidores 
de outros países, além das empresas americanas desfrutarem de 
grande vantagem competitiva no exterior.
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Nos anos 50, empresas como Chrysler, Ford e General Motors 
vendiam todos os carros que podiam produzir. General Electric 
e RCA eram os principais fornecedores de produtos eletrônicos 
para o mundo todo. A US Steel e a Bethlehem Steel não tinham 
competidores estrangeiros disputando mercado nos EUA. A Boeing, 
a McDonnell Douglas e a Lockheed dominavam o mercado de 
aviação comercial internacional. As empresas norte-americanas eram 
as principais fornecedoras globais para a maioria das indústrias.
No final da década de 50, 70 das 100 maiores empresas do mundo 
tinham sede nos EUA. (GRIFFIN; PUSTAY, 1995, p. 22).
Com o tempo, a Europa e o Japão reconstruíram suas estradas, 
ferrovias, sistemas de comunicação e criaram a infraestrutura 
necessária para dar sustentação econômica à produção. Auxiliadas 
pelo Plano Marshall, essas economias estavam prontas para 
tomar a sua posição no mercado internacional na década de 60.
Em 1958, a Nissan Motor Company começou a exportar carros 
para os EUA. Em 1960, estabeleceu-se em Los Angeles e 
implantou uma fábrica no México. No mesmo ano, a canadense 
Alcoa abriu uma fábrica nos EUA. Em 1962, a Fuji criou 
uma joint-venture com a Xerox para fabricar copiadoras. Em 
1965, a Toyota começou a exportar para os EUA. Ao mesmo 
tempo, empresas norte-americanas criavam suas operações 
internacionais. Em 1960, a Ford passa a produzir na Inglaterra e 
na Alemanha. No mesmo ano, a Polaroid já vendia os seus filmes 
em 10 países. Em 1969, esta empresa já vendia para 62 países. 
Outras empresas como Merck, IBM, Caterpillar e Goodyear 
também se expandiam internacionalmente de forma vigorosa. 
Essas iniciativas deram origem ao ambiente competitivo global 
que hoje se presencia. (GRIFFIN; PUSTAY, 1995, p. 22).
Nos anos 70, vários eventos enfraqueceram a posição dos EUA 
enquanto líder da economia mundial. Como nas décadas anteriores 
havia alta demanda pelos produtos norte-americanos, as empresas 
daquele país pouco se preocupavam com eficiência e a necessidade 
de reduções de custos e incrementos em qualidade do produto não 
representavam uma prioridade. Ao mesmo tempo, empresas de outros 
países enfrentavam mercados domésticos menores, mais intensivos em 
concorrência, o que as tornou mais competitivas internacionalmente. 
As empresas japonesas tornaram-se referência mundial em programas 
de controle da qualidade com reduções de custos.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Ainda na década de 70, ocorreu a crise do petróleo. O cartel 
formado pelos países produtores de petróleo passou a ameaçar as 
economias que demandavam óleo para a produção, como os EUA, 
que tem boa parte da força competitiva baseada em uma política 
que conta com grande oferta de energia, a baixos preços. Como 
consequência, empresas produtoras de automóveis norte-americanas 
perderam espaço no mercado internacional porque eram pouco 
eficientes no consumo de combustível, ao contrário das empresas 
japonesas. Outras empresas norte-americanas como DuPont, 
Monsanto e Dow Chemical também tiveram seu posicionamentocompetitivo ameaçado pela elevação dos custos dos seus produtos.
Neste contexto, empresas europeias e japonesas ganharam espaço 
no mercado dos EUA e também no mercado internacional 
restante. Nos anos 70, as empresas japonesas tornaram-se líderes 
em segmentos como aço, eletrônicos; suplantaram as empresas 
americanas no mercado automobilístico e os bancos japoneses 
prosperaram junto com a indústria. No final dos anos 70, das 
100 maiores empresas do mundo, 49 eram norte-americanas. 
(GRIFFIN; PUSTAY, 1995, p. 24).
No início dos anos 80, as empresas norte-americanas começaram 
a olhar para fora e perceberam a necessidade de considerar 
como incrementar a vantagem competitiva em relação aos seus 
competidores internacionais. Muitas empresas copiaram práticas 
gerenciais das empresas japonesas, como os círculos de controle 
da qualidade, o sistema just-in-time, o controle estatístico do 
processo, dentre outras práticas, consideradas como razões do 
sucesso japonês.
Entretanto, as empresas norte-americanas perceberam que havia 
uma grande dificuldade em adotar muitas das práticas, dada à 
notória diferença cultural que existe entre os dois países.
Mas, como observam Griffin e Pustay (1995), foi analisando 
as empresas japonesas (Honda e Toyota) que a Ford e a 
Chrysler começaram a enfatizar a qualidade dos produtos 
e reconquistaram o mercado. O mesmo fizeram a Texas 
Instruments e a Motorola, na área de pesquisa e desenvolvimento 
e controle de custos, após analisar a Hitachi e a Toshiba. A 
Kodak redobrou seus esforços em desenvolvimento de produto e 
esforços de marketing após observar a Fuji.
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Ao mesmo tempo, muitas empresas europeias, japonesas e 
canadenses compravam empresas norte-americanas ou se 
instalavam neste país. De acordo com Griffin e Pustay (1995), 
o investimento direto externo disseminou-se pela economia 
norte-americana porque as empresas estrangeiras desejavam 
estabelecer-se rapidamente no território dos EUA e também por 
questões políticas e mercadológicas. Empresas como Nissan, 
Toyota e Mazda eram criticadas politicamente em campanhas 
que defendiam o “Made in America” e, como resultado, essas 
empresas construíram fábricas no território norte-americano.
Os anos 90 encontraram um contexto de negócios mais 
complexo, marcado pela globalização, o que alterou o 
posicionamento competitivo de muitas empresas.
Muitos negócios norte-americanos continuaram com as 
operações internacionais limitadas como a indústria de móveis, 
o varejo e a publicidade. Outros foram totalmente afetados 
pela globalização como a indústria de automóveis, de produtos 
eletrônicos de consumo, os produtos químicos, a aviação 
comercial. Nestas indústrias globais, as empresas perceberam 
que, para competir eficientemente, tinham que atuar na maioria 
dos mercados do globo. Outros setores como o de serviços 
de contabilidade, marketing, serviços bancários, jurídicos e a 
indústria de telecomunicações tornaram-se globais porque os 
clientes globalizaram-se.
E a década seguinte, que deu início ao século XXI, outros setores 
se globalizaram, não só os que possuíam clientes globais, mas 
porque estes setores foram terceirizados para outras partes do 
globo, ação possível graças à tecnologia da informação, como o 
caso dos serviços.
Na próxima seção, você vai conhecer os tipos de operações 
internacionais e os modos de atuação das empresas nos 
mercados externos.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Seção 3 – Estratégias de entrada e de operações em 
mercados internacionais
A realização de operações internacionais envolve incerteza, riscos 
e complexidade. A incerteza decorre da necessidade de operar 
em mercados distintos do doméstico, isto é, em ambientes cujos 
sistemas político-legal e socioeconômico podem ter características 
bastante diferenciadas, segundo Rocha e Almeida (2006).
Entretanto, as organizações podem se beneficiar, com o crescimento 
da empresa, a conquista de novos mercados, a obtenção de 
economia de escala, o fortalecimento da posição competitiva, o 
aumento da lucratividade, a redução do risco de atuação em um 
único mercado e o acesso a mercados de capitais de outros países.
As organizações podem atuar em mercados externos de 
diversas formas. Algumas geram mais comprometimento, 
outras menos. Historicamente, os negócios internacionais são 
considerados aqueles que realizam operações de exportação e 
importação, mas podem ser desenvolvidos por meio de contratos 
internacionais ou de investimentos.
A exportação consiste na venda de produtos fabricados em um 
país para uso ou revenda em outros países. É a forma de entrada 
no mercado externo na qual os produtos finais ou intermediários 
de uma organização são fabricados fora do país de destino e 
subsequente transferidos para ele. Trata-se de um modo simples 
e mais comum de ingresso em mercado externo, particularmente 
para as pequenas empresas, que têm poucas alternativas viáveis de 
expandir-se para o exterior. Já a importação é a compra de produtos 
fabricados em outros países para uso ou revenda no próprio país.
Como indicam Griffin e Pustay (1995), as atividades de 
exportação e importação podem ser subdivididas em dois grupos:
 � Comércio de mercadorias: consiste no comércio de 
produtos tangíveis como máquinas, equipamentos, 
roupas, brinquedos, matérias-primas e produtos 
intermediários. Este tipo de comércio é conhecido 
como o “visible trade”. O comércio de mercadorias é 
contabilizado na balança de pagamentos dos países, na 
chamada balança comercial.
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 � Comércio de serviços: consiste no comércio de 
produtos intangíveis como as viagens internacionais, 
operações bancárias internacionais e outros serviços que 
são prestados no exterior ou que alguma empresa ou 
profissional estrangeiro presta em outro país que não o 
de origem. Este tipo de comércio é conhecido como o 
“invisible trade”. O comércio de serviços é contabilizado 
na balança de pagamentos dos países, na chamada 
balança de serviços.
– Mas o que é caracterizado como serviços quando se fala em comércio 
internacional?
Contabilizam-se como serviços as seguintes operações:
 � transportes e seguros: corresponde ao saldo das receitas e 
despesas efetuadas com fretes e prêmios de seguros efetuados;
 � viagens internacionais: representa o saldo das receitas e 
despesas com turistas;
 � rendas de capital: refere-se a rendimentos de capital 
auferidos ou pagos pelo país. Nesta conta, estão incluídos 
os juros pagos ou recebidos do exterior por empréstimos 
ou financiamentos recebidos ou concedidos por não 
residentes em momento anterior. Também são incluídos 
nesta conta os lucros enviados por empresas nacionais no 
exterior – crédito - e os lucros remetidos pelas empresas 
estrangeiras no país - débito. Inclui ainda os lucros 
reinvestidos por empresas estrangeiras no país - crédito;
 � diversos: inclui-se aqui todos os gastos com 
representações diplomáticas no exterior e transferências 
dos demais países para os gastos de suas representações 
diplomáticas no país. Inclui também: recebimentos e 
pagamentos referentes a royalties, patentes, assistência 
técnica, comissões, aluguel de equipamentos, filmes etc.
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Unidade 1
Os dois tipos de comércio, de mercadorias e de serviços, são 
contabilizados na balança de pagamentos em conta corrente de 
todos os países do mundo.
As exportações podem ocorrer de forma direta (exportação 
direta) ou por meio de terceiros (exportação indireta). A 
exportação direta é caracterizada por envios diretos de bens 
para clientes no exterior. Já a exportaçãoindireta é aquela que 
ocorre por intermédio de distribuidores localizados nos países 
importadores, agentes ou trading companies.
Além da exportação e da importação, as organizações também 
podem desenvolver negócios internacionais através de contratos 
internacionais. Estes negócios consistem na associação não 
patrimonial, de longo prazo, entre uma empresa internacional e 
uma instituição em um país estrangeiro. Envolve a transferência 
de tecnologia ou capacitação da empresa para aquele país. 
Distingue-se das operações de exportação e importação, por se 
constituir em veículo para a transferência de conhecimentos e 
competências. Existem vários tipos de contratos que permitem 
a entrada de uma organização nos mercados internacionais, de 
acordo com Rocha e Almeida (2006). 
Os mais recomendados são: licenciamento, franchising e contrato 
de administração, conforme Griffin e Pustay (1995):
a) o licenciamento – ocorre quando uma organização de um 
país licencia o uso de uma propriedade intelectual, como 
patentes, marcas, segredos de comércio etc. Geralmente, as 
partes celebram um contrato onde uma detentora de know-
how concorda com a outra em proceder uma transferência de 
know-how, mediante pagamento em royalties. Normalmente, 
associado ao processo de licenciamento está uma marca 
consolidada, conhecida internacionalmente, ou uma 
tecnologia desenvolvida e patenteada, as quais poderão ser 
usufruídas pela empresa licenciada. Exemplos de processo de 
licenciamento são os acordos realizados pela empresa Renaux 
(empresa têxtil brasileira) que licencia os desenhos da Disney 
para que possa estampá-los em seus atoalhados.
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b) o franchising – quando em uma empresa o franqueador 
autoriza uma outra firma em outro país, o franqueado, a 
utilizar seu nome, logotipo, técnicas operacionais, produtos e 
processos tecnológicos, obtendo como retorno o pagamento 
de royalties. Ao contrário dos contratos, o franchising, é 
uma forma com mais tempo de duração. Um caso de sucesso 
nos negócios internacionais, que envolve a realização de 
franquias, é a cadeia de restaurantes McDonald’s.
c) os contratos de administração – ocorrem quando uma 
organização de um país concorda em operar um negócio de 
uma empresa em outro país. Acordos gerenciais são comuns 
na indústria hoteleira. Empresas como Marriot e Hilton não 
investem na aquisição ou construção de empreendimentos 
hoteleiros, mas os operam sob contratos de administração.
Mas, os negócios internacionais também podem ser desenvolvidos 
através de investimentos internacionais. Estes negócios consistem 
na aplicação em determinado país de capital de não residentes. São 
subdivididos em investimentos diretos ou, em inglês, foreign direct 
investments - FDI e em carteira ou, em inglês, portfólio investments.
O investimento direto consiste em aplicações de capital em 
um país estrangeiro com o objetivo de controlar a propriedade 
de ativos. Incluem-se aí todos os investimentos realizados por 
empresas com o objetivo de produzir no exterior.
Quando a empresa Renault (montadora francesa) 
passou a fabricar carros no Brasil, isso significou a 
realização de um investimento direto francês no Brasil.
Existem vários tipos de investimento direto. A empresa pode 
construir uma nova fábrica, o chamado investimento greenfield, 
pode comprar as instalações de uma empresa nacional ou pode 
participar de uma aliança, constituindo um joint-venture. 
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O investimento em carteira ocorre mediante a compra de ativos 
financeiros estrangeiros (ações, bônus, certificados de depósito e 
outros títulos). Quando uma empresa estrangeira compra ações 
de uma empresa brasileira, está realizando um investimento em 
carteira e vice-versa.
Independente da forma adotada pela empresa para atuar nos 
mercados externos, ela pode seguir diferentes modos de atuação. 
Assim sendo, as organizações internacionalizadas podem ser 
caracterizadas de diferentes formas, de acordo com a extensão que o 
processo de internacionalização assume. Bartlett e Ghoshal (1992) 
apresentam uma tipologia que permite identificar que existem:
 � Organização internacional: toda aquela que está 
engajada de alguma forma com transações internacionais, 
seja com indivíduos ou organizações públicas ou privadas.
 � Organização multinacional: termo utilizado para 
organizações que possuem um envolvimento extensivo com 
os negócios internacionais. Uma empresa multinacional 
é aquela que realizou investimento direto ou que controla 
algum atividade (produção, distribuição e/ou pesquisa e 
desenvolvimento, por exemplo) em mais de um país. Uma 
multinacional típica é aquela empresa que compra recursos 
de vários países, fabrica produtos em vários países e os 
vende também para vários países.Geralmente, as atividades 
das empresas multinacionais são coordenadas por um 
escritório central (matriz), mas as subsidiárias (filiais) 
contam com considerável descentralização para ajustar suas 
operações ao contexto de cada país. 
Entretanto, com o crescente envolvimento de empresas 
em negócios internacionais em mercados externos 
com necessidades e demandas distintas , as empresas 
multinacionais passaram a atuar com diferentes modelos 
estratégicos, capazes de responder às várias forças mundiais.
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Desta forma, dependendo da estratégia utilizada para atuar 
nos mercados internacionais, a organização multinacional pode 
assumir as características de uma organização multidoméstica, 
organização global ou organização transnacional.
 � Organização multidoméstica: consistem em uma 
coleção de operações relativamente independentes. Cada 
subsidiária focaliza em um mercado doméstico específico 
e possui liberdade para customizar produtos, campanhas 
de marketing e técnicas de produção de acordo com 
as necessidades dos consumidores locais. Já a empresa 
multidoméstica acredita que o consumidor de cada país 
é basicamente diferente e ela precisa adotar diferentes 
estratégias para conquistá-lo, o que inclui a criação de 
produtos únicos.
 � Organização global: o mundo para a organização global 
é um mercado único e ela passa a criar e comercializar 
produtos padronizados que satisfarão as necessidades 
de um consumidor global. A empresa global percebe 
similaridades entre os consumidores dos diferentes 
países e passa a transformar uma série de negócios em 
vários países em um negócio mundial que possua uma 
estratégia global e integrada. 
 � Organização transnacional: este tipo de organização 
procura conciliar os benefícios de uma operação em 
grande escala, ao mesmo tempo, que respeita as diferentes 
realidades locais. Esta organização precisa, portanto, 
trabalhar a grande complexidade que este tipo de estrutura 
exige. Ela tem grande interdependência nas operações e 
tende a centralizar a tomada de decisão na matriz no que 
se refere a algumas atividades, como produção, pesquisa 
e desenvolvimento de produto; mas, ao mesmo tempo, 
descentraliza outras decisões que se referem a funções 
como marketing e recursos humanos, por exemplo, 
atividades que demandam que especificidades locais sejam 
respeitadas, como a cultura local.
Muitos autores não fazem a distinção entre uma empresa global 
é uma empresa transnacional. No entanto, a maioria distingue 
entre uma empresa multidoméstica e uma empresa global.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Conforme Oliveira Junior (2009) a estratégia global tem 
por objetivo maximizar o desempenho mundial através do 
compartilhamento e da integração, por meio do ganho de escala. 
Já a estratégia multidomésticavisa a maximizar o desempenho 
mundial por meio da maximização de receitas e lucros. 
O autor também apresenta quatro dimensões que distinguem as 
estratégias globais e multidomésticas:
 � Participação no mercado: na estratégia multidoméstica, 
os países são selecionados com base na autonomia 
de receitas e lucros, o que justifica optar por países 
importantes que fazem parte dos principais mercados. 
Já na estratégia global, os países são escolhidos pela 
contribuição decorrente dos benefícios da globalização, 
como mão de obra barata, incentivos fiscais, dentre outros.
 � Oferta de produtos: na estratégia multidoméstica, os 
produtos são personalizados para cada país, atendendo 
às necessidades locais. Na estratégia global existe um 
produto básico que exige adaptações mínimas para o 
atendimento das necessidades locais. O fator custo é o 
condicionador da produção padronizada.
 � Localização de atividades da cadeia de valor: na 
estratégia multidoméstica, todas estas atividades estão 
reproduzidas nos países em que existem subsidiárias 
nacionais. Na estratégia global, cada atividade da cadeia 
de valor está concentrada em um país. Desta forma, os 
custos são reduzidos, colocando cada atividade no local 
mais rentável, não duplicando esforços, como é o caso 
das plataformas globais da indústria automobilística e de 
eletroeletrônicos.
 � Abordagem de marketing: na estratégia multidoméstica, 
a abordagem de marketing é personalizada para cada país 
e desenvolvida localmente. Na estratégia global, existe uma 
abordagem de marketing uniforme para todo o mundo. 
Agora que você já sabe como ocorrem os negócios internacionais, 
você vai aprender noções básicas de planejamento e gestão estratégica 
e sua importância na realização dos negócios internacionais.
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Seção 4 – Noções de planejamento e gestão estratégica
Nos anos 50 e 60, desenvolveu-se o enfoque das organizações como 
sistemas abertos ao ambiente. Este enfoque fundamenta-se no 
princípio de que as organizações devem atingir relações apropriadas 
com o ambiente, caso queiram sobreviver.
Os teóricos da administração clássica deram pouca atenção ao 
ambiente. Trataram a organização como um sistema “mecânico” 
fechado e se preocuparam com os princípios de planejamento 
interno. A visão de sistemas abertos modificou esta concepção e 
trouxe implicações fundamentais para a prática organizacional, 
ressaltando a importância de se ter capacidade de pesquisa e de 
sentir mudanças, não só na tarefa, mas, também, no contexto 
ambiental; de se ter capacidade de ligar e de administrar os limites 
críticos e as áreas de interdependência, além de ser capaz de 
desenvolver respostas estratégicas apropriadas. (MORGAN, 2007).
A sobrevivência organizacional passou a ser vista como alvo 
chave, o que contrasta com a teoria clássica sobre objetivos 
operacionais específicos.
Enquanto a sobrevivência é um processo, os objetivos 
são metas ou pontos finais a serem atingidos.
A partir desta mudança de perspectiva, que reconhece a 
importância do ambiente para a sobrevivência, os estudos sobre 
gestão estratégica começaram a florescer. Diferentes perspectivas 
surgiram tentando explicar como o processo de adaptação ocorre 
e buscou-se conceituar o termo estratégia e classificar as possíveis 
variações estratégicas.
— Desta forma, você sabe como uma empresa é considerada bem-sucedida?
Quando uma empresa implementa estratégias que outras não 
conseguem reproduzir, obtendo assim uma vantagem competitiva em 
relação aos demais competidores, é assim considerada bem-sucedida, 
ou seja, todas as ações desenvolvidas pelas empresas têm como 
objetivo fazer com que vençam a competição da qual participam.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Mas, como a empresa escolhe suas estratégias de atuação nos mercados? 
Como ocorre o processo decisório nas organizações?
Toda decisão tomada na empresa seja ela de curto ou de longo 
prazo terá seus reflexos ao longo do tempo através dos resultados 
da empresa. A tomada de decisão que envolve investimentos 
de longo prazo é a mais difícil de ser operada, pois, implica no 
destino da organização. 
O processo de decisão eficaz é aquele que exige a participação 
dos grupos de interesse envolvidos no processo. Por outro lado, a 
decisão mais perigosa, é aquela tomada por aclamação. 
Por isso, o processo de tomada de decisão exige muitos passos, 
desde a formulação do problema até a escolha da melhor 
alternativa de investimento. O avanço no processo decisório não 
pode prescindir da análise dos pontos fortes e dos pontos fracos 
da organização, assim como, do levantamento das oportunidades 
e ameaças presentes no ambiente externo em que a empresa 
está inserida, e devem caminhar juntos em qualquer tomada de 
decisão na organização.
Formular e implementar estratégias apropriadas, a partir 
do conhecimento do ambiente externo e do ambiente 
interno significa gerir estrategicamente uma organização.
Entretanto, existe diferença entre gestão estratégica e 
planejamento estratégico. Por isso, você vai aprender o que 
é planejamento e o que é planejamento estratégico, para 
compreender o conceito de gestão estratégica.
Planejamento
Planejamento é uma atividade universal do homem, por ser 
inerente à sua própria natureza de ser racional e social; capaz de 
agir pensando e refletindo no que está ocorrendo e no rumo que 
pode dar às coisas, construindo desse modo seu futuro coletivo e 
individual; capaz de discutir, analisar e entrar em acordo com os 
outros homens a cerca do rumo a ser dado às coisas e à vida coletiva.
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É na teoria da administração que surgiu o planejamento como 
uma função do administrador, levado pela necessidade de 
dar maior atenção à empresa, quando a mesma não poderia 
mais ficar dependente de um só homem. Era preciso o 
talento especializado dos técnicos a fim de perquirir o futuro, 
de procurar antecipar-se ao mercado como um todo, ou de 
influenciá-lo. O planejamento passou a ser usado para atender aos 
interesses das empresas e organizações.
O planejamento pode ser definido como um pacote 
de medidas inovadoras, claramente delimitado em 
função dos recursos, tempo e local, que estabelece 
objetivos e metas a serem alcançados por meio de um 
processo interativo entre todos os atores envolvidos 
e cuja implementação se dá por meio das instituições 
executoras, organizações ou grupos sociais.
O propósito do planejamento pode ser definido como o 
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, 
que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações 
futuras de decisões presentes em função dos objetivos, de modo 
mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a 
incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, 
provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, 
desafios e metas estabelecidos para a organização. O planejamento 
é um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e 
o delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade.
O planejamento permite identificar dificuldades e pontos de 
estrangulamento e prever alternativas para superá-los; estabelecer 
sequência das atividades, possibilitando a execução das atividades 
do dia, da semana, do mês do ano; adequar atividades ao tempo 
disponível, recursos existentes, capacidade de ação, para o melhor 
resultado.
Por outro lado, a ausência do planejamento implica em falta de 
clareza sobre os propósitos; rotina sem objetividade; perda do 
rumo; afobamento; urgência da prática e incapacidade dos técnicos.
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GestãoEstratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Henry Fayol, clássico da administração, foi um dos primeiros 
a abordar o planejamento ao afirmar que administrar é prever 
e planejar, organizar, coordenar e controlar. A partir da 
administração planejada, passou-se a utilizar, no começo do 
século XX, a previsão e controle na produção industrial.
O processo de planejar envolve um modo de pensar, que 
pressupõe indagações e questionamentos sobre o que fazer, como, 
quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda 
atividade de planejamento resulta de decisões presentes, tomadas 
a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.
Organizar corresponde à arte de empregar com eficiência todos os 
recursos disponíveis, a fim de alcançar um determinado objetivo. A 
função organização consiste na coordenação racional das atividades 
de certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo 
comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho 
e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. 
Assim, toda organização precisa definir seus objetivos e identificar 
as atividades necessárias para o alcance dos mesmos. 
Dirigir consiste em coordenar e direcionar as atividades dos 
integrantes da organização, implementando o que foi planejado e 
organizado.
Controlar consiste em avaliar o que foi planejado e, se for 
necessário, realizar alterações no planejamento para que os 
objetivos possam ser eficazmente atingidos. 
Existem três níveis de planejamento nas organizações: planejamento 
estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
 � Planejamento estratégico: o planejamento estratégico 
é o processo administrativo que proporciona sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser 
seguida pela organização. Relaciona-se com objetivos 
de longo prazo e com estratégias e ações que afetam 
a organização como um todo, além de ficar sob a 
responsabilidade dos níveis mais altos da administração. 
O planejamento estratégico define a missão, os objetivos, 
as oportunidades e as ameaças, os pontos fortes e fracos, e 
as estratégias da empresa, por meio da análise do ambiente 
interno e externo no qual a organização está inserida.
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 � Planejamento tático: tem por objetivo otimizar 
determinada área de resultado ou parte da organização, 
assim, relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e 
com estratégias e ações que afetam parte da organização; 
é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores.
