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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA AVANÇADA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Anelise Krauspenhar Pinto Figari 
 
 
2 
TEMA 1 – CONTROLADORIA NO CONTROLE 
“A Contabilidade está presente em todas as etapas do processo de gestão, 
seja nas fases de planejamento, execução ou propriamente controle” (Padoveze, 
2015, p. 327). Para Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 32) “a função de controle, 
dentro do processo decisório, talvez seja a mais crítica para a controladoria”. 
Nesse contexto, observa-se que a função de controle exercida pela área 
contábil vai além de simplesmente olhar o que já passou, nas palavras de 
Padoveze (2015, p. 327), “[...] implica um processo de acompanhamento e 
controle que perpassa todas as fases de processo decisório e de gestão e, 
seguramente, as etapas do planejamento”. O autor conceitua controle da seguinte 
forma: 
O controle busca aferir os resultados alcançados diante de metas 
preestabelecidas fazendo com que, ao mesmo tempo, se possa avaliar 
o desempenho dos gestores responsáveis pelas atividades. Assim, o 
processo de controle busca avaliar o resultado dos eventos econômicos, 
atividades, departamentos, divisões, produtos e serviços, permitindo, 
conjuntamente, avaliar os responsáveis pela condução do processo 
operacional da empresa. (Padoveze, 2015, p. 327) 
De acordo com o conceituado pelo autor, o processo de controle possui 
duas responsabilidades fundamentais: a primeira é a de mensurar os resultados 
e verificar se atingiram as metas definidas anteriormente na fase de planejamento; 
a segunda é a de avaliar o desempenho dos gestores por meio dessa 
mensuração dos resultados e o cumprimento ou não das metas preestabelecidas. 
Corroborando com a definição, Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 32) 
apontam que “o controle, portanto, caracteriza-se como uma atividade que mede, 
avalia e indica, caso seja necessário, a correção dos rumos buscando o 
atingimento dos objetivos e os planos de negócio” (Schmidt; Santos; Martins, 
2014, p. 32). 
Assim, observa-se que, além de mensurar os resultados e avaliar o 
desempenho, faz parte do processo, por meio da comparação do real versus o 
planejado, revisar e verificar todo o planejamento e, caso necessário, apontar 
ações corretivas. 
Para Atkinson et al. (2011, p. 581) “controle é o conjunto de métodos e 
ferramentas que os membros da empresa usam para mantê-la na trajetória para 
alcançar os objetivos”. Corroborando com essa perspectiva, Anthony e 
 
 
3 
Govindarajan (2011) demonstram o processo de controle formal na Figura 1 a 
seguir. 
Figura 1 – Processo de controle formal 
 
Fonte: Anthony; Govindarajan, 2011, p. 105. 
A Figura 1 apresenta os objetivos e estratégias da empresa que são 
traduzidos para o planejamento estratégico e, posteriormente, para os orçamentos 
anuais, os quais trazem receitas e despesas previstas para cada centro de 
responsabilidade da empresa com as devidas metas a serem cumpridas. Dessa 
forma, o processo de controle consiste em verificar o desempenho real diante do 
orçado de modo a analisar se o desempenho de cada centro de responsabilidade 
foi satisfatório ou não, e, quando necessário, indicar as correções que devem ser 
realizadas, bem como as revisões no planejamento estratégico e orçamento 
(Anthony; Govindarajan, 2011). 
Dessa forma, tem-se um processo de controle efetivo. Schmidt, Santos e 
Martins (2014, p. 34) afirmam que “a principal justificativa para que o controle seja 
efetivo é a de que não existe avaliação sem controle, ou seja, se não for possível 
controlar, então não será possível avaliar”. 
Outra função da controladoria corresponde à avaliação de desempenho da 
organização, e como descrevem esses autores, para que seja possível avaliar o 
desempenho, seja da organização ou dos gestores (agentes) em suas ações, é 
necessário que exista um controle efetivo. 
Destaca-se que considerar o controle como uma atividade sem relevância 
para organização “[...] é como pilotar uma aeronave sem acesso constante às 
 
