SLIDE EMPREENDEDORISMO UN 2

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Empreendedorismo
Unidade 2
David Stephen
Unidade 02 | 
Introdução
Nesta etapa do estudo, iremos nos debruçar 
sobre a análise da oportunidade que se 
apresenta a nossa frente. Antes mesmo de fincar 
a primeira estaca do novo empreendimento, é 
necessário que se tenha muita certeza sobre o 
que realmente será feito. E, para isso, 
aprenderemos algumas ferramentas cruciais, 
como a pesquisa de mercado, análise de SWOT e 
o diagrama de ERRC.
Unidade 02 | 
Competências
• Identificar e avaliar as oportunidades de 
negócio;
• Entender a importância da pesquisa de 
mercado para redução dos riscos;
• Aplicar a análise de SWOT para avaliação do 
negócio;
• Aplicar a análise de ERRC para avaliação do 
produto.
1. Oportunidades de negócio
Planejar antes de colocar a mão na massa. 
Essa é a palavra de ordem de qualquer 
projeto empreendedor bem-sucedido. 
Mas, infelizmente, poucos 
empreendedores dedicam o tempo e os 
recursos necessários à essa importante 
etapa do processo de construção de um 
novo negócio. Mas, quais são os passos 
para se planejar um negócio? 
Fonte: Freepik
Oportunidade: Não existe uma receita de bolo para avaliar uma oportunidade, 
mas podemos sabatiná-la com os seguintes questionamentos:
• A oportunidade em questão atende uma necessidade?
• Ela tem perspectiva de lucro?
• Quanto tempo dura essa oportunidade?
• Consegue recuperar o dinheiro investido?
• Existe a possibilidade de expansão?
• Consegue esclarecer “no papel” com números?
Necessidade: Perguntar se uma oportunidade atende a uma necessidade é 
averiguar se o negócio a ser explorado resolve um problema.
Lucro: Outro aspecto importantíssimo é quanto à perspectiva de lucro. Embora 
ainda esteja cedo para responder isso com exatidão, é importante levantar 
informações mais rudimentares sobre a possibilidade de haver apuração de lucro 
na operação do novo negócio.
Tempo x oportunidade: Essa é uma pergunta que muitos empreendedores e 
investidores ignoram. Nenhum negócio gera lucro para sempre. Cada um tem 
seu ciclo de vida. Resta-nos apenas calcular o tempo de vida que o negócio terá 
e se esse tempo será suficiente para retornar o investimento realizado. Depois 
desse período, continuar ou não com o negócio será uma decisão mais 
confortável de ser tomada, uma vez que o capital já foi completamente 
retornado e, de preferência, remunerado. 
Investimento: Como já dissemos anteriormente, você deve calcular o tempo de vida 
de seu negócio para que haja tempo hábil de recuperar o seu capital investido. 
Embora saibamos que nenhum negócio atinge o ponto de equilíbrio em menos de 
um ou dois anos, por melhor que seja, é necessário se planejar para um negócio 
que consiga se pagar no menor espaço de tempo possível. Mas atenção, não 
estamos falando aqui de chutar números para cima, maquiar projeções ou ser 
otimista aos extremos. 
Embora os termos a seguir venham a ser alvos de nossos estudos mais adiante, é 
importante anteciparmos algumas definições:
• Anjo (ou angel): Investidores pessoa física;
• Payback: retorno do capital;
• ROI: Return Of Investment (retorno do investimento). 
Expansão: entenda-se expansão não apenas como o acréscimo de área 
construída à sede de uma empresa, por exemplo, mas todo e qualquer passo 
significativo rumo à elevação dos resultados, como mudança de endereço, 
aquisição de novos parques de equipamentos, abertura de filiais, aquisição de 
empresas e fusões. Você pode expandir seus negócios com segurança (relativa) 
se conseguir planejar-se bem quanto ao aspecto econômico-financeiro, sem 
esquecer o mercadológico, é claro. Não adianta fazer um planejamento 
financeiro perfeito se você errar na avaliação de seu produto, do seu cliente e 
da concorrência que enfrentará dentro do novo cenário pós-expansão.
Implantação: Por fim, resta a seguinte pergunta: você consegue desenhar ou 
descrever, clara e objetivamente, o que, como, quando e onde você vai implantar o 
seu negócio? Estamos falando de um Plano de Negócio (ou Business Plan). O 
Business Plan (BP) é o plano de seu projeto de empreendedorismo, propriamente 
dito. Mas por que escrever um BP? Palavras são palavras, e nada mais – já dizia o 
poeta. Palavras são como poeira ao vento. Dispersam-se. Mudam-se. Diluem-se ao 
sabor do tempo. Aquilo que sonhamos deve ser repetidamente verbalizado no 
nosso dia a dia. Mas, em algum momento, temos que escrever concretamente o 
que pretendemos fazer dos nossos sonhos, para que eles ganhem corpo e se 
materializem, em uníssono, perante todo o grupo societário a frente do 
empreendimento. É para isso que servem os BPs: tornar palpável, mensurável e 
analítico um projeto de empreendimento. Vamos aprender, mais adiante, como 
construir, de forma sucinta e objetiva, um Plano de Negócio.