 � Planejamento operacional: pode ser considerado 
como o detalhamento das ações, contendo os recursos 
necessários para o seu desenvolvimento e implantação; 
procedimentos básicos a serem adotados; resultados 
esperados; prazos estabelecidos; definição dos 
responsáveis pela execução e implantação. 
Planejamento estratégico
As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o tático 
e entre o tático e o operacional são apresentados no quadro a 
seguir.
Discriminação Estratégico Tático Tático Operacional
Prazo Mais longo Mais curto Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores Maiores Menores
Atividade Fins e meios Meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Menor maior
Quadro 1.1 - Diferenças básicas entre os tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2003).
O planejamento estratégico é o plano elaborado 
pela empresa que consiste em um processo que 
permite selecionar as prioridades em função 
da gravidade dos problemas apresentados na 
organização e estabelecer uma sequência lógica nos 
processos de intervenção, começando por aqueles que 
foram diagnosticados como mais graves e importantes 
para o sucesso da organização. (COSTA, 2008). 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
O planejamento estratégico contempla uma sequência de etapas, 
como: desenvolvimento da visão e da missão; estabelecimento 
de objetivos; desenvolvimento, implementação e execução de 
estratégias. Além disso, consiste na análise sistemática dos pontos 
fortes e fracos, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente, 
com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que 
possibilitem alcançar os resultados desejados pela organização. 
A falta de planejamento estratégico expõe a organização às 
incertezas do futuro e às diversas forças internas e externas que 
influenciam na competitividade no setor industrial no qual a 
organização está inserida. 
Por isso, a elaboração do planejamento estratégico proporciona 
maior orientação para a empresa; detecta possíveis mudanças 
econômicas, sociais, políticas e tecnológicas; torna o trabalho de 
gerenciamento menos complexo; torna mais eficiente o processo 
decisório; proporciona visão de futuro; estimula a produção de 
ideia; impulsiona uma maior avaliação das forças que contribuem 
para incrementar a competitividade; olha para o futuro e seus 
possíveis desafios; permite coordenação de esforços; facilita a 
integração de informações. 
Além disso, constitui um meio de coordenar eficientemente as 
diversas informações de cada sistema da empresa, estimulando 
o envolvimento e integração entre direção e colaboradores, 
conforme Costa (2008). 
Porém, um planejamento estratégico requer mudanças estratégicas, 
e as principais dificuldades de implantação das mudanças 
estratégicas não estão relacionadas à qualidade do plano, mas às 
pré e pós-condições de sua elaboração, à forma pela qual se conduz 
o processo de renovação da organização, de implementação e 
acompanhamento das decisões expressas no plano. Por isso, não 
bastam planos perfeitos, é preciso trabalhar a gestão estratégica.
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Gestão estratégica 
A gestão estratégica é mais ampla do que o planejamento 
estratégico, pois, segundo Costa (2008), engloba desde a 
elaboração de diagnósticos à estruturação do processo de planejar 
e formular um objetivo compartilhado para a organização, a 
escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, a atribuição 
de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e 
para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação. 
A gestão estratégica consiste em um processo, 
representado por um elenco de compromissos, 
decisões, ações necessárias para que a empresa alcance 
a competitividade estratégica. Conhecer o que está fora 
da organização e como isso influencia os seus resultados, 
assim como conhecer a organização e identificar como 
as suas características determinam os seus resultados, 
significa realizar um diagnóstico estratégico adequado.
— Não esqueça que um bom diagnóstico estratégico é o início do 
processo de gestão estratégica.
A Figura 1.1 mostra os principais elementos do processo de 
gestão estratégica.
Figura 1.1 - O processo de gestão estratégica
Fonte: Elaboração do autor (2006).
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
— E o que significa competitividade?
Dentre uma série de prioridades que uma organização pode 
escolher no planejamento e na gestão estratégica, o primeiro 
ponto de concentração deve ser a avaliação da competitividade, 
segundo Coutinho e Ferraz (1995).
A competitividade é o resultado positivo ou negativo 
de uma disputa da organização em confronto com seus 
concorrentes na busca da preferência do seu público-
alvo ou do seu mercado, associado às condições do 
mercado. Assim, a alta competitividade indica que o 
resultado da disputa é sempre favorável à organização 
e que a baixa competitividade é sempre desfavorável.
O desempenho competitivo de uma empresa é condicionado por 
um vasto conjunto de fatores, que podem ser internos ou externos 
e que constituemos ambientes organizacionais. As empresas 
internacionalizadas analisam estes ambientes organizacionais, 
para avaliar seu posicionamento competitivo, trabalhar a sua 
cadeia de valor e desenvolver suas estratégias.
Algumas perguntas servem para orientar uma avaliação da 
competitividade da organização. Respostas francas e favoráveis 
indicam que a organização está pronta e preparada para 
implantar uma gestão estratégica moderna e efetiva. 
Por outro lado, respostas desfavoráveis podem indicar a existência 
de problemas estratégicos graves na área da competitividade, 
que devem ser investigados, encaminhados e tratados 
convenientemente num processo de revisão estratégica. O 
processo de transformação organizacional resulta dessa análise e 
é chamado de gestão da estratégia competitiva.
Os questionamentos a seguir orientam a avaliação da 
competitividade, segundo Coutinho e Ferraz (1995).
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a) Há mudanças drásticas no ambiente competitivo? 
A direção da organização está atenta às mudanças e 
tomando as providências necessárias?
b) Existem novos concorrentes chegando no mercado? A 
direção da organização está atenta aos novos concorrentes 
e revendo sua estratégia competitiva?
c) Os fatores-chave de sucesso na competitividade 
estão mudando rapidamente? A organização está se 
capacitando adequadamente para ser forte no que 
contribui para o que está surgindo?
d) Está havendo mudanças nas atitudes, preferências ou 
hábitos dos clientes? A direção da organização conhece 
as novas tendências e sabe como tratá-las?
e) Estão sendo lançados novos produtos e serviços no 
mercado com os quais a organização não está preparada 
para concorrer? A direção da organização já tem 
preparado e implantado um plano contingente para 
contornar essa desvantagem?
f) A organização está mantendo ou aumentando sua 
participação no mercado?
g) Há alguma condição que impede a livre-concorrência, 
como regulamentações, barreiras à importações e 
exportações, práticas aéticas de mercado? A eventual 
quebra dessas barreiras está contemplada nos planos 
contingentes da organização?
Estes questionamentos servem para avaliar os fatores, condições e 
tendências que afetam as organizações e analisar os ambientes em 
que estão inseridas.
Na próxima seção, você vai aprender sobre estes ambientes 
organizacionais.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Seção 5 – Análise de ambientes organizacionais 
O desenvolvimento de uma estratégia global emprega o 
mesmo processo de planejamento estratégico para os mercados 
domésticos. Entretanto, a análise dos ambientes organizacionais 
assume expressão ainda maior. O sucesso nos negócios 
internacionais requer uma análise mais detalhada dos fatores, 
condições e tendências que integram os ambientes em que as 
empresas estão inseridas.
Este conjunto de fatores pode ser subdividido naqueles internos 
à empresa, que constituem o ambiente interno e naqueles que se 
encontram fora da organização, que constituem o ambiente externo.
 � O ambiente interno é formado pelos fatores que estão 
sob a esfera de decisão da organização. Por isso, incluem 
os estoques de recursos acumulados, as vantagens 
competitivas que possuem e a sua capacidade de ampliá-
las; a capacitação tecnológica e produtiva; a qualidade e 
a produtividade dos recursos humanos; o conhecimento 
do mercado e a capacidade de se adequar às suas 
especificidades; a qualidade e a amplitude de serviços 
pós-vendas; as relações privilegiadas com usuários e 
fornecedores. 
 � O ambiente externo é formado por todos os fatores 
que estão fora da organização que são relevantes para a 
sua atividade-fim. O ambiente externo está subdividido 
em ambiente geral e ambiente específico, conforme 
Coutinho e Ferraz (1995).
 � O ambiente geral é formado pelos fatores sistêmicos 
que são aqueles que constituem externalidades stricto 
sensu para a empresa produtiva. Constitui-se por fatores, 
tendências e condições gerais que afetam todas as 
organizações.
Os fatores do ambiente geral incluem as variáveis demográficas, 
econômicas, político-legais, tecnológicas, econômicas, e 
socioculturais, dentre outras, conforme Hit, Ireland e Hoskisson 
(2002), apontadas no quadro a seguir.
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Variáveis 
demográficas
Taxa de crescimento da população
Distribuição da população por regiões
Distribuição da população por sexos
Estrutura etária da população
Taxa de natalidade
Taxa de mortalidade
Fluxos migratórios
Variáveis econômicas Comportamento dos preços
Taxa de juros
Política cambial
Políticas de incentivo à produção
Produto interno bruto e expectativas futuras
Variáveis político-
legais
Leis antitruste
Leis tributárias
Leis trabalhistas
Políticas educacionais
Variáveis 
socioculturais
A mulher na força de trabalho
Hábitos de consumo e mudanças nas relações de preferências
relacionadas às características de produtos e serviços
Diversidade na força de trabalho
Atitudes em relação à qualidade de vida profissional
Questões ambientais
Mudanças nas preferências de trabalho e carreira
Fenômenos de opinião/moda
Variáveis tecnológicas Inovações de produto
Influência da Tecnologia na Produção
Influência da Tecnologia no Mercado
Influência na Tecnologia na Comercialização
Aplicação de conhecimentos
Enfoque de pesquisa e desenvolvimento do governo e da iniciativa privada
Novas tecnologias de comunicação
Variáveis globais Eventos políticos internacionais importantes
Globalização dos mercados
Atributos culturais e institucionais diferentes
Países recém-industrializados
Quadro 1.2 - Fatores do ambiente geral
Fonte: Hitt, , Ireland e Hoskisson (2002).
As variáveis do ambiente geral constituem-se em impulsionadores 
da internacionalização das empresas. 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
O nível de tecnologia de uma sociedade ou indústria, por 
exemplo, desempenha um papel significativo na determinação 
dos produtos que serão produzidos e dos serviços que serão 
prestados, dos equipamentos utilizados e das operações 
realizadas. Mudanças tecnológicas podem afetar atos de 
concorrentes, podem levar a novas posições de uma organização 
na estrutura industrial ou alterar totalmente a estrutura de uma 
indústria. (PORTER, 1999).
Variáveis econômicas, como política fiscal, política monetária, 
níveis de preços determinados por fornecedores e por 
concorrentes, influenciam os custos da produção de bens ou da 
prestação de serviços e as condições de mercado nas quais estes 
produtos ou serviços são vendidos.
Geralmente, os períodos de crescimento econômico são 
acompanhados por crescimento das organizações que constituem 
parte desse ambiente. Entretanto, nos momentos de crise, esta 
se faz sentir de maneira desigual diante das partes de uma 
organização.
Há uma tendência de as organizações cortarem os programas 
que considerem menos importantes para suas metas globais, 
a menos que haja outras pressões externas que impeçam tal 
atitude. Assim, as condições econômicas mutáveis passam a ser 
importantes indicadores das prioridades das organizações.
A tecnologia, como a internet e a comunicação sem fio têm 
apresentado profundos efeitos sobre a maneira como os negócios 
internacionais são realizados.
A internet, por exemplo, permite uma eficiente 
comunicação e coordenação entre as diferentes 
unidades de uma empresa global, como as de 
fornecedores e clientes. É a responsável pelo 
surgimento de vários tipos de negócios globais, 
como os sites de busca, sites de leilão e de compras 
eletrônicas. Empresas que antes atuavam somente 
no mercado nacional lançaram-se nos negócios 
internacionais por meio das vendas pelainternet.
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Atuar globalmente requer também uma maior habilidade para 
analisar economias muito diferentes. O negócio global deve ser capaz 
de entender que os países possuem estruturas e políticas econômicas 
que não se assemelham, principalmente no atual contexto, em 
que empresas transcendem as fronteiras dos países desenvolvidos e 
partem para uma maior inserção em países emergentes.
A empresa internacionalizada deve ter claro que a atuação no 
mercado internacional envolve estar sujeita aos riscos políticos 
e econômicos. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). 
Os riscos políticos estão relacionados com a instabilidade em 
governos locais e com guerra, tanto civis como internacionais. A 
instabilidade num governo nacional cria numerosos problemas. 
Já um dos principais riscos econômicos consiste em diferenças 
nas flutuações entre as moedas. 
A legislação vigente em cada país também é um aspecto 
do ambiente geral que deve ser considerado no processo de 
internacionalização.
De acordo com Miguel Krigsner, presidente 
de O Boticário, um dos principais desafios da 
internacionalização consiste em adequar os produtos 
à legislação vigente. “Há países, por exemplo, nos 
quais o álcool contido na formulação de alguns 
produtos de O Boticário teve de ser substituído por 
um gosto mais amargo, pois neles não e permitido 
o uso desse ingrediente em função de programas 
‘de combate ao alcoolismo’.” (FÓRUM DE LIDERES 
EMPRESARIAIS, 2005, p. 45).
Quanto aos aspectos culturais, você poderá perceber que: 
[...] à medida que as nações se industrializam, a demanda por 
produtos primários (commodities) parece tornar-se similar. 
Esta demanda sem pátria ou sem fronteiras talvez se deva 
às similaridades no estilo de vida das nações desenvolvidas. 
Também, o crescimento da mídia de comunicação global 
facilita a capacidade que pessoas de diferentes países têm para 
visualizar e modelar estilos de vida em distintas culturas. 
(HITT; IRELAND; HOSKISSON , 2002, p. 318).
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Da mesma forma, a corporação multinacional sabe muito 
acerca de muitos países e se adapta às supostas diferenças. Ela 
aceita as diferenças nacionais perceptíveis, não questionando 
a possibilidade de transformação. A corporação multinacional 
percebe as diferenças culturais que existem entre os países e 
acomoda-se em relação a elas.
A empresa global também monitora o seu ambiente e percebe 
as diferenças culturais. Mas ela sabe da necessidade de ser 
competitiva em base global e também nacional e procurará 
reduzir os preços, padronizando o que vende e como opera. A 
empresa global trata o mundo como um mercado padronizado e 
não como um mercado particularizado.
Ela procura a denominada convergência global e reconhece 
o consumidor cosmopolita. Mas, a questão cultural não pode 
restringir-se à defesa da comoditização feita por Levitt. Em 1989, 
Kenichi Ohmae, em um artigo que virou clássico na área de 
gestão, mostrou como é gerenciar em um mundo sem fronteiras. 
Segundo o autor, realmente acontece o que Levitt defendeu, mas, 
ao mesmo tempo, Ohmae mostrou quando se trata de estratégia 
de produto, gerenciar em um mundo sem fronteiras não significa 
gerenciar pela média, isto é, os produtores não analisarão os 
diferentes gostos dos americanos, europeus, japoneses, latino-
americanos e farão um produto que, na média, contente a todos.
Para o autor, operar globalmente não remove a obrigação de 
particularizar o produto por localidade. “O sonho de um produto 
universal é uma falsa redução. A verdade é um pouco mais sutil.” 
(OHMAE, 1998, p. 223).
A questão é que existem os produtos globais identificados por 
Levitt (1998) como câmeras, relógios, pilhas etc. Esses produtos 
têm em comum os preços populares, conseguidos por meio de 
uma redução agressiva de custos e uma alta produção que geram 
as denominadas economias de escala. São projetos de produtos 
que demonstram que houve um entendimento dos segmentos 
líderes de clientes em mercados-chave do mundo.
Existem produtos globais orientados para moda e com marcas 
de alto preço que são vendidos no mundo todo, sem mudança 
de um lugar para outro. Mas são produtos que apelam para um 
segmento de mercado segregado que compartilha de um mesmo 
conjunto de gostos e preferências.
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Observe o exemplo das bolsas Gucci ou mesmo dos 
carros Mercedes Benz.
De outro lado, nem todas as pessoas nos principais mercados 
do mundo pertencem ao segmento consumidor destes produtos. 
Para aqueles que pertencem, a crescente característica de gostos 
os qualifica como membros de um segmento global genuíno. 
(OHMAE, 1998, p. 225).
Além disso, muitos produtos ditos como globais, têm que 
estabelecer uma infraestrutura para conseguir entrar em um 
determinado mercado.
Observe o exemplo da Coca-Cola. Esta empresa teve 
que romper a barreira da preferência do japonês 
por outros tipos de refrigerante (o japonês preferia 
a soda). O que não aconteceu com as bolsas Gucci, 
por exemplo, que a demanda existente as atraiu para 
aquele mercado.
— Você sabia que para empresas que desenvolvem bens de consumo, o 
desafio da adaptação de produtos é mais evidente?
De acordo com o depoimento de um gestor da empresa O Boticário:
[...] o ingresso da marca em qualquer país é sempre precedido 
por um amplo estudo sobre as características do padrão 
olfativo local, tamanho dos produtos, especificidades 
dos canais de distribuição e as formas de comunicação 
com o público. Além disso, há inúmeros outros detalhes 
que precisam ser considerados, como as embalagens, a 
etiquetagem, os registros sanitários e a forma de apresentação 
da marca. Abrir uma loja no exterior é resultado de um 
processo longo, diferente para cada país (FÓRUM DE 
LÍDERES EMPRESARIAIS, 2005, p. 46).
Agora vamos analisar o ambiente específico que também 
compreende o ambiente externo.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
O ambiente específico é formado pelos fatores estruturais, que 
são aqueles que, mesmo não sendo inteiramente controlados pela 
organização, estão parcialmente sob a sua área de influência. 
Incluem fatores e condições externas que tenham relevância 
imediata para a organização.
As variáveis do ambiente específico são os consumidores, os 
órgãos públicos, os concorrentes, as organizações trabalhistas, os 
fornecedores e as instituições financeiras e são específicos para 
cada organização, podendo sua composição mudar com o tempo, 
dependendo do domínio que a organização tiver escolhido.
Toda organização obtém matérias-primas, serviços, energia, 
equipamentos e mão de obra do ambiente, fazendo emprego 
destes elementos para produzir. Portanto, as organizações são 
dependentes de seus fornecedores de materiais e de mão de obra, 
podendo, por exemplo, traçar estratégias para diminuir esta 
dependência e obter preços mais favoráveis, melhor qualidade e 
melhores prazos de entrega.
Um importante aspecto do ambiente específico das organizações 
é a existência de grupos de interesse, os stakeholders. Essa 
abordagem reconhece que as exigências sobre as organizações 
empresariais crescem continuamente, o que inclui uma variedade 
mais ampla de grupos que não eram tradicionalmente definidos 
como parte do interesse imediato da organização.
Stakeholders são grupos ou pessoas identificáveis, 
dos quais uma organização depende para sobreviver: 
acionistas, empregados, clientes, fornecedores e 
entidades governamentais. Considerado um nível mais 
amplo, “um interessado é qualquer grupo ou indivíduo 
que possa afetar ou ser afetado pelo desempenho da 
organização em termosde seus produtos, políticas e 
processos operacionais” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 
145). Portanto, grupos de interesse público, grupos de 
protesto, comunidades locais, entidades governamentais, 
associações comerciais, concorrentes, sindicatos e a 
imprensa, constituem exemplos de stakeholders.
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50
Universidade do Sul de Santa Catarina
O conhecimento dos grupos de interesse permite que os 
administradores de empresas pensem sobre o ambiente de forma 
dirigida, compreendendo as maneiras com que os diversos 
interessados são, ou podem ser, afetados pelas políticas ou práticas 
da organização; como irão reagir e quais as opções para lidar com as 
possíveis reações. Além disso, faz com que as organizações analisem 
cada vez mais seu papel na sociedade, enfrentando problemas 
sociais contemporâneos e a real complexidade das transações e 
interações econômicas. (BOWDITCH; BUONO, 1992).
Os grupos de interesse podem ser impulsionadores do processo 
de internacionalização ou não. A empresa internacionalizada 
tende a melhorar a sua rede de fornecedores e, em muitos casos, 
são os fornecedores que levam a empresa à internacionalização.
Um motivo para que as empresas se internacionalizem é a 
garantia de recursos necessários. Fornecedores-chave de 
matérias-primas são importantes em algumas indústrias, como 
é o caso das empresas petrolíferas, que vasculham o mundo 
em busca de petróleo ou como as empresas mineradoras. A 
Companhia Vale do Rio Doce procura por reservas de classe 
mundial, disponibilidade de energia e ambiente regulatório 
favorável a novos investimentos por todo o globo.
Outras empresas se internacionalizam porque procuram fatores 
de produção de baixo custo. É isso que faz da China um mercado 
tão procurado como fornecedor global. Empresas do mundo todo 
encontram na China a mão de obra barata que necessitam para 
reduzir os seus custos.
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51
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Seção 6 – Investigação de variáveis ambientais
Enquanto o comportamento de alguns elementos pode ser previsto 
com confiança, outros são imprevisíveis, alguns são críticos para a 
sobrevivência da organização, outros são somente incidentes.
Alguns elementos são relevantes e estão em contato direto com 
a organização e outros são potencialmente relevantes e estão em 
contato indireto.
Quanto maior a interação dos elementos ao ambiente, 
maior a complexidade que este representará para os 
dirigentes das organizações e maior será a necessidade 
de mudanças estratégicas.
O grau de incerteza que uma organização enfrenta em seu 
ambiente é determinado pela instabilidade e complexidade do 
ambiente. A instabilidade refere-se à velocidade e ao grau de 
previsibilidade com que as mudanças acontecem.
Um ambiente no qual as mudanças são rápidas e inesperadas é 
considerado um ambiente instável.
A complexidade se refere à quantidade de elementos diferentes 
e relevantes ao ambiente. Um ambiente pode ser dito complexo 
quando há um grande número de elementos distintos que 
exercem influência significativa sobre a organização. Um 
ambiente simples, ao contrário, caracteriza-se por apenas alguns 
fatores externos importantes.
A incerteza ambiental é gerada pela falta de informações sobre 
as tendências e mudanças nas condições ambientais. Isto faz com 
que a eficácia da organização diminua e com que os gerentes 
busquem evitar a incerteza.
— Lembre-se de que ambientes instáveis e complexos apresentam 
mais incerteza do que os mais estáveis e simples e, por isso, não são 
desejáveis pelos gerentes.
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52
Universidade do Sul de Santa Catarina
De acordo com Botelho, diretor-presidente da Embraer, em 
entrevista à revista Fórum de Líderes Empresariais (2005, p. 25):
[...] abruptas mudanças de cenário afetando a economia 
e a ordem geopolítica em escala mundial, como os 
atentados terroristas de 11 de setembro de 2001, têm 
impacto imediato sobre a indústria de transporte aéreo 
e, por decorrência, sobre os fabricantes de aeronaves. 
A flexibilidade para adaptar-se a estas mudanças, com 
mínima perda de eficiência e custos, constitui característica 
crucial para assegurar sua sobrevivência e preservação.
Entretanto, nem todos os elementos do ambiente são percebidos 
pelos dirigentes da organização. Ninguém é capaz de captar toda 
gama de informações que está a seu redor. Mesmo que o fizesse, 
nada garantiria que a percepção captada fosse correta ou útil 
para as atividades.
Muito embora o ambiente possa ser caracterizado de diferentes 
maneiras, ele só existirá para a organização à medida em que for 
percebido pelos seus integrantes. Esta consideração faz surgir uma 
distinção analítica entre ambiente real e ambiente percebido.
O ambiente real (objetivo) é constituído pelas 
condições que existem fora da empresa. O ambiente 
percebido (subjetivo) é construído por meio da 
percepção dos gerentes.
A mudança estratégica é, portanto, uma resposta organizacional 
a um ambiente que é internamente construído, ao invés de 
objetivamente entendido. Como a correlação entre a percepção 
e a realidade nem sempre é alta, pode haver a existência de 
percepções incorretas por parte dos dirigentes.
— Portanto, tenha em mente que cada organização desenvolve 
uma estratégia diferente, pois percebe o ambiente de uma forma 
unicamente sua!
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53
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) indicam que se deve realizar 
uma investigação minuciosa das variáveis do ambiente com o 
objetivo de identificar sinais precoces de mudanças e detectar 
mudanças em fase de andamento. Mas a investigação deve ser 
acompanhada do monitoramento.
O monitoramento consiste na interpretação do 
significado por meio da observação continua das 
mudanças e tendências do ambiente.
Algumas variáveis podem ser previstas por meio de projeções.
A investigação, o monitoramento e a previsão devem vir 
acompanhados de avaliação. Na avaliação é que a organização 
especificará as implicações das variáveis ambientais para a sua 
atividade. Sem a avaliação a empresa poderá ficar com dados 
importantes do ambiente externo, mas não terá claro o que isso 
tudo pode significar para o seu desempenho.
Porter (1999), no livro Estratégia Competitiva, desenvolveu na 
década de oitenta uma metodologia para análise da indústria 
na qual a organização participa. De acordo com o autor, o 
posicionamento que a empresa adota em relação a cinco forças 
competitivas determinará a rentabilidade do negócio e a obtenção 
de vantagem competitiva.
Toda empresa internacionalizada ou que pretende se 
internacionalizar pode utilizar esta metodologia para identificar 
qual é, ou será, o posicionamento estratégico da empresa nos 
diferentes mercados de atuação.
Como você pode verificar, as considerações expostas indicam 
que, para avaliar a capacidade de formular e implementar 
estratégias, é fundamental verificar em que se baseia essa 
capacidade. Isto significa identificar os fatores relevantes para 
o sucesso competitivo, sejam internos à própria organização, 
ao setor ou sistêmicos, verificar a sua importância setorial no 
presente e a que se pode esperar no futuro próximo e avaliar o 
potencial das firmas do país com relação a eles.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Você estudou que o futuro das empresas e das sociedades será 
determinado por relacionamentos globais e não locais. Todas as 
pessoas sofrem influências da globalização, mesmo que não saiam 
da sua cidade.
Uma poderosa força impulsionou o mundo na direção de uma 
convergência para a uniformização e esta força é a tecnologia. 
A tecnologia proletarizouas comunicações, os transportes, as 
viagens. Fez de locais isolados e de povos empobrecidos entidades 
ansiosas por usufruírem dos atrativos da modernidade. O efeito 
foi que quase todas as pessoas por todos os lugares passaram a 
desejar todas as coisas que agora passaram a conhecer.
