E-Book Completo_Consultoria Organizacional_CENGAGE_V2 (versão digital)

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Consultoria organizacionalt
GRUPO SER EDUCACIONAL
CONSULTORIA 
ORGANIZACIONAL
ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS
gente criando futuro
CONSULTORIA 
ORGANIZACIONAL
ORGANIZADOR KARINA MATHEUS DOS SANTOS
Fundamental para aqueles que querem ingressar na área de consultoria 
organizacional, a autora se esmerou para apresentar detalhes dessa área 
de atuação tão em voga hoje. Como ingressar, qual o per�l adequado para 
cada tipo de consultoria e, entre outros temas, como preparar os relatórios 
para as organizações, seja de diagnóstico ou de resultado. Essas são 
questões discutidas aqui.
A obra detalha ainda as etapas do trabalho de consultoria, desde o diag-
nóstico organizacional, passando pelo contexto onde esse diagnóstico 
acontece, até os conceitos, os tipos de consultoria existem na área e as 
metodologias utilizadas nesta atividade.
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CONSULTORIA 
ORGANIZACIONAL
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, do Grupo Ser Educacional. 
Diretor de EAD: Enzo Moreira
Gerente de design instrucional: Paulo Kazuo Kato 
Coordenadora de projetos EAD: Manuela Martins Alves Gomes
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Designers gráficos: Kamilla Moreira, Mário Gomes, Sérgio Ramos, Tiago da Rocha
Ilustradores: Anderson Eloy, Luiz Meneghel, Vinícius Manzi
Santos, Karina Matheus dos.
Consultoria organizacional / Karina Matheus dos Santos. – São Paulo: Cengage, 2020.
Bibliografia.
ISBN: 9786555580082
1. Processos organizacionais. 2. Consultoria. 3. Administração - relatórios. 
Grupo Ser Educacional
 Rua Treze de Maio, 254 - Santo Amaro 
CEP: 50100-160, Recife - PE 
PABX: (81) 3413-4611 
E-mail: sereducacional@sereducacional.com
“É através da educação que a igualdade de oportunidades surge, e, com 
isso, há um maior desenvolvimento econômico e social para a nação. Há 
alguns anos, o Brasil vive um período de mudanças, e, assim, a educação 
também passa por tais transformações. A demanda por mão de obra 
qualificada, o aumento da competitividade e a produtividade fizeram com 
que o Ensino Superior ganhasse força e fosse tratado como prioridade para 
o Brasil.
O Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego – Pronatec, 
tem como objetivo atender a essa demanda e ajudar o País a qualificar 
seus cidadãos em suas formações, contribuindo para o desenvolvimento 
da economia, da crescente globalização, além de garantir o exercício da 
democracia com a ampliação da escolaridade.
Dessa forma, as instituições do Grupo Ser Educacional buscam ampliar 
as competências básicas da educação de seus estudantes, além de oferecer-
lhes uma sólida formação técnica, sempre pensando nas ações dos alunos 
no contexto da sociedade.”
Janguiê Diniz
PALAVRA DO GRUPO SER EDUCACIONAL
Autoria
Karina Matheus dos Santos 
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina e mestre em 
Administração pela Universidade Estadual de Santa Catarina. Atua na área de Gestão de 
Pessoas há 10 anos, em todos os subssistemas da área. Atuou como Consultora Empresarial 
por 3 anos.
Prefácio .........................................................................................................................................8
UNIDADE 1 ....................................................................................................................................9
Introdução.............................................................................................................................................10
1. O que é a consultoria ........................................................................................................................ 11
2. História da consultoria ...................................................................................................................... 13
3. Desafios atuais .................................................................................................................................. 16
4. Carreira de consultor ........................................................................................................................ 19
5. Desenvolvimento de carreira ............................................................................................................ 20
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................28
UNIDADE 2 ....................................................................................................................................31
Introdução.............................................................................................................................................32
1 . Atividades da consultoria ................................................................................................................. 33
2. Perfil do consultor ............................................................................................................................. 35
2. Tipos de consultoria .......................................................................................................................... 37
4. Interação da consultoria com o cliente ............................................................................................. 42
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................49
UNIDADE 3 ....................................................................................................................................51
Introdução.............................................................................................................................................52
1. Etapas do processo de consultoria.................................................................................................... 53
2. Contexto e definição do diagnóstico organizacional .........................................................................58
3. Tipos de diagnósticos ........................................................................................................................ 60
4. Dimensões a serem avaliadas no diagnóstico organizacional ...........................................................63
5. Metodologias .................................................................................................................................... 65
SUMÁRIO
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................70
UNIDADE 4 ....................................................................................................................................71
Introdução.............................................................................................................................................72
1. O que é um relatório ......................................................................................................................... 73
2. Relatórios da consultoria .................................................................................................................. 74
3. Como fazer um relatório ...................................................................................................................75
4. Avaliações do trabalho de consultoria .............................................................................................. 81
5. Atividades que não são consultoria .................................................................................................. 85
PARA RESUMIR ..............................................................................................................................88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................89
Nesta primeira unidade vamos introduzir o tema consultoria empresarial, contando 
um pouco sobre o histórico da área no mundo e no Brasil e desvendando a origem do 
termo. O que faz um consultor e quais são suas principais definições de consultoria 
também serão apresentados aqui. Serão mostrados os passos para ingressar no 
mercado de trabalho e qual o perfil do profissional de consultoria. Você terá condições 
de entender a profissão para ingressar nessa área que cresce dia a dia. 
Uma vez escolhida essa área de atuação, você vai precisar entender quais as 
responsabilidades do consultor e qual o perfil, no que se refere ao comportamento 
e conhecimento técnico, ele deverá ter. Vamos abordar aqui nesta segunda unidade 
as modalidades de consultorias existentes e os perfis de profissionais que mais se 
adequam a cada uma delas.
As etapas do trabalho de consultoria serão apresentadas na terceira unidade, onde nos 
aprofundaremos na etapa do diagnóstico organizacional. Vamos explicar em qual contexto 
o diagnóstico organizacional acontece, além de mostrar os conceitos, os tipos existentes, as 
dimensões que devem ser avaliadas e as metodologias utilizadas nesta atividade.
Por fim, vamos abordar o acompanhamento e a apresentação de resultados da 
consultoria para seu cliente-empresa. Estudaremos o conceito de um relatório e a 
comparação entre o relatório de uma consultoria e o relatório técnico-científico. 
Como fazer um relatório, seja do contexto atual, do diagnóstico organizacional e da 
entrega final, com seus diversos elementos, será explicado aqui nesta quarta unidade. 
Finalizando a unidade, falaremos sobre a avaliação da consultoria por meio da coleta 
de feedbacks de seu cliente. Saiba também quais as diferenças entre o trabalho de 
consultoria e outros similares. 
Todas as informações que o leitor precisa ter para entender sobre a consultoria 
organizacional estão aqui neste livro, que é fundamental para aqueles que querem 
ingressar na área ou para os profissionais que querem aperfeiçoar seus conhecimentos.
PREFÁCIO
UNIDADE 1
Introdução à consultoria 
empresarial
Você está na unidade Introdução à Consultoria Empresarial. Conheça aqui a história 
da Consultoria no mundo e no Brasil, entendendo a origem do termo. Você também vai se 
aprofundar nas principais definições de o que é uma consultoria e quais são as principais 
atividades de um consultor.
Além disso, você vai compreender como é o perfil de um consultor e como ingressar 
no mercado de trabalho, entendendo quais as principais questões que você deve saber 
responder, ao iniciar sua carreira nesta área.
Bons estudos!
Introdução
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1. O QUE É A CONSULTORIA
Neste tópico vamos nos aprofundar no estudo da definição de consultoria, entendendo como os principais 
autores definem este termo e qual o papel que o consultor desempenha.
1.1 Origem do termo consultoria
A palavra consultoria vem do latim “consultare”, associado a pedir e dar conselhos (PEREIRA, 
1999). Sendo o dicionário Michaelis (2020), o verbo consultar significa: “ato ou efeito de dar 
consultas, conselhos, orientações, sugestões; ação ou efeito de um especialista emitir um parecer 
técnico ou orientação profissional sobre um assunto de sua especialidade.”
Assim, o termo refere-se tanto ao aconselhamento, quanto a busca pela orientação de um 
especialista de forma mais ampla. É possível traçar um paralelo com o termo “consulta médica”, 
em que procuramos um especialista, que irá realizar um diagnóstico do problema e indicar a 
solução para este. Neste quesito, o conselho médico é bem fundamentado e gerado a partir de 
seu conhecimento na área e de uma análise do paciente.
Assista aí
1.2 Definição de consultoria
O termo consultoria evoca atividades que vão de aconselhamento até processos de 
diagnóstico e análises organizacionais. Para melhor entendimento, vamos analisar algumas 
definições do termo consultoria.