2. Pesquisa de mercado
Se há uma etapa do processo empreendedor 
que é sistematicamente esquecida pelos 
empreendedores, é a Pesquisa de Mercado. 
O ímpeto e a empolgação do empreendedor 
são os inimigos mais comuns da Pesquisa. 
Por se considerar um verdadeiro farejador de 
oportunidades e com uma visão invejável, o 
futuro empresário simplesmente negligencia 
essa importante ferramenta, o que pode 
causar sérios problemas para o seu 
empreendimento.
Fonte: Freepik
Segundo o SEBRAE (2015), pesquisa de mercado significa “a coleta de 
informações junto ao consumidor, concorrente ou fornecedor para orientar a 
tomada de decisões ou solucionar problemas”.
Uma pesquisa de mercado deve ser muito bem planejada, a fim de que sejam 
evitadas falhas, como a seleção do método inadequado a ser usado no 
levantamento das informações, equívoco na interpretação dos dados tabulados, 
entre outras.
Um projeto de empreendedorismo deve dedicar de 20% a 30% de seu tempo ao 
planejamento, e a pesquisa deve caber dentro deste tempo.
Para gerenciar esse cronograma, recomendamos fortemente o uso de uma ferramenta 
informatizada, como o MS-Project, Trello, Asana, entre muitas outras. Essas ferramentas 
auxiliarão o empreendedor a controlar o tempo de execução de cada atividade prevista 
no plano de projeto.
Ao ler o relatório final da pesquisa, o empreendedor deve realizar uma análise 
quantitativa, qualitativa e comparativa dos resultados apresentados. Ele deve ficar 
atento aos sinais dos números. Se os dados coletados e a formulação do questionário 
foram bem feitos, caberá apenas ao poder de abstração do empreendedor decidir de 
modo assertivo sobre seu negócio.
Ao ler o relatório final da pesquisa, o empreendedor deve realizar uma análise 
quantitativa, qualitativa e comparativa dos resultados apresentados. Ele deve ficar 
atento aos sinais dos números. Se os dados coletados e a formulação do questionário 
foram bem feitos, caberá apenas ao poder de abstração do empreendedor decidir de 
modo assertivo sobre seu negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para obtenção de dados secundários, recomendamos fortemente a busca de 
informações nos sites e documentários dos seguintes organismos:
• Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa;
• IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística;
• IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada;
• FGV – Fundação Getúlio Vargas;
• Sites dos ministérios;
• Universidades em geral.
3. Análise de SWOT
Outra importante ferramenta, que se alimenta das 
informações da pesquisa, é a Análise de SWOT. Na 
verdade, antes mesmo de desenvolver o trabalho 
de pesquisa, é importante desenhar o escopo de 
sua análise SWOT. Ele servirá de base para a
orientação dos técnicos em Pesquisa de Mercado.
SWOT é uma sigla que representa as iniciais de 
quatro palavras de efeito em inglês:
• Strengths  Forças / potencialidades;
• Weaknesses  Fraquezas / vulnerabilidades;
• Opportunities  Oportunidades;
• Threats  Ameaças.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O objetivo da análise de SWOT é mapear essas quatro dimensões de um negócio, 
identificando quais são as suas potencialidades que contribuem para o sucesso do 
empreendimento, as suas fraquezas que podemcomprometer seu êxito e, por 
outro lado, as oportunidades que favorecem e as ameaças que põem em risco o 
empreendimento.
A análise de SWOT resulta no diagrama acima, denominado diagrama SWOT, que 
descreve, de forma didática e clara, um balanço sintético das variáveis 
determinantes do negócio – um importante subsídio para a decisão de empreender 
ou recuar. Para compreendermos melhor a funcionalidade dessa ferramenta de 
gestão, vamos retomar um velho exemplo que temos utilizado em aulas anteriores: 
a agência de automóveis importados em uma cidade do interior.
A análise de SWOT auxilia o empreendedor a visualizar a viabilidade de seu 
negócio, mas não deve ser encarada como um instrumento analítico, que 
resulta em um indicativo determinante para empreender ou desistir. Outros 
elementos também podem pesar na balança do empreendedor. 
De uma forma grosseira, você pode atribuir um peso de 1 a 5 para cada uma 
das variáveis determinantes do diagrama SWOT, utilizando sinal positivo para 
as variáveis S e O, e negativo para as W e T. 
Se o resultado da equação for positivo, você tem um bom indício para seguir 
adiante com o seu projeto empreendedor. Do contrário, pare, reflita e decida 
se vale a pena bancar os riscos. A seguir apresentamos uma simulação disso 
sobre o nosso estudo de caso em questão.
Muita atenção nessa hora! De nada 
adiantará montar essa equação se os
indicadores de cada variável não foram
minuciosamente estudados. Ao mensurar
o valor de cada um desses indicadores
(de 1 a 5), é importante criar métricas
subjetivas o mais próximo possível da 
realidade. Números são frios. Nós que 
temos de dar a eles os reais significados. 