Outros fatores estimulam a internacionalização das empresas, ou seja:
 � a redução das barreiras alfandegárias e não alfandegárias;
 � os investimentos em tecnologia se tornaram caros demais 
para serem amortizados num único mercado;
 � muitos concorrentes mudaram a natureza da rivalidade 
– de concorrência entre países para concorrência global - 
fazendo com que outras empresas sejam incentivadas a se 
internacionalizar;
 � a maturidade em mercados domésticos (como o mercado 
norte-americano);
 � a volatilidade das taxas de câmbio contribuem para a 
aquisição de empresas em países com taxas desvalorizadas;
 � o aumento do número de países recentemente 
industrializados, que gerou um incremento do número de 
locais viáveis para operações industriais sofisticadas com 
mão de obra barata;
 � e, por fim, a necessidade de conquistar mercado.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 54 18/01/12 09:19
55
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 1
A internacionalização de empresas é um processo crescente e 
contínuo de envolvimento de uma organização em operações com 
outros países, fora de sua base de origem.
Você pôde estudar que existem diversas formas de atuação nos 
mercados internacionais: exportação e importação; investimentos 
diretos e em carteira; licenciamento; franchising, acordos de 
administração. Existem também as empresas multidomésticas, as 
globais e as transnacionais.
Lembre-se de que os negócios internacionais têm origem no 
comércio internacional. Este tem sido registrado pela história 
desde 2000 anos a.C. e apresentou expressivo crescimento 
no século XX, sobretudo devido às inovações tecnológicas. 
Foi no período pós-guerras que os EUA consolidou-se como 
principal economia mundial e os negócios daquele país 
internacionalizaram-se consideravelmente. Nos anos 60, a 
Europa e o Japão reconstruíram e passaram a ser sede de grandes 
“players”dos negócios internacionais. 
Além disso, você estudou sobre a importância da gestão 
estratégica nos negócios internacionais, como também aprendeu 
que as empresas internacionalizadas precisam analisar o seu 
posicionamento competitivo para desenvolver suas estratégias de 
atuação nos mercados externos.
Também viu que existe diferença entre planejamento e gestão 
estratégica. A administração envolve as funções planejamento, 
organização, direção e controle. Existem também três níveis de 
planejamento: estratégico, tático e operacional.
Você aprendeu que o desempenho competitivo das organizações 
depende da influência de uma série de fatores que definem os 
ambientes organizacionais: o ambiente interno, constituído 
por fatores internos à empresa e o ambiente externo, que inclui 
os fatores que se encontram fora da organização. O ambiente 
externo se subdivide em ambiente geral, formado pelo conjunto 
de fatores, tendências e condições gerais que afetam todas as 
organizações, e o ambiente específico, constituído pelo conjunto 
de fatores e condições relevantes para determinadas empresas. 
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56
Universidade do Sul de Santa Catarina
Um importante aspecto do ambiente específico das organizações 
é a existência de grupos de interesse, os stakeholders. Tanto 
o ambiente geral quanto o ambiente específico apresentam 
elementos que são imprevisíveis. Além disso, quanto maior a 
interação dos elementos do ambiente, maior a complexidade que 
este representará para os dirigentes das organizações e maior será 
a necessidade de mudanças estratégicas.
Atividades de autoavaliação
Você pode verificar que as empresas encontram-se inseridas em uma 
rede de influências denominadas ambiente externo. Suponha que 
você gerencia uma empresa de desenvolvimento de software e está 
planejando internacionalizar. Esse processo de internacionalização 
consistirá em exportar seus produtos para os EUA. Com base nesta 
situação, responda as seguintes questões e justifique suas respostas: 
1) Quais variáveis do ambiente externo devem ser consideradas? 
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57Unidade 1
Nome da Disciplina
2) Como estas variáveis influenciarão a estratégia de 
internacionalização?
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você 
poderá pesquisar nos seguintes livros:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Capítulos 1, 3, 4, 7, 9, 10, 11, 14, 18.
COUTINHO, Luciano; FERRAZ, João Carlos. Estudo da 
competitividade da indústria brasileira. 3. ed. Campinas: 
Papirus, 1995.
FRIEDMAN, Thomas S. O mundo é plano: uma breve história 
do século XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007.
NOSE JUNIOR, Amadeu. Marketing Internacional: uma 
estratégia empresarial. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
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58
Universidade do Sul de Santa Catarina
OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda. Estratégia e 
inovação em corporações multinacionais: a transformação das 
subsidiárias brasileiras. São Paulo: Saraiva, 2009. Cap. 1.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
SILBER, Simão Davi. A globalização dos mercados. In: 
VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de; LIMA, 
Miguel; SILBER, Simão. Gestão de negócios internacionais. 
São Paulo: Saraiva, 2006, p. 17-27.
ROSSI, George Berdinelli; RACY, Joaquim Carlos. Introdução 
à gestão dos negócios internacionais. São Paulo: Thomson 
Learning, 2006.
ROCHA, Ângela da.; ALMEIDA, Victor. Estratégias de 
entrada e operações em mercados internacionais. In: TANURE, 
Betânia; DUARTE, Roberto Gonçalvez. Gestão internacional. 
São Paulo: Saraiva, 2006.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 58 18/01/12 09:19
2UNIDADE 2Metodologias de análise do ambiente externo
Objetivos de aprendizagem
 � Compreender como os negócios internacionais 
devem considerar o ambiente externo no processo de 
formulação de estratégias.
 � Compreender a análise da indústria em que atuam as 
empresas.
 � Conhecer o método para identificar o posicionamento 
estratégico das empresas.
 � Realizar análise de concorrentes em uma determinada 
indústria.
Seções de estudo
Seção 1 Análise da indústria: o modelo das cinco forças
Seção 2 Ameaça de entrada
Seção 3 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes 
existentes
Seção 4 Pressão dos produtos substitutos e poder de 
barganha dos compradores e dos fornecedores
Seção 6 Metodologia para análise da concorrência
Seção 6 Elementos de análise dos concorrentes
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 59 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Após ter estudado sobre a importância dos negócios 
internacionais no ambiente global da atualidade, identificar 
os aspectos principais e a importância da gestão estratégica no 
ambiente competitivo das organizações e aprender que o gestor 
necessita identificar o que está fora dos limites da empresa para 
desenvolver estratégias competitivas, você vai conhecer como 
é possível realizar a análise da indústria e da concorrência para 
determinação do posicionamento competitivo das empresas.
Você saberá como pode proceder para realizar uma análise 
sistemática deste ambiente, por meio da metodologia de análise da 
indústria proposta por Michel Porter que será apresentada a seguir.
Você conhecerá quais são as forças que regem a competição em 
um determinado mercado e como a organização pode proceder 
para proteger ou incrementar a sua rentabilidade.
Além disso, você vai verificar que as organizações não existem 
isoladamentee precisam estar adaptadas ao meio em que estão 
inseridas para sobreviverem. Vários elementos fazem parte desse 
meio, mas algumas variáveis merecem mais atenção do que outras. 
Uma delas, que focaliza toda análise estratégica, é a concorrência.
Uma empresa, ao formular as suas estratégias, precisa saber 
quem são seus concorrentes, como se comportam, quais seriam 
as suas reações dada a uma certa ação da empresa em questão, 
quais são os seus produtos etc. Um conhecimento da concorrência 
faz com que a empresa saiba como pode se distinguir dos 
demais participantes da indústria. Assim, encontrará o melhor 
posicionamento estratégico aquele que lhe traz mais vantagens 
competitivas, que lhe proporciona maior rentabilidade.
Após a leitura das seções a seguir, você terá condições de aplicar 
as metodologias apresentadas e poderá analisar uma determinada 
indústria e verificar quais são as características dos diferentes 
concorrentes que dela participam. 
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 60 18/01/12 09:19
61
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Seção 1 – Análise da indústria: o modelo das cinco forças
As empresas fazem parte de um ambiente externo e, para 
obterem vantagens competitivas sobre os demais participantes 
da concorrência, precisam desenvolver estratégias que melhor 
adaptem a organização a este ambiente. Mas, para isso, precisam 
conhecê-lo minuciosamente.
Foi com o objetivo de auxiliar as empresas na análise do 
seu ambiente externo que Porter (1999) sugere um modelo 
denominado de Forças que dirigem a concorrência na indústria, 
conhecido como as Cinco Forças Competitivas de Porter. Para 
este autor, a essência da formulação de estratégias é relacionar 
uma companhia ao seu meio ambiente e a estrutura industrial 
tem forte influência na determinação das regras competitivas. 
O termo estrutura industrial tem origem nos estudos de 
economia industrial. A estrutura de uma indústria é formada 
pelos compradores, vendedores e os produtos transacionados. 
Quando existem poucos vendedores em relação ao número de 
compradores, ocorre uma estrutura industrial concentrada. Pode 
haver uma estrutura onde exista somente uma empresa vendendo 
o produto, denominada monopólio.
As forças competitivas são um conjunto de cinco 
forças que determinam como ocorre a concorrência 
dentro de uma indústria e se as empresas terão alto 
retorno sobre os investimentos realizados
Como as forças que caracterizam as indústrias são diferentes para 
cada indústria, umas podem apresentar alto retorno, enquanto 
que outras, um resultado baixo. Cabe, portanto, às organizações 
identificarem como as cinco forças competitivas se comportam na 
indústria em que atuam e como podem melhor se posicionarem 
para obter uma vantagem competitiva sobre as demais empresas.
Considerando que uma indústria é um grupo de empresas que 
fabrica produtos que são substitutos próximos entre si, Porter 
sugere que se crie os limites geográficos do mercado antes de 
iniciar sua análise estrutural.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
As cinco forças competitivas podem ser aplicadas tanto para 
indústrias nacionais quanto para indústrias globais.
De acordo com Porter (1999) a estrutura da indústria é dirigida 
por cinco forças competitivas:
 � Força 1 – Ameaça de entrada: a entrada de novas 
empresas no mercado pode gerar aumento da rivalidade 
entre os concorrentes. Os entrantes geram aumento 
de capacidade produtiva, trazem o desejo de ganhar 
parcela de mercado e frequentemente chegam com 
recursos substanciais, o que pode provocar mudanças nas 
condições estruturais da indústria.
 � Força 2 – Intensidade da rivalidade entre os concorrentes 
existentes: a rivalidade entre os concorrentes de uma 
indústria depende da interação de uma série de fatores.
 � Força 3 – Pressão dos produtos substitutos: além dos 
competidores diretos, toda indústria compete com os 
produtos substitutos, como por exemplo, os refrigerantes 
e os sucos; o café e o chá.
 � Força 4 – Poder de negociação dos compradores: os 
compradores forçam os preços para baixo e barganham 
por mais qualidade além de jogar os concorrentes uns 
contra os outros.
 � Força 5 – Poder de negociação dos fornecedores: os 
fornecedores podem diminuir a rentabilidade de uma 
indústria quando exercem seu poder de negociação sobre 
os participantes dessa indústria, ameaçando-os com a 
elevação dos preços ou com a redução da qualidade dos 
produtos fornecidos.
Nas seções seguintes você vai aprofundar seus conhecimentos 
sobre as cinco forças competitivas de Porter.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 62 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Seção 2 – Ameaça de entrada
A ameaça de entrada depende das barreiras das entradas 
existentes e da reação que um novo concorrente pode esperar dos 
competidores. Se as barreiras são altas, a entrada é desestimulada. 
Se as barreiras são baixas, ao contrário, haverá facilidade de 
entrada e ela ocorrerá.
- Mas você sabe quais são estas barreiras? Quais fatores ampliam a 
concorrência no mercado?
Alguns fatores criam as barreiras de entrada em um determinado 
mercado, como por exemplo:
a) economias de escala;
b) diferenciação do produto;
c) necessidades de capital;
d) custos de mudança;
e) acesso a canais de distribuição;
f) desvantagens de custo independente de escala;
g) política governamental.
- Para sua melhor compreensão, acompanhe a descrição de cada um 
desses fatores.
Economias de escala
As economias de escala referem-se aos declínios nos custos 
unitários de um produto ou de uma operação ou de uma função 
que entra na produção de um produto à medida que o volume 
absoluto por período aumenta.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
A economia de escala obriga que a empresa ingresse em grande 
escala ou, ao ingressar em pequena escala, sujeite-se a uma 
desvantagem de custo, ou seja, duas opções não desejadas para 
um entrante.
Quando uma empresa expande o seu mercado, como ocorre 
no caso da internacionalização, pode passar a ter ou ampliar as 
economias de escala.
À medida que as empresas são capazes de padronizar os 
produtos entre fronteiras de países e utilizar instalações de 
produção que são as mesmas ou similares, obtêm economias de 
escala significativas, ampliando suas vantagens competitivas, 
favorecendo-as no jogo da competição global.
Outra fonte de economias de escala pode estar na logística. 
A logística internacional envolve custos fixos que podem ser 
divididos através do atendimento a vários mercados nacionais.
Quanto maior o volume transportado dentro dos contêineres, 
quanto mais contêineres a empresa envia para o mercado 
externo, melhores podem ser as condições dos fretes. As compras 
constituem-se em outra fonte de vantagem competitiva para as 
empresas globais que operam em grande escala.
Em muitos casos, a compra em grande quantidade gera maior 
poder de negociação ao comprador (empresa global) ou por gerar 
menores custos ao fornecedor, no caso da produção em grandes 
lotes. Nos dois casos, há uma redução de preços para a empresa 
que compra em grandes quantidades, o que pode ocorrer para 
a empresa global, principalmente aquela que possui as compras 
centralizadas.
As economias de escala podem estar presentes em várias funções 
de um negócio como nas compras, na fabricação, no marketing, 
na pesquisa e no desenvolvimento, na distribuição etc.
Caso existam economias de escala na produção que ultrapassem 
os limites dos principais mercados nacionais, a empresa pode 
obter vantagem de custo por meio de uma produção centralizada 
e de uma concorrência global.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Diferenciaçãodo produto
A diferenciação do produto consiste em desenvolver um 
sentimento de lealdade/fidelidade do consumidor para com o 
produto. Mas como fazer isso?
Primeiro, conscientizando-se da existência de várias dimensões 
que formam um produto. Após uma exposição das dimensões 
que formam um produto, será apresentado o motivo pelo qual 
a diferenciação pode criar uma barreira de entrada ao mercado 
internacional.
Levitt (1998) criou um artigo que se tornou clássico na área 
de administração, o qual conceituou o produto como uma 
combinação do tangível e do intangível. Para ele, existe o 
produto genérico, que consiste na essência de cada produto, é 
fundamental, o essencial que uma empresa precisa apresentar 
para entrar no mercado. Para um produtor de chapas de aço, cita 
Levitt, o produto genérico é a própria chapa de aço. Para um 
banco, é o dinheiro que emprestará.
Além do produto genérico, a empresa deve dispor da dimensão 
produto esperado. O produto esperado, conceituado por Levitt 
(1998), representa as condições mínimas de compra do cliente 
como a entrega, condições, esforços de apoio e novas ideias. Em 
relação à entrega, o autor cita que o cliente espera que esteja 
harmonizada logisticamente com o comprador.
Deve ainda o produtor dispor de flexibilidade (apresentar 
respostas rápidas e sem queixas quanto a imprevistos em relação 
à quantidade e prazos de entrega). Mas, a diferenciação não está 
limitada ao que o cliente espera. O que o cliente espera pode ser 
ampliado para questões em que o cliente nunca pensou.
O produto ampliado ou aumentado consiste naquele 
que excede as expectativas normais dos compradores.
No caso das chapas de aço, isto pode ser feito pelo 
desenvolvimento de melhores formas de fabricação e revestimento 
do produto ou pela redução de sua espessura etc. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Um importante aspecto apresentado por Levitt (1998) é que 
nem todos os clientes podem se sentir atraídos por produtos 
que ofereçam um pacote diferenciado. Alguns podem preferir 
preços mais baixos à ampliação do produto. São exemplos 
disso a estratégia da Gol no mercado de aviação do Brasil e da 
Southwest no mercado norte-americano.
O produto não se restringe ao produto ampliado. Outra dimensão do 
produto é o produto potencial. A dimensão potencial do produto se 
refere a tudo aquilo que pode ser feito para atrair e reter os clientes.
Para Levitt (1998), quando se trata de produto potencial, somente a 
imaginação e o orçamento consistem em limites. E o que acrescenta 
complexidade à competição é que as coisas variam com as condições.
A concorrência não é em função simplesmente do que outros 
fornecedores de aço oferecem, mas também em relação ao 
que oferecem os fornecedores de produtos substitutos, como 
demonstrará o modelo das cinco forças competitivas de Porter.
Logo, a rapidez de resposta à repetição de pedidos não é tão 
importante para os compradores nos bons tempos quanto é nos 
tempos de crise, ressalta Levitt. Além disso, o que é ampliado 
para um cliente pode ser esperado para outro; o que é ampliado 
em uma circunstância pode ser potencial para outra; parte 
daquilo que é genérico em períodos de fraca oferta pode ser 
esperado em períodos de excesso de oferta.
Nos negócios internacionais cabe que o gestor identifique para 
os seus produtos, nos diferentes mercados em que opera, quais 
dimensões o seu produto se enquadra na percepção do cliente.
Quando a empresa Gol iniciou as suas atividades no 
Brasil, uma das questões que os empreendedores se 
colocaram foi: será que o cliente realmente deseja 
o pacote de produtos que as empresas de aviação 
tradicionais oferecem? Muitos do mercado indicavam 
que sim, a empresa apostou que não e obteve sucesso.
Além das economias de escala e da diferenciação do produto, 
o competidor global terá também que romper a barreira da 
necessidade de capital.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes somas de recursos financeiros 
para estar competindo em um determinado mercado cria uma 
barreira de entrada.
Porter (1999) indica que a barreira de entrada fica ainda mais 
difícil de ser transposta se a aplicação de capital ocorre em 
atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial 
ou na pesquisa e desenvolvimento. 
Operar em escala mundial exige, necessariamente, grande 
disponibilidade de capital. Atividades primárias de 
internacionalização, como é o caso da exportação, requerem que 
a empresa tenha recursos para arcar com possíveis retornos de 
mercadorias pelo não cumprimento de especificações legais; para 
criar ou fidelizar canais de distribuição; para realizar campanhas 
de marketing em mercados ainda não explorados (e, muitas 
vezes, não familiares) etc.
Custos de mudança
Outra barreira de entrada é criada quando existe um custo de 
mudança. Para Porter (1999), um custo de mudança é aquele que 
o comprador tem quando muda de um fornecedor para outro.
Os custos de mudança podem incluir custos de um novo 
treinamento de empregados, custos psíquicos de se desfazer um 
relacionamento, um novo projeto de produto etc. Se estes custos 
são altos, os entrantes no novo mercado devem oferecer soluções 
que extrapolem o valor criado pelos atuais competidores. Caso 
contrário, a mudança não ocorrerá.
Quando o mercado é global, as empresas aí instaladas atuam 
vigorosamente para que o custo de mudança ocorra. Entretanto, 
as empresas locais podem criar barreiras à entrada de empresas 
estrangeiras, fazendo com que uma indústria não se torne ou 
retarde a tornar-se uma indústria global.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
No Brasil, as montadoras de automóveis, apesar de estarem 
inseridas em um mercado global, colocaram muitas barreiras de 
entrada pela imposição de custos de mudança para montadores 
não locais. Uma das principais barreiras foi o acesso a peças de 
reposição. O cliente, com receio de não ter as peças disponíveis 
ou não ter acesso a uma assistência técnica especializada, 
resistia em mudar para o concorrente entrante, o que favorecia 
montadoras como a Volkswagen, que possui uma ampla rede de 
assistência técnica espalhada pelo Brasil.
Mas, como a história mostrou, a estrutura da indústria não é 
estática, muda com o tempo e as montadoras brasileiras não 
conseguiram manter seu posicionamento competitivo livre 
das ameaças estrangeiras por muito tempo. A necessidade de 
criação de um serviço pós-venda no local é considerado um dos 
obstáculos à concorrência global.
Acesso a canais de distribuição
Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade 
do entrante de assegurar a distribuição do seu produto. 
Considerando que os canais de distribuição já estão sendo 
atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa entrante 
precisa conquistar os canais a aceitarem o seu produto por meio 
de descontos de preços, verbas para campanha publicitária em 
cooperação e coisas semelhantes.
Desvantagens de custo independente de escala
Existem vantagens das empresas que estão atuando em um mercado, 
que são impossíveis de serem igualadas pelas empresas entrantes 
qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas.
Algumas das vantagens críticas, listada por Porter (1999) são: 
tecnologia patenteada do produto; acesso favorável às matérias-
primas; localizações favoráveis; subsídios oficiais; curva de 
aprendizagem ou experiência.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Empresas globais podem aplicar tecnologia patenteada em vários 
países. Quando realizam vultosos gastos em pesquisa e, como 
consequência, conseguem a patente de fabricação do produto,podem ter vantagem para entrar em vários mercados ou criar 
barreiras a novos entrantes.
A curva de aprendizagem consiste na tendência dos custos 
unitários declinarem à medida em que a empresa acumula maior 
experiência na fabricação do produto. Os custos declinam quando 
os empregados aprimoram os seus métodos e se tornam mais 
eficientes: quando o layout de fábrica é aperfeiçoado, quando 
são desenvolvidos produtos e processos mais eficientes, quando 
a empresa aprimora o seu sistema de distribuição, quando 
conhece o mercado a ponto de não gerar gastos desnecessários em 
marketing etc.
As empresas globais podem compartilhar conhecimento entre 
unidades por meio de fronteiras nacionais. Isto vai gerar sinergia 
e ajuda a empresa a produzir com mais qualidade e menor custo. 
As empresas que operam em diversos países aprendem com as 
melhores práticas que, compartilhadas, podem facilitar a entrada 
de empresas globais em novos mercados.
As técnicas de gestão do conhecimento auxiliam as empresas 
a compartilhar os conhecimentos adquiridos pelas unidades 
organizacionais, mesmo que espalhadas em diversas partes do globo.
Política governamental
O governo pode ser uma importante barreira de entrada. Ele pode 
impor licenças de funcionamento, limites de acesso a matérias-
primas, impor controles sutis como a adoção de padrões de 
poluição de ar, índices de eficiência e segurança do produto etc.
Pode impor tarifas, taxas, cotas, dar tratamento fiscal 
preferencial às empresas locais, assim como políticas trabalhistas; 
pode exigir que a pesquisa e o desenvolvimento sejam realizados 
no país ou que parte do produto seja composto com componentes 
fabricados internamente.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Os governos possuem vários mecanismos que podem impedir a 
operação de empresas globais. 
Complementando o modelo de análise da indústria, Porter (1999) 
afirma que as economias de escala e as curvas de aprendizagem 
consistem em barreiras de entrada, mas existem limites:
 � A grande escala e os custos mais baixos podem 
envolver uma perda da diferenciação dos produtos
Um exemplo ocorre quando a escala impede que o 
produto tenha uma qualidade satisfatória. Outro caso 
ocorre quando uma mudança tecnológica afeta a empresa 
com operação em grande escala e ela não consegue ter 
flexibilidade para se adaptar às novas tecnologias. Além 
disso, a busca por uma grande escala pode ocultar a 
percepção, impedindo que a empresa identifique novas 
possibilidades tecnológicas ou de outras novas maneiras 
de competir que sejam menos dependentes da escala.
 � A curva de experiência pode ser anulada por inovações 
do produto ou no processo
Algumas inovações podem fazer com que a tecnologia 
nova torne a experiência irrelevante. Os entrantes podem 
ultrapassar os líderes da indústria e se instalarem uma 
nova curva de experiência.
Da mesma forma que a busca pela grande escala, 
a perseguição por declínios de custos por meio da 
experiência pode desviar a atenção do desenvolvimento 
do mercado em outras áreas ou do desenvolvimento de 
novas tecnologias.
Todas as variáveis analisadas na Força 1 referem-se às 
barreiras de entrada que empresas podem ter que transpor 
ao optarem por entrar em um novo mercado ou que 
podem impor em relação a potenciais concorrentes que 
desejam tornarem-se participantes de um novo mercado.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
 � Um mercado com alta barreira de entrada tende a ser 
concentrado 
As empresas existentes defendem a sua participação e 
obtém alta rentabilidade, principalmente se esse mercado 
cresce rapidamente. Percebeu-se, nesta seção, que a 
globalização promoveu uma troca no tipo de barreiras 
aos mercados. Nos séculos passados, as barreiras aos 
entrantes eram institucionais, impostas pelos governos; 
agora são determinadas pelas empresas, de acordo com 
a dinâmica competitiva que o mercado assume. Cabe, 
portanto, a cada empresa identificar se o seu mercado está 
criando barreiras de entrada a entrantes potenciais e se 
os mercados em que a empresa pretende atuar possuem 
barreiras que impedem a entrada de novos competidores.
A segunda força a ser estudada para o desenvolvimento da análise 
da indústria é a intensidade da rivalidade entre concorrentes 
existentes, que você encontra na seção seguinte.
Seção 3 – Intensidade da rivalidade entre os 
concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes de uma indústria depende da 
interação de uma série de fatores, de acordo com Porter (1999). 
Conheça cada um desses fatores.
Concorrentes numerosos e bem equilibrados
Quanto menor o número de competidores, maior tende a ser a 
retaliação existente no mercado. Em mercados oligopolistas, o 
comportamento dos competidores tende a ser monitorado pelos 
demais, havendo, na maioria das vezes, respostas aos movimentos 
competitivos que cada empresa efetua no mercado.
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Oligopolista é a estrutura de mercado caracterizada 
pela existência de grandes empresas que possuem alta 
participação de mercado.
A globalização, por meio da queda das barreiras ao comércio 
internacional, tem acirrado a concorrência na maioria dos 
mercados. Em alguns mercados, a globalização aumenta o número 
de competidores. Em outros, provoca uma concentração, fazendo 
com que grandes empresas dominem a maior parte das vendas.
No Brasil, a indústria automotiva vivenciou o aumento do número 
de competidores, o que diminuiu a concentração do mercado. 
Novas montadoras entraram no país e passaram a disputar o 
mercado brasileiro de automóveis com a General Motors, a 
Ford, a Volkswagen, a Fiat, dentre outras. Por isso, todos os 
competidores tiveram que rever o seu posicionamento estratégico.
Crescimento lento da indústria
Quando a indústria cresce lentamente as empresas passam a 
disputar parcelas de mercado. Não há como crescer a não ser 
tentando abocanhar a parcela de mercado do outro.
O jogo por parcelas de mercado é muito mais instável e 
desafiador. Com o amadurecimento da indústria, o crescimento 
do mercado declina, o que resulta em maior intensidade da 
rivalidade e redução dos lucros. Os concorrentes mais fracos 
tendem a não ter capacidade para se manter no mercado. 