 
4 
referências que indicam a que velocidade ou altitude se está voando, a que 
distância se está do destino, quanto de combustível resta no reservatório ou se a 
rota está dentro do planejado” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 69). 
Dessa forma, observa-se que “a função de controle deve ser preocupação 
contínua dos responsáveis pelo destino das organizações, visto que a gerência 
sabe que nenhum planejamento ou coordenação, por melhores que sejam, podem 
assegurar os objetivos pretendidos que possam ser atingidos” (Oliveira; Perez 
Junior; Silva, 2015, p. 69). 
Nesse contexto, observe que os autores afirmam que os próprios gestores 
reconhecem a importância do controle nas organizações, uma vez que sem 
controle organizacional de nada serve um planejamento bem elaborado, pois é 
necessário que vai ocorra a verificação do que está ocorrendo no dia a dia da 
empresa, se as metas estão sendo alcançadas etc. 
Em outra perspectiva, Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 34) afirmam que 
“o controle serve como uma ferramenta para que os gestores planejem ações 
futuras” (Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 34). Assim, fica claro que o controle 
auxilia os gestores nas decisões no que tange à elaboração do planejamento 
estratégico, entretanto, um planejamento estratégico sem um controle faz com 
que não seja conhecido se as metas definidas no planejamento estão sendo 
cumpridas. 
Atkinson et al. (2011, p. 94) apontam duas maneiras pelas quais o controle 
pode ser exercido: 
(1) Desenvolvimento de procedimentos padronizados que os 
funcionários são orientados a seguir; e (2) contratação de pessoas 
qualificadas que entendem objetivos da organização e recebem poder 
para fazer o que for necessário para atingi-los, usando o sistema de 
controle para avaliar o desempenho e a qualidade do resultado final. 
Na primeira forma de se exercer o controle mencionado pelos autores, a 
empresa pode desenvolver procedimentos (passo a passo) que devem ser 
seguidos pelos funcionários em suas atividades. 
Na segunda forma de se exercer o controle, poderíamos pensar, por 
exemplo, na contratação de um controller com a finalidade de desenvolver um 
sistema de controle na organização, de modo a alinhar os objetivos definidos no 
planejamento com o dia a dia organizacional, além de acompanhar a execução 
das atividades e verificar o cumprimento dos objetivos definidos. Os autores ainda 
 
 
5 
abordam o sistema de controle como uma ferramenta de avaliação de 
desempenho e de mensuração da qualidade do resultado final. 
TEMA 2 – CONTROLE INTERNO 
Para o correto entendimento do controle interno, é essencial levar em 
consideração a rotina da organização “de acordo com as necessidades da 
empresa, seu tamanho e cultura própria, diversidade de negócios, dispersão 
geográfica, bem como nas áreas operacionais” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 
2015, p. 70). 
Para o American Institute of Certified Public Accountants (Instituto 
Americano de Contadores Públicos Certificados), controle interno é “o plano da 
organização e todos os métodos e medidas coordenados, aplicados a uma 
empresa, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de seus 
dados contábeis, promover a eficiência e estimular a obediência às diretrizes 
administrativas estabelecidas”. 
De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 36), o conceito do 
Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados apresenta a “[...] 
estrutura do ciclo gerencial em termos de planejamento, execução e controle, 
relacionando uma diversidade de meios à disposição da alta administração para 
a devida aplicação das funções gerenciais dentro das entidades”. 
Com uma perspectiva abrangente, o Committee of Sponsoring 
Organizations of the Treadway Commission (Coso, 2007, p. 6) define controle 
interno como “um processo conduzido pela estrutura de governança, 
administraçãoe outros profissionais da entidade, e desenvolvido para 
proporcionar segurança razoável com respeito à realização dos objetivos 
relacionados a operações, divulgação e conformidade”. 
Com base nos conceitos sobre controle interno mencionados, é possível 
observar a complexidade de se desenhar um controle interno para as empresas, 
pois não há uma ferramenta padrão que possa ser utilizada para todas igualmente. 
Pelo contrário, o controle interno deve ser desenvolvido de acordo com os 
objetivos e as necessidades de controle de cada empresa, levando em 
consideração suas particularidades. 
 Para tanto, é importante planejar e mapear quais os objetivos e qual a 
finalidade da empresa com o controle interno e o sistema de controle interno 
a ser construído. Ainda, posteriormente, analisar técnicas e procedimentos de 
 
 
6 
controle interno que se adequem às necessidades da empresa. A Figura 2 a 
seguir demonstra a integração entre os fatores relacionados no parágrafo. 
Figura 2 – Objetivos e finalidade da empresa com o controle interno e o sistema de 
controle interno 
 
Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 69. 
Destaca-se que, apesar de a controladoria não ter poder de decisão quanto 
ao controle interno que será implementado, ela pode aconselhar a gestão e sugerir 
melhorias no processo de controle interno da empresa por meio de avaliações 
periódicas (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015). Entretanto, Schmidt, Santos e 
Martins (2014, p. 39) apontam que a controladoria é responsável pela constituição 
dos controles internos. 
Adicionalmente, o controle interno permite uma proteção para as 
empresas de modo que procura “criar meios para prevenção de erros e a detecção 
de qualquer irregularidade nas atividades de uma entidade” (Schmidt; Santos; 
Martins, 2014, p. 37). 
Nesse contexto, para que a controladoria possa criar proteção para as 
empresas por meio do controle interno, Schmidt, Santos e Martins (2014) sugerem 
parâmetros que devem ser levados em consideração por meio de dois grupos de 
controles internos, contábil e administrativo, como apresentado no Quadro 1 a 
seguir. 
Quadro 1 – Controles internos: contábil e administrativo 
Controles internos contábeis Controles internos administrativos 
• Fidelidade da informação em relação aos dados 
• Segurança física 
• Segurança lógica 
• Confidencialidade (privacy) 
• Obediência à legislação em vigor 
• Eficácia 
• Eficiência 
• Obediência às diretrizes da alta 
administração 
 
 
Fonte: com base em Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 37. 
Sistema de controle 
interno por áreas 
contábeis
Avaliação do controle 
interno
Objetivos do controle 
interno
.
Técnicas e procedimentos 
de controle interno
.
 
 
7 
Outro fator a ser levado em consideração corresponde à quantidade de 
controles internos a ser construída em uma empresa. “Os controles internos 
deverão estar focados nas atividades-chaves para o sucesso da entidade, ou seja, 
em atividades em que o risco é baixo e a possibilidade de perda existe [...]” 
(Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 39). 
De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 69): “para a 
Controladoria é de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de 
confiabilidade dos sistemas contábeis e de controles internos desde a fase de 
planejamento de seus trabalhos, para auxiliar na adequada identificação das 
áreas de risco”. 
Os autores destacam a relevância de a controladoria conhecer a 
qualidade e o grau de confiabilidade tanto do sistema contábil como dos 
controles internos. Dessa forma, o controle interno contribui no gerenciamento de 
riscos. 
Corroborando com essa perspectiva, o Committee Of Sponsoring 
Organizations Of The Treadway Commission (Coso, 2007) discorre sobre a 
abrangência do controle interno: “é parte integrante do gerenciamento de riscos 
corporativos. A estrutura do gerenciamento de riscos corporativos abrange o 
controle interno, originando dessa forma uma conceituação e uma ferramenta de 
gestão mais eficiente” (Coso, 2007, p. 8). 
Adicionalmente, Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 39) afirmam que “a 
gestão de risco passou a representar um dos principais focos de gerenciamento 
nas entidades modernas, por isso, estruturar, implementar e manter sistemas 
eficazes de controles internos tornou-se um fator fundamental para o sucesso 
dessas entidades”. 
Dessa forma, observa-se a importância dos controles internos e, 
consequentemente, dos sistemas de controles internos no que tange à gestão de 
riscos da organização. 
Nesse contexto, cabe à controladoria optar pela estrutura (framework) de 
gestão de riscos mais adequada à organização. “O framework caracterizará a 
estrutura do sistema, ao passo que paralelamente deverá ser desenvolvido um 
método de implementação e monitoramento dos controles” (Schmidt; Santos; 
Martins, 2014, p. 39). 
Os autores adicionam que existem alguns frameworks mundiais e que a 
escolha por um deles está relacionada aos objetivos que a empresa possui: 
 
 
8 
• Coso e CoCo: soluções voltadas para os objetivos de negócio; 
• Cobit: solução voltada para os objetivos do negócio que foca em tecnologia 
da informação; 
• BS7799 e ISO 17799: soluções voltadas para objetivos de segurança da 
informação (Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 40). 
TEMA 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
CONTÁBIL 
“Cabe à Controladoria, de forma primária, preparar, analisar e interpretar 
todas as informações que serão disponibilizadas no sistema de informações e que 
servirão de base para os administradores no processo de tomada de decisão” 
(Schmidt; Santos; Martins, 2014, p. 63). 
Assim, abordaremos o conceito, a utilidade e a importância dos sistemas 
de informações existentes em uma organização como ferramenta de controle, 
enfatizando o sistema de informação contábil ou de controladoria e como ocorre 
a integração desses sistemas. 
Inicialmente, é importante que saibamos o que é um sistema e, também, o 
que é uma informação. Frezatti et al. (2009, p. 71) conceituam sistema como “um 
conjunto coordenado de elementos interdependentes que interagem para atingir 
determinado objetivo”. Já o termo informação “é uma descrição ou mensuração 
de um objeto ou evento que: (a) provoca surpresa em quem a recebe; (b) reduz 
suas incertezas; e (c) ajuda-o a tomar decisões” (Frezatti et al., 2009, p. 70). 
Padoveze (2015, p. 45) conceitua sistema de informação como: “[...] um 
conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados 
segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em 
informações para, com o seu produto, permitir às organizações o cumprimento de 
seus objetivos principais”. 
O autor aborda o sistema de informação como um processamento de 
dados, de modo que há uma inserção de dados no sistema de maneira lógica, e 
que, após o seu processamento, tem-se como produto a informação. Assim, tem-
se como entrada: os dados, sendo um conjunto de recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros, e tem-se como saída a informação. 
 