Uma sugestão: atribua o valor de cada
variável de acordo com uma pesquisa
interna entre seus pares e colaboradores.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O diagrama de SWOT também 
pode ser utilizado para representar 
a mitigação dos riscos do negócio. 
Para isso, você deve:
• Potencializar ainda mais as suas 
fortalezas (S);
• Fortalecer suas fraquezas (W);
• Aproveitar ao máximo as 
oportunidades (O);
• Mitigar as ameaças (T).
Fonte: Elaborado pelo autor.
4. Análise de ERCC
A análise de SWOT é uma importante ferramenta para a avaliação do negócio 
como um todo. Mas, todo negócio tem que ter um produto. Esse produto pode 
ser um material, um serviço ou um processo. De qualquer sorte, antes de ser 
lançado, ou repensado, esse produto precisa passar por uma avaliação 
profunda, desde sua matriz de custos, qualidade e preço, até a sua 
aplicabilidade, valor percebido e público-alvo. Uma das formas mais rápidas e 
eficazes de se avaliar um produto, sob o ponto de vista mercadológico, é 
compará-lo com o da concorrência. Surge então, neste cenário, a matriz ERRC, 
que estudaremos a partir de agora.
ERRC é uma sigla que representa as 
iniciais de quatro verbos em inglês, 
constituindo-se em uma importante 
ferramenta para análise do produto 
frente à concorrência:
Eliminate  Eliminar;
Raise  Levantar (aumentar/melhorar);
Reduce  Reduzir;
Create  Criar.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A dimensão (Eliminate) determina o que pode ser eliminado do produto. Um bom 
exemplo disso foi quando a GOL Linhas Aéreas resolveu simplesmente extinguir o 
café da manhã, almoço e jantar do serviço de catering de seus voos. Com esta 
operação, aparentemente simples, foi possível àquela companhia vender 
passagens aéreas a preços imbatíveis e ainda elevar muito a sua margem de lucro. 
Como resultado dessa atitude, milhões de brasileiros da classe CDE, que jamais 
tinham viajado de avião, passaram a ocupar os acentos das aeronaves da empresa 
que definitivamente assumiu a liderança do mercado em pouquíssimo tempo.
A dimensão (Raise) determina o que pode ser levantado, ou incrementado, na 
oferta do produto. Um bom exemplo disso foi quando a Google resolveu 
aumentar os limites das caixas de e-mail em quase o dobro do seu principal 
concorrente, a Microsoft. Com esta operação, milhões de novos internautas 
foram conquistados para abrir contas de e-mail no Gmail, que se tornou líder 
absoluto deste mercado. Claro que o Hotmail e outros provedores também 
foram forçados a aumentar suas quotas, mas quem sai na frente consegue impor 
uma dianteira considerável em relação a seus concorrentes. Foi o que aconteceu 
também com outros serviços da Google, como o Youtube, Google Drive (agora 
Google Disco), entre outros. O aumento considerável da fartura de serviços e 
limites contribuiu para esta empresa assumir a liderança em vários segmentos 
dos serviços Web. Vamos voltar a Google mais adiante.
Algumas vezes é necessário reduzir para crescer. Estamos falando da dimensão 
(Reduce), que determina o que pode ser reduzido em um produto, e ninguém 
melhor do que os orientais para falar desse assunto. Nas décadas de 1980 e 1990 
foram os japoneses. Depois os coreanos e, agora, os chineses. A indústria desses 
países se baseia cada vez mais na miniaturização de seus equipamentos e insumos 
industrializados. Os americanos inventavam, os europeus melhoravam e os orientais 
reduziam os tamanhos. Hoje, eles conseguem fazer cada vez menor e melhor os 
seus produtos, quebrando o paradigma de que o que é bom não tem que ser maior.
De todas as dimensões da análise de ERRC esta é seguramente a mais poderosa. 
Criar recursos novos e, sobretudo, inovadores, pode oferecer ao seu produto 
uma tremenda dianteira frente ao produto do concorrente. A lojinha da Apple, 
por exemplo, foi uma criação inovadora que quebrou paradigmas para usuários 
do IPhone e do iPad. Mas quando o próprio produto é fruto de uma criação 
inovadora, isso deixa a concorrência literalmente de cabelo em pé. No mercado 
surgem inúmeros exemplos de paradigmas quebrados a cada dia. Empresas 
como a Apple e a Google são especialistas em criações inovadoras, introduzindo 
no mercado no mínimo uma nova criação a cada ano.
	Empreendedorismo
	Unidade 02 | Introdução
	Unidade 02 | Competências
	1. Oportunidades de negócio
	Número do slide 5
	Número do slide 6
	Número do slide 7
	Número do slide 8
	Número do slide 9
	2. Pesquisa de mercado
	Número do slide 11
	Número do slide 12
	Número do slide 13
	Número do slide 14
	3. Análise de SWOT
	Número do slide 16
	Número do slide 17
	Número do slide 18
	Número do slide 19
	4. Análise de ERCC
	Número do slide 21
	Número do slide 22
	Número do slide 23
	Número do slide 24
	Número do slide 25