Custos fixos altos
Quando as empresas instaladas possuem custos fixos altos, elas 
tendem a trabalhar com alta capacidade, criando uma tendência à 
queda de preços quando a oferta supera a demanda da indústria.
Um exemplo indicado por Porter consiste naquele em que o 
produto, uma vez produzido, fica muito caro para ser mantido em 
estoque. Nessa situação, as empresas ficam vulneráveis e baixam 
os preços como forma de assegurar as vendas.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
O processo de inovação pode aumentar os custos fixos, como é o 
caso dos laboratórios de medicamentos que investem na criação 
de novos produtos. O estágio inicial de criação do produto requer 
que a empresa despenda vultosas somas, o que torna a rivalidade 
mais acentuada, provocando um jogo pesado de marketing na 
introdução dos novos produtos no mercado.
Ausência de diferenciação ou custos de mudança
Quando o produto ou o serviço é visto como um artigo de 
primeira necessidade, é homogêneo, o consumidor tende a 
escolhê-lo pelo preço. A inexistência de custos de mudança 
também implica na possibilidade de passar facilmente de um 
produtor para outro, o que intensifica a rivalidade entre os 
concorrentes na indústria.
Capacidade aumentada em grandes incrementos
Quando as economias de escala determinam que a capacidade 
deve ser ampliada em grandes incrementos, os acréscimos de 
capacidade podem gerar um aumento da ofertado produto além 
da demanda, o que acarreta em um processo a queda de preços.
Concorrentes divergentes
Concorrentes podem ser divergentes quanto a estratégias, 
origens, personalidades etc. A existência de concorrentes 
divergentes em um mercado pode criar dificuldades para todos os 
concorrentes decifrarem com exatidão quais são as regras do jogo. 
Surgem várias alternativas estratégicas e os participantes ficam 
inseguros a respeito de qual caminho seguir. Segundo Porter 
(1999), os concorrentes estrangeiros muitas vezes acrescentam um 
alto grau de diversidade às indústrias devido às circunstâncias e 
metas diferentes.
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Um exemplo consiste em empresas que praticam 
dumping (venda do produto abaixo do preço que é 
vendido no mercado de origem da empresa produtora). O 
mercado no qual a empresa exportadora pratica dumping 
pode estar sendo considerado como uma saída para o 
excesso de capacidade, um escoamento de produção; 
enquanto outras empresas, neste mesmo mercado, 
podem encará-lo como o seu mercado básico.
Grandes interesses estratégicos
A rivalidade em uma indústria se torna mais instável se algumas 
empresas tiverem muitos interesses em jogo com o propósito de 
obter sucesso na indústria.
Por exemplo, Porter (1999) cita o caso de uma empresa 
diversificada que pode considerar muito importante 
alcançar sucesso em determinada indústria de modo 
a promover a sua estratégia global. Esta empresa 
estará disposta a sacrificar a sua rentabilidade para 
estabelecer-se ou manter-se no mercado.
Mesmo as empresas que não são líderes no mercado global 
podem ter grandes interesses estratégicos em um determinado 
mercado e utilizar-se de estratégias que ampliem a rivalidade, 
com consequências para a rentabilidade da indústria.
Barreiras de saída elevadas
Barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e 
emocionais que mantêm as companhias competindo em 
determinado mercado, mesmo obtendo retornos baixos ou até 
negativos sobre seus investimentos.
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Unidade 2
Você sabe quais são as principais fontes de barreiras de saída? 
Conheça, então, cada uma:
 � ativos especializados;
 � custos fixos de saída como os acordos trabalhistas;
 � inter-relações estratégicas entre as unidades da empresa 
em termos de imagem, capacidade de marketing, acesso a 
mercados etc. A empresa pode entender que deve continuar 
no mercado mesmo que não obtenha o retorno esperado; 
 � barreiras emocionais, pois a empresa pode identificar-se 
com uma atividade em particular. Uma razão pode ser 
devido a empresa ter iniciado as suas atividades com 
determinado produto, em determinado mercado ou 
por uma questão de lealdade com os empregados, por 
orgulho etc.
 � restrições de ordem governamental e social, onde as 
restrições podem ser devido ao desemprego causado pela 
saída ou outros efeitos econômicos.
Quando as barreiras de saída são elevadas, as empresas tendem 
a permanecer nesses mercados. A consequência é a queda da 
rentabilidade para toda a indústria.
Para cada mercado, os competidores devem verificar a relação da 
existência de barreiras de saída e entrada para relacioná-las.
O melhor caso ocorre, de acordo com Porter (1999), quando as 
barreiras de entrada são altas e as de saída são baixas. Neste caso, 
a entrada não acontece facilmente e os concorrentes que não têm 
os retornos esperados saem facilmente do mercado, não gerando 
excesso de capacidade.
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Ao contrário, o pior caso ocorre quando as barreiras de entrada 
são baixas, mas as de saída são altas. Neste caso, a entrada é 
facilitada, seja pelo baixo investimento financeiro, seja pelo 
baixo know-how necessário para atuar no mercado e a saída 
implicará na perda de um mercado que dificilmente perdoará um 
competidor instável. Muitas empresas encaram as exportações 
dessa forma. Em período de taxa de câmbio favorável (câmbio 
desvalorizado), aventuram-se em mercados externos.
Com a mudança cambial, essas empresas saem do mercado 
externo e enfrentam barreiras de saída como a capacidade 
instalada excessiva, contratações no estrangeiro e no país de 
origem, desistência de vínculos com canais de distribuição, 
perda de trabalho de introdução da marca e do produto no novo 
mercado e, o que é pior, deterioração da imagem da marca.
No caso de uma nova entrada tornar-se necessária, a empresa 
terá que arcar com altos custos iniciais de penetração no 
mercado. Nesse último caso, a empresa tende a preferir continuar 
no mercado, mesmo que a exportação não lhe proporcione a 
rentabilidade esperada sob pena de prejudicar a sua nova inserção 
no mercado externo.
Seção 4 – Pressão dos produtos substitutos e poder de 
barganha dos compradores e dos fornecedores
Nesta seção, você estudará as três últimas forças competitivas:
 � Força 3 – Pressão dos produtos substitutos;
 � Força 4 – Poder de barganha dos compradores;
 � Força 5 – Poder de barganha dos fornecedores.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Força 3 – Pressão dos produtos substitutos
Além dos competidores diretos, toda indústria compete com 
produtos substitutos. Exemplos de produtos substitutos são: o 
transporte particular e o transporte público; os refrigerantes e os 
sucos; o café e o chá.
De acordo com Porter (1999), a identificação de produtos 
substitutos é realizada por meio da busca de produtos que possam 
desempenhar a mesma função do produto da indústria.
Os produtos substitutos que constituem ameaça à indústria são 
aqueles que:
a) estão sujeitos a tendências de melhoramento da sua 
relação preço-desempenho; 
b) são produzidos por indústrias com lucros altos.
Força 4 – Poder de negociação dos compradores
A quarta força competitiva de Porter consiste no poder de 
negociação dos compradores. Para o autor, os compradores 
forçam os preços para baixo e barganham por mais qualidade 
além de jogar os concorrentes uns contra os outros.
Veja a seguir quando os compradores constituem uma ameaça:
a) Estão concentrados ou adquirem grandes volumes em 
relação às vendas do vendedor: no início do processo 
de internacionalização, algumas empresas se deparam 
com a dependência de um grande cliente importador. 
Esse, responsável por grande parte do faturamento da 
exportadora, passa a deter grande poder, impondo as 
condições comerciais. Desde os anos 90, a concentração 
do varejo no mercado internacional tem gerado um 
aumento do poder de grandes cadeias varejistas em 
relação à indústria. 
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b) Os produtos que adquirem da indústria representam uma 
fração significativa de seus próprios custos ou compras: 
quando o produto é adquirido com pouca frequência ou tem 
valor muito baixo em relação ao produto do comprador, esse 
tende a negociar/barganhar menos por preço.
c) Os produtos que os compradores compram da 
indústria são padronizados ou não diferenciados: 
quanto menor a diferenciação, mais fácil para o 
comprador comparar preços. Sempre que a competição 
ocorre entre produtos commoditizados, os compradores 
tendem a ter mais força, jogarão um produtor contra o 
outro buscando o menor preço.
d) Enfrentam poucos custos de mudança: neste caso, o 
comprador não terá perda nenhuma em realizar a troca. 
Os custos de mudança devem ser considerados pelas 
empresas globais no processo de fidelização do cliente, 
o que pode envolver um trabalho local considerável. 
O comprador pode preferir ter uma assistência técnica 
local ou uma equipe de vendas que esteja em contato 
permanente com o cliente.Esses fatores farão com que o 
comprador prefira o fabricante local.
e) Conseguem lucros baixos: quando o comprador está 
enfrentando períodos de crise financeira, a tendência é 
barganhar por preço e negociar condições de pagamento.
Quando o país importador desvaloriza o câmbio, por 
exemplo, há uma redução das margens do importador 
(comprador). A tendência é o comprador, neste caso, 
querer partilhar com o exportador o seu prejuízo, 
forçando o exportador a baixar preços.
Como contra-ponto, Porter (1999) explica que 
compradores rentáveis são, em geral, menos sensíveis 
ao preço e podem adotar uma visão a longo prazo no 
sentido de preservar a saúde de seus fornecedores.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
f) O produto da indústria não é importante para a 
qualidade do produto do comprador: quanto menos 
representa o produto para o faturamento do comprador 
ou para a qualidade do produto do comprador, mais 
poder ele terá em negociar preços.
g) Tem total informação: informações relevantes consistem 
em, por exemplo, informações sobre a demanda, preços de 
mercado, custos dos fornecedores. Essas são informações 
que dão, ao comprador, mais poder para a negociação.
Força 5 – Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem diminuir a rentabilidade de uma 
indústria quando exercem seu poder de negociação sobre os 
participantes dessa indústria. Podem ameaçar com a elevação dos 
preços ou com a redução da qualidade dos produtos fornecidos.
Veja a seguir quando os fornecedores são poderosos:
a) Não possuem concorrentes e constituem uma 
indústria mais concentrada do que a indústria para 
a qual vendem: quando os fornecedores vendem 
para compradores mais fragmentados, terão grande 
capacidade de exercer influência em preços, qualidade 
e condições. Um exemplo claro, e de impacto mundial, 
é o poder que os produtores de petróleo têm sobre as 
economias do mundo.
b) Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos 
na venda para a indústria: o poder de fornecedores fortes 
pode ser posto em cheque se concorrerem com substitutos. 
Certamente o poder da OPEP (Organização dos Países 
Produtores de Petróleo) não existirá mais se surgir um 
produto substituto para o petróleo.
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c) A indústria não é um cliente importante para o grupo 
fornecedor: quando a indústria é um cliente importante, 
o desempenho dos fornecedores depende dos resultados 
da indústria. Logo, o fornecedor desejará protegê-la 
através de preços razoáveis e de assistência em atividades 
como P & D, marketing e vendas.
d) O produto dos fornecedores é um insumo importante 
para o negócio do comprador: isto aumenta o poder 
do fornecedor, principalmente quando o insumo não é 
armazenável, o que impede o comprador de formar estoques.
e) Os produtos do grupo de fornecedores são 
diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de 
mudança: seguindo a mesma linha de raciocínio 
desenvolvido nas seções anteriores, a diferenciação e o 
custo de mudança farão com que o comprador tenha uma 
relação de monopólio com o fornecedor, o que lhe dá 
poder para impor as condições que desejar.
f) O fornecedor é uma ameaça concreta de integração 
para frente: na medida em que a distribuição de 
produtos tende a ser cada vez mais global, a capacidade 
de fornecedores tornarem-se varejistas, por exemplo, 
diminui. Qualquer indústria fabricante de bens de 
consumo tende a render-se atualmente ao poder de 
mercado exercido pelas grandes redes internacionais. 
Criar a sua própria rede de distribuição implica ter 
que enfrentar a necessidade de capital, assim como a 
necessidade de desenvolver-se gerencialmente, além de 
criar obstáculos à relação com os varejistas do mercado.
Em seu livro Estratégia Competitiva, Porter (1999) salienta que 
em indústrias que não contam com fornecedores relevantes, a mão 
de obra pode ser considerada um fornecedor para efeitos de análise.
Ainda segundo o autor, existe grande evidência de que empregados 
qualificados e escassos e/ou sindicalizados podem absorver uma 
proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Ressalta-se também que, em muitas indústrias, o governo e um 
comprador ou um fornecedor pode influenciar a concorrência 
na indústria por meio das políticas. Como exemplos podem-
se considerar o papel desempenhado pelo governo como 
comprador de produtos relacionados com a defesa nacional e 
medicamentos. O governo pode, também, afetar a posição de 
uma indústria através dos seus produtos substitutos. A criação de 
regulamentações, aplicação de subsídios ou outros meios pode 
estimular o desenvolvimento de produtos substitutos.
Todas as cinco forças competitivas, consideradas em conjunto, 
devem mostrar se uma determinada indústria é atraente ou não. 
Cabe a cada empresa realizar a sua análise, buscando salientar 
quais pontos são considerados como uma oportunidade de atuação 
e quais são ameaças. Uma comparação das oportunidades e das 
ameaças de cada mercado criará um panorama no qual a empresa 
deverá basear-se para a definição das estratégias de atuação.
Até aqui, você estudou as cinco forças competitivas que compõem 
a metodologia de análise da indústria proposta por Michel Porter. 
Nas seções seguintes, você vai aprender sobre a metodologia de 
análise da concorrência.
Seção 5 – Metodologia para análise da concorrência
Analisar a concorrência de forma sistemática é algo que muitas vezes 
é relegado a um segundo plano por grande parte das organizações. 
Muitas empresas acreditam que conhecem os seus concorrentes 
porque estão sempre observando as suas ações, mas muitas vezes, o 
que se percebe é que as empresas começam a criar hipóteses a respeito 
dos concorrentes e deixam de tomar cuidado com a realidade.
Para a empresa internacionalizada, a análise da concorrência 
torna-se ainda mais complexa. Quanto maior o número de países 
em que ela atua, mais concorrentes conquista. Alguns podem 
ser concorrentes comuns a vários mercados, outros podem ser 
concorrentes locais com um atributo que pode ser uma grande 
vantagem, o conhecimento do local.
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Na estratégia competitiva multinacional, uma empresa enfrentará 
seus concorrentes em cada país, sendo as batalhas desenvolvidas 
em separado, mesmo que várias multinacionais disputem os 
mesmos mercados. Em uma estratégia competitiva global, as 
ações competitivas são integradas entre os países. “O mesmo tipo 
de ação é feito em diferentes países ao mesmo tempo ou numa 
sequência sistemática; ou, então, um concorrente é atacado em 
um país a fim de se drenarem recursos para outro país; ou, ainda, 
um ataque competitivo em um país é contra-atacado em um país 
diferente”. (YIP, 1996, p. 21).
Analisar a concorrência global adquire, portanto, uma 
complexidade maior do que a análise local.
Neste caso, o mundo todo, e não somente um país, é o campo de 
batalha competitivo. Por isso, todos os concorrentes importantes 
devem ser analisados. A análise da concorrência não deve se 
restringir ao estudo dos concorrentes atuais, mas também dos 
concorrentes potenciais. 
Porter (1999) apresenta alguns critérios que podem ajudar na 
identificação dos concorrentes potenciais. Clientes potenciais são 
aqueles que:
 � não participam da indústria, mas que têm condições de 
superar facilmente as barreiras de entrada;
 � suas atividades apresentam sinergia com as atividades 
desenvolvidas pela indústria;
 � a competição na indústria é uma extensão da sua 
estratégia;
 � são clientes ou fornecedores da indústria e têm condições 
de integrar-se a ela, levando-apara frente (fornecedores 
tornam-se participantes da indústria) ou para trás 
(clientes tornam-se participantes da indústria);
 � podem entrar na indústria por meio de fusões ou 
aquisições.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Yip (1996) sugere que uma empresa internacional analise todos 
os concorrentes globais, os maiores concorrentes de cada país e 
os concorrentes globais potenciais. Entretanto, a lista não deve 
ultrapassar dez concorrentes e a empresa deve montar uma 
matriz, que contemple os seguintes dados:
 � participação de mercado (considerar a de três anos atrás, 
a do ano e qual a participação projetada para três anos);
 � preços;
 � custos;
 � qualidade.
Definidos os concorrentes, a empresa deve buscar dados que 
possibilitem entender não somente a estratégia atual, mas 
também as suas metas futuras, as suas capacidades (pontos fortes 
e fracos) e também as suas hipóteses.
São esses quatro elementos que Porter (1999) desdobra na sua 
proposta metodológica para análise da concorrência. Na medida 
em que a empresa compreende esses quatro elementos, conseguirá 
prever as respostas do concorrente. Geralmente, as empresas, mesmo 
que intuitivamente, conhecem as estratégias correntes e os pontos 
fortes e fracos dos seus concorrentes. Mas as suas metas futuras e as 
suas hipóteses a respeito da sua situação e como entende a natureza 
da indústria, são aspectos mais desconhecidos dada à dificuldade de 
observação, mas são significativos para o entendimento de como o 
concorrente se comportará no futuro. (PORTER, 1999).
Para Porter (1999), a empresa pode coletar os dados de campo 
via força de vendas, com o pessoal da engenharia, com os canais 
de distribuição, com fornecedores, com agências de publicidade, 
por meio da contratação de pessoas que já trabalharam com o 
concorrente, em associações comerciais, por meio de firmas de 
pesquisa de mercado, com analistas de mercado etc.
Os dados também podem ser coletados através de publicações 
como artigos, jornais locais, anúncios classificados, documentos 
do governo, declarações da diretoria, relatórios dos analistas, 
respostas às agências governamentais e regulatórias, registros de 
patentes, acordos judiciais etc.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para compilação dos dados pode-se: contratar serviços de informação 
sobre os concorrentes; entrevistar pessoas que têm contato com os 
concorrentes; utilizar formulários para relatar acontecimentos básicos 
dos concorrentes a uma central de informações; elaborar relatórios 
regulares sobre a situação dos concorrentes.
Os dados coletados e compilados podem ser catalogados 
em forma de arquivos sobre os concorrentes e/ou em uma 
área de análise da concorrência. A partir disdo, podem ser 
geradas análises financeiras trimestrais dos concorrentes mais 
importantes, análise da linha de produtos, estimativas de curvas 
de custos e dos custos relativos dos concorrentes, demonstrativos 
financeiros dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, 
preços e condições competitivas.
E, finalmente, os dados e análises devem ser comunicados aos 
gerentes sob a forma de relatórios e informativos para alimentar o 
processo de planejamento.
Seção 6 – Elementos de análise da concorrência
Definidos os concorrentes, a empresa deve buscar dados que 
possibilitem entender não somente a estratégia atual, mas 
também as suas metas futuras, as suas capacidades (pontos fortes 
e fracos) e também as suas hipóteses.
A seguir, você vai estudar cada um dos elementos que compõem 
a proposta metodológica de análise da concorrência, segundo 
Michel Porter.
Análise das metas atuais e futuras
As empresas possuem objetivos e metas em relação a um futuro 
próximo. Para que os objetivos sejam alcançados, as empresas 
desenvolvem estratégias. E são essas que os participantes 
da competição querem descobrir. Estar participando de um 
mercado significa buscar conhecer qual será a próxima “cartada” 
(estratégia) do concorrente.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Para isso, as empresas devem tentar identificar quais são os 
objetivos e metas dos concorrentes. São as metas que permitirão 
à empresa fazer previsões sobre cada concorrente e, a partir daí, 
poderá verificar qual é a probabilidade do concorrente manter a 
mesma estratégia atual ou alterá-la.
Conhecer as metas do concorrente permite também:
 � prever suas reações a mudanças do ambiente externo. 
Mudanças ambientais podem fazer com que alguns 
participantes do mercado tenham que rever as suas 
estratégias para que consigam atingir as suas metas, 
principalmente se a empresa é uma subsidiária de uma 
matriz internacional. Um exemplo é a mudança cambial 
de um país onde uma subsidiária está instalada. Quando 
um país desvaloriza a sua moeda, a subsidiária tem que 
gerar muito mais receitas em moeda local para conseguir 
atingir as metas financeiras definidas pela matriz. Se o 
concorrente conhece/supõe qual meta ficou definida com 
a matriz, tem mais subsídios para prever quais serão as 
estratégias que a subsidiária adotará no mercado;
 � interpretar a seriedade com que o concorrente toma as suas 
iniciativas. A matriz realmente sustenta a iniciativa de uma 
das unidades? A matriz apoiará a retaliação de uma unidade 
contra movimentos dos concorrentes? As metas analisadas 
não devem se restringir aos aspectos financeiros, mas 
também devem ser consideradas as metas de participação de 
mercado, posição tecnológica, atuação social etc.
Para a definição das metas deve-se considerar: as metas 
no âmbito de toda a empresa; as metas para as unidades 
empresariais; e as metas de áreas funcionais.
- Quais perguntas devem ser realizadas para identificar as metas do 
concorrente?
Porter (1999) sugere uma lista de questões que devem ser 
respondidas para a determinação das metas atuais e das metas 
futuras de um concorrente.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
1. Quais são as metas financeiras declaradas e não declaradas 
do concorrente?
Ao responder esta questão, a empresa deverá buscar identificar se 
o concorrente privilegia o resultado de curto prazo ou de longo 
prazo. Há uma preocupação em obter altas margens por produto 
vendido ou obter alto volume de vendas? A empresa está mais 
preocupada em crescer ou em ampliar a sua capacidade de pagar 
dividendos regularmente aos acionistas?
2. Qual a atitude do concorrente em relação ao risco?
Toda empresa possui objetivos financeiros como rentabilidade, 
posição no mercado (parcela), índice de crescimento e nível 
desejado de risco. Deve-se identificar de que forma o concorrente 
parece balancear estes fatores. Até que ponto a empresa estará 
disposta a arriscar-se a entrar em um novo mercado e sacrificar a 
sua rentabilidade atual?
3. O concorrente tem valores ou crenças organizacionais 
(econômicos ou não econômicos; disseminados pela 
organização ou mantidos pela alta cúpula) que afetem suas 
metas de forma importante?
Deve-se buscar identificar se o concorrente deseja, por exemplo, 
ser o líder do mercado ou ser um representante da indústria (como 
a Coca-Cola, que representa a indústria de refrigerantes) ou ser 
o líder em tecnologia etc. As histórias das empresas geralmente 
revelam as descontinuidades estratégicas ou se a empresa vem 
mantendo tradicionalmente a mesma estratégia. Deve-se questionar 
se a empresa estabeleceu como tradição seguir uma determinada 
estratégia ou uma determinada política funcional (como as referentes 
à qualidade do produto, localização, tipo de distribuição etc).
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 86 18/01/12 09:19
87
Gestão Estratégica de Negócios InternacionaisI
Unidade 2
4. Qual a estrutura organizacional do concorrente (estrutura 
funcional, presença ou ausência de gerentes de produto, 
laboratório próprio de P&D etc.)?
Uma análise acurada da estrutura organizacional pode revelar 
vários aspectos da estratégia organizacional. Deve-se buscar 
identificar como a responsabilidade e o poder são distribuídos, 
principalmente, salienta Porter (1999), para as decisões relevantes 
como alocação de recursos, fixação de preços e alterações no 
produto. A posição relativa às áreas funcionais e como são 
coordenadas podem indicar, por exemplo, se o enfoque da empresa 
será na fabricação dos produtos, na ampliação da força de vendas, 
na pesquisa e desenvolvimento, no controle de qualidade. Se um 
executivo-chave é responsável por determinada área, isto significa 
que aquela área deve ser a prioritária em termos estratégicos.
5. Que sistemas de controle e incentivos são usados?
Conhecer o sistema de remuneração dos executivos e dos empregados, 
conhecer as medidas de desempenho adotadas pela empresa, fornecer 
indícios do que o concorrente acredita ser importante. Por exemplo, 
se o concorrente passou a adotar um sistema de remuneração variável, 
baseado na quantidade de produto vendido, mostra que a empresa 
pode estar privilegiando o número de clientes atendidos em relação à 
margem de contribuição. É um indicador de uma estratégia que visa a 
ampliar sua participação no mercado.
6. Que sistema de contabilidade e que convenções são usados?
Conhecer como o concorrente fixa preços, aloca custos, controla 
estoques também mostrará o que a empresa privilegia para a 
definição das suas metas.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
7. Quais gerentes estão na liderança do concorrente, 
particularmente o diretor executivo?
O perfil do executivo responsável pela empresa pode indicar quais 
os caminhos ele indicará para a empresa seguir. Existem executivos 
conhecidos pelo mercado por implantarem verdadeiras revoluções 
nas empresas pelas quais passam, outros são oriundos das áreas 
operacionais da empresa e valorizam a qualidade do produto, 
outros profissionais são da área financeira e tendem a preocupar-se 
com os resultados financeiros que a empresa apresenta.
8. Existe consenso na gerência sobre o rumo futuro do negócio?
Nas empresas formam-se coalizões que disputam o poder 
internamente. O objetivo de toda estratégia é conseguir que os 
conflitos entre estas coalizões sejam suprimidos ou reduzidos 
drasticamente. Se o concorrente não conseguiu criar este clima 
organizacional, as disputas internas podem fazer com que a 
empresa fique dividida. Diferentes unidades cumprem metas 
diferentes. O resultado pode ser a existência de oscilações 
estratégicas na medida em que o poder muda.
9. Qual a composição do conselho de administração?
A composição do conselho administrativo pode fornecer pistas 
sobre a orientação da empresa ou sobre abordagens estratégicas 
preferidas. Um exemplo é se no conselho existe um participante 
externo capaz de trazer uma visão de fora e quais são as 
experiências que podem indicar a sua contribuição à empresa?
10. Existem compromissos contratuais que podem limitar as 
alternativas estratégicas dos concorrentes?
Por exemplo, o concorrente possui um acordo de licenciamento 
que o impede de vender o produto em outros mercados? Qual o 
prazo de vencimento do contrato de licenciamento?
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 88 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
1. Quais são os resultados correntes (crescimento de vendas, 
taxas de retorno etc.) da matriz?
2. Quais são as metas globais da matriz?
3. Qual a importância estratégica que a matriz atribui à unidade 
empresarial em termos de sua estratégia empresarial 
global (constitui seu negócio base ou não, é uma área de 
crescimento ou é um negócio maduro)?