 
9 
Adicionalmente, o autor menciona que existem os sistemas de informações 
de apoio às operações, de apoio à gestão e de apoio à decisão, como evidenciado 
a seguir. 
Figura 3 – Sistemas de apoio à gestão 
 
Fonte: Padoveze, 2015, p. 46. 
O autor explica que “os sistemas de informações de apoio à gestão 
necessitam constantemente de informações qualitativas e quantitativas que são 
capturadas nos sistemas de apoio às operações” (Padoveze, 2015, p. 46). São 
também necessárias informações semiestruturadas e não estruturadas. 
No Quadro 2 a seguir, são apresentados alguns exemplos de informações 
qualitativas e quantitativas e de informações semiestruturadas e não estruturadas 
necessários aos sistemas de informações de apoio à gestão. 
Quadro 2 – Exemplos de informações qualitativas e quantitativas e de informações 
semiestruturadas e não estruturadasnecessárias ao sistemas de informações de 
apoio à gestão 
Informações qualitativas e quantitativas Informações semiestruturadas e não estruturadas 
• Número de funcionários e horas 
trabalhadas 
• Quantidades produzidas, estocadas e 
vendidas 
• Quantidades de pedidos, de desenhos, 
de refugos 
• Quantidades de reclamações 
• Tamanho de mercado 
• Concorrentes 
• Previsão de crescimento do PIB 
• População 
• Importações 
Fonte: com base em Padoveze, 2015. 
 
 
10 
Frezatti et al. (2009) utilizam o termo Sistema de Informação Gerencial 
(SIG) e o definem “como um conjunto de recursos e procedimentos 
interdependentes que interagem para produzir e comunicar informações para a 
gestão”. Os autores relatam que o papel do SIG é o de “gerar informações que 
atendam às necessidades dos tomadores de decisões, dando suporte ao 
processo de gestão em todas as suas etapas: planejamento, execução e controle” 
(Frezatti, 2009, p. 72). 
Padoveze (2015) evidencia, na Figura 4 a seguir, um método conceitual 
que integra o sistema de informação contábil nos Sistemas integrados de Gestão 
Empresarial (Sige), também conhecidos como Enterprise Resources Planning 
(ERP). 
Figura 4 – Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige) 
 
Fonte: Padoveze, 2015, p. 49. 
O autor aponta que esse modelo conceitual deve seguir um enfoque 
sistêmico, isto é, “partindo da análise do ambiente externo até a definição das 
necessidades informacionais para que as saídas do sistema sejam coerentes com 
os objetivos do sistema contábil” (Padoveze, 2015, p. 49). 
Adicionalmente, o autor aponta, no que tange à estruturação do sistema 
contábil, um foco gerencial e, ainda, a busca pela “otimização da utilização das 
demais informações já existentes nos demais sistemas de informação 
operacionais, tornando-se imperiosa a total integração com os demais módulos 
do Sige” (Padoveze, 2015, p. 49). 
E, por fim, gostaríamos de destacar que Padoveze (2015) descreve seis 
passos no que tange ao modelo conceitual proposto. 
 