Segundo Weinberg (1990, p. 21, apud JACINTHO, 2004), a consultoria é “a arte de influenciar 
as pessoas que nos pedem para fazê-lo”. Esta definição é interessante por destacar o processo 
criativo de um consultor, ao colocar a consultoria em um status de arte. Além disso, a definição 
é ampla e genérica, demonstrando que o trabalho de consultoria pode ser bastante abrangente.
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Entretanto, se faz necessário buscar um pouco mais de informações para diferenciar o 
trabalho da consultoria de outros. Neste sentido, Parreira (1997) também traz a consultoria como 
a arte de dar conselhos, definindo, ainda, como uma troca entre empresa e consultor, através 
de um serviço especializado que orienta e conduz as atividades administrativas da empresa, de 
forma ética.
Orlickas (1999) traz que a consultoria se refere à prestação de um serviço, cuja remuneração 
é definida por hora ou por projeto, por um profissional especializado e qualificado da área, para 
um cliente.
Jacintho (2004, p. 30) explica que:
A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, onde empresário e consultor 
unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria. A responsabilidade técnica 
de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou 
minimizar os problemas é papel do consultor. Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de 
tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho, e na sequência, 
deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de sua implantação.
Esta definição do trabalho da consultoria nos ajuda a entender o limite da atuação de um 
consultor e suas responsabilidades. A atividade da consultoria é analisar e indicar as soluções, 
mas para que esta análise de fato apresente resultados reais, a empresa deverá estar disponível 
para aplicar as mudanças. Também destaca que cabe à empresa o papel de executor do plano 
traçado pelo consultor.
Para Oliveira (2019, p. 11):
Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, 
o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas 
tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.
O consultor é indicado como agente de mudanças externo. Oliveira (2019) considera que 
ele deve estar fora do sistema que irá analisar, não estando no controle direto da situação. Isto 
confere ao consultor maior capacidade e autonomia de análise. O consultor serve de apoio aos 
executores (estes sim estão inseridos no sistema analisado), fornecendo metodologias, técnicas e 
processos para embasar as decisões e ações a serem tomadas.
Objetivos da consultoria
Segundo Jachinto (2004, pp. 41-42), os objetivos da consultoria são: “prover informações; dar 
a solução de um problema; fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática; recomendar ou 
prescrever; acompanhar a implementação”. E, como objetivos adicionais: “criar acordo, suporte, 
consenso, compromisso; facilitar a aprendizagem; melhorar a eficácia” (JACINTHO, 2004, p. 42).
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O que é a consultoria
Lins (1999, p. 30) diz que a consultoria é “um serviço profissional e que procura prover 
habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática”. A autora ainda destaca que 
é um trabalho “difícil, sistemático e disciplinado”, que deve se basear na análise imparcial dos 
dados e na busca por soluções que sejam possíveis de serem executadas na prática.Quem é o consultor
Assim, podemos entender que o consultor é um especialista em sua área, que presta serviços para 
um cliente, realizando análises, aconselhando e apresentando soluções, de forma imparcial e ética.
O papel do consultor é de análise do problema e apresentação da solução, não se estendendo 
a execução. O papel de executor pode comprometer a imparcialidade necessária para avaliar o 
problema (OLIVEIRA, 2019; JACHINTO, 2004).
As atividades da consultoria são diversas, mas podem ser agrupadas de forma geral em:
Diagnóstico
Análise do problema ao qual foi contratado para atuar, levando em conta as demandas declaradas, 
não declaradas, barreiras e forças para a solução do problema e contexto geral da empresa.
Levantamento e análise dos dados
O consultor buscará as informações que precisa para apresentar a solução do problema. 
Pode ser um levantamento de documentos, aplicação de uma pesquisa ou dinâmica, 
entre outros.
Proposta de solução
Em geral, se dá através de um relatório com sua análise completa e indicação de solução 
(SANTOS, 2010).
2. HISTÓRIA DA CONSULTORIA
Para entendermos melhor o trabalho de um consultor e o que é uma consultoria, é importante 
estudarmos a origem histórica da consultoria no Brasil e no mundo. O estudo da história deste 
serviço nos ajudará a entender o cenário atual e as atuações possíveis de um consultor.
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2.1 Consultoria pelo mundo
Historicamente, a profissão de aconselhamento é bastante antiga, remetendo a grandes 
conselheiros e oráculos da antiguidade, como os Magos Chineses, oráculo de Delfos. Até mesmo 
na Bíblia temos algumas referências de consultores, como Arão, irmão de Moisés (PEREIRA, 1999). 
Já a necessidade de buscar por especialistas para a tomada de decisão pode ser exemplificada 
historicamente pelo imperador Yao (2350 a.c.), que tomava suas decisões através de debates com 
especialistas (OLIVEIRA, 2019).
Hoje consideramos como consultoria um certo tipo de atividade que analisa processos 
ou empresas e gera um planejamento da solução. Oliveira (2019) considera que os serviços 
de consultoria, de forma mais estruturada, voltada para processos empresariais, e similar aos 
moldes atuais, iniciaram em 1880, pelo engenheiro Henry Varnum, cujo trabalho era melhorar a 
produtividade na construção de ferrovias, como pode ser visto na figura “Produção de ferro na 
fundição de Las Houilles, França”.
Figura 1 - Produção de ferro na fundição de La Houilles, França 
Fonte: Marzolino, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra uma linha de produção de ferro, com três homens trabalhando 
na fundição de ferro diretamente e três homens observando. A fábrica possui um grande e antigo 
maquinário, composto por roldanas e rolos de fundição maiores que os homens.
Com o desenvolvimento das ciências administrativas, no século XX, a Era da Industrialização 
Clássica, foi desenvolvendo-se a figura do consultor empresarial como ele é pensado hoje (PEREIRA, 
1999). Nos Estados Unidos da América, durante a década de 1920, os consultores começaram a 
atuar na área de produção, contabilidade e de recursos humanos. No período de pós-guerra 
surgiram consultorias de marketing e ampliação das atuações em administração geral (LINS, 1999).
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O desafio
O desafio neste período era controlar e padronizar a produção. Porém, a busca intensa 
por produzir mais gerava conflitos entre trabalhadores e empresas. Estas necessidades, 
junto ao desenvolvimento das ciências administrativas, fizeram com que fosse necessário 
buscar um interlocutor externo, tanto para estudar seus processos de produção, quanto 
para atuar junto aos funcionários (IVANCEVICH, 2008; CHIAVENATO, 2002).
Crescimento da área
Apesar de o desenvolvimento da atividade de consultoria estar bastante atrelado a 
melhorar a produtividade da empresa, há um número crescente de consultorias nas mais 
diversas áreas. Isto porque, mesmo áreas que não têm relação direta com a produção de 
um produto, geram impactos no resultado final. Muitas vezes são estas áreas que mais 
necessitam de um consultor, pois a empresa pode não deter o conhecimento completo 
para atuar da melhor forma naquela atividade (já que não é sua atividade-fim). Também 
é possível que seja difícil para a empresa analisar o resultado tangível que os processos 
inadequados estejam gerando. A análise completa destes impactos pode necessitar de 
um especialista.
A área contábil, por exemplo, busca melhorar o resultado financeiro da empresa, analisando 
as entradas e saídas de valores, os tipos de impostos a serem pagos, entre outros, para que 
a empresa melhore seu rendimento e/ou lucratividade. Não é uma atividade-fim, mas tem 
grande impacto no resultado final da empresa. Da mesma forma, a área jurídica é chamada para 
mitigar riscos e resolver conflitos de forma geral, com clientes, fornecedores e funcionários. Uma 
consultoria nesta área pode indicar caminhos para a empresa lidar melhor com os desafios atuais 
e se preparar para o futuro.
FIQUE DE OLHO
O desenvolvimento da atividade de consultoria está intimamente ligado ao desenvolvimento 
da área de Recursos Humanos nas empresas. Os recursos materiais são mais facilmente medidos 
e ajustados, mas é na gestão de pessoas que as consultorias mais contribuem para uma empresa, 
auxiliando no engajamento e desenvolvimento dos colaboradores. O mercado mudou sua 
percepção em relação à importância do recurso que as pessoas representam.
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Desde seu surgimento, a atividade de consultor só cresceu. Com a competitividade globalizada 
aumentando, há cada vez mais necessidade de se aprimorar as empresas, melhorando os 
serviços e produtos oferecidos, sem perder de vista a capacidade de conciliar as necessidades da 
organização, dos colaboradores e do mercado. Diante destes desafios, um consultor pode ser a 
peça chave para alcançar este resultado (JACINTHO, 2004; GIRARDI, 2006).
2.2 Consultoria no Brasil
No Brasil, o crescimento da atividade de consultoria se dá a partir da década de 60, por 
conta da expansão das indústrias e empresas, junto a necessidade de que estas empresas se 
atualizassem. Este mercado vem crescendo desde então, impulsionado pela globalização, 
evoluções tecnológicas, responsabilidades com o meio, inovações na gestão de pessoas e novas 
necessidades dos clientes, além do rápido crescimento do setor de comunicações, privatizações 
e da evolução tecnológica no setor agropecuário (OLIVEIRA, 2019).