4. Quais as razões que levaram a matriz a entrar neste negócio 
(excesso de capacidade, necessidade de integração vertical, 
para explorar canais de distribuição, por sua força de 
marketing)?
5. Qual o relacionamento estratégico entre o negócio e os outros 
negócios do grupo (integração vertical, complementação a 
outros negócios, P&D compartilhado)?
11. Existem políticas regulatórias, como políticas antitruste, 
que podem afetar o comportamento estratégico do 
concorrente?
Os países estão, cada vez mais, com políticas de regulação da 
concorrência bem definidas e punitivas. Os governos têm sido 
agentes ativos de regulação. 
Para uma análise acurada do ambiente competitivo, as empresas 
e os governos de seus países de origem devem ser observados em 
conjunto na análise da concorrência.
Como afirma Porter (1999), os dois mantêm relações complexas 
que podem envolver muitas formas de regulamentação, subsídios 
e outros tipos de assistência. 
Além das perguntas anteriores, Porter (1999) indica questões 
adicionais no caso da empresa analisada ser uma empresa 
diversificada. As mesmas perguntas podem ser utilizadas para 
a análise do relacionamento da matriz com as subsidiárias que 
possuem atuação no exterior. As perguntas que seguem têm 
como objetivo identificar a influência da matriz sobre as metas 
das diferentes unidades.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 89 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Todas as questões elencadas anteriormente oferecerão indicadores 
das possíveis ações que a empresa concorrente ou as empresas 
concorrentes podem tomar. As respostas podem variar de acordo 
com o tempo e, por isso, devem ser periodicamente refeitas em 
cada plano estratégico da empresa.
6. Quais são os valores ou as crenças da alta direção aplicáveis a 
todo o grupo empresarial?
7. Existem estratégias que a matriz tenha aplicado em alguns 
negócios e possa tentar neste?
8. Qual é o desempenho e quais são as necessidades das outras 
unidades/subsidiárias da corporação que podem implicar em 
metas para a unidade/subsidiária como: metas de vendas, 
retorno sobre o investimento etc?
9. Quais os planos de diversificação da matriz? Esta pergunta tem 
relevância porque pode indicar que a matriz alocará capital 
em outros negócios gerando escassez de capital no grupo ou 
que está buscando aplicar em áreas que criem sinergia com o 
negócio atual e ampliem a vantagem competitiva do negócio 
no longo prazo.
10. Quais as indicações que a estrutura organizacional da 
corporação oferece em relação à importância da unidade/
subsidiária para a estratégia global?
11. Como o gerente da unidade/subsidiária é remunerado? Se a 
remuneração é variável, o que geralmente é, oferece um bom 
indicador das metas da unidade ou da subsidiária estrangeira.
12. Que tipo de executivo é recompensado pela matriz? Os mais 
ousados estrategicamente ou os que preferem a estabilidade?
13. Como a matriz recruta os seus dirigentes? As unidades/
subsidiárias são promovidas internamente ou são selecionados 
executivos de fora da corporação? Qual a origem do principal 
executivo em termos de área funcional (produção, marketing, 
vendas, distribuição etc)?
14. A corporação tem sensibilidade a fatos sociais, reguladores ou 
antitruste que possam vir a afetar a unidade?
15. A matriz ou determinados gerentes de topo têm alguma 
ligação emocional com a unidade? A unidade é um dos 
primeiros negócios da companhia?
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
A seguir serão apresentadas as questões necessárias para realizar 
a análise do portfólio (conjunto de unidades/subsidiárias) da 
empresa concorrente na tentativa de identificar quais são as 
metas do concorrente em relação ao seu conjunto de unidades/ 
subsidiárias. Primeiro, serão apresentadas técnicas de análise de 
portfólio. Em seguida, serão relatadas as questões que devem ser 
realizadas para a análise de portfóliode um concorrente.
Técnicas de análise de portfólio
As técnicas de análise de portfólio consistem em demonstrações 
gráficas e categorizações dos diferentes negócios de uma empresa. 
A partir do momento que a empresa conta com uma metodologia 
de análise dos seus diferentes negócios, pode tomar decisões 
sobre para quais negócios deve alocar recursos ou não.
Servem, portanto, para empresas que atuam em diversos negócios 
(corporações) e necessitam desenvolver uma estratégia para toda a 
corporação.
As duas técnicas mais disseminadas para a realização de análise 
de portfólio são:
 � Matriz de crescimento/parcela de mercado – criada 
pela Boston Consulting Group (conhecida como a matriz 
BCG);
 � Tela de atratividade da indústria/posição da empresa, 
desenvolvida pela General Electric e a empresa de 
consultoria McKinsey.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 91 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Matriz de crescimento/parcela de mercado
A matriz de crescimento/parcela de mercado utiliza o crescimento 
da indústria e a parcela de mercado relativa como determinantes da 
posição competitiva de uma unidade da empresa em sua indústria e 
do fluxo de caixa líquido gerado pela unidade.
Desta forma, têm-se as seguintes unidades, conforme Figura 2.1:
Figura 2.1 – Matriz crescimento/parcela mercado
Fonte: Porter (1999).
 � Vacas caixeiras: são negócios que possuem alta 
parcela de mercado relativa, mas estão em mercados 
de baixo crescimento. Mas, devido à alta parcela 
de mercado, produzem um bom fluxo de caixa, que 
poderá ser empregado para financiar outros negócios 
em desenvolvimento.
 � Cães: constituem-se de negócios com parcela de 
mercado relativa baixa, em mercados de baixo 
crescimento. Dadas essas condições, possuem um fraco 
posicionamento competitivo.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
 � Estrelas: os negócios estrela são aqueles com uma 
parcela de mercado relativa alta, em mercados de alto 
crescimento. Exigem grandes montantes de caixa para 
sustentar o crescimento, mas possuem uma posição em 
rápido crescimento. Exigem muito do caixa da empresa 
para financiar o seu crescimento e são fracos geradores 
de caixa, dado ao frágil posicionamento competitivo.
 � Pontos de interrogação: são negócios com parcela 
de mercado relativa baixa, em mercados em rápido 
crescimento. Exigem muito do caixa da empresa para 
financiar o seu crescimento e são fracos geradores de 
caixa, dado ao frágil posicionamento competitivo.
As unidades que são as “vacas caixeiras” geram recursos para 
financiar as outras unidades, sobretudo as unidades que são “pontos 
de interrogação”, aquelas que se constituem nas grandes apostas da 
corporação, mas que ainda não deslancharam. As unidades estrela 
tendem a se tornarem vacas caixeiras quando o mercado já está 
com baixo ritmo de crescimento, que são os mercados maduros. 
As unidades cães devem ser desativadas, dado ao baixo retorno 
que apresentam e, com o baixo crescimento do mercado, não têm 
perspectivas de ampliar a geração de caixa no futuro.
Tela da atratividade da indústria/posição da empresa
A tela da atratividade da indústria/posição da empresa permite 
comparar a atratividade da indústria e o posicionamento 
competitivo da unidade empresarial.
A atratividade é determinada por variáveis como tamanho, 
crescimento do mercado, preços praticados, rentabilidade, questões 
técnicas, legais, sociais etc. A posição da unidade empresarial é 
determinada pelo seu tamanho, potencial de crescimento, parcela 
de mercado, rentabilidade, margens praticadas, posicionamento 
tecnológico, imagem, impactos ambientais etc.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 93 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
A tela apresentada na Figura 2.2 mostra o cruzamento entre as 
duas variáveis:
Figura 2.2 – Tela da atratividade da indústria/posição da empresa
Fonte: Porter (1999).
Dependendo de onde uma unidade localiza-se na tela de 
atratividade, pode-se investir capital para construir posição ou 
manter-se com um equilíbrio ou colher/desativar-se. A tela da 
atratividade da indústria/posição da empresa pode ser quantificada 
com menos precisão do que o método do crescimento/parcela. É 
um método que exige julgamentos subjetivos.
Durante a análise de portfólio do concorrente, deve-se 
questionar:
1. Como a matriz da unidade/subsidiária do concorrente 
classifica seus negócios?
2. Que negócios são considerados “vacas caixeiras”?
3. Que negócios são candidatos à colheita ou à desativação, 
dada a sua posição no portfólio?
4. Que negócios são as fontes habituais de estabilidade (que 
compensam as flutuações de outras unidades)?
5. Que negócios representam movimentos defensivos para 
proteger outros negócios mais importantes?
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 94 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
6. Quais os negócios mais promissores para a companhia 
investir recursos e construir posição de mercado?
7. Que negócios têm um alto efeito de “alavancagem” no 
portfólio? (o negócio que pode alavancar uma empresa é 
aquele que gerará crescimento de vendas, lucros, fluxo de 
caixa etc). (PORTER, 1999).
Terminada a análise das metas, deve-se realizar a análise das 
hipóteses do concorrente, conforme será apresentado, a seguir.
Análise das hipóteses do concorrente
O segundo componente da análise da concorrência é a 
identificação das hipóteses de cada concorrente. Essas se dividem 
em duas categorias:
 � as hipóteses do concorrente sobre ele próprio;
 � as hipóteses do concorrente sobre a indústria e as outras 
empresas participantes.
Os exemplos de questões apresentadas por Porter (1999) são:
1. Como o concorrente percebe a sua posição relativa em 
relação a custo, qualidade, sofisticação tecnológica etc? 
Onde estão seus pontos fortes e fracos?
2. O concorrente tem forte identificação histórica ou 
emocional com determinados produtos ou com 
determinadas políticas funcionais (como qualidade do 
produto, projeto de produtos etc.)?
3. Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais 
que afetem a maneira como os concorrentes percebem e 
atribuem significado aos acontecimentos?
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 95 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
4. Existem valores organizacionais arraigados e que podem 
afetar a maneira como os acontecimentos são vistos? 
Existem políticas em que os fundadores da empresa 
acreditaram e que possam ainda estar em vigor?
5. Como o concorrente percebe a demanda futura do produto 
e quais as tendências que a indústria acredita que existam?
6. Quais metas e capacidades o concorrente pressupõe que 
as demais empresas da indústria têm? Alguns deles estão 
sub ou superestimando?
7. O concorrente acredita que a indústria segue uma 
tendência histórica ou que existem novas condições? 
Adota critérios convencionais como “todo mundo deve 
ter uma linha completa”, “o cliente tem sempre razão”, 
“deve-se controlar as fontes de matérias-primas neste 
negócio” etc, ou ele identifica-se com novas condutas?
Existem ainda outras questões que podem ser levadas para a 
análise das metas e das hipóteses dos concorrentes. Exemplos de 
questionamentos adicionais são os relativos a:
a) situação financeira do concorrente e sua parcela de 
mercado comparados com o passado;
b) história do concorrente ao longo do tempo (falhas, novas 
tentativas etc);
c) áreas em que foi bem-sucedido (introdução de novos 
produtos, campanhas mercadológicas etc);
d) reações do concorrente a movimentos estratégicos 
(rápido, lento, racionalmente, emocionalmente etc);
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 96 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
e) estratégias bem desenvolvidas pelos gerentes da empresaquando estavam em outras companhias;
f) tipos de consultores, agências de publicidade e bancos de 
investimento etc, que auxiliam a empresa também podem 
fornecer indícios e orientações estratégicas do concorrente.
O terceiro componente da análise da concorrência é o 
desenvolvimento da estratégia corrente de cada concorrente, 
apresentada a seguir.
Análise das estratégias e capacidades do concorrente
Depois de analisar as metas e as hipóteses dos concorrentes, 
é preciso avaliar as estratégias e verificar as capacidades 
empresariais. 
Segundo Porter (1999), as metas, hipóteses e estratégias correntes 
influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a 
intensidade das reações de um concorrente.
Seus pontos fortes e fracos determinarão sua capacidade de 
iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com 
acontecimentos ambientais ou da indústria que ocorram.
Os pontos fortes e fracos dos concorrentes podem ser 
identificados a partir do posicionamento competitivo do 
concorrente em relação as cinco forças competitivas e também 
realizando a análise da cadeia de valor do concorrente.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 97 18/01/12 09:19
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade, você aprendeu sobre a metodologia para análise 
do ambiente geral proposta por Porter (1999) no livro Estratégia 
Competitiva. O modelo é denominado de Cinco forças competitivas 
e consiste em cinco forças que determinam a rentabilidade da 
indústria. A primeira força é a de entrantes potenciais. A entrada 
de novas empresas no mercado pode gerar aumento da rivalidade 
entre os concorrentes. Os entrantes geram aumento de capacidade 
produtiva, trazem o desejo de ganhar parcela de mercado e 
frequentemente chegam com recursos substanciais, o que pode 
provocar mudanças nas condições estruturais da indústria.
A segunda força é a rivalidade entre concorrentes, que depende 
do número de empresas na indústria, do grau de concentração 
de empresas, presença de custos fixos, existência ou não de 
diferenciação de produtos etc.
Além dos competidores diretos, toda indústria compete com 
produtos substitutos. Exemplos de produtos substitutos são o 
transporte particular e o transporte público; o refrigerante e os 
sucos; o café e o chá.
De acordo com Porter (1999), a identificação de produtos 
substitutos é realizada por meio da busca de produtos que podem 
desempenhar a mesma função que aquele da indústria.
A quarta força competitiva de Porter consiste no poder de 
negociação dos compradores. Para o autor, os compradores 
forçam os preços para baixo e barganham por mais qualidade 
além de jogar os concorrentes uns contra os outros.
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre 
os participantes de uma indústria quando ameaçam elevar os 
preços ou, então, deprimir o alcance da qualidade dos bens e 
serviços. Quando os fornecedores são poderosos, concentrados, 
determinam preços e qualidade dos produtos, podem baixar 
a rentabilidade de uma indústria quando esta se vê incapaz de 
repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 98 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
O governo não constitui uma força, mas age influenciando todas 
as forças da indústria.
Para que uma empresa consiga implementar a gestão estratégica, 
necessita realizar uma análise acurada de todos os elementos do 
ambiente externo, inclusive dos concorrentes.
Todos os concorrentes importantes devem ser analisados. Mas, 
a análise da concorrência não deve restringir-se ao estudo dos 
concorrentes atuais, mas também dos concorrentes potenciais. 
A metodologia de análise da concorrência proposta por Michel 
Porter contempla a avaliação das metas atuais e futuras, das 
hipóteses, das estratégias e capacidades dos concorrentes.
Durante o processo de identificação das metas, é necessário 
que a organização analise o portfólio do concorrente. São dois 
os métodos de análise de portfólio: a) a matriz de crescimento/ 
parcela de mercado - utiliza o crescimento da indústria e a 
parcela de mercado relativa como determinantes da posição 
competitiva de uma unidade da empresa em sua indústria e 
do fluxo de caixa líquido gerado pela unidade; e b) a tela da 
atratividade da indústria/posição da empresa - neste método 
são comparados a atratividade da indústria e o posicionamento 
competitivo da unidade empresarial.
O segundo componente da análise da concorrência é a 
identificação das hipóteses de cada concorrente. Estas se dividem 
em duas categorias: a) as hipóteses do concorrente sobre ele 
próprio; e b) as hipóteses do concorrente sobre a indústria e as 
outras empresas participantes.
Além destes elementos, são necessárias, para a realização da 
análise da concorrência, a identificação das estratégias dos 
concorrentes e a análise das suas capacidades. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Atividades de autoavaliação
1) Descreva o posicionamento estratégico de uma empresa que você 
conhece. Mostre como as cinco forças atuam diminuindo ou ampliando 
o retorno da empresa.
2) Porter sugere que muitas informações podem ser obtidas em materiais 
impressos e públicos como jornais e revistas. Procure em uma revista 
ou em um jornal especializado em negócios (Jornal Valor Econômico, 
Revista Exame, HS Management), uma reportagem de uma empresa 
que mostre algumas metas e hipóteses que a organização em questão 
possui sobre a indústria em que atua. Prefira casos de empresas 
internacionalizadas.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 2
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você 
poderá pesquisar os seguintes livros:
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto 
Alegre: Bookman, 2001.
BESANKO, David. A economia da estratégia. Porto Alegre: 
Bookamnn, 2006.
DAY, G. A empresa orientada para o mercado. Porto Alegre: 
Bookman, 2001.
FAHEY, L.; RANDALL, R. MBA: curso prático de Estratégia. 
SP: Campus, 1999.
HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administração 
estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para 
análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999.
PORTER, Michael E. Competição - On competition: 
estratégias competitivas essenciais. 1. ed. rev. e atual. Rio de 
Janeiro: Campus, 2009. 
Ler os artigos:
GUPTA, Anil K.; GOVINDARAJAN, Vijay. Como construir 
uma presença global. In: Dominando os mercado globais. IMD, 
São Paulo: Makron Books, 2001, p.16 – 20.
KNETTER, Michael M. Bicicletas de Taiwan. In: Dominando os 
mercados Globais. IMD. São Paulo: Makron Books, 2001, p. 303.
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gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 102 18/01/12 09:19
3UNIDADE 3Análise do ambiente interno da organização
Objetivos de aprendizagem
 � Realizar a análise do ambiente interno de uma 
organização, etapa necessária à elaboração do 
diagnóstico estratégico.
 � Saber como identificar as competências pela análise da 
cadeia de valores.
Seções de estudo
Seção 1 O Ambiente interno
Seção 2 Competências essenciais
Seção 3 Relações na cadeia de valor 
Seção 4 A cadeia de valor e a gestão internacional
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
O resultado da análise do ambiente externo é a identificação 
das oportunidades e das ameaças que são impostas ao 
posicionamento estratégico das organizações.
Cabe aos gestores, então, diante do conhecimento das 
oportunidades e das ameaças, olhar para dentro das empresas e 
buscar identificar quais são os pontos fortes que dispõem paraenfrentar essas ameaças e aproveitar as oportunidades, assim 
como conhecer quais são os pontos fracos da organização que a 
impedem de obter o retorno desejado.
A identificação dos pontos fortes e fracos de uma organização é 
resultante da análise do ambiente interno, objeto de estudo desta 
unidade.
– Vamos lá, siga em frente, pois o enfoque desta unidade orienta-se 
para a empresa.
Seção 1 – O ambiente interno
O ambiente interno consiste em tudo que está dentro das 
fronteiras da organização. É a partir do que a empresa dispõe de 
recursos, capacidades e competências que ela pode escolher o que 
fazer ou identificar o que poderia fazer.
Conforme Rossi e Racy (2008) os conceitos de recursos e 
capacidades são os alicerces da Visão Baseada em Recursos 
(VBR). A proposta básica da visão baseada em recursos é 
de que uma empresa consiste em um conjunto de recursos e 
capacidades produtivas. 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Recursos são ativos tangíveis e intangíveis utilizadas 
pelas empresas para escolher e implementar suas 
estratégias.
Os recursos tangíveis são os bens que podem ser vistos e 
quantificados, como as máquinas e os equipamentos, as 
instalações de uma empresa, os recursos financeiros disponíveis. 
Os recursos intangíveis, ao contrário, não são palpáveis, 
concretos, logo não são vistos. São aqueles que se encontram 
enraizados na história da empresa, que se acumularam com o 
passar do tempo. São recursos que estão incrustados nas rotinas 
da empresa e, por isso, são de difícil entendimento e imitação, 
como confiança, conhecimento, reputação.
Entretanto, os recursos por si só são incapazes de gerar uma 
vantagem competitiva. Uma organização pode ter grande 
quantidade de capital que lhe possibilite a entrada no mercado 
internacional, mas estes recursos, somados aos recursos como 
máquinas e reputação, não significam que a empresa terá sucesso 
na implementação da sua estratégia. 
Por isso, para ter vantagem competitiva, é preciso ter algo mais, a 
empresa necessita ter capacidade. 
A capacidade é a condição que um conjunto de recursos tem 
para desempenhar uma tarefa de forma integrada. É a aptidão 
da empresa em empregar os recursos de forma dinâmica. É 
a habilidade que a empresa possui de organizar os recursos 
para atingir determinado objetivo. Ter capacidade é gerar uma 
interação complexa entre recursos tangíveis e intangíveis.
Rossi e Racy (2008) afirma que alguns autores distinguem 
recursos e capacidades e defendem uma visão baseada em 
capacidades dinâmicas. Outros preferem o termo competência 
essencial quando se referem aos atributos internos da empresa 
que fornecem a base para a vantagem competitiva.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Os recursos e capacidades tangíveis podem ser classificados, 
segundo Rossi e Racy (2008), em quatro tipos:
 � Financeiros: referem-se à quantidade de recursos 
financeiros da empresa, como dinheiro em caixa;
 � Organizacionais: referem-se aos sistemas e às estruturas 
de planejamento, comando e controle formais de uma 
empresa, como estrutura formal da organização, sistema de 
comunicação, sistema de controle;
 � Físicos: incluem fábricas, máquinas, equipamentos, ponto de 
localização geográfica da empresa, e acesso a matérias-primas 
e canais de distribuição de uma empresa;
 � Tecnológicos: referem-se a habilidades e ativos que geram 
produtos e serviços de ponta, respaldados por patentes, 
marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais.
O quadro a seguir apresenta exemplos de recursos e capacidades 
tangíveis:
Financeiros Habilidade de gerir fundos internos
Habilidade de levantar capital externo
Físicos Localização de fábricas, escritórios e equipamentos
Acesso a matérias-primas e canais de distribuição
Tecnológicos Posse de patentes, registro de marcas e direitos autorais
Organizacionais Sistemas formais de planejamento, comando e controle
Sistemas integrados de administração de informações
Quadro 3.1 - Exemplos de recursos de capacidades tangíveis
Fonte: Rossi e Racy (2008).
Os recursos e capacidades intangíveis podem ser classificados, 
conforme Rossi e Racy (2008), em:
 � Humanos: referem-se ao conhecimento, confiança e 
talento inerentes a uma empresa, elementos que não se 
detém em sistemas e estruturas formais tangíveis;
 � Inovadores: referem-se a ativos e habilidades de uma 
empresa para gerir e nutrir novas ideias, pesquisar 
e desenvolver novos produtos e serviços, inovar e 
transformar a empresa;
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
 � Reputacionais: referem-se à capacidade da empresa de 
desenvolver e impulsionar sua reputação como fornecedor 
sólido de produtos e serviços, de empregador atraente, 
de entidade com responsabilidade social corporativa; a 
reputação pode ser considerada como o resultado de um 
processo competitivo em que as empresas mostram suas 
principais características aos participantes.
O quadro a seguir apresenta exemplos de recursos e capacidades 
intangíveis, segundo Rossi e Racy (2008):
Humanos Conhecimento
Confiança
Talentos administrativos
Cultura organizacional
Inovadores Atmosfera propícia a novas ideias
Capacidade de pesquisa e desenvolvimento
Capacidade de inovação e mudanças organizacionais
Reputacionais Percepção da qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto perante o cliente
Reputação como um bom funcionário
Reputação como uma entidade com responsabilidade social corporativa
Quadro 3.2 - Exemplos de recursos de capacidades intangíveis
Fonte: Rossi e Racy (2008).
Todos os recursos e habilidades expostos não são únicos, pois 
com o crescimento das organizações novos recursos e habilidades 
serão descobertos e alavancados.
Portanto, os recursos constituem-se na fonte das capacidades da 
empresa que garantem a vantagem competitiva. Ter vantagem 
competitiva sustentável é ter uma competência essencial, que se 
forma a partir das capacidades.
Hamel e Prahalad no livro “Competindo pelo Futuro” criaram o 
conceito de competência essencial, observe: 
“Uma competência essencial é um conjunto de 
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa 
oferecer um determinado benefício aos clientes.” 
(HAMEL; PRAHALAD, 1999, p. 229). 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Como exemplos, os autores citam o caso da Federal Express que 
possui competência em logística, o que permite beneficiar os 
clientes com a entrega rápida. 
Para esses autores, uma empresa tem uma competência essencial 
quando:
 � tem um conjunto de habilidades e tecnologias e não 
uma única habilidade e tecnologia isolada: uma 
competência representa a soma do aprendizado de todos 
os conjuntos de habilidades pessoais e organizacionais;
 � gera valor percebido pelo cliente: ao explorar suas 
competências essenciais e atender aos elevados padrões da 
concorrência, a empresa gera valor. O valor é constituído 
pelas características e atributos de desempenho que as 
empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços 
pelos quais o cliente está disposto a pagar;
 � tem uma habilidade que é competitivamente única, 
que se diferencia da concorrência: estar participando da 
competição exige capacidades. Por exemplo, a capacidade 
de desenvolvimento de um produto, é o mínimo necessário 
para estar no mercado. Mas, existem capacidades que 
não são comuns a todas as empresas que participam da 
competição e existem ainda capacidades que diferenciam 
uma empresa da outra, que são difíceis de imitar;
 � tem capacidade de expansão: a competência essencial 
é aquela capaz de gerar uma gama de novos produtos 
e serviços a partir dela. Assim, quando a empresa for 
identificar a sua competência, tem queabstrair o máximo 
da configuração de um produto específico e imaginar como 
a competência poderia ser aplicada em novos produtos. 
Conseguir identificar a competência essencial da organização não 
é uma tarefa fácil. Por isso, é importante que também se conheça 
o que não é uma competência essencial.
As competências essenciais não aparecem no balanço da empresa. 
Uma fábrica, um canal de distribuição, uma marca ou uma 
patente são exemplos utilizados por Hamel e Prahalad (1995) 
para demonstrar o que não é uma competência essencial.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Uma competência sempre envolve uma habilidade, uma 
aptidão. Não são coisas. Uma fábrica não é uma competência. A 
competência é a aptidão para gestão dessa fábrica (por exemplo, 
a produção enxuta da Toyota). Da mesma forma, ter um canal 
de distribuição não é uma competência. Competência é ter a 
habilidade para gerir o canal. Ter uma patente ou uma marca 
registrada é um ativo. A competência está na habilidade de proteger 
e explorar esta patente ao longo do tempo; isso não é um ativo.
Algumas vantagens competitivas não são competências
Uma competência essencial é uma fonte de vantagem competitiva 
porque é competitivamente única e gera valor para o cliente. Mas 
existem também vantagens competitivas que não são competências.
Um exemplo citado por Hamel e Prahalad (1995) e que se 
enquadra na gestão de empresas internacionalizadas, é de uma 
empresa que se beneficia com a licença de importação de um 
produto exclusivo em um determinado país.
A licença é uma vantagem competitiva, ou seja, a empresa 
conseguirá trazer com exclusividade o produto, será monopolista. 