 
11 
• Passo 1 – estudo da empresa, obtendo-se a visão dos negócios e da 
organização. 
• Passo 2 – identificação das necessidades de informação de todos os 
usuários do Sistema de Informação Contábil. 
• Passo 3 – estruturação da conta contábil. 
• Passo 4 – parametrização dos demais módulos do Sige. 
• Passo 5 – plano de contas e operacionalização dos lançamentos. 
• Passo 6 – disponibilização das informações e relatórios gerenciais. 
Leitura complementar 
Para um aprofundamento do assunto, sugere-se a leitura do capítulo 5, 
Subsistema de informações para acompanhamento do negócio, Padoveze, 
Clóvis L. Controladoria estratégica aplicada: Conceitos, estrutura e sistema de 
informações. Cengage Learning Brasil, 2016. Disponível na Biblioteca Virtual. 
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artigo completo do Vinicius Roveda. 
Link: <https://blog.contaazul.com/erp> 
TEMA 4 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL E SEUS SUBSISTEMAS 
O sistema de informação contábil ou de controladoria é um dos sistemas 
que contempla o Sistema de Informação Gerencial (SIG). De acordo com Frezatti 
et al. (2009), o SIG deve conter três módulos, no mínimo: Contabilidade, 
Orçamento e Custos. 
O módulo da contabilidade é a essência do SIG, pois “[...] identifica, 
mensura e registra, de acordo com a sua natureza, os eventos econômicos que 
decorrem, principalmente, das transações realizadas entre a organização e 
terceiros” (Frezatti et al., 2009, p. 72). O autor ainda destaca que o próprio 
sistema de informação contábil é alimentado por dados de outros subsistemas. 
O módulo de orçamento vai traduzir “[...] o plano operacional da empresa, 
geralmente expresso em termos físicos e operacionais, em sua expressão 
monetária” (Frezatti et al., 2009, p. 74). 
 
 
12 
O módulo de custos consiste na escolha de um sistema de custeio que 
vai tratar “da mensuração do custo das diversas entidades de interesse, tais como 
processos, atividades, centros de custos, produtos etc., tanto para alimentar os 
dois primeiros – contabilidade e orçamento – como para prover informação para 
decisões”. 
Padoveze (2015) sugere trabalhar com três áreas e seus respectivos 
subsistemas para o sistema de informação contábil. O Quadro 3, a seguir, 
demonstra a sugestão do autor. 
Quadro 3 – Sugestão de Sistema de Informação Contábil 
Sistema de Informação Contábil 
Área legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial 
• Contabilidade Geral • Análise de Balanço • Orçamentos e Projeções 
• Correção Monetária Integral • Análise de FC • Custos e Preços de venda 
• Contabilidade em outras 
Moedas • Gestão de Impostos 
• Contabilidade por 
Responsabilidade 
• Consolidação de Balanços 
• Centros de Lucros e Unidades 
de Negócios 
• Valorização de Inventários 
• Acompanhamento do Negócio 
e Gestão do Rico e Estratégia 
• Controle Patrimonial 
Fonte: Padoveze, 2015, p. 52. 
O autor sugere que o Sistema de informação Contábil contemple três áreas 
contábeis: área fiscal, área de análise e a área gerencial. Entretanto, ressalta que 
todas as áreas são relevantes e devem estar integradas sem qualquer tipo de 
segregação no sistema. Por exemplo, “a escrituração dos lançamentos é tão 
importante como a mais profunda análise de custo ou projeção de resultados” 
(Padoveze, 2015, p. 52). 
Para Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 74), os sistemas contábeis e 
de informações “devem fornecer à administração e ao pessoal de supervisão 
meios de identificar erros ou omissões nos registros contábeis, pois quanto maior 
o volume das transações envolvidas, menor a participação direta da administração 
nessas transações”. 
Padoveze (2015, p. 56) reforça que a controladoria deve acompanhar o 
processo de gestão por completo, “desde o Planejamento Estratégico, passando 
pelo Planejamento Operacional e Programação, até a execução e o controle”; 
assim como o Sistema de informação contábil ou de controladoria deve cumprir 
esse mesmo papel por meio de seus subsistemas. 
 
 
13 
Na Figura 5, a seguir, o autor demonstra o processo de gestão e o sistema 
de informação contábil. 
Figura 5 – Processo de gestão e sistema de informação contábil 
 
Fonte: Padoveze, 2015, p. 46. 
A Figura 5 descreve as etapas do processo de gestão – planejamento 
estratégico, pré-planejamento, planejamento operacional, programação, 
execução e controle –, assim como demonstra, em paralelo, em cada etapa do 
processo de gestão, o respectivo subsistema de informação contábil ou de 
controladoria. 
Por exemplo, para a etapa de controle é possível observar três subsistemas 
do sistema de informação contábil: o sistema de custos, o sistema de 
contabilidade por responsabilidade e o sistema de contabilidade. 
TEMA 5 – CONTROLE, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PLANEJAMENTO 
Como foi possível observar na discussão em relação à controladoria e suas 
funções de controle até o momento, verifica-se que “[...] nenhum planejamento ou 
coordenação, por melhores que sejam, podem assegurar os objetivos pretendidos 
que possam ser atingidos” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 69), o que 
demonstra a importância de um controle efetivo para