Com o desenvolvimento de diversos setores, em especial o de tecnologia, que impulsionam 
mudanças em todo o mercado, e aumento do empreendedorismo (de organizações de grande, 
médio e pequeno porte), a necessidade de serviços especializados que ajudem as empresas a 
se tornarem mais competitivas em nosso país vem crescendo. Hoje proliferam consultorias em 
diversos setores.
3. DESAFIOS ATUAIS
Segundo Girardi (2006) e Oliveira (2019), a consultoria empresarial é um dos serviços que 
mais tem crescido no mundo, exatamente por se apresentar como uma ótima alternativa para 
as empresas, que conseguem ter profissionais altamente especializados, sem onerar além do 
necessário seus custos, como também para os consultores, que podem desenvolver seu trabalho 
de forma mais autônoma e com possibilidade de evolução acelerada.
3.1 Necessidades atuais de mercado
Em um mundo que a globalização não é um futuro, mas a realidade do dia a dia, há cada 
vez mais desafios para as empresas. A competitividade é cada vez maior, com novas empresas 
surgindo no mercado a todo o tempo (EXAME, 2019), trabalhando em diferentes nichos e se 
apoiando em tecnologias disruptivas. A concorrência é global, com atores de todos os tamanhos. 
A exigência do cliente também está aumentando, em relação ao preço e à qualidade dos serviços, 
produtos e atendimento (JACINTHO, 2004; GIRARDI, 2006).
Para se manter atualizado e tendo sucesso, o empreendedor tem o desafio de estar se 
adaptando, não apenas ao mercado em que atua, mas também em todas as mudanças que 
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ocorrem com a sua forçade trabalho: novos hábitos, novas leis, empresas que estabelecem novos 
tipos de vínculos com seus trabalhadores, e etc. Como Jacintho (2004, p. 15) indica:
Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários, pode o empresário optar por 
vários caminhos, sendo que cada um tem seu tempo de maturação, suas vantagens e desvantagens. 
No entanto, indiferente do caminho a ser seguido, suas opções são: encontrar a solução para os novos 
desafios internamente, ou buscar apoio externo, para que agregando à cultura organizacional os 
conhecimentos de um consultor externo, melhore as condições de competitividade da empresa.
O autor ainda ressalta que manter profissionais altamente especializados na empresa pode 
ser oneroso, pois a empresa provavelmente não teria demanda para trabalho em tempo integral 
para este tipo de profissional; e limitante, já que a consultoria permite contato com um maior 
número de profissionais (JACINTHO, 2004).
Girardi (2006) destaca que o trabalho com consultoria confere mais dinamismo e otimização 
da solução de problemas, com melhora dos resultados globais, pelo desenvolvimento de novas 
estratégias e análises proporcionadas pelo consultor.
Lins (1999) analisou que o Brasil é um país altamente centralizado, com políticas incertas e 
mudanças constantes. Essa conjuntura, junto a crises econômicas, gera um “campo fértil para 
um relacionamento proveitoso entre consultoria e a empresa” (LINS, 1999, p.29). Isto torna 
necessário empresários mais proativos e arrojados, que buscam soluções mais assertivas.
Ainda que a análise de Lins fosse de um cenário de 20 anos atrás, suas descobertas são atuais, 
pois temos um cenário político de pós-crise financeira, com o país ainda em recuperação e um 
campo fértil para o trabalho de consultores. Conforme Gomes; Capellari; Silva; Matarossi Filho; 
Bueno; Peres (2017), nosso país passou um uma crise política e econômica em 2015 e o cenário 
voltou a ser altamente instável, o que provocou um aumento de serviços de governança e gestão 
de risco, abrindo novos nichos de mercado.
Em uma análise do cenário atual, é possível perceber que novas empresas surgem todo o 
tempo: no segundo semestre de 2019, abriram 30% mais de empresas que no mesmo período do 
ano anterior. O principal setor de abertura de empresa é na área de serviços: 26% das empresas 
abertas (ANBA, 2019). Ao mesmo tempo, a taxa de empresas que encerram as atividades também 
é alta: 24,4% das empresas fecham em menos de dois anos e 50% em quatro anos (EXAME, 2019).
Estes números refletem a crise econômica e política entre 2014 e 2016, em que diversas 
empresas fecharam, o desemprego no Brasil aumentou e as pessoas começaram a empreender 
como forma de superar a crise. Por isso tivemos um aumento significativo de empresas pequenas 
e médias surgindo. Com novas empresas no mercado, tanto as organizações já estabelecidas, 
quanto as novas, precisam desenvolver diferencial competitivo e o consultor tem nesse cenário 
excelentes oportunidades de atuação.
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3.2 Desafios atuais dos consultores
Com a necessidade cada vez maior de se tornar competitivas, as empresas buscam em 
consultorias respostas assertivas para seus problemas, com um bom custo benefício. O perfil do 
consultor para responder a estas necessidades, mudou, sendo exigido cada vez mais flexibilização 
na capacidade de customizar seu serviço para ser assertivo com o cliente (GOMES; CAPELLARI; 
SILVA; MATAROSSI FILHO; BUENO; PERES, 2017).
A empresa busca a consultoria quando tem a necessidade de (PEREIRA, 1999; QUINTELLA, 
1994): 
• Conhecimentos e competências altamente especializadas, para tomada de decisões;
• Necessidade temporária de um profissional;
• Da análise de um agente externo e imparcial;
• Intervenção externa para resolução de um conflito;
• Atualizar/melhorar seus processos;
• Desenvolver seus colaboradores;
• Deseja realizar uma grande mudança e necessita de apoio externo.
Para responder a estes desafios, o consultor precisa estar em constante desenvolvimento, 
conhecendo seu mercado de trabalho e as principais mudanças e atualizações do setor. Também 
deve desenvolver sua capacidade de análise e visão sistêmica.
Segundo Azevedo (2001), um bom consultor tem uma escuta especializada, habilidades de 
negociador, ética, capacidade de identificar problemas e causas, além de uma boa capacidade de 
apresentar soluções.
Oliveira (2019) acrescenta que o produto do consultor deve sempre representar uma 
vantagem competitiva para seu cliente. Com um mercado em constante mudança, com novas 
tecnologias e estudos surgindo e modificando a maneira de atuar em todas as áreas, é necessário 
que o consultor se mantenha atualizado, com seu conhecimento sempre na ponta do que está 
sendo feito em sua área, para manter seu valor agregado.
Também é necessário que o consultor busque entender do negócio do seu cliente. Mesmo 
que sua atuação seja em uma parte específica, o consultor deve ter uma visão sistêmica, pois 
é responsabilidade dele analisar como seu trabalho se relacionará com o resultado total da 
empresa (GIRARDI, 2006).
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4. CARREIRA DE CONSULTOR
A carreira de consultor representa uma excelente alternativa para os profissionais de qualquer 
área. Ela representa a possibilidade de um negócio próprio, que permite criatividade e liberdade 
profissional (GIRARDI, 2006). É uma possibilidade tanto para jovens em início de carreira, quanto 
para profissionais com mais tempo de mercado. De forma geral melhora a empregabilidade do 
consultor, já que este pode atuar em diversas empresas em um curto período de tempo e ainda 
exercer em paralelo com sua profissão atual, se desejar. Vamos entender um pouco melhor sobre 
a carreira e o perfil de um consultor.
4.1 Perfil do consultor
Ao nos perguntarmos quem pode ser consultor, é importante entendermos quais atividades 
permitem a existência de consultoria, em que ponto da carreira se pode ser consultor e quais 
competências se deve ter para atuar nesta área.
Em relação a áreas em que se pode atuar em uma consultoria, é importante sabermos que a 
atividade de consultor não é uma profissão por si mesma, é na verdade uma forma de exercer 
sua profissão (HOLZ, 1997). Quase qualquer profissional pode atuar como consultor, exercendo um 
papel de especialista que busca analisar o problema de um cliente e fornecer a solução. Para tal, o 
profissional deve ter um diferencial em sua forma de fazer a análise, que contribui a outras empresas.
FIQUE DE OLHO
Em momentos de crise ou de instabilidade surgem diversas oportunidades para os consultores 
atuarem, já que nestes momentos as empresas não podem errar em suas decisões. O consultor 
precisa entender o cenário atual e quais de seus serviços atendem melhor as necessidades que 
surgem. Um ótimo exemplo consta na análise do prof. Adans Alberto Rocha, da Ceo Estratégia, 
sobre o cenário de 2018 e a importância da consultoria empresarial naquele momento.
A atividade pode ser realizada em qualquer período de sua carreira. É uma alternativa para 
quem está iniciando sua atividade profissional, sendo uma excelente opção para aumentar seu 
networking e acelerar seu desenvolvimento, já que permite a atuação em diversas empresas em 
um curto período de tempo. É claro que a atuação de um consultor em seu início de carreira pode 
ser um pouco mais limitada, assim o consultor pode oferecer trabalhos de menor amplitude ou 
mesmo procurar um nicho específico em que tenha maior conhecimento (GIRARDI, 2006).