No entanto, não é uma competência porque não consiste em uma 
habilidade que a empresa possui. 
– Imagine, por exemplo, se ela perder a licença! 
Perderá,consequentemente, a vantagem competitiva, não é mesmo?
Outros exemplos de vantagem competitiva que não são 
competências essenciais são as fábricas localizadas próximas dos 
fornecedores de matéria-prima ou fábricas localizadas em um 
país com mão de obra barata.
– Mas se existem tantas vantagens competitivas, por que a empresa 
deve preocupar-se em desenvolver uma competência essencial?
Hamel e Prahalad (1995, p. 241) respondem esta pergunta com 
a seguinte provocação: “[...] É muito fácil para uma empresa 
descansar tranquilamente à sombra de um ativo ou de uma 
vantagem baseada na infraestrutura e reduzir os investimentos no 
desenvolvimento de competências únicas.”
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Da mesma forma, uma desvalorização cambial no país também é 
uma fonte de vantagem competitiva para as empresas exportadoras. 
Mas, se ocorre uma mudança cambial, perde-se a vantagem 
competitiva. Logo, a vantagem competitiva deve estar baseada em 
algo mais sólido, em uma habilidade da organização, uma habilidade 
considerada única, difícil de imitar e percebida pelos clientes.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), a competência 
essencial deve ser uma combinação de recursos e capacidades:
 � valiosos: que permitem à empresa beneficiar-se de 
oportunidades e neutralizar ameaças do ambiente externo;
 � raros: porque poucos concorrentes possuem. Quantas 
empresas têm essa capacidade? É a pergunta que a 
organização deve fazer após listar as suas capacidades;
 � dispendiosos de imitar: seja por condições históricas, pela 
cultura organizacional etc.;
 � insubstituíveis: quando não há equivalentes na indústria.
Estes quesitos são apresentados pelos autores no quadro a seguir, 
que relaciona cada um dos critérios com as consequências 
competitivas. Observe que somente quando a capacidade é 
valiosa, rara, difícil de imitar e insubstituível é que gera uma 
vantagem competitiva sustentável.
É valioso? É raro? É difícil de 
imitar?
É insubstituível? Consequências 
competitivas
Não Não Não Não Desvantagem competitiva
Sim Não Não Sim/Não Paridade competitiva
Sim Sim Não Sim/Não Vantagem competitiva 
temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva 
sustentável
Quadro 3.3 - Combinação dos critérios de vantagem competitiva
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2002).
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
O laboratório Eli Lilly do Brasil é um exemplo de empresa que 
tinha grande vantagem competitiva sustentada por patentes de 
remédios conhecidos e consumidos há anos pelos brasileiros. 
Exemplos são o Merthiolate, Keflex etc.
Com a lei dos genéricos, na década de Noventa, o laboratório viu 
suas vantagens competitivas irem por água a baixo. Muitos dos 
seus famosos produtos passaram a ser vendidos como produto 
genérico e o consumidor passou a comprar o produto mais barato.
Na medida em que os produtos tornaram-se homogêneos 
(substitutos), o consumidor passou a comparar preços. O 
resultado foi a formação de um mercado de baixa rentabilidade, 
fragilizando a subsidiária da empresa norte-americana.
As receitas do Lilly, por exemplo, com o antibiótico 
Keflex, uma “vaca caixeira”, diminuíram de 92 milhões 
de dólares em 1997 para menos de 20 milhões em 
2002. O produto, com 30 anos de existência, já foi 
líder de categoria no mercado brasileiro. Além disso, 
mundialmente, o laboratório sofreu com o vencimento 
da patente do antidepressivo Prozac em 2000, o que foi 
um baque para o grupo. (CAETANO, 2003).
– Mas você sabe como a empresa reagiu a essa mudança do ambiente 
externo?
A empresa observou o ambiente interno e percebeu que tinha que 
desenvolver novas capacidades. Percebeu, então, que necessitava 
desenvolver a habilidade de criação, de inovação, para que 
pudesse ter novos produtos para oferecer ao mercado. Além disso, 
a subsidiária brasileira foi colocada em sintonia com a estratégia 
global do grupo.
O foco foi desviado para produtos vendidos exclusivamente com 
prescrição médica e protegidos por patentes, ou seja, a inovação 
passou a ser o centro da estratégia. Para o desenvolvimento da 
habilidade de criação de novas drogas, a empresa investe recursos 
financeiros da ordem de 2 bilhões de dólares por ano na pesquisa 
e desenvolvimento de produtos. (CAETANO, 2003).
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Você estudou, nesta seção, o conceito de competência essencial e o 
porquê das empresas necessitarem ter uma competência essencial 
para ter vantagem competitiva sustentável. Na próxima seção, 
você poderá conhecer como as competências essenciais podem ser 
identificadas. Será apresentada uma metodologia de identificação das 
competências a partir da análise do ambiente interno da organização.
Seção 2 - Competências essenciais
As capacidades de uma empresa podem ser identificadas pela 
análise da cadeia de valor. A análise de uma cadeia de valor 
centra-se em como o conjunto de recursos e capacidades de uma 
empresa agrega valor.
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades 
de relevância estratégica para que se possa compreender o 
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de 
diferenciação. (PORTER, 2002). 
A cadeia de valor de uma organização envolve atividades 
primárias e de apoio, como mostra a figura a seguir:
 Figura 3.1 - Cadeia de valor
Fonte: Porter (2009).
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
As atividades primárias dizem respeito à criação física do produto, 
sua venda e distribuição aos consumidores e o seu serviço pós-venda.
As atividades de apoio fornecem suporte necessário para que as 
atividades primárias possam ocorrer.
Cada uma das atividades da cadeia de valor é apresentada a seguir, 
conforme apresentado por Hitt, Ireland e Hoskisson(2002).
Logística de entrada
Atividades que dizem respeito ao manuseio de materiais, 
armazenagem e controle de estoque utilizado para receber e 
disseminar os insumos de um produto.
Operações
Atividades necessárias para converter os insumos fornecidos 
pela logística interna na forma do produto final. A embalagem, 
montagem e manutenção de equipamento são exemplos das 
atividades de operação.
Logística de saída
Atividades que dizem respeito à coleta, armazenagem e 
distribuição física do produto final para o cliente. Como exemplos 
destas atividades, podemos citar: a armazenagem de produtos 
acabados, o manuseio de materiais e o processamento de pedidos.
Marketing e Vendas
Atividades concluídas para fornecer os meios que permitam 
que os clientes adquiram os produtos. Para alcançar maior 
eficácia na comercialização e na venda de produtos, as empresas 
desenvolvem campanhas publicitárias e promocionais, escolhem 
os canais de distribuição adequados, selecionam, desenvolvem e 
apóiam a sua força de vendas.
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Serviços
Atividades destinadas a realçar ou manter o valor de um produto. 
As empresas executam uma gama de atividades relacionadas 
com os serviços, inclusive instalação, reparo, treinamento e 
ajuste. Cada uma das atividades deve ser examinada em relação 
às capacidades da concorrência. Da mesma forma, a empresa 
classificará cada atividade como superior, equivalente ou inferior.
Suprimentos
Atividades realizadas visando à compra dos insumos necessários 
à fabricação dos produtos. Os insumos adquiridos compreendem 
os itens totalmente consumidos durante a fabricação dos 
produtos. Por exemplo, matérias-primas e outros materiais, bem 
como ativos fixos - maquinaria, equipamento de laboratório, 
equipamentos e materiais de escritórios e edificações.
Desenvolvimento tecnológico
Atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os 
processos utilizados na sua fabricação. O desenvolvimento tecnológico 
assume as mais variadas formas, como equipamento de processo, 
pesquisa básica, design de produto e procedimentos de serviços.
Administração de recursos humanos
Atividades que dizem respeito ao recrutamento, admissão, 
treinamento, desenvolvimento e remuneração de todo o pessoal.
Infraestrutura da empresa
Inclui as atividades necessárias ao apoio de toda a cadeia de 
valor, como direção geral da empresa, planejamento, finanças, 
contabilidade, apoio legal e relações governamentais. Por meio 
de sua infraestrutura, a empresa tenta identificar de forma eficaz 
e consistente as oportunidades e ameaças externas, os recursos e 
capacidades e fornecer apoio às competências essenciais.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
É por meio da cadeia de valor que a empresa 
gerará valor. O valor consiste no montante que os 
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que 
uma empresa lhes fornece. Uma empresa é rentável se 
o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos 
na fabricação do produto.
A cadeia de valor exibe o valor total gerado pela empresa e 
consiste na soma da margem e das atividades de valor (conforme 
as descritas acima). A margem é a diferença entre o valor total 
e o custo coletivo para a execução das atividades de valor. 
(PORTER, 2002).
Para a análise de cada atividade geradora de valor, a organização 
deverá realizar levantamentos de informações junto aos 
empregados e executivos, além de realizar pesquisas, como de 
clima organizacional, nível de satisfação dos clientes. Deve 
salientar também a necessidade de avaliação da estrutura 
organizacional.
Para cada área funcional, Maximiano (2000) indica a análise dos 
seguintes critérios:
 � produção e operações: análise do arranjo físico, 
sequência e organização das operações, utilização do 
espaço, métodos de trabalho, idade de máquinas e 
equipamentos, flexibilidade dos recursos produtivos;
 � pesquisa e desenvolvimento: número de produtos novos 
lançados, percepção dos clientes em relação aos produtos 
novos, integração com as áreas de marketing e produção;
 � marketing e vendas: capacidade de entender o mercado, 
conhecimento de técnicas de pesquisa de marketing, 
experiência com o mercado; desempenho no lançamento 
de produtos;
 � recursos humanos: existência de um departamento de 
RH, políticas de pessoal, remuneração;
 � finanças: fluxo de caixa, liquidez, retorno sobre o 
investimento; 
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 � compras: parceiras com fornecedores, preço das compras;
 � administração superior: orientação estratégica, 
políticas de qualidade, desenvolvimento de produtos, 
responsabilidade social.
Após a empresa analisar cada uma das atividades, deverá 
comparar com as capacidades dos concorrentes e classificar 
cada uma das atividades como superior, equivalente ou inferior. 
Atualmente o benchmarking tem ganhado força como 
ferramenta de análise do ambiente interno.
A seção seguinte mostrará que as atividades, apesar de 
aparentemente independentes, formam elos e são fontes 
da vantagem competitiva. Entretanto, estas relações não 
se restringem à parte interna da organização, mas podem 
ocorrer entre cadeia de valor da empresa e a cadeia de valor 
de outras empresas. Você vai aprender também sobre as redes 
interorganizacionais e as alianças estratégicas.
Seção 3 – Relações na cadeia de valor 
A cadeia de valor não é uma coleção de atividades independentes. 
Existem elos entre as atividades, formando um sistema de 
atividades interdependentes. 
Estes elos são relações entre o modo como uma atividade de 
valor é executada e o custo ou o desempenho de outra. Os elos 
geram vantagem competitiva quando proporcionam otimização 
e coordenação. A otimização ocorre quando uma determinada 
atividade é otimizada e gera um menor custo para outra atividade. Por 
exemplo, quando o controle de qualidade é mais eficaz (otimizado), 
tem-se menores custos na prestação de serviços pós-venda.
Os elos também podem refletir a necessidade de coordenar 
atividades. Um serviço de pronta-entrega gera a necessidade 
de coordenar as atividades de produção (operações) e logística 
externa. A habilidade para coordenar elos frequentemente reduz 
o custo e aumenta a diferenciação.
O benchmarking é a 
técnica por meio da qual 
a organização compara 
seu desempenho com o 
de outra organização.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Em geral, a exploração dos elos exige informações ou fluxos de 
informações que permitam a ocorrência de otimização ou da 
coordenação. Sistemas de informações são vitais para vantagem 
competitiva.
As relações entre as atividades da cadeia de valor não se restringem 
à parte interna da organização, mas podem ocorrer entre cadeia de 
valor da empresa e a cadeia de valor de outras empresas.
A complexidade e o detalhamento das informações disponibilizadas 
aos consumidores aumentam o seu grau de exigência em relação 
aos parâmetros de oferta de bens e serviços, como: preço, nível 
de qualidade, inovação tecnológica, confiabilidade de entrega e 
preservação ambiental, dentre outros, segundo Govindarajan e 
Gupta (2003 apud BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007). 
Neste sentido, as organizações mais perspicazes têm desenvolvido 
alianças e estratégias colaborativas como uma maneira de 
adquirirem habilidades e competências que não possuem, e que 
são necessárias à sobrevivência e ao crescimento, conforme Dyer 
et al. (2001 apud BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007). 
Esta realidade tem forçado as empresas a atuarem de forma 
associativa e colaboracionista, o que exige sinergia de relações/
interesses e auxilia as organizações no desafio do crescimento 
sustentado por meio do compartilhamentode recursos e 
canais de suprimento/escoamento da produção. (LORANGE; 
CONTRACTOR, 2002 apud BARBOSA; SACOMANO; 
PORTO, 2007).
E na medida em que estas relações são fortalecidas, amplia-
se a vantagem competitiva das organizações, pois essas redes 
interorganizacionais são baseadas em uma estrutura que 
contempla atividades agregadoras de valor para os consumidores 
finais, resultando em maior poder de competição para as 
empresas inter-relacionadas – as firmas individuais seriam menos 
competitivas em comparação com a atuação em base coletiva.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Redes interorganizacionais
As redes interorganizacionais podem ser definidas 
como complexas estruturas compostas por empresas 
que, conscientemente, admitem possuir limitações 
estruturais, financeiras e competitivas que restringem 
as condições de sobrevivência e desenvolvimento. 
(BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007, p. 413).
As organizações que sistematizam alianças focalizadas 
em redes de fornecedores e clientes conseguem mais 
facilmente cooperar para sobreviver em ambientes 
agressivos. As atuais organizações necessitam estabelecer 
relações e compromissos em toda a cadeia de valor, 
abrangendo consumidores de produtos acabados e 
intermediários, produtores e fornecedores de matérias-
primas e tecnologias. A cooperação estimula o 
desenvolvimento de estreitos relacionamentos entre 
firmas, amplificando o alcance de novos mercados, além 
de permitir operações mais enxutas e maior controle 
sobre os custos operacionais. (WARREN, 2002 apud 
BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007, p. 413).
As redes empresariais são como um conjunto de organizações 
autônomas que une recursos em torno de valores e interesses 
compartilhados em detrimento das estruturas hierárquicas 
rígidas, com foco nas relações de poder e dependência nas 
associações individuais, de acordo com Casarotto Filho e Pires 
(2002 apud BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007). 
As empresas competitivas devem conhecer, detalhadamente, 
os padrões de demanda do mercado, pois configuram o 
comportamento de mercado, influenciam o perfil de atuação das 
empresas e representam as bases para a formulação de estratégias 
competitivas. 
A competitividade determina o sucesso por meio da construção 
de vantagens competitivas em dimensões como: custos, 
qualidade, rapidez na entrega, flexibilidade e serviço, seja no 
contexto de firmas isoladas ou de redes de empresas. 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Para Murdick et al. (2000 apud BARBOSA; SACOMANO; 
PORTO, 2007) a competitividade decorre do poder de inovação 
com base em novas tecnologias, nas quais as organizações devem 
lançar produtos e adotar processos que priorizem vantagens 
baseadas em práticas de excelência mundial. Porter e Montgomery 
(1998 apud BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007) dizem 
que a globalização força as organizações a atuarem em mercados 
mundiais, desenvolvendo vantagens competitivas que nascem e 
se desenvolvem na rede de relacionamentos. A competitividade 
baseada no fortalecimento dos arranjos interorganizacionais 
é amplamente defendida por Porter (2009), advogando que 
o aumento da competitividade não se dá, exclusivamente, no 
âmbito das estratégias e investimentos, sendo necessárias redes de 
relacionamentos com clientes, fornecedores e subcontratados para 
perceber necessidades em toda cadeia produtiva. Também segundo 
Porter (apud BARBOSA; SACOMANO; PORTO, 2007), o 
conhecimento da cadeia produtiva é importante para que uma 
empresa possa, efetivamente, criar valor para os clientes por meio 
da redução de custos e melhoria de desempenho dos produtos. 
Entretanto, é necessário que o consumidor perceba o valor 
adicionado e, esteja disposto a pagar um adicional ao preço final do 
produto ou serviço. Assim sendo, a compe¬titividade desenvolvida 
em redes interorganizacionais torna importante a compreensão 
da cadeia de valor das empresas para as atividades ligadas às 
necessidades de investimento tecnológico. Desta forma, quanto 
mais capacitada para a geração e/ou para a utilização de diferentes 
tecnologias, mais a organização se mantém atualizada e competitiva. 
As necessidades humanas exigem novos serviços, produtos e 
processos, cujo conhecimento tende a gerar inovações tecnológicas.
Conforme Fleury e Fleury (2003), diversos aspectos relacionados 
às redes interorganizacionais tem suscitado muitas discussões, 
como, por exemplo, os determinantes para uma organização vir 
a estabelecer uma rede, o impacto da estrutura de uma rede na 
capacidade de inovação de uma firma, a influência das relações 
de uma organização em sua capacidade de formar novas alianças, 
as peculiaridades de redes de pequenas e médias empresas e a 
centralidade da colaboração entre empresas para a inovação em 
setores de rápido desenvolvimento tecnológico.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Esses estudos discutem principalmente aspectos de redes 
interorganizacionais, cujas relações são horizontais. Entretanto, 
em relação às redes (ou cadeias) de suprimentos, onde se verifica 
a relação vertical, os estudos são principalmente descritivos e 
focalizados nas grandes corporações. (HARLAND et al., 2001 
apud FLEURY; FLEURY, 2003).
No caso de relações horizontais, as empresas têm relações 
simétricas, recíprocas; duas companhias formam uma aliança 
de negócios, ou mesmo criam uma aliança estratégica porque 
têm recursos, especialmente competências complementares e 
a associação tem por objetivo criar sinergias que alavanquem o 
potencial competitivo de ambas.
No caso das redes de relações verticais, a área de gestão 
de operações foca as relações de cooperação entre cliente e 
fornecedor; nas indústrias de vestuário e calçados, o comando 
da cadeia concentra-se nas grandes empresas de distribuição 
e naquelas que detêm as griffes. Essa questão é importante 
para entender quais as empresas que podem liderar a cadeia, 
estabelecer as regras e procedimentos para a sua operação 
conjunta, e comandar as atividades mais lucrativas. 
Na área de gestão de operações, o modo como as atividades dos 
fornecedores ou do canal de distribuição é executado afeta o custo 
ou o desempenho das atividades de uma empresa e vice-versa. 
As atividades de aquisição e logística interna de uma empresa 
interagem, por exemplo, com um sistema de entrada de pedidos de 
um fornecedor, enquanto o pessoal de engenharia do fornecedor 
trabalha com as atividades de desenvolvimento de tecnologia e 
fabricação. As características do produto de um fornecedor podem 
afetar os custos da empresa.
Um exemplo é a criação de um sistema de entregas 
frequentes de um fornecedor. Este sistema poderá 
reduzir as necessidades de estoque da empresa.
Na última década, houve alterações fundamentais na relação do 
fornecedor com o varejista no mundo todo. Esforços colaborativos 
entre o fornecedor e o varejista têm reduzido dramaticamente o 
tempo com que o produto é colocado no mercado. 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Alianças estratégicas e desenvolvimento de recursos
As alianças estratégicas são acordos nos quais dois ou mais 
parceiros dividem o compromisso de alcançar um objetivo 
comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e 
coordenando as suas atividades. 
Duas teorias analisam a formação e o desenvolvimento de 
alianças estratégicas: a teoria dos recursos empresariais e a teoria 
da aprendizagem organizacional. 
A teoria de aprendizagem organizacional encara a capacidade 
de aprendizagem como um dos principais fatores que influenciam 
a competitividade internacional de uma empresa. 
A teoria dos recursos empresariais tem como foco principal os 
aspectos internosda empresa, segundo Wernerfelt (1984 apud 
KLOTZLE, 2002). Como muitos recursos são específicos de 
uma empresa e não são perfeitamente móveis ou imitáveis, as 
firmas são muitas vezes caracterizadas por uma heterogeneidade 
grande em relação à sua base de recursos. A capacidade de uma 
empresa desenvolver uma heterogeneidade de recursos próprios 
se torna, portanto, uma fonte possível de vantagens competitivas 
que, por sua vez, podem levar a um lucro ou rentabilidade acima 
da média do setor ou da indústria. 
A teoria dos recursos empresariais parece particularmente 
apropriada para examinar alianças estratégicas, visto que as 
firmas usam tais alianças com a intenção de ganhar acesso aos 
recursos valiosos de outras empresas. Devido a esse motivo, os 
recursos de uma empresa oferecem certa base relevante para o 
estudo de alianças estratégicas.
Nesse sentido, Eisenhardt e Schoonhoven (1996 apud 
KLOTZLE, 2002) descobriram, por exemplo, que a tendência à 
formação de uma aliança é maior: 
1. quando os potenciais parceiros se encontram em posições 
estratégicas vulneráveis (isto é, necessitam de recursos); ou 
2. quando eles detêm posição forte no mercado (isto é, possuem 
recursos valiosos para serem divididos com outras empresas).
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 121 18/01/12 09:19
122
Universidade do Sul de Santa Catarina
Mowery, Oxley e Silverman (1998 apud KLOTZLE, 2002) 
também se basearam na teoria dos recursos empresariais para 
analisar a escolha de parceiros em alianças estratégicas, enfatizando 
principalmente o papel da capacidade tecnológica das diferentes 
empresas envolvidas. Utilizando estatísticas relativas ao registro 
de patentes como meios de se avaliar a capacidade tecnológica de 
uma empresa, os autores chegaram à conclusão que a similaridade 
da capacidade tecnológica entre empresas é importante fator 
na decisão de escolha de parceiro para uma aliança estratégica. 
Os autores mostram que parceiros envolvidos tanto em parcerias 
nacionais como em parcerias internacionais do tipo joint-venture 
possuem maiores níveis de similaridade da sua capacidade 
tecnológica do que os ditos não parceiros. Além disso, a congruência 
do nível de capacidade tecnológica dos parceiros tende a aumentar, à 
medida que uma aliança estratégica se vai consolidando.
Entretanto, os autores indicam que a congruência extremamente 
grande da capacidade tecnológica entre empresas inibe a formação 
de alianças estratégicas, visto que não existe então nenhuma 
motivação para se aprender com o outro parceiro ou para se 
obterem recursos adicionais dele. Isso só é possível se existir 
certa diferenciação ou complementaridade entre os recursos das 
empresas envolvidas na criação de uma aliança estratégica.
Blodgett (1991 apud KLOTZLE, 2002) também utiliza a teoria 
dos recursos empresariais para analisar a formação de joint-ventures 
internacionais. Os estudos do autor determinam o papel das 
contribuições dos diferentes parceiros (em termos de recursos 
materiais e imateriais) como meio de se fazerem prognósticos 
sobre o percentual de cada parceiro no capital da joint-ventures. 
O autor mostra que o recurso tecnológico tende a dar dominância 
à firma que possui, em detrimento dos recursos relacionados 
aos conhecimentos do mercado local, possuídos pelos parceiros. 
Isso explica em muitos casos a dominância da firma estrangeira 
(obtenção da maioria do capital acionário) em joint-ventures 
formadas com firmas de países em desenvolvimento.
Joint-venture é uma associação 
de empresas com fins lucrativos 
destinada a explorar determinado 
tipo de negócio, sem que nenhuma 
delas perca sua personalidade 
jurídica.
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123
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Certos recursos não são perfeitamente negociáveis, imitáveis 
ou substituíveis, já que estão incrustados nas organizações ou 
misturados a outros recursos. Como exemplos podemos citar 
a reputação de uma empresa, a sua cultura organizacional e a 
sua capacidade de utilização de tecnologia altamente inovadora. 
Devido a esse fato, alianças estratégicas são muito utilizadas 
como forma de se trocar, negociar ou obter acesso a esses tipos 
de recursos empresariais.
Neste sentido, a reputação de uma potencial parceira para uma 
aliança estratégica, como a sua linha de produtos e a sua capacidade 
gerencial, exerce grande influência na escolha efetiva dessa 
empresa como parceira de tal aliança. O tipo de aliança estratégica 
a ser escolhido pelos parceiros é também influenciado pelas 
características dos recursos possuídos pelas diferentes empresas.
Joint-ventures, por exemplo, são o melhor instrumento para 
a transferência de recursos imperfeitamente imitáveis e 
substituíveis, principalmente devido ao alto grau de exposição 
entre os parceiros. (KOGUT, 1988 apud KLOTZLE, 2002). 
Certos tipos de alianças estratégicas como, os contratos de 
licenciamento, oferecem muito menos oportunidades para a 
transferência de tais conhecimentos. Eles são preferíveis para a 
transferência de recursos baseados em direitos de propriedade, 
como patentes, contratos, direitos autorais, marcas registradas e 
desenhos registrados.
Seção 4 – A cadeia de valor e a gestão internacional
A cadeia de valor proporciona a ferramenta básica para salientar 
as questões estratégicas exclusivas da estratégia global. Tanto as 
empresas domésticas como as globais possuem cadeias de valor.
A empresa doméstica (ou multidoméstica) exerce todas as 
atividades no país de origem (ou em cada país). Já a empresa 
global tem a liberdade de ação para distribuir partes da cadeia de 
valor entre os países.
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124
Universidade do Sul de Santa Catarina
As opções básicas podem ser:
 � configuração: diz respeito ao local onde cada uma das 
atividades da cadeia de valor da empresa é executada. Por 
exemplo, a montagem pode estar em um país, enquanto 
o desenho é realizado em outro e, ainda, a pesquisa e 
desenvolvimento são feitos em outro. Uma atividade 
tanto pode estar concentrada em um país quanto pode 
estar dispersa em vários pontos. Enquanto o design 
dos produtos é realizado em um país, a produção é 
desenvolvida em vários países dispersos pelo mundo.
 � coordenação: na medida em que as atividades ficam 
dispersas, podem ser mais ou menos coordenadas. A 
coordenação refere-se à extensão de como as atividades 
dispersas se coordenam em rede ou permanecem 
autônomas, amoldadas às circunstâncias locais.
Geralmente as empresas internacionalizadas vendem em 
vários países. Algumas atividades, como vendas e distribuição, 
se encontram vinculadas à localidade do cliente. No intuito 
de conhecer melhor o cliente, a empresa passa a desenvolver 
atividades de marketing e vendas e distribuição física; ou atua na 
dependência de terceiros como distribuidores ou outros parceiros.
Outras atividades são totalmente dissociadas do cliente, o 
que proporciona total liberdade para que a empresa escolha 
o local onde as desenvolverá. Na estratégia multidoméstica, 
a empresa executa toda a cadeia de valor em um país e as 
subsidiárias possuem autonomia para adaptar as atividades ao 
país em que se encontram. Na estratégia global isso não ocorre, 
pois as atividades dispersas pelos diversos países do globo são 
coordenadas, o que possibilita à empresa global explorar e 
ampliar a vantagem competitiva da rede.
De acordo com Porter (2009), nos setores multidomésticos as 
empresas perseguem estratégias separadas em cada um dos seus 
mercados externos. O desafio competitivo é encarado de forma 
independente nos diferentes mercados em que a empresa atua. Cada 
subsidiária externa possui independência estratégica com operações 
autônomas. A sede da multinacional coordena os controles 
financeiros e as políticas de marketing (inclusive das marcas) em 
todo o mundo e geralmente centraliza atividades de P&D.gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 124 18/01/12 09:19
125
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Mas as estratégias e as operações são descentralizadas. Cada 
subsidiária é um centro de lucros devendo contribuir com a sua 
parcela de rentabilidade e de crescimento, na proporção das suas 
oportunidades de mercado. 
Em termos gerenciais, Porter (2009) mostra que a empresa 
multidoméstica atua de forma eficaz por meio de uma série de 
posições mundiais, com diferentes especificações de produtos, 
de índices de crescimento, de ambientes competitivos e riscos 
políticos.
– Você sabe qual o papel do gerente em uma empresa multidoméstica?
Na perspectiva da empresa multidoméstica, cada gerente terá que 
fazer o que for possível para o alcance dos resultados esperados 
nas diversas funções como pesquisa e desenvolvimento, produção, 
marketing e distribuição.
Na medida em que a empresa abandona a estratégia 
multidoméstica, a possibilidade de configuração gera vantagem 
competitiva porque a empresa pode escolher onde localizar 
determinadas atividades da cadeia de valor e em quantos locais 
serão utilizados.
As empresas podem escolher os locais que garantam melhor 
desempenho, por meio da disponibilidade de matéria-prima e da 
mão de obra barata, o que garante um baixo custo de produção. 
Ou, ainda, podem dispor da mão de obra especializada, o que 
proporciona uma qualidade inigualável ao produto.
No livro o Mundo é Plano, Friedman (2007) apresenta 
exatamente a razão pela qual acredita que o mundo é plano. Ele 
descobre que cada vez mais as atividades da cadeia de valor estão 
sendo dispersas pelo mundo. O autor mostra que empresas de 
serviços contábeis estão dispersando parte das suas operações 
para Índia; ou que empresas estão dispersando parte das suas 
atividades de vendas ou pós-venda para as unidades de call center 
na Índia. Essas empresas se utilizam de vantagens comparativas 
que a Índia oferece como uma mão de obra, falando inglês e que 
tem alta capacidade de trabalhar com números e que acabou 
tornando-se referência internacional na área de tecnologia.
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126
Universidade do Sul de Santa Catarina
As empresas buscam, então, estar em locais que possibilitem um 
melhor desempenho, mas também que apresentem um ambiente 
voltado para inovação e para o aumento da produtividade. 
Quando uma empresa concentra as suas atividades em uma 
localidade, pode gerar economias de escala e obter ganhos em 
aprendizagem. A concentração de um grupo de atividades 
interligadas em uma localidade também proporciona melhores 
condições de coordenação.
No entanto, atualmente, a dispersão das atividades é possível 
devido à redução dos custos de transporte e de armazenamento e é 
vantajosa na medida em que:
 � protege as empresas contra os riscos de se produzir em 
um único local (riscos do macroambiente, por exemplo);
 � possibilita adaptar as atividades às peculiaridades de cada 
mercado;
 � facilita o aprendizado sobre o país e as condições de 
mercado, o que pode ser transmitido à matriz;
 � e, também, faz com que a empresa tenha mais capacidade 
de responder às pressões ou a incentivos do governo local 
para se estabelecer em uma localidade, de modo a produzir 
e vender no país (muitas empresas exportadoras são 
pressionadas pelos países importadores a produzir no local 
onde os produtos são consumidos). (PORTER, 2009).
– Você sabe quais as atividades que devem ser dispersas?
Somente as atividades necessárias à obtenção de benefícios e não 
outras atividades. A concentração facilita a eficiência e a facilidade 
para a inovação, além de minimizar a necessidade de coordenação e 
os custos do transbordo. (PORTER, 2009).
Por que coordenar atividades em nível global?
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 126 18/01/12 09:19
127
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
A coordenação das atividades em nível global faz com que a 
empresa possa:
 � responder às mudanças nas vantagens comparativas 
(por exemplo, mudanças nas taxas de câmbio, variações 
salariais, preços de matéria-prima etc.);
 � compartilhar o aprendizado entre os países;
 � ampliar a reputação da marca (está em todo lugar);
 � diferenciar ou servir com maior eficiência compradores 
multinacionais que se relacionam simultaneamente com 
várias unidades locais da empresa;
 � negociar de forma mais eficaz com governos (pode 
ameaçar sair do país);
 � responder às ameaças competitivas com maior eficiência 
em relação ao custo, por meio da escolha da localidade 
onde ocorre o problema.
Os benefícios da coordenação devem ser ponderados pela 
necessidade de dar à subsidiária local autonomia para realizar 
adaptações necessárias, dada a grande variedade entre as 
necessidades e condições locais.
Os desafios da coordenação de atividades localizadas dispersas 
geograficamente são organizacionais. Gerenciar diferenças 
culturais, de línguas e de alinhamento de incentivos entre 
gerentes das subsidiárias com os da empresa global como um 
todo são alguns exemplos.
Na empresa global, a alta administração e a diretoria planejam 
fábricas, políticas de marketing, fluxos financeiros e sistemas 
logísticos a nível mundial. Suas unidades operacionais globais 
reportam-se diretamente ao presidente ou comitê executivo e 
não ao dirigente de uma divisão internacional. Os executivos 
são treinados em operações mundiais e não apenas em operações 
domésticas ou internacionais.
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128
Universidade do Sul de Santa Catarina
De acordo com Porter (2009), as subsidiárias de uma empresa 
global são fortemente interdependentes em termos de operações e 
de estratégia. Uma subsidiária pode se especializar na fabricação 
de apenas parte da linha de produtos, intercambiando produtos 
com as demais subsidiárias.
Em termos de resultados, os objetivos de lucro de cada unidade 
variam dependendo do impacto de cada unidade sobre a eficácia 
do sistema mundial ou da posição da subsidiária em relação a um 
concorrente global importante. A estratégia de preços também é 
relacionada. Um preço fixado em um país pode ser com vistas a 
um efeito intencional em outro.
Após conhecer como realizar a análise do ambiente externo e a 
análise do ambiente interno, você estudará, na próxima unidade, 
as opções estratégias que as empresas podem desenvolver para 
aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças, por meio 
da exploração dos seus pontos fortes e da minimização ou 
eliminação dos seus pontos fracos. A identificação das capacidades 
organizacionais (competência essencial) faz com que a empresa 
saiba quais são as armas que dispõe para enfrentar a concorrência.
Na seção Saiba Mais você encontra um quadro que apresenta 
algumas questões que podem auxiliá-lo na análise do ambiente 
interno de uma organização.
Síntese
Você estudou que o ambiente interno consiste em tudo que está 
dentro das fronteiras da organização. É a partir do que a empresa 
dispõe de recursos, capacidades e competências que ela pode 
escolher o que fazer ou identificar o que poderia fazer.
Os recursos dividem-se em recursos tangíveis e intangíveis. Por si 
só, eles não garantem uma vantagem competitiva sustentável.
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129
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
A capacidade é a condição que um conjunto de recursos tem 
para desempenhar uma tarefa de forma integrada. É a habilidade 
que a empresa possui de organizar os recursos para atingir 
determinado objetivo. Ter capacidade é gerar uma interação 
complexa entre recursos tangíveis e intangíveis.
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e 
tecnologias (capacidades) que permite a uma empresa oferecer um 
determinado benefício aos clientes. A competência é essencial e 
é fruto de uma combinaçãode recursos e capacidades que são: 
valiosos, raros, dispendiosos para imitar e insubstituíveis.
As capacidades de uma empresa podem ser identificadas pela 
análise da cadeia de valor. A cadeia de valor desagrega uma 
empresa nas suas atividades de relevância estratégica. É composta 
por atividades primárias e de apoio e não é uma coleção de 
atividades independentes. Existem elos entre as atividades, 
formando um sistema de atividades interdependentes. 
Essas relações não são restritas às atividades internas da empresa, 
mas podem existir nas relações externas das empresas com outras, 
por meio das redes interorganizacionais.
Estas redes são baseadas em uma estrutura que contempla 
atividades agregadoras de valor para os consumidores finais, 
resultando em maior poder de competição para as empresas 
inter-relacionadas. As organizações que sistematizam alianças 
focalizadas em redes de fornecedores e clientes conseguem mais 
facilmente cooperar para sobreviver em ambientes agressivos.
As alianças estratégicas permitem às empresas desenvolverem uma 
heterogeneidade de recursos, o que significa uma fonte possível de 
vantagens competitivas que, por sua vez, podem levar a um lucro 
ou rentabilidade acima da média do setor ou da indústria. 
Tanto as empresas domésticas como as globais possuem cadeias de 
valores. A empresa doméstica (ou multidoméstica) exerce todas as 
atividades no país de origem (ou em cada país). A empresa global 
tem a liberdade de ação para distribuir partes da cadeia de valor 
entre os países. As opções básicas podem ser: a) configuração: diz 
respeito ao local onde cada uma das atividades da cadeia de valor 
da empresa é executada; b) coordenação: refere-se à extensão com 
que as atividades dispersas se coordenam em rede ou permanecem 
autônomas, amoldadas às circunstâncias locais.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Após a realização do diagnóstico estratégico, elemento central da 
gestão estratégica das organizações, na próxima etapa parte-se 
para a formulação das estratégias.
Atividades de autoavaliação
Para praticar os conhecimentos apropriados nesta unidade, realize as 
atividades propostas. Você deverá ler os enunciados e responder as 
questões seguintes:
1) Escolha uma empresa na qual você pode pesquisar características da 
cadeia de valor. Utilize reportagens em revistas especializadas. Não se 
preocupe se você não conseguir explorar todos os aspectos da cadeia, 
mas concentre-se em elementos centrais. Descreva como as atividades 
são executadas pela empresa e onde se encontram as suas principais 
capacidades/habilidades.
2) Com base nas questões apresentadas nesta unidade, elabore um 
diagnóstico estratégico interno de uma organização que você conhece.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 130 18/01/12 09:19
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos, você pode: ler os seguintes 
livros:
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. 
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PORTER, M. A vantagem competitiva das nações. Rio de 
Janeiro: Campus, 2002.
______. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de 
Janeiro: Campus, 2009.
ROSSI, George Berdinelli; RACY, Joaquim Carlos. Estratégia 
global. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
TANURE, Betania; DUARTE, Roberto Goncalez (Orgs.). 
Gestão internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.
Ler os artigos:
BRISOLA, Marlon Vinicius. Diagnóstico e intervenção 
estratégica em fazendas. Revista acadêmica da FACECA – 
RAF, v. 1, n. 2, jan./jul. 2002. Disponível em: <www.faceca.br/
raf/diagnostico.doc>. Acesso em: 10 fev. 2011.
FLEURY, Afonso C. C; FREURY, Maria Tereza Lema. O que 
torna uma empresa competitiva? In: Estratégias competitivas e 
competências essenciais: Perspectivas para a internacionalização 
da indústria no Brasil. Gestão e Produção, v.10, n.2, p.129-
144, ago. 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2003000200002>. 
Acesso em: 12 abr. 2011.
Ler o quadro que contém sugestão de questões para um 
levantamento de dados necessários para a análise do ambiente 
interno que auxiliará o gestor a elaborar o diagnóstico interno de 
uma organização, adaptado de Oliveira (2003).
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Questões para análise do ambiente interno de uma organização
Ambiente da organização:
 � Como está funcionando a atual estratégia?
 � Quais são os pontos fortes e fracos que a organização 
enfrenta?
 � É o produto ou serviço competitivo em termos de custos?
 � Como está a organização posicionada com relação à 
concorrência?
 � Quais os problemas em relação a(s) estratégia(s) que a 
organização está enfrentando?
 � A parte operacional da organização (produção, marketing, 
vendas etc.) que dá suporte as devidas estratégias devem ser 
identificadas e bem compreendidas.
Posição da organização em relação à estratégia presente:
 � Tem produto/serviço mais barato que os concorrentes?
 � Procura diferenciar o produto/serviço dos concorrentes?
 � Foca em específicos nichos de mercados ou consumidores?
Indicadores do desempenho estratégico de uma organização:
 � Se o “market share” está crescendo ou diminuindo.
 � Se as margens de lucro estão crescendo ou dimnuindo, e 
como está com relação à concorrência. 
 � Se o lucro líquido e o retorno do investimento encontram-se 
ameaçados.
 � Se as vendas estão crescendo ou diminuindo em relação ao 
mercado.
 � Se a organização apresenta vantagem competitiva ou está em 
desvantagem com relação à concorrência.
 � Se os objetivos de longo prazo da organização estão se 
transformando em realidade.
Análise dos pontos fortes de uma organização: os mais comuns são:
 � Produto/serviço com melhor qualidade em relação ao dos 
concorrentes.
 � Recursos financeiros adequado.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
 � Boa reputação, bom nome perante o consumidor.
 � Liderança de mercado.
 � Executa as estratégias eficientemente.
 � Acesso à economia de escala ou de utilização.
 � Bem protegida estrategicamente perante às forças externas 
mais influentes.
 � Tecnologia própria.
 � Vantagens de custo.
 � Campanhas de propaganda ou publicidade são eficientes.
 � Capacidade inovadora.
 � Gerenciamento eficiente.
 � Bem posicionada quanto à curva de aprendizado.
 � Capacidade de produção melhor e mais eficiente que da 
concorrência.
 � Tecnologia eficiente.
 � Pessoal satisfeito e motivado.
Análise dos pontos fracos de uma organização: os mais comuns são:
 � Sem direcionamento estratégico.
 � Instalações obsoletas.
 � Baixa lucratividade.
 � Gerenciamento ineficiente.
 � Perdendo habilidades ou competências própria.
 � Controle de documentação fraco.
 � Problemas operacionais internos.
 � Sistemas de pesquisa e desenvolvimento defasados.
 � Oferta de poucos produtos ( no caso de economia de escala).
 � Fraca imagem no mercado.
 � Rede de distribuição ineficiente.
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4UNIDADE 4Estratégias de negócios internacionais
Objetivos de aprendizagem
 � Conhecer quais são as estratégias genéricas que as 
empresas podem adotar nos diferentes mercados em 
que atuam.
Seções de estudo
Seção 1 Estratégias genéricas
Seção 2 Liderança de custo total
Seção 3 Diferenciação
Seção 4 Enfoque
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
O diagnóstico estratégico permite que a organização identifique 
os seus pontos fracos, seus pontos fortes e as oportunidades e 
ameaças que o ambiente externoapresenta.
Nas unidades anteriores, você pôde conhecer ferramentas que 
auxiliam as organizações na realização de um diagnóstico. A 
partir do momento que a empresa se conhece, tem uma visão 
acurada dos principais elementos que compõem o ambiente 
externo, sabe como esses elementos influenciam a empresa e 
como ela pode influenciá-los já está desenvolvendo o processo 
de gestão estratégica.
O diagnóstico mostrou as áreas em que a empresa deve: 
 � Capitalizar: devem ser capitalizadas as oportunidades 
por meio dos pontos fortes; 
 � Melhorar: os pontos fracos devem se tornar pontos 
fortes para que a empresa aproveite as oportunidades;
 � Monitorar: as ameaças devem ser monitoradas, por meio 
dos pontos fortes;
 � Eliminar: os pontos fracos da empresa devem ser 
eliminados face às ameaças ambientais.
O próximo passo é saber o que fazer:
 � Quais são as ações tomadas pela organização que podem 
fazê-la ter vantagem competitiva? Como a organização 
pode atingir os seus objetivos e metas?
 � Como a organização poderá usar suas competências 
essenciais para suplantar os concorrentes e atender as 
necessidades dos consumidores?
A resposta a essas questões está no tema desta unidade.
- Lembre-se que as ações da empresa que farão (ou tentarão fazer) com 
que os objetivos sejam atingidos são denominadas estratégias.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 136 18/01/12 09:19
137
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
A seguir, você poderá conhecer o que é uma estratégia, quais são 
as opções estratégias genéricas e os tipos de estratégia adotados 
pelas organizações internacionalizadas.
Seção 1 – Estratégias genéricas
Estratégia é um termo criado pelos gregos, sob a inspiração das 
ações desenvolvidas pelos comandantes militares.
No século XIX, Carl von Clausewitz, citado por Ghemawat 
(2000, p.20), escreveu que enquanto “táticas... (envolvem) o uso 
de forças armadas na batalha, estratégia (é) o uso de batalhas para 
o objetivo da guerra”. Começou-se, então, naquela época, a se 
desenvolver as diferenças analíticas entre táticas e estratégias.
O conceito de estratégia disseminou-se pelo mundo dos negócios 
no século XX. A Primeira Revolução Industrial (século XVIII até 
meados do século XIX) teve como característica a expansão do 
comércio internacional de commodities, que não gerou um processo 
de acumulação de capital a ponto de formar grandes corporações.
As empresas, na sua maioria, eram pequenas e empregavam o 
mínimo possível de capital fixo (máquinas e equipamentos). Foi 
durante a Segunda Revolução Industrial (meados século XIX), 
com a formação de mercados de massa, o acesso mais favorável 
ao capital e ao crédito, que grandes investimentos ocorreram e 
as empresas puderam obter economias de escala na produção e 
economias de escopo na distribuição. (GHEMAWAT, 2000).
Foi no final do século XIX que surgiram as grandes empresas 
verticalmente integradas que investem grandes somas de capital 
nas suas operações e em marketing, além de formarem grandes 
hierarquias gerenciais para coordenar essas funções.
Ocorreu, neste período, um processo de concentração econômica 
em muitos mercados. As grandes corporações não só eram 
influenciadas pelo ambiente externo como também o influenciavam.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 137 18/01/12 09:19
138
Universidade do Sul de Santa Catarina
No início do século XX Alfred Sloan, o principal executivo da 
General Motors, criou uma estratégia bem-sucedida baseada 
nas forças e fraquezas identificadas na maior concorrente da sua 
empresa, a Ford Motor Company.
Foi durante o período das guerras que o uso do pensamento 
estratégico formal para guiar as decisões gerenciais passou a 
ser adotado.
As estratégias formais contêm três elementos essenciais:
 � as metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas;
 � as políticas mais significativas que orientam ou limitam 
as ações;
 � as principais providências sequenciais (ou programas) 
que devem atingir as metas definidas dentro dos limites 
estabelecidos. (MINTZBERG; QUINN, 2002).
A estratégia determina a orientação geral e o foco de ação da 
organização. São as estratégias que garantem coerência, equilíbrio 
e enfoque na alocação de recursos e nas ações das unidades 
organizacionais.
Todas as diferentes unidades de uma organização (diferentes 
atividades da cadeia de valor) precisam ser coordenadas e 
controladas para garantir que as estratégias sejam implementadas.
Como lida com o desconhecido e o imprevisível, a essência da 
estratégia - quer seja militar, diplomática, empresarial, esportiva 
(ou) política - é construir uma postura que seja forte e flexível ao 
mesmo tempo, e possibilite que a organização alcance suas metas. 
(MINTZBERG; QUINN, 2002).
Lembre-se que toda estratégia deve mostrar coesão, 
flexibilidade, ímpeto, um sentido de posicionamento 
contra a oposição, independente de serem planejadas 
ou surgirem incrementalmente ao longo do processo 
de gestão estratégica!
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Após a apresentação das dimensões que definem uma estratégia, 
você irá conhecer, na próxima seção, os diferentes tipos de 
estratégias de negócios.
Porter (1999) identifica quatro opções estratégicas básicas que 
as empresas podem adotar. Cada uma destas opções tem como 
objetivo posicionar a empresa no ambiente organizacional de 
forma que ela obtenha vantagens competitivas, isto é, a empresa 
estará bem posicionada em relação aos seus concorrentes, clientes, 
fornecedores, possíveis entrantes e substitutos.
As quatro opções estratégicas são: 
 � liderança de custos; 
 � diferenciação; 
 � liderança de custos com enfoque; 
 � diferenciação com enfoque.
Quando a empresa opta por uma estratégia genérica está definindo 
um caminho, fazendo uma escolha. E toda escolha tem o seu risco. 
Nas seções seguintes você vai estudar as características e os riscos 
de cada uma das opções estratégicas.
Seção 2 – Liderança no custo total
A estratégia de liderança de custo total se tornou bastante 
comum nos anos 70 devido à popularização do conceito da curva 
de experiência.
Esta estratégia consiste em atingir a liderança no custo total em 
uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais 
orientadas para este objetivo básico. Todas as atividades da 
cadeia de valor da organização são desenvolvidas com o intuito 
de dar conta desta estratégia: tornar a empresa líder de custos na 
indústria em que opera.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para que a empresa consiga implementar esta estratégia, necessita:
 � instalações que produzam em grande escala (que 
permitam obter economias de escala);
 � buscar reduções de custo pela experiência (curva de 
experiência);
 � adotar um controle rígido do custo e das despesas gerais;
 � minimizar o custo em áreas como P & D, assistência, 
força de vendas, publicidade etc.
O tema central desta estratégia é a obtenção de custos mais 
baixos que os concorrentes, embora a qualidade, a assistência e 
outras áreas não possam ser ignoradas.
– Porém, lembre-se que cortar custos não é ter uma estratégia de 
liderança de custos.
Todas as empresas devem estar atentas aos custos, mas a 
adoção de uma estratégia de liderança representa que a empresa 
desenvolverá todo o seu sistema de atividades voltado para esta 
estratégia, que requer ter custos reduzidos. Empresas que vendem 
os seus produtos a custos reduzidos sem um nível de qualidade 
aceitável pelo cliente tende a não ter sucesso no mercado.
– Você deve estar se perguntando: Como esta estratégia gera vantagem 
competitiva? Como garante um bom posicionamento em relação as 
cinco forças competitivas?
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Gestão Estratégica de NegóciosInternacionais I
Unidade 4
As respostas a essas perguntas estão no quadro 4.1. Observe:
Concorrentes Mesmo que os preços praticados pelo mercado fiquem baixos, dada 
à intensidade da competição, a empresa líder em custos ainda terá 
retornos. Os seus custos estão abaixo dos custos dos concorrentes. 
Enquanto a concorrência já consumiu suas margens, a líder em custos 
ainda tem margens embutidas em seus preços.
Compradores Os compradores poderosos exercem seu poder até o nível da empresa 
mais eficiente. O líder de custos terá margem de manobra para negociar 
com os compradores.
Fornecedores A empresa com baixo custo defende-se dos fornecedores poderosos, 
pois tem flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos insumos.
Entrantes potenciais Os fatores que levam a uma posição de baixo custo proporcionam 
barreiras de entrada em termos de economias de escala e vantagens de 
custos.
Produtos 
substitutos
Uma posição de baixo custo coloca a empresa em uma posição 
favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na 
indústria. Esses, para conseguir ter vantagem competitiva, precisam ter, 
igualmente, baixos custos de produção.
Quadro 4.1 - Liderança em custos e as cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1999).
A adoção de uma estratégia de liderança de custo exige da 
empresa algumas capacidades organizacionais:
 � alta parcela de mercado relativa. A empresa necessita de 
economias de escala, o que exige um grande mercado 
comprador;
 � acesso favorável às matérias-primas;
 � projetos de produtos que simplifiquem a fabricação;
 � manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados 
para diluir os custos;
 � atendimento de todos os principais grupos de clientes de 
modo a expandir o volume.
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142
Universidade do Sul de Santa Catarina
Atuar nestas condições exige um alto investimento de capital. A 
empresa necessitará, além de grandes instalações, equipamentos 
atualizados e caixa para que possa realizar uma política de preço 
agressiva, principalmente no momento de entrada no mercado, 
enquanto não tem uma parcela de mercado consolidada.
Como produz em grandes quantidades, terá economias nas 
compras, o que reduz os custos ainda mais. Suas margens altas 
podem ser reinvestidas em novos equipamentos e instalações 
mais modernas de modo a manter a liderança de custo.
As atividades da cadeia de valor de uma empresa que se utilizada 
estratégia de liderança de custos podem ser observadas na Figura 4.1:
Figura 4.1 – Atividades da cadeia de valor de uma estratégia de liderança de custos
Fonte: Porter (2002) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2002).
O sistema de atividades dessas empresas é totalmente voltado 
para a estratégia de liderança de custos. Todos operam em 
grande escala e buscam aperfeiçoar continuamente o seu sistema 
logístico. A venda assistida é reduzida ao máximo. Todas essas 
lojas têm o autoserviço como predominante em seu sistema de 
vendas. Alguns gastos com publicidade e propaganda tendem 
também a ser reduzidos em relação ao porte dos negócios.
Como exemplo, pode-se apresentar a empresa de aviação Gol. 
Inspirada na empresa norte-americana de aviação, a Southwest, a 
brasileira Gol veio contrapor-se as outras empresas que atuam no 
mercado com a estratégia de diferenciação.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Observe algumas características do sistema de atividades da Gol 
que sinalizam a adoção da liderança de custos:
 � redução de custos nas refeições de bordo. Ao invés de 
refeições quentes como os seus concorrentes, optou por 
servir refeições rápidas como barras de cereais, amendoins, 
bolos etc. Como consequência, eliminou não só um item 
representativo dos custos por passagem, mas também 
uma das principais razões de atrasos nas decolagens. O 
abastecimento da refeição faz com que o avião fique mais 
tempo em solo. O tempo de um avião em solo é um dos itens 
mais significativos de custos de uma empresa de aviação;
 � redução de custos com a eliminação das reservas e 
emissão de passagens. A empresa reduz o pagamento 
para agências de viagem;
 � a redução de preços possibilita que cada aeronave realize 
mais voos e que todos os voos estejam completos, o que 
permite economias de escala.