20
Também é uma oportunidade para quem já tem experiência, já que este profissional pode 
aplicar de forma plena seus conhecimentos em novas empresas e em desafios diversos. Também 
é interessante para aqueles que necessitam de recolocação profissional (GIRARDI, 2006).
Girardi (2006, p. 06) faz uma análise das características principais de um consultor e indica:
O perfil generalista com visão especialista é fundamental ao consultor, uma vez que o que se 
espera dele é que tenha uma visão abrangentedo mercado, concorrentes, clientes, sistemas de gestão 
organizacional e comportamental, tecnologia e processos, pois suas propostas são, naturalmente, 
interagentes com outras atividades da empresa-cliente e; elevado conhecimento a respeito de 
tecnologias e técnicas inerentes ao foco de sua consultoria, o que o habilita a compreender o conjunto, 
fazer o diagnóstico e oferecer soluções específicas. A atividade de consultoria exige 70% de estratégia 
e 30% de técnica.
Esta atuação focada em estratégia tem relação maior com competências de análise e 
resolução de problemas do que com conhecimento técnico. Por isso que ser um bom consultor 
não está relacionado apenas com tempo de experiência ou tipo de atuação.
4.2 Perfil demográfico dos consultores no Brasil
Segundo a pesquisa “Perfil das Empresas de Consultoria do Brasil” de 2019, realizada pelo 
Laboratório de Consultoria, a maior parte das empresas de consultoria são pequenas, na maioria, 
de apenas um consultor. Este perfil corresponde a 84% dos respondentes. As grandes empresas 
representam apenas 1,8% das consultorias respondentes. O setor é visto como uma grande 
oportunidade de crescimento, o que pode ser observado pela maioria de respondentes que 
acredita que a consultoria irá crescer nos próximos anos (LABORATÓRIO DE CONSULTORIA, 2020).
Em relação ao perfil demográfico de consultores, a grande maioria são homens (63,4%). A 
maior parte dos consultores não possui escritório, trabalhando no espaço dos clientes (52,5%) ou 
em coworkings e home-office (22,9%).
5. DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
O processo de desenvolvimento de uma consultoria é complexo e seu crescimento inicial é 
mais lento, pois o consultor precisa desenvolver uma carteira de clientes e aprender sobre seu 
público (qual o melhor meio de apresentar seu produto e alcançar potenciais clientes). Em geral, 
os primeiros contratos requerem resiliência, comunicação e capacidade de negociação por parte 
do consultor. Mas o potencial de crescimento de uma consultoria é alto (OLIVEIRA, 2019).
Para alcançar este patamar, é preciso entender bem do seu negócio. Segundo Girardi (2006, 
p. 06), um consultor se depara com três questões básicas: “como escolher o nicho de mercado, 
como divulgar e quanto e como cobrar pelo seu serviço”.
21
5.1 Nicho de mercado
Em relação ao nicho de mercado, é importante avaliar não apenas o que gosta de fazer, mas 
também em quais assuntos o consultor está mais preparado para atuar, em quais áreas teve 
seus melhores resultados na carreira, bem como em qual área possui contatos para iniciar seu 
serviço (CASE, 1997; apud GIRARDI, 2006).
Escolher seu nicho de mercado é, na verdade, definir qual é o produto (ou serviço) da sua 
consultoria. Segundo Oliveira (2019), este é o principal ponto que o consultor deve se preocupar 
ao iniciar seu trabalho.
Para que este produto tenha relevância, você deve apresentar uma análise mais completa 
do que o cliente conseguiria internamente, tanto pela técnica de diagnóstico, quanto por seu 
conhecimento na área.
Pense em qual vantagem competitiva o cliente-empresa terá se contratar o seu serviço. Qual 
conhecimento que você detém que ajudará seu cliente a alcançar os resultados esperados? 
Porque a sua consultoria se difere das demais?
Este diferencial pode ser uma técnica diferente de análise, mas também pode ser a aplicação 
do conhecimento específico que o consultor tem, ou mesmo uma boa rede de contatos para 
trabalhos conjuntos, como, por exemplo, especialidades de administração e direito em conjunto.
É importante definir o mercado-alvo, avaliando as diferenças de cada segmento e os nichos 
deste segmento, entendendo as diferenças entre eles. Por vezes, atuar em um nicho mais restrito 
pode tornar o consultor um especialista único no mercado. Porém, também pode restringir a 
área de atuação. Por isso esta é uma decisão importante e influenciará em toda a comunicação 
da consultoria, com seus possíveis clientes (OLIVEIRA, 2019). Um consultor empresarial, por 
exemplo, pode ser especializado na análise de processos de venda de empresas de varejo. Este 
segmento terá dificuldades e dores comuns, que o consultor pode ser especializado em tratar. 
Mas ele pode tomar a decisão de se especializar mais ainda em um nicho, como varejos de médio 
porte. Toda decisão de atuar em um nicho vem da análise do conhecimento do consultor e do 
potencial do mercado.
Atividade-fim ou atividade-meio
É interessante analisar se a sua atividade tem relação com a atividade-fim (a atividade 
que seu cliente entrega como produto final) ou atividade-meio (áreas que existem para 
administrar o negócio da empresa, como comercial ou administrativo) da empresa. 
Oliveira (2019) destaca que as consultorias mais procuradas pelo mercado têm relação 
com atividades-fins de seus clientes.
22
Referência no mercado
Consultorias especializadas nestas atividades são vistas como referência no mercado. 
Mas hoje também há alta procura por consultorias que fazem atividades-meio, 
especialmente em empresas menores, que necessitam de um auxílio em certas áreas, 
de profissionais altamente qualificados, porém não têm a necessidade de tê-lo de 
forma integral. Entender onde sua consultoria se enquadra, ajuda a definir o público-
alvo, seu nicho.
Perguntas importantes
Outras perguntas importantes de você avaliar ao definir o nicho de seu negócio: você 
deseja desenvolver projetos de longo ou curto prazo? Quer trabalhar para diferentes 
nichos ou se especializar em um? Seu trabalho será local ou em outras áreas do país 
(onde seus clientes estão)? Você precisará de um escritório físico? (OLIVEIRA, 2019).
Talvez, ao iniciar como consultor, você não tenha todas as respostas para estas perguntas. O 
essencial é você saber com o que vai atuar e estar atento aos resultados que está tendo com seus 
clientes. Ao analisar como foi seu trabalho, que tipo de cliente se interessa por suas atividades e 
como você avalia suas entregas e sua satisfação, você irá conseguir responder às demais perguntas.
5.2 Divulgação do trabalho da consultoria
Oliveira (2019, p. 61) indica que “um consultor não pode sair por aí oferecendo e vendendo 
seus serviços. O que ele pode - e deve - é tornar seu produto conhecido no mercado”. Hoje é 
possível mostrar seu trabalho de diversas formas, com redes sociais e todo o espaço online para 
isso. É necessário o entendimento de quem é seu cliente e onde ele estará para concentrar suas 
energias nas ações certas. Seguem maneiras de apresentar seu produto:
• Material institucional: apresentado em site, redes sociais e até mesmo apresentações 
online para encaminhar por email;
• Palestras e conferências: muitos profissionais realizam palestras de baixo ou nenhum 
custo para apresentar conteúdos relacionados aos problemas que seu produto resolve, 
de forma a se aproximar de seu público. A participação em eventos específicos também é 
bastante importante;
• Publicar sobre assuntos que se é especialista: estas publicações podem ser em jornais 
e revistas (online ou offline) específicas, mas também podem ser artigos publicados em 
redes socais, e-books e outros materiais que atraiam seu público;
• Indicações por parte de clientes: a indicação ainda é a forma mais eficiente de conseguir 
novos contatos; 
23
• Desenvolver sua marca como consultor: o consultor precisa ser reconhecido por seu 
conhecimento na área em que atua, mas também pelo seu jeito de fazer que é diferente 
dos demais;
• Participação em associações de sua área de atuação; 
• Atividades docentes;
• Encontros informais.
Jachinto (2004) destaca que o consultor deve estar preparado não apenas em relação à técnica 
de seu trabalho, mas também em sua rede de relacionamentos. Por isso é importante buscar 
alternativas para ampliar sua rede de contatos. Hoje em dia existem diversas oportunidades, 
mesmo para quem está começando, de estar em contato com uma rede de possíveis clientes 
e de estar desenvolvendo sua marca pessoal. A possibilidade de utilizarredes sociais para 
publicações de artigos escritos, vídeos e produção de diversos materiais, para ir demonstrando 
seus conhecimentos e capacidades.
Também é cada vez mais comum as reuniões gratuitas ou de baixo custo, para um pequeno 
grupo de pessoas, sobre assuntos bastante específicos, normalmente com momentos separados 
especificamente para networking (como happy hours ou coffee breaks). Os anúncios sobre 
estes encontros estão em grupos de redes sociais da sua região e costumam ser excelentes 
oportunidades para se apresentar e conhecer pessoas que estejam interessadas em seu trabalho, 
como mostra a figura “Encontros informais”.
Figura 2 - Encontros informais 
Fonte: Monkey Business Images, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: a imagem é uma foto de pessoas em pé, conversando em vários pequenos 
grupos, com roupas formais. As pessoas estão confraternizando e conversando. A maior parte 
delas está sorrindo, com bebidas na mão.
24
Se você já tem uma boa rede de contatos, é hora de apresentar seu produto para seus 
conhecidos. Lembre-se que a indicação ainda é a melhor fonte de novos trabalhos, por isso, não 
hesite em falar sobre seu trabalho como consultor.
Oliveira (2019) destaca a importância do desenvolvimento de um plano de marketing para a 
consultoria, que não apresente apenas o produto em sim, mas também os benefícios mensuráveis 
que a consultoria irá proporcionar à empresa-cliente. Este plano deve ser específico para cada 
segmento trabalhado, de forma a falar diretamente com a dor do cliente daquele nicho.
Para que o plano de marketing tenha sucesso, o consultor deve pensar em si mesmo como 
uma marca e procurar desenvolvê-la. Os seguintes elementos devem ser levados em conta 
para definir o posicionamento da consultoria: importância do serviço prestado; diferencial da 
consultoria; capacidade de expressar os resultados de forma simples e efetiva; a originalidade 
do serviço; e o aumento da lucratividade da empresa-cliente, ao adotar a indicação do consultor 
(OLIVEIRA, 2019).
Assista aí
5.3 Como cobrar pelo serviço de consultoria
A remuneração da atividade de consultor é bastante difícil de determinar. Segundo Oliveira 
(2019), não há uma forma totalmente objetiva de determinar quanto se deve cobrar pelas 
atividades de consultor. O valor deve levar em conta a experiência do profissional, os benefícios 
que ele trará para a empresa e os recursos que ele próprio precisará para realizar este trabalho.
Nem sempre existem pesquisas específicas de remuneração para consultores em todas as áreas, 
mas é possível encontrar pesquisas de remuneração para profissionais em regime de contrato de 
trabalho normal. Então, uma sugestão, é buscar quanto ganha um profissional contratado da 
empresa, chegando a um valor/hora. É importante nesta conta acrescer os benefícios que estão 
agregados em um trabalho CLT: INSS, férias, 13º salário, vales mensais, entre outros.
25
Apesar do trabalho de consultor ser bastante diferente de um profissional contratado da 
empresa, especialmente porque estes últimos costumam ser executores, esta é uma boa base para 
iniciar a conta. Caso você esteja em início de carreira como consultor, este pode ser seu valor de base.
Se for possível pesquisar valores de consultoria de mercado, é interessante analisar os valores 
cobrados versus os serviços ofertados, para analisar quanto o mercado costuma pagar para o seu 
tipo de serviço.
É importante também uma boa análise dos gastos que o consultor precisa ter para exercer 
sua atividade. Alguns dos quais ele não pagaria se fosse contratado de uma empresa. São eles: 
gastos de telefone, transporte, alimentação, viagens, internet, aluguel de escritório, viagens, 
hospedagens e materiais necessários de forma geral (MARTINS, 2012).
Estes valores servem como referência, mas de forma geral, os consultores apresentam um 
trabalho especializado, que difere de um profissional contratado. Portanto, seu valor agregado, 
ao longo do tempo, subirá. O preço final deve levar em conta, principalmente, o valor da sua 
entrega para o cliente. Um profissional não cobra apenas pelas horas utilizadas no projeto, mas 
todo o seu conhecimento adquirido ao longo dos anos de atuação.
Outra dica importante é a pesquisa em órgãos reguladores das atividades prestadas, tanto 
de consultores, quanto de sua área de formação, como os conselhos de profissão. Estes órgãos 
costumam ter uma tabela de precificação por serviço, incluindo orientações de valores mínimos a 
serem pagos. O conselho de arquitetura, por exemplo, indica o valor mínimo e máximo que deve ser 
cobrado por metro cúbico de um projeto, levando em conta o nível de detalhamento exigido (CAU/
BR, 2013). Da mesma forma, outros conselhos de profissões podem apresentar tabelas orientadoras.
A cobrança poderá ser por um valor fixo pré-determinado no início do projeto, este valor 
poderá ser pelo projeto inteiro ou por tarefas (OLIVEIRA, 2019). É uma forma de facilitar a 
negociação, mas requer que o consultor determine muito bem o escopo do projeto, para que não 
ocorra inclusões por parte do cliente posteriormente, sem que haja uma renegociação de valores.
É um bom tipo de cobrança para quando o consultor já tem bem delineado um produto 
padrão, que ele analisa que será aplicável sem customizações. Outra situação é quando o 
consultor está iniciando seu trabalho e precisa testar sua estimativa de horas, podendo cobrar um 
valor fechado do cliente e avaliar, posteriormente, se o projeto coube no planejamento original.
Outra forma é a cobrança de um valor variável, em que o consultor determina seu valor de 
hora e relata quanto tempo precisou para atender a cada demanda. Neste cenário, o consultor 
precisa ser capaz de demonstrar de forma confiável e clara o uso que fez das horas, pois o cliente 
poderá questionar o gasto destas horas por atividade.
26
Este valor pode ser totalmente cobrado a posteriore (após o relato de horas gastas) ou a 
empresa paga um valor mensal de disponibilidade de horas. Neste segundo caso, o consultor 
deve separar uma quantidade de horas fixas para atender ao cliente e receberá este valor 
mínimo, mesmo que o cliente não use as horas. Caso sejam necessárias horas a mais, cobra-se o 
valor excessivo (OLIVEIRA, 2019).
Este modelo funciona melhor com consultorias que trabalham mais em atividades de 
aconselhamentos/dúvidas, como consultorias jurídicas ou contábeis, pois o cliente saberá quanto 
tempo o consultor dedicou para responder seus questionamentos. No sistema de disponibilidade 
de horas, o valor de horas mínimas costuma ser menor que o cobrado no sistema variável, pois o 
consultor tem um contratado garantido de recorrência.
O consultor ainda pode ser remunerado pelo resultado alcançado através de sua consultoria, 
como uma porcentagem do aumento de lucratividade posterior a consultoria. Neste caso é 
necessário um indicador claro para remuneração. A empresa pode ainda ofertar participações 
nas ações da empresa, ou mesmo permuta de serviços/visibilidade.
Assista aí
27
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• entender a origem do termo consultoria;
• estudar o que é a consultoria, através da definição de diversos autores sobre o 
tema;
• aprender a história da consultoria no mundo e no Brasil, se aprofundando na 
formatação deste serviço ao longo do tempo;
• aprender sobre os desafios que os consultores enfrentam;
• conhecer melhor o perfil dos consultores, entendendo, inclusive, o perfil 
demográfico brasileiro;
• entender quais as principais perguntas que um consultor deve saber responder 
para desenvolver sua carreira.
PARA RESUMIR
AGÊNCIA DE NOTÍCIAS BRASIL-ÁRABE (ANBA). Cresce número de empresas abertas no 
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ROCHA, A. A. Cenário Econômico 2018 – a importância da consultoria empresarial. 
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CONSELHO DE ARQUITETURA E URBANISMO DO BRASIL. CAU/BR aprova Tabelas de 
Honorários de Serviços de Arquitetura e Urbanismo. 11 dez. 2013. Disponível em: 
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DINO. Número de empresas abertas cresce 17,4% no primeiro semestre, aponta 
levantamento. Revista Exame, 21 ago. 2019. Disponível em: exame.abril.com.br/nego-
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OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práti-
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PARREIRA, F. E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica, 1997.
PEREIRA, M. J. L. B. Na cova dos leões: o consultor como facilitador do processo deci-
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QUINTELLA, H. M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora. São 
Paulo: Makron Books, 1994.
SANTOS, J. R. Papel do consultor na organização. Lins (SP): 2010. 47 p. Monografia 
(MBA) - Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão Empresarial. Centro Universitário 
Católico Salesiano Auxilium (UNISALESIANO).
UNIDADE 2
Papel do consultor
Olá!
Você está na unidade Papel do Consultor. Conheça aqui quais são as incumbências 
de um consultor, quais seus papéis dentro de uma organização. Ainda, é fundamental 
compreendermos que o consultor precisa ter um perfil comportamental e técnico.
Importante destacar que há diversas modalidades de consultorias, e nesta unidade 
vamos entender quais são os tipos e os perfis de consultores que mais se adequam a 
cada uma dessas modalidades; e veremos como deve ser a interação entre o cliente e a 
consultoria.
Bons estudos!
Introdução
33
1 . ATIVIDADES DA CONSULTORIA
Desde de o início dos estudos da administração, o trabalho dos consultores é essencial para 
a melhoria dos resultados das empresas. Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, 
o consultor pode ser a peça chave para que a empresa tenha um diferencial que a destaque no 
mundo dos negócios.
Cresce a necessidade de profissionais especializados que melhorem os processos da empresa, 
guiem as inovações e orientem os colaboradores da empresa (GIRARDI, 2006). Vamos estudar 
quais as atividades que um consultor pode prestar para a consultoria.