Todos esses itens possibilitaram que a empresa mudasse 
completamente a forma de operar no mercado brasileiro, o 
que gerou uma ruptura significativa no mercado de aviação 
caracterizado por estratégias de diferenciação.
Apesar da Gol adotar a liderança de custos, isto não torna 
indispensável ter competências mínimas para entrar no mercado 
como a capacidade de oferecer um voo seguro ao passageiro.
Logo, a redução de custos encontra limites, mas a empresa 
mostrou que sempre há onde reduzir custos. O limite está na 
satisfação do cliente.
No entanto, lembre-se que existe um ponto no qual o 
cliente não está mais disposto a trocar benefícios por 
queda no preço. Cabe a empresa identificar quais são 
os benefícios que o cliente está disposto a trocar.
No caso da Gol, a substituição das refeições quentes constitui um 
exemplo. A empresa a adotou, mesmo quando alguns especialistas 
do mercado afirmavam que no Brasil isso não daria certo.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
As estratégias de liderança de custos em nível internacional 
tendem a ocorrer em empresas de países que possuem grandes 
mercados, contam com grande demanda pelos seus produtos. 
As operações dessas empresas tendem a ocorrer de forma 
centralizada em um país de origem com o objetivo de obter 
economias de escala. Logo, a empresa se utiliza de exportações 
para a sua internacionalização.
Como toda estratégia, a liderança de custo total apresenta risco em 
sua adoção. Para que a empresa se mantenha como líder de custos 
sempre, não pode ficar obsoleta ou ultrapassada tecnologicamente 
sob pena de perder produtividade. Isso significa que possui a 
necessidade de realizar reinvestimentos com o objetivo de atualizar 
os seus equipamentos. Outro risco da liderança de custos é a empresa 
deixar que ocorra uma proliferação na linha de produtos e não 
conseguir (devido à diversidade) ficar atualizada tecnologicamente.
Existem ainda outros riscos que anulam a economia de escala e a 
curva de aprendizagem como apresentado por Porter (1999). São eles:
a) pode ocorrer uma mudança tecnológica que anula o 
investimento ou o aprendizado anterior. Exemplo: a 
tecnologia digital anulou o aprendizado de empresas da 
área mecânica;
b) empresas seguidoras (que entram no mercado 
posteriormente) podem imitar facilmente o produto ou 
investirem em instalações modernas, possibilitando que 
tenham menores custos;
c) a empresa pode ficar tão enfocada na questão custos que 
não percebe a necessidade de gerar mudanças no produto 
ou no seu marketing;
d) pode haver uma elevação de preços dos insumos, por 
exemplo, o que acarreta uma elevação dos custos, estreitando 
a capacidade da empresa manter o diferencial de preço.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Seção 3 – Diferenciação
A estratégia de diferenciação consiste em a empresa oferecer algo 
que seja considerado único no mercado.
A diferenciação pode assumir várias formas: um projeto único, 
uma marca consolidada, uma tecnologia inovadora, atendimento 
personalizado etc.
Lembre-se que a estratégia de diferenciação não 
permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são 
o alvo estratégico primário. Empresas que enfatizam a 
diferenciação geralmente aplicam vultosas somas em 
marketing e desenvolvimento de produto.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter 
retornos acima da média em uma indústria, porque ela cria uma 
posição defensável paraenfrentar as cinco forças competitivas, 
embora de um modo diferente do que na liderança de custo, 
como você pode verificar no Quadro 4.2:
Concorrentes A lealdade à marca e a menor sensibilidade aos preços diminui a rivalidade 
entre os concorrentes. A concorrência não ocorre via preços, mas, sim, através 
do marketing. São enfatizados os atributos dos produtos, as propagandas, os 
serviços de venda e pós-venda.
Compradores Como o comprador tende a ser leal ao produto, fica com menor poder para 
barganhar preços. A diferenciação enquanto estratégia de fidelização faz com 
que o consumidor tenha uma relação de monopólio com o vendedor.
Fornecedores Na medida em que o produto diferenciado conquista os clientes, atraindo a sua 
fidelidade e proporcionando altas margens para a indústria, os fornecedores 
tendem a ficar enfraquecidos na negociação.
Entrantes potenciais A diferenciação e as altas margens constituem-se em barreiras de entrada. 
O entrante necessita entrar com capacidade para trabalhar o marketing. A 
conquista de um cliente fidelizado exige estratégias que transcendam o preço.
Produtos substitutos Da mesma forma que as demais barreiras, o produto diferenciado tende a 
inibir o produto substituto. Este também terá que desenvolver estratégias de 
diferenciação, através do fortalecimento de marca, investimentos na qualidade 
do produto etc.
Quadro 4.2 – Diferenciação e as cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1999).
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Adotar a estratégia de diferenciação pode significar não ter alta 
parcela de mercado. Posicionar o produto como diferenciado requer 
o desenvolvimento de um sentimento de exclusividade, o que é 
incompatível com a alta parcela de mercado e geralmente implicará 
na necessidade da empresa em abrir mão de uma posição de custo.
Atingir a diferenciação requer o desenvolvimento de atividades 
dispendiosas, como pesquisa, projeto de produtos, materiais de 
alta qualidade ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os 
consumidores no âmbito da indústria reconheçam a superioridade 
da empresa, nem todos os clientes estarão dispostos ou terão 
condições de pagar os altos preços praticados.
Foi exatamente este o caso que ocorreu com as empresas aéreas 
brasileiras. O mercado brasileiro garantiu o sucesso da Gol por 
não estar disposto a pagar o preço da diferenciação das demais 
companhias. A consequência foi uma redução de margens de 
todas as empresas.
Como as empresas diferenciadas têm custos maiores, não 
conseguiram competir com o concorrente com menores custos 
em um momento que o mercado encontrava-se fragilizado 
economicamente (em alguns anos, até recessivo). Como aponta 
Porter (1999), quando o mercado cresce lentamente, o jogo gira 
em torno da parcela de mercado dos concorrentes. A entrada 
da Gol afetou diretamente a parcela de mercado das outras 
companhias aéreas brasileiras.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Exemplos de empresas diferenciadas podem ser encontrados em 
diversos segmentos. Todas as grandes marcas representam 
produtos diferenciados. Na Figura 4.2 são apresentadas 
características das atividades da cadeia de valor de uma empresa 
que adota a estratégia de diferenciação.
Figura 4.2 – Atividades da cadeia de valor de uma estratégia de diferenciação
Fonte: Porter (2002) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2001).
Na medida em que a empresa diferenciada procura satisfazer as 
necessidades de um cliente exigente, buscará desenvolver sistemas 
de informações que identifiquem as suas necessidades e o seu perfil.
Muitas empresas estão adotando os cartões fidelidade, por exemplo, 
com este objetivo: saber quando, como e o que compram seus clientes.
A empresa buscará também adotar um sistema de produção 
flexível, voltado para a produção de vários produtos de qualidade, 
que será vendido por vendedores treinados e que conhecem não 
só o produto, mas o mercado que objetivam atingir.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
As estratégias de liderança de custos e de diferenciação podem ser 
adotadas para um mercado amplo ou para um mercado específico. 
O risco da diferenciação consiste em o consumidor não estar 
disposto a pagar o preço da diferenciação (caso das companhias 
aéreas comentado anteriormente). 
Quando a diferença de preços entre um líder de custos e uma empresa 
diferenciada é muito acentuada, a empresa não consegue manter 
a lealdade à marca. Os compradores então passam a preferir ter a 
vantagem de custo do que ter algumas características do produto.
A história do varejo mostra que os consumidores estão optando por 
lojas de desconto ao invés das luxuosas lojas de departamentos.
As luxuosas lojas de departamento vendem produtos diferenciados, 
com atendimento diferenciado, em instalações diferenciadas, em 
localizações também diferenciadas. Já as lojas de desconto aderiram 
ao autoatendimento, em instalações enormes, o que propicia 
ganhos de escala e os produtos não são diferenciados, no entanto, 
possuem preços mais atraentes.
Pode acontecer também:
 � uma mudança na necessidade dos compradores em 
relação ao fator de diferenciação, ou seja, os compradores 
podem se tornar mais sofisticados;
 � que a imitação reduza a diferenciação percebida, uma 
ocorrência comum quando a indústria amadurece.
A seguir, você estudará a estratégia de enfoque, que se constitui 
na aplicação da liderança de custos e da diferenciação para um 
mercado específico.
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Seção 4 – Enfoque
A estratégia de enfoque consiste em atuar nas posições de 
liderança de custos e diferenciação em relação a um alvo 
estratégico estreito.
A empresa que adota a estratégia de enfoque escolhe atuar em 
um determinado grupo comprador, um segmento da linha de 
produtos ou um mercado geográfico, ou seja, tem como objetivo 
atingir um alvo determinado.
Muitas indústrias são segmentadas. Em quase todas existe uma 
variedade grande de produtos, diferentes canais de distribuição, 
tipos de consumidores. Cada segmento tem as suas necessidades.
A diferença entre um produto comum e um de griffe é que são 
vendidos a compradores com critérios de compra diferentes. 
Para atender a diferentes segmentos, necessitam-se estratégias 
diferentes e capacidades distintas. 
Porter (2002) salienta também que o âmbito competitivo no qual 
a empresa está competindo é importante porque as empresas 
podem, por vezes, obter vantagem competitiva da sua amplitude, 
competindo globalmente, ou da exploração de inter-relações, 
competindo em indústrias correlatas.
Colocar em prática as quatro estratégias exige das empresas 
diferentes recursos e habilidades. Ou seja, implica que a empresa, 
ao optar por uma estratégia, deve desenvolver um compromisso 
contínuo com uma das estratégias como alvo primário.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Observe o Quadro 4.3 que complementa os recursos e 
habilidades descritos.
Estratégia genérica Recursos e habilidades Requeridos Requisitos organizacionais Comuns
Liderança no custo total
Investimento de capital sustentado e acesso 
ao capital
Boa capacidade de engenharia de processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricação
Sistema de distribuição de baixo custo
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes e 
detalhados
Organização e responsabilidade estruturadas
Incentivos baseados em metas estritamente 
quantitativas
Diferenciação
Grande habilidade de marketing e engenharia 
do produto
Tino criativo
Grande capacidade de Pesquisa básica
Reputação da empresa comolíder em 
qualidade ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou combinação 
ímpar de habilidades trazidas de outros 
negócios
 Forte cooperação dos canais
Forte coordenação entre funções em P&D, 
desenvolvimento do produto e marketing. 
Avaliações e incentivos subjetivos em vez de 
medidas quantitativas 
Ambiente ameno para atrair mão-de-obra 
altamente qualificada, cientistas ou pessoas 
criativas. 
Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular
Combinação das políticas acima dirigidas para 
a meta estratégica em particular
Quadro 4.3 – Recursos e habilidades e as estratégias genéricas
Fonte: Porter (1999).
- Mas o que acontece com as empresas que não optam pelas estratégias 
genéricas?
Para Porter (1999), a empresa que não opta por pelo menos uma 
das quatro direções - uma empresa que fica no “meio-termo” - 
está em uma situação estratégica extremamente pobre. 
Um exemplo é a empresa que tem falta de parcela de mercado ou 
não dispõe de capital e resolve fazer o jogo do baixo custo. 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Se a empresa não possui as capacidades necessárias para atingir a 
liderança de custo (investimentos agressivos, parcela de mercado) 
ou ela deve orientar-se para um alvo determinado (enfoque) ou 
atingir alguma supremacia (diferenciação). As duas últimas opções 
provocarão uma redução da parcela de mercado e de vendas, mas a 
empresa estará ajustando a sua estratégia às suas capacidades.
Geralmente, as empresas em dificuldades ficam pulando ao 
longo do tempo de uma estratégia genérica para outra. Como 
as capacidades necessárias para o desenvolvimento de cada 
estratégia são muito diferentes, esta abordagem quase sempre 
gera o fracasso.
Mas a adoção de cada estratégia implica em a empresa assumir 
determinados riscos. 
Os riscos do enfoque consistem em: 
 � ter um diferencial de custos muito grande entre os 
concorrentes que atuam em todo o mercado e as 
empresas que adotaram enfoques particulares. Quando 
esse diferencial de custos cresce, elimina as vantagens 
de custos de atender um alvo estreito ou, então, anula a 
diferenciação alcançada pelo enfoque;
 � as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos 
entre o alvo estratégico e o mercado como um todo 
se reduzirem. Mulheres grávidas, por exemplo, ao 
não usarem roupas específicas, anulam a estratégia de 
enfoque das lojas de roupas para grávidas;
 � os concorrentes encontrarem submercados dentro 
do alvo estratégico e desfocalizarem a empresa com 
estratégia de enfoque.
Nesta unidade, você pôde estudar as opções estratégicas básicas 
que uma empresa pode desenvolver nas indústrias em que faz 
parte. Agora, quando você observar a atuação de empresas reais, 
poderá identificar como as estratégias estudadas podem ser 
encontradas na realidade.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade, você estudou que as estratégias consistem em 
meios para que as empresas alcancem os seus objetivos. Dentro 
delas, existem três tipos de estratégias de negócios: 
 � Estratégia de liderança de custos: esta estratégia 
consiste em atingir a liderança no custo total em uma 
indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais 
orientadas para este objetivo básico. Todas as atividades 
da cadeia de valor da organização são desenvolvidas com 
o intuito de dar conta desta estratégia: tornar a empresa 
líder de custos na indústria em que opera.
 � Estratégia de diferenciação: a estratégia de 
diferenciação consiste em a empresa oferecer algo que 
seja considerado único no mercado. A diferenciação pode 
assumir várias formas: um projeto único, uma marca 
consolidada, uma tecnologia inovadora, atendimento 
personalizado etc. A estratégia de diferenciação não 
permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são 
o alvo estratégico primário. Empresas que enfatizam 
a diferenciação geralmente aplicam vultosas somas em 
marketing e desenvolvimento de produto.
 � Estratégia de enfoque: consiste em atuar nas posições 
de liderança de custos e diferenciação em relação a 
um alvo estratégico estreito. A empresa que adota a 
estratégia de enfoque escolhe atuar em um determinado 
grupo comprador, um segmento da linha de produtos 
ou um mercado geográfico. A empresa buscará um alvo 
determinado e o atenderá mais efetiva ou eficientemente 
do que os concorrentes que estão competindo de forma 
mais ampla.
Nesta unidade você pôde estudar as estratégias que as empresas 
desenvolvem nos seus diferentes mercados. 
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Atividades de autoavaliação
1) Selecione uma empresa de sua preferência e estude-a. Descreva quais 
são as capacidades organizacionais desenvolvidas por esta empresa 
que indicam a estratégia de negócios adotada por ela.
2) Selecione uma empresa de sua preferência e estude-a. Elabore um 
diagnóstico estratégico com base no roteiro que segue, considerando 
o ambiente externo e o ambiente interno; destaque a estratégia 
adotada por ela e faça uma relação entre o diagnóstico e a estratégia, 
justificando sua resposta.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Roteiro para elaboração do diagnóstico estratégico e 
definição da estratégia:
 � Dados de identificação da empresa: razão social, nome 
fantasia, endereço, CNPJ, I.E., representante, site, telefone.
 � Ambiente geral: identificar o mercado desejado e descrever 
suas características básicas, considerando as variáveis do 
ambiente geral estudadas, indicando oportunidades e 
ameaças.
 � Ambiente específico: descrever as características básicas 
do setor, considerando a metodologia de análise 
setorial proposta por Porter, como também descrever as 
características básicas da concorrência, considerando a 
metodologia de análise da concorrência estudada, indicando 
oportunidades e ameaças.
 � Ambiente interno: descrever as características básicas 
do ambiente interno da organização, considerando os 
questionamentos do roteiro de análise do ambiente interno 
da organização estudado, indicando pontos fortes e pontos 
fracos.
 � Estratégia de negócio internacional: descrever a estratégia 
competitiva utilizada pela empresa, correlacionando-a com o 
diagnóstico elaborado.
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155
Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 4
Saiba mais
Para aprofundar os seus conhecimentos você pode ler os 
seguintes livros:
HITT, M. IRELAND, R, HOSKISSON, R. Administração 
Estratégica. São Paulo: Thomson, 2002.
PORTER, M. A vantagem Competitiva das Nações. São 
Paulo: Campus, 2002.
Ler os artigos:
CARNEIRO, Jorge Manoel Teixeira, et al. Porter Revisitado: 
Análise crítica da Tipologia estratégica do Mestre. RAC, v.1, 
n.3, Set/Dez. 1997: 7-30. Disponível em: http://www.scielo.br/
pdf/rac/v1n3/v1n3a02.pdf. Acesso em: 08 fev. 2011.
PELLEGRIN, Ivan de; ARAUJO, Renato Samuel Barbosa. 
Análise estratégica do ambiente externo de um fornecedor 
da cadeia de petróleo: O caso da Cordoaria São Leopoldo SA. 
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Disponível em:http://
www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0263.pdf. 
Acesso em: 30 jun. 2008.
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 155 18/01/12 09:19
gestao_estrategica_de_negocios_internacionais_I.indb 156 18/01/12 09:19
Para concluir o estudo
Caro aluno,
A disciplina de Gestão Estratégica de Negócios 
Internacionais I apresentou a você os conceitos 
introdutórios da gestão internacional.
Por meio do conteúdo desenvolvido, você pôde elaborar 
um diagnóstico organizacional, identificando quais 
são os fatores do ambiente externo que podem afetaro desempenho competitivo da empresa, bem como 
verificar quais são os aspectos do ambiente interno que 
se constituem em pontos fortes e quais são os pontos 
fracos. Terminada a análise ambiental, você está apto a 
identificar quais são as estratégias da organização.
O conteúdo desenvolvido pela disciplina Gestão 
Estratégica de Negócios Internacionais I possibilita 
que você estude o conteúdo da Gestão Estratégica de 
Negócios Internacionais II, que apresentará um passo a 
mais na análise estratégica.
Abraços,
Profa. Graciella Martignago
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Referências
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Alegre: Bookman, 2001.
BARBOSA, Fabio Alves; SACOMANO, José Benedito; PORTO, 
Arthur José Vieira. Metodologia de análise para redes 
interorganizacionais: competitividade e tecnologia. Gestão e 
Produção, São Carlos, v. 14, n. 2, p. 411-423, maio-ago. 2007. 
BARTLETT, Christopher A.; GHOSHAL, Sumantra. Gerenciando 
Empresas no Exterior: A Solução Transnacional. São Paulo: 
Makron Books, 1992.
BARRETO, A.; ROCHA, A. A Expansão das fronteiras: brasileiros 
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estudos de gestão internacional. Rio de Janeiro: Maud, 2002.
BOWDICH, James L.; BUONO, Anthony F.. Elementos do 
Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1992.
BRISOLA, Marlon Vinicius. Diagnóstico e intervenção estratégica 
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COUTINHO, Luciano; FERRAZ, João Carlos. Estudo da 
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DAFT, Richard. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson 
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DAY, G. A empresa orientada para o mercado. Porto Alegre: 
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FLEURY, Afonso C. C; FREURY, Maria Tereza Lema. Estratégias 
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Sobre as professoras conteudistas
Graciella Martinhago é graduada pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC) em Ciências 
Econômicas. Graduada em Administração de Empresas 
pela Universidade do Desenvolvimento do Estado 
de Santa Catarina – UDESC/ESAG. Mestre pela 
Universidade Federal de Santa Catarina. Professora da 
Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL. 
Pesquisadora de Gestão Estratégica de Organizações. 
Possui artigos publicados em congressos científicos e 
orienta trabalhos de conclusão de curso, conforme lista 
no currículo Lattes.
Terezinha Damian Antônio é graduada em Serviço 
Social e Direito pela Universidade do Sul de Santa 
Catarina, especialista em Gestão empresarial pela 
Fundação Getúlio Vargas, especialista em Comércio 
Exterior pela Universidade Católica de Brasília, especialista 
em responsabilidade civil e direito do consumidor pela 
Universidade Estácio de Sá e Mestre em Administração 
pela Universidade do Sul de Santa Catarina. 
Iniciou sua carreira profissional na universidade 
em março de 2002, e, atualmente, é professora das 
disciplinas de Direito Empresarial, Gestão empresarial, 
Gestão estratégica de marketing II e Gestão de vendas 
e atendimento ao Cliente nos ensinos presencial e 
virtual da Unisul, e também coordenadora e professora 
da disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso em 
Relações Internacionais. Já lecionou na Unisul outras 
disciplinas voltadas para as áreas de direito, gestão 
empresarial e contratos internacionais.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
É professora conteudista das disciplinas de Direito comercial e 
contratos internacionais, Gestão ambiental industrial, Gestão 
da cadeia de abastecimento, Gestão da inovação em micro e 
pequenas indústrias, Gestão da qualidade e produtividade, 
Gestão de compras na área pública e privada, Gestão de 
Marketing II, Gestão de projetos ambientais, Gestão de 
transportes, Gestão de vendas, Gestão de empresas familiares e 
Pesquisa de marketing no Ensino a Distância da Unisul. 
Trabalhou na Caixa Econômica Federal, exercendo funções 
operacionais e gerenciais em várias agências, com atuação voltada 
para a área de captação de recursos financeiros, crédito e cobrança 
bancária e títulos de crédito.
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Respostas e comentários das 
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) Devem ser consideradas variáveis do ambiente geral – como 
as variáveis econômicas (taxas de câmbio, taxas de juros 
etc.); variáveis leais (como barreiras tarifárias e não tarifárias e 
outras formasde regulamentação que possam afetar o setor); 
variáveis tecnológicas (como padrões tecnológicos mais 
utilizados no país) etc. 
2) Como variáveis do ambiente específico devem ser 
considerados os concorrentes, os clientes, as instituições 
bancárias etc.
Unidade 2
1) Exemplo: o posicionamento estratégico de uma empresa X. 
Entrantes potenciais: ameaça de novos entrantes: a empresa 
está sempre se atualizando, participando de feiras para obter 
informações sobre novos entrantes e as perspectivas do 
mercado. Tendo em vista a aproximação de um novo entrante, 
a empresa utiliza estratégias colocando barreiras de entrada 
no mercado em que atua. Como exemplo: licitações em meios 
legais e jurídicos que exigem a comprovação dos projetos; 
o acesso aos canais de distribuição, ou seja, o fato de ela ter 
um forte domínio de atuação no mercado, possuindo uma 
grande rede de representantes comerciais em todo o Brasil; 
experiência de treze anos no seu ramo de atuação.
 � Concorrentes na indústria: rivalidade entre as empresas 
existentes; no mercado da X existem 15 empresas concor-
rentes, em que ela se encontra entre as 5 principais. Possui 
um elevado conhecimento das demais, por meio da partici-
pação de eventos e feiras. A empresa utiliza os serviços de 
pós-venda baseados em assistência técnica como estratégia 
de diferenciação em relação aos seus concorrentes. Alguns 
concorrentes, por serem grandes, acabam conseguindo pro-
duzir um produto semelhante ao da X a um custo mais baixo, 
justamente o que foi observado no cliente Y em Florianópo-
lis, que deixou de trabalhar com os produtos da X passando 
a atuar com a concorrente Z por possuir um preço inferior.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
 � Substitutos: ameaça de produtos ou serviços substitutos; na sua 
rede de produtos oferecidos, a empresa também oferece o pro-
duto substituto do produto principal. Como é o caso do produto 
Y mais usado em padarias e pequenos estabelecimentos. Este 
substitui o produto X mais elaborado e com um valor aquisi-
tivo maior, fragilizando o posicionamento competitivo da X.
 � Compradores: poder de negociação dos compradores; de acordo 
com as leis brasileiras, a X é uma empresa de pequeno porte, 
mesmo assim ela vende seus produtos para grandes empresas, 
tanto públicas quanto privadas, por isto seus clientes exercem poder 
de compra, fragilizando o posicionamento competitivo da X.
 � Fornecedores: poder de negociação dos fornecedores; existe uma 
relação de grande comprometimento entre a empresa e seus for-
necedores. Esses, porém, não são fornecedores exclusivos da X, 
pois são fornecedores de grandes empresas; sendo assim, seu 
poder sobre a X é maior do que o da X nos seus fornecedores.
Dentre as cinco forças exercidas pelo ambiente externo, a mais 
predominante sobre a X é o poder que os concorrentes exercem 
sobre ela, provocando uma rivalidade entre as empresas atuantes no 
mesmo ramo.
2) Um exemplo de metas e hipóteses pode ser encontrado na seguinte 
declaração de Carlos Erminio de Moraes, presidente do Conselho 
Executivo da Votorantim. Quando introduzimos a diretriz estratégica 
da internacionalização para o Grupo Votorantim há cerca de 5 anos, 
estabelecemos a meta de atingir, até 2010, 50% de nossas receitas 
vinculadas à moeda forte, entre exportações de produtos e operações 
externas. Hoje esta relação já se aproxima a 40% e contribui para 
uma boa percepção externa do grupo Votorantim quanto à solidez 
e baixa exposição à volatilidade dos mercados internos, graças ao 
balanceamento do seu portfólio de negócios. Isso tem permitido ao 
Grupo efetuar captações financeiras de longo prazo no mercado externo, 
com custos compatíveis aos de nossos competidores internacionais, o 
que é um importante aspecto de competitividade nos setores de capital 
intensivo em que atuamos. (FÓRUM DE LIDERES, 2005, p. 50).
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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I
Unidade 3
1) Exemplo de cadeia de valor de uma empresa da área tecnológica.
às
2) Você poderá apresentar os aspectos relacionados ao ambiente da 
organização e sua posição em relação à estratégia atual, verificar 
indicadores do desempenho estratégico, avaliar os pontos fortes e 
os pontos fracos que a empresa apresenta e que têm relação com as 
competências essenciais.
Unidade 4
1) Exemplo: a 3M tem como habilidades a inovação, a capacidade de 
desenvolvimento de novos produtos, de trabalhar a marca. Essas 
competências indicam que a empresa desenvolve a estratégia de 
diferenciação.
2) Você deve elaborar um diagnóstico apresentando as variáveis do 
ambiente geral, específico e interno. Depois, comentar se a estratégia 
adotada pela empresa tem relação com o que foi constatado no 
diagnóstico.
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Biblioteca Virtual
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alunos a distância:
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 � Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas 
www.unisul.br/bdgratuitas 
 � Acesso a jornais e revistas on-line 
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 � Empréstimo de livros 
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