1.1 Atuação do consultor
A consultoria é uma atividade exercida por um profissional especializado, externo ao sistema 
analisado, em que o consultor analisa os problemas levantados e aconselha/orienta as tomadas 
de decisões dos executores da empresa.
Para que o processo de consultoria ocorra de forma plena, a consultoria deve ser colaborativa, 
independente, imparcial, profissional, ter caráter investigativo e orientador (JACHINTO, 2004; 
OLIVEIRA, 2019).
A atividade de um consultor consiste em realizar diagnósticos organizacionais, levantar as 
necessidades do cliente (tanto as por ele declaradas, como também as diagnosticadas pelo consultor), 
apresentar as possíveis soluções e planejamento de ações e auxiliar a viabilizá-las (ORLICKAS, 1999).
A atividade central do consultor é o diagnóstico. Ele se inicia no primeiro contato com o 
cliente, ouvindo sua demanda, passa pelo contrato dos serviços, avança com o levantamento e 
análise de dados, até a conclusão do trabalho do consultor que, similar a um médico, prescreve 
seu diagnóstico e tratamento.
O diagnóstico organizacional deve analisar a empresa de forma ampla, entendendo toda a 
dinâmica em volta da demanda que o consultor foi chamado para suprir.
Em primeiro lugar é analisada a demanda levantada pelo cliente: qual o problema que o 
consultor veio resolver? Mas o trabalho de diagnóstico não deve se limitar ao que foi explicitado 
pela empresa em um primeiro momento. É parte do diagnóstico do consultor entender todas as 
causas do problema, de forma investigativa (OLIVEIRA, 2019).
Também devem ser levantados os recursos que a empresa possui, suas competências, suas 
dificuldades, o perfil das pessoas envolvidas na decisão e todos os outros pontos-chaves que vão 
influir no processo (KURB, 1986, apud JACINTHO, 2004).
34
Parte do diagnóstico organizacional está em analisar os elementos que vão influenciar no 
processo de mudança, como resistências, cooperação, adaptação, jogos de poder. É parte do 
trabalho do consultor identificá-los e entender como, dentro desta dinâmica, assegurar que sua 
análise será recebida da forma correta (JACINTHO, 2004).
1.2 Papel do consultor
Uma discussão bastante interessante e importante é a delimitação do papel do consultor 
dentro da consultoria. Segundo Jacintho (2004), a atividade de consultor termina na apresentação 
da análise do problema e das soluções, sem participação efetiva na execução, isto porque a 
execução é atividade do executivo da empresa. Oliveira (2019) corrobora com este indicativo, 
ainda acrescentando que o trabalho de um consultor é ser uma fonte externa de mudança, de 
forma que, ao passar para a execução, o papel passa a ser de executor. O autor, entretanto, salienta 
que não ser o executor não isenta o consultor da responsabilidade na solução dos problemas. 
Kurb (1986, apud JACINTHO, 2004) indica que o processo da consultoria deve ser independente, 
pois o trabalho do consultor é aconselhar o cliente com qualidade e integridade. Cabe ao cliente 
atuar a partir deste conselho. Porém é papel do consultor saber a forma e o momento certo para 
apresentar as soluções.
A participação do consultor na execução das atividades por ele planejadas pode gerar dúvidas 
quanto ao papel de consultor.
De fato, sua análise como alguém não participante do sistema e, por isso mesmo, com uma 
visão única e diferente de qualquer um de dentro da organização, fica prejudicada.
Porém, em muitas situações, o consultoré chamado por seu cliente para vivenciar este duplo 
papel (consultor e executor).
Especialmente no contexto atual brasileiro, em que a terceirização de serviços foi facilitada 
pelas alterações na legislação trabalhista.
As empresas têm buscado profissionais que assumam certas demandas específicas de forma 
completa, muitas vezes sobre um assunto complementar a uma área da empresa.
Oliveira (2019) traz que a terceirização de serviços deve ocorrer em atividades que são de 
menor valor agregado, especialmente se estas aumentarem o custo fixo da empresa.
Um exemplo seria as empresas de tecnologia que terceirizam o seu atendimento de nível 1: 
dúvidas mais gerais e padrões. Este tipo de atividade requer pouco conhecimento técnico, que 
pode ser adquirido em treinamentos, mas bastante treinamento comportamental representa um 
alto custo quando internalizado, pois, requer dedicação de treinamentos específicos para cada 
profissional, além de acompanhamento da gestão. Porém, quando é terceirizado, a empresa 
35
especializada em atendimento terá total foco neste tipo de profissional. A gestão das equipes 
de atendimento é especializada neste serviço, sendo mais assertivo no desenvolvimento dos 
profissionais. Para alcançar o mesmo resultado é preciso investir muitos recursos, que talvez não 
sejam utilizados em sua plenitude. A empresa terceirizada compartilha estes recursos para todos os 
seus atendimentos e entrega um resultado da mais alta qualidade por ser especialista no assunto.
Nestes casos, para que a terceirização funcione, a consultoria deve se tornar um parceiro 
da empresa-cliente, agindo mais como sócio do que como um funcionário. Em caso de sucesso, 
a empresa-cliente consegue direcionar melhor seus investimentos e esforços para atividades 
essenciais; divide o risco de sua operação com um parceiro; reduz custos e encargos trabalhistas; 
aumenta a qualidade de seus serviços e simplifica sua operação (OLIVEIRA, 2019).
FIQUE DE OLHO
É importante entendermos o valor que o trabalho de um consultor tem e também como 
demonstrar isso para os clientes. Marcelo Reis, fundador da MR 16 e consultor empresarial, fez 
uma inteligente analogia com o trabalho de personal trainer. Confira a matéria.
Assim é possível que o consultor assuma mais de um papel no dia a dia com seu cliente, 
mas é importante entender a diferença entre eles. Para algumas situações e clientes pode ser 
necessário que o consultor não aceite assumir ambos os papéis. Em geral, em uma empresa que 
há atrito em entre gestão e empregados, pode ser necessário um olhar de fora do sistema para 
apontar os problemas, que provavelmente serão de ordem pessoal (dos indivíduos).
2. PERFIL DO CONSULTOR
A consultoria é uma forma de exercer sua profissão, buscando ajudar outras empresas a se 
desenvolverem, através das práticas que o consultor apresenta para seus clientes (HOLZ, 1997).
Sendo uma forma de exercer sua profissão, os mais diversos profissionais, com diferentes 
perfis, se tornam consultores. Será que há entre eles um perfil comum? Qual é o perfil do 
consultor?
Em primeiro lugar, o profissional que opta por ser um consultor deve ser ético. Ele deve ter 
clareza de seus valores e realizar seu trabalho através da ética e da empatia.
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Oliveira (2019) indica que a integridade é a base do trabalho do consultor. E ser íntegro, para 
este autor, passa por entregar um trabalho de valor para o cliente e que faça sentido para o 
consultor, pois este deve procurar a felicidade e a realização pessoal nas atividades que exerce.
Ele também deve apresentar uma alta capacidade analítica, já que o diagnóstico é sua 
atividade-chave. Oliveira (2019) fala em uma atitude racional e conectada com o mundo atual, 
sendo capaz de olhar para as situações contextualizadas no momento em que vivemos.
Aspecto fundamental
Para Girardi (2006), um dos aspectos mais fundamentais do perfil do consultor é um 
perfil generalista, com visão especialista. Ou seja, a capacidade de apresentar uma 
visão sistêmica do ambiente em que está inserido, para apresentar uma solução 
específica melhor.
O consultor deve ter uma boa habilidade de comunicação, sendo capaz de se expressar 
de forma assertiva e clara. A comunicação assertiva pressupõe uma energia na 
quantidade certa, sem ser duro demais ou menos energético do que se deveria.
Relacionamentos
O consultor deve apresentar uma boa capacidade de se relacionar com seus parceiros 
de trabalhos e clientes, além de ser empático. A empatia é uma ferramenta de análise 
que permite entender as pessoas e como elas influenciam na empresa. Ela também é a 
principal responsável por gerar um clima de confiança entre a empresa e o consultor e, 
ainda, entre o consultor e todos os colaboradores da empresa-cliente que ele tiver contato.
Atitude
Oliveira (2019) traz a atitude interativa como uma característica importante. O consultor 
não deve ficar inativo diante das situações, mas também não deve ser simplesmente 
proativo. Na maior parte das vezes, seu trabalho é se posicionar e auxiliar que outro 
tome a frente de uma situação. Por isso a atitude interativa é a mais adequada.
Planejamento
O consultor também precisará ser capaz de planejar e estabelecer prioridades. Será 
responsabilidade dele entender, dentre as necessidades do cliente, quais devem ser 
resolvidas primeiro e de que forma.
37
Além destas habilidades, toda as competências relacionadas à negociação e ao relacionamento 
interpessoal auxiliarão o consultor a atuar melhor com seus clientes. A lista é bastante grande 
e é claro que nem todo o consultor apresentará todas elas em plenitude. É importante que o 
consultor se autoavalie e busque se desenvolver nestes itens, pois os principais desafios que terá, 
junto aos clientes, exigem estas habilidades para serem corretamente analisados e resolvidos.
2.2 Conhecimento e habilidades técnicas de um consultor
O conhecimento técnico de um consultor é o que representa seu diferencial para a 
organização. Assim deve ser um especialista na área em que atua. Ele deverá conhecer a fundo 
os temas com os quais trabalha, quais impactos que tem em todos os subsistemas da organização 
e quais os principais desdobramentos de suas ações. Ele não deve conhecer apenas técnicas, 
muito menos trabalhar apenas com uma técnica em todo o escopo de seu trabalho, pois no 
dia a dia precisará identificar o que é mais adequado para aquele cliente. Além de ser capaz de 
inovar, tornando seu trabalho diferente dos demais consultores da área. Aqui vale a análise que 
técnicas são facilmente aprendidas, mas a capacidade de saber qual utilizar em qual momento, é 
a verdadeira habilidade de um consultor.
Oliveira (2019) sugere que o consultor desenvolva seus conhecimentos nas áreas 
administrativas, pois isso permite uma análise mais ampla da organização.
2. TIPOS DE CONSULTORIA
A consultoria pode ser prestada de várias formas, para diversos propósitos. É preciso entender as 
diferenças entre eles para entender como eles podem ser exercidos. Oliveira (2019) sugere que podemos 
diferenciá-las por tipo de contrato, estrutura e amplitude do serviço. Esta classificação é uma referência 
nos estudos brasileiros e é uma boa forma de estruturarmos o trabalho de uma consultoria.
Assista aí
38
3.1 Quanto ao contrato de trabalho
A primeira forma de diferenciar consultorias é quanto ao seu contrato em relação à empresa: 
se ele é interno (trabalha como funcionário da empresa) ou externo (não é contratado da 
consultoria).
O consultor externo não faz parte do quadro de funcionários da empresa. Ele normalmente é 
contratado por projetos ou por horas. Este profissional pode ser contratado de forma autônoma 
ou pode ser parte de uma empresa de consultoria especializada (GIRARDI, 2006).
O consultor interno é um funcionário da empresa. Ele tem como papel ser um facilitador 
de determinado assunto, no qual é especialista. Segundo Girardi (2009, p. 64), ele “atua 
como orientador da organização, em um processo de responsabilidadecompartilhada e de 
desenvolvimento coletivo.” Este tipo de consultor é comum em áreas como recursos humanos ou 
área jurídica, em que este profissional auxilia as demais áreas a tomar suas decisões.
Pereira (2019) analisa estes dois tipos de consultoria e indica vantagens e desvantagens de 
cada tipo. O consultor externo geralmente possui mais experiências, já que atua em diversas 
empresas, por vezes de ramos e tamanhos diferentes, tendo mais referências ao analisar uma 
situação. Ele também tem maior aceitação por parte da alta diretoria da empresa, por se 
apresentar como um agente externo, especializado no assunto. Suas análises costumam ser mais 
imparciais, pois não está envolvido no cotidiano da empresa, além de ele poder correr maiores 
riscos ao apresentar sua análise, já que não é um empregado da empresa.
Já como desvantagens deste modelo, o consultor externo tem menos acesso aos funcionários 
e aos aspectos informais da cultura e comunicação; não possui poder formal e geralmente não 
conhece o dia a dia, já que não está presente na empresa (OLIVEIRA, 2019).
O consultor interno, ao contrário, conhece o dia a dia e todos os aspectos informais da 
empresa em que atua, tem acesso a todos os funcionários, participa atividade do trabalho a ser 
efetuado, com certo poder formal. Entretanto, em geral, possui menos experiência; está mais 
envolvido nas atividades, o que pode prejudicar sua análise e sua imparcialidade; tem menos 
liberdade para se expressar e tem menor aceitação por parte dos gestores (OLIVEIRA, 2019).
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FIQUE DE OLHO
O trabalho do consultor interno é bastante importante e tem destaque na área de RH, em que 
é cada vez mais comum ver serviços assim. No artigo de Lima e FIscher (2016), podemos ver uma 
comparação entre empresas que tinham RH e consultoria interna. O estudo é bem interessante 
para analisarmos o potencial do trabalho como consultor interno.
O mercado de consultorias tem mudado e é cada vez mais comum que hajam consultores 
externos que trabalhem dentro da empresa, com carga horária semanal ou diária. Nestas situações, 
o consultor pode ser externo quanto ao seu contrato, mas atua similar a um consultor interno 
(prestando apoio para diversas áreas). Apesar desta mistura de atuações, é preciso avaliar sempre 
se o consultor está atuando de fato dentro de seu papel, pois se o consultor passa a executar 
atividades, sua análise fica comprometida e seu papel passa a ser de executor (JACHINTO, 2004).
Este papel duplo, entretanto, tem sido cada vez mais solicitado pelas empresas. Um dos 
fenômenos que impulsiona esta necessidade é o surgimento de empresas menores, como 
startups, com necessidade de profissionais especializados que trabalhem de forma contínua na 
empresa, mas que não precisam de um profissional full-time (40 horas por semana), ou mesmo 
não podem pagar por ele. Neste sentido é vantajoso para a empresa pagar por um especialista 
que fique parte do tempo na empresa, atuando na estratégia e, muitas vezes, na execução das 
ações. Aí cabe a discussão se este trabalho ainda é uma consultoria, ou já passa a ser a assessoria 
de um especialista.
3.2 Quanto à estrutura ofertada ao cliente
Quanto à estrutura e metodologia oferecidas, segundo Pereira (2019), a consultoria pode ser 
“de pacote” ou “artesanal”. As consultorias que são especializadas em aplicar certa metodologia 
ou estrutura já pré-definidas, em um cliente, são consideradas “consultorias de pacote”. Neste 
modelo, a empresa adapta-se a metodologia e corre o risco desta metodologia a ser implementada 
não se adaptar com a realidade da empresa.
O autor indica que este tipo de consultoria gera alta resistência, pois propõe muitas 
mudanças em curto prazo, sem muito aderência às diferenças entre empresas. Como vantagens, 
este modelo costuma ter uma aplicação mais rápida, pois requer menos análises preliminares; 
menor custo e possibilidade de gerar mudanças de alto impacto. É comum que o contrato deste 
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tipo de consultoria seja realizado com a liderança média da empresa, o que também gera maior 
resistência na aplicação do projeto (OLIVEIRA, 2019).
É difícil analisar com precisão se uma metodologia pronta atenderá às necessidades da 
empresa, por isso há um risco alto de não se chegar ao resultado esperado. Ainda é preciso 
uma análise cuidadosa da capacidade da consultoria de levar seus clientes a realizar as tarefas 
propostas, pois mudanças muito rápidas e com pouca adaptação à realidade da empresa, tendem 
a gerar resultados passageiros ou metodologias que ficam apenas no campo dos conceitos 
(OLIVEIRA, 2019).
Consultoria de pacotes
A consultoria de pacotes é bastante adequada para áreas de baixa amplitude de atuação, 
ou reestruturação de uma categoria de processos específicos, com baixa influência em 
demais áreas. Nestes casos, uma metodologia pronta pode ser o que a empresa precisa 
para melhorar seu resultado naquela área, com menor tempo entre a aplicação e o 
resultado.
Consultoria artesanal
Já a consultoria artesanal desenvolve um projeto modelado a partir da realidade da 
empresa-cliente, utilizando-se de metodologias e técnicas. A metodologia é moldada 
para a empresa em questão, tendo o cuidado de analisar todo o contexto presente e 
adaptando o que for necessário da metodologia que será utilizada.
Este tipo de trabalho apresenta baixa resistência, pois o consultor analisou todo o cenário 
e entendeu as forças, fraquezas, barreiras e potenciais de seu cliente, entregando um resultado 
adequado a este cenário. Em geral, o período de análise deste tipo de serviço é grande, pois 
olha para um cenário amplo e leva diversos itens em conta. As demais etapas costumam ocorrer 
rapidamente, pois haverá poucas barreiras. Consultores que trabalham desta forma costumam 
estar bastante conectados com a prática do trabalho, treinando melhor as pessoas da empresa 
para colocarem em prática o que foi planejado. Por estes itens, o resultado costuma ter uma alta 
qualidade, com mudanças perceptíveis e que impactam no resultado final da empresa.
Na comparação destes dois modelos, a consultoria artesanal busca entregar um produto 
mais adequado a realidade da empresa. O que se refletirá em maior aplicabilidade prática e maior 
independência da consultoria, após as atividades.
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3.3 Quanto à amplitude do serviço
A consultoria pode ser analisada pela amplitude de seu trabalho. Podendo ser especializada 
(atua em uma área de conhecimento específica), total (o trabalho se estende a todas as atividades 
do cliente) ou globalizada (para empresas de atuação global) (OLIVEIRA, 2019).
A consultoria especializada é uma boa opção para resolver problemas de menor amplitude, 
envolvendo um sistema ou área da empresa. Geralmente, a qualidade do serviço é alta, pois o 
profissional que oferece este serviço é altamente especializado no assunto e com experiência em 
outras empresas. O profissional também costuma conhecer diversas metodologias (ainda que 
não seja por ele escolhida) e ter experiência em customizar seu serviço para cada necessidade 
de seus clientes.
Mas isto não significa que o consultor não conhece de outras áreas ou subsistemas, na 
verdade. Um bom consultor especialista costuma entender bem quais outros sistemas são 
envolvidos e afetados por seu trabalho. Assim, como resultado, a interação entre áreas melhora 
na empresa como um todo.
Por ser mais específica é possível que o trabalho seja realizado mais rapidamente, com custos 
globais menores. Esta consultoria costuma ser contratada pelas lideranças médias, já que estas 
são responsáveis pelas áreas da empresa. E é comum que o consultor treine os colaboradores 
em tempo real, durante a execução das tarefas, já que esta experiência com as tarefas está 
bem focada em um processo específico. Para funcionar, esta consultoria deve ter seu foco bem 
delineado, além de ser algo que realmente deve ser resolvido neste momento pela empresa.
Já a consultoria total tem seu foco em todas as atividades da empresa. Oliveira (2019)destaca que muitas consultorias totais tratam os assuntos de diversas áreas sem conectá-los, 
sem foco em estratégia e “apagando incêndios”. Porém existem consultorias (que ele nomeia de 
total integrada) que “atua de forma integrada e interativa, em praticamente todas as atividades 
da empresa-cliente” (OLIVEIRA, 2019, p. 105). Esta sim busca integrar as metodologias de todas 
as áreas, criando sinergia.
Como resultado, o trabalho possui maior abrangência, com potencial para consolidar 
metodologias mais ágeis (uma tendência entre as empresas) e pensar os processos da empresa 
como um todo. Ao pensarmos em uma necessidade de mudança global na empresa, uma 
consultoria assim pode representar investimentos menores do que a contratação de diversas 
consultorias especializadas, para tratar de cada sistema ou área. É comum que este tipo de 
consultoria seja dado por empresas ou consultores associados, com especialistas em diversos 
assuntos. A contratação deste tipo de consultoria é dada pela alta gestão da empresa.
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A consultoria global tem sua amplitude definida por sua atuação geográfica e auxilia a empresa 
em processos de internacionalização. O consultor deve ser especializado em adaptar os processos 
para diversos países do mundo, entendendo do mercado (como os clientes consomem aquele 
produto, como são os concorrentes, entre outras questões), leis locais e outras características que 
influenciarão no resultado da empresa em um novo país.
4. INTERAÇÃO DA CONSULTORIA COM O CLIENTE
Todo o contato com a empresa-cliente deve ser baseado em ética e imparcialidade, além dos 
valores que o próprio consultor tem em seus trabalhos. A principal atividade de um consultor é 
analisar da melhor forma possível as demandas de seu cliente e ajudá-lo a desenvolver e resolver 
efetivamente estes problemas, promovendo a mudança organizacional. E este trabalho só se faz 
quando o consultor trabalha conforme o que acredita (seus valores) e baseado em empatia. A 
principal técnica para se alcançar os resultados esperados é o Desenvolvimento Organizacional 
(OLIVEIRA, 2019).
Assista aí
4.1 Mudança organizacional
Chamamos de mudança organizacional todo o processo de mudança que impacta em toda a 
organização. Segundo Leite e Albuquerque (2010), a mudança organizacional é uma intervenção que 
busca alterar os elementos-chaves de uma organização (estratégia, natureza do trabalho, pessoas, 
estrutura informal e formal, sistemas, processos, métodos e procedimentos), exercendo influência 
sobre todos os subsistemas e pessoas da empresa, como pode ser visto na figura “Mudança”.
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Figura 1 - Mudança 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: A imagem mostra um homem desenhando na parede um esquema que conecta 
a mudança às palavras modificação, ajuste, reorientação, transformação e novidade.
Em algumas situações, a mudança pode ocorrer em um setor (e não na empresa inteira). Por 
exemplo: um novo processo é implementado em uma área de atendimento ao cliente e o nível 
de satisfação sobe. Esta é uma mudança organizacional, porque mesmo que a ação seja em um 
setor, com certeza terá impacto na maneira como a empresa como um todo é vista por seu cliente 
e também mudará as relações entre setores da empresa.
A necessidade de uma mudança organizacional surge quando a maneira como as coisas são 
feitas na organização, já não leva ao resultado esperado. O consultor geralmente é chamado para 
auxiliar no entendimento do que precisa ser mudado e em qual direção. Em geral, a organização 
já buscou desenvolver essa mudança interna e não conseguiu.
Segundo Basil e Cook (1974, apud SILVA JUNIOR; VASCONCELOS; SILVA, 2010), a empresa-
cliente pode identificar esta necessidade de forma reativa (ao acontecer uma crise, busca-se 
uma mudança) ou proativa (antes da crise ocorrer, na identificação de uma mudança que vai 
ocorrer). Os principais elementos que podem levar a necessidade de mudança são: tecnologia, 
comportamento social, instituições e estruturas.
Chiavenato (2002) traz as etapas do processo de mudança, que é um modelo estudado por 
diversos autores. São eles: descongelamento, mudança e recongelamento.
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A primeira coisa que acontece em um processo de mudança é a percepção de que existe a 
necessidade de mudar algo. Geralmente com a percepção dos resultados que não chegam como 
se espera (tanto numéricos, quanto subjetivos, como alta rotatividade etc). Esta percepção é um 
pré-descongelamento.
Descongelamento
O descongelamento envolve aceitar que é necessário abandonar as práticas anteriores 
(CHIAVENATO, 2002). Em geral, parte da organização já tem clareza desta necessidade 
e apoia a mudança. Mas dificilmente todos estarão de acordo. Afinal, se não houvesse 
barreiras para mudança, ela já teria ocorrido. Neste momento, quem está conduzindo 
a mudança (tanto o consultor, quanto o gestor executor) deve preparar a equipe, 
incentivando a mudança.
Comunicação no descongelamento
Neste momento, a comunicação é focada na união das pessoas em prol da mudança, 
assim é importante falar quais elementos apontam para essa necessidade. Podem ser 
realizadas palestras, atividades em grupo e até mesmo conversas individuais. Em geral, 
um misto destas atividades é a melhor estratégia: a empresa faz uma comunicação 
para todos ao mesmo tempo, com os principais pontos. Depois ocorrem atividades em 
grupos menores (grupo focos de discussão, ou dinâmicas, ou rodadas de perguntas e 
respostas), isto porque, em grupos menores, as pessoas sentem-se mais à vontade para 
colocar suas dúvidas e questões.
Mudança
A segunda etapa é a mudança, quando as mudanças são colocadas em prática. Este é 
o momento de treinar as pessoas no novo modo de fazer e também de demonstrar os 
resultados que as novas práticas estão tendo. É importante acompanhar de perto as 
novas iniciativas, pois, como em todo aprendizado, erros e dificuldades estão previstos 
para acontecer. A falta de acompanhamento pode levar a criação de mais barreiras e 
que podem levar a um retorno do modus operanti anterior.
Recongelamento
A última etapa é o recongelamento, em que o novo processo é incorporado no dia a dia 
das pessoas e na cultura da empresa. Ele passa a ser algo que as pessoas fazem sem 
necessidade de treinamento e acompanhamento intenso.
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A mudança organizacional pode referir-se a diversos itens da organização, por isso a atuação 
dos consultores pode ser bastante diversa também. Entretanto, em última instância, todo 
o trabalho passa por uma mudança nas pessoas. Isto porque são as pessoas que operam as 
máquinas realizam os processos e alcançam os resultados da empresa. Qualquer trabalho que 
ignore o fator humano do processo, não alcançará o resultado esperado.
O trabalho do consultor, dentro deste trabalho de mudança organizacional, é trabalhar 
desde antes do descongelamento, diagnosticando onde está o problema e promovendo o 
descongelamento através de sua análise. O consultor então indica como a mudança deve ocorrer 
e presta suporte para isto. Apesar de não se envolver diretamente na mudança, o consultor pode 
dar treinamentos, bem como apoiar os gestores em sua atuação, uma vez que o trabalho do 
consultor é promover o desenvolvimento organizacional, e seu trabalho só está completo quando 
ele ajuda seu cliente a de fato se desenvolver.
4.2 Desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional (também chamado de DO) é uma estratégia de mudança 
estruturada, que parte de uma análise profunda e assertiva de que a empresa é e o que faz em 
comparação com o que ela deseja ser e onde deseja chegar. Segundo Leite e Albuquerque (2010, p. 41):
Longe de ser somente uma técnica, o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo, 
implica necessidade de mudança, exige planejamento, promove melhoria de eficiência e eficácia 
e assegura a efetividade da organização. Tal concepção se realiza com o envolvimento de todos os 
escalões da organização, iniciando-se pelo mais alto e verticalizando-se, sempre com o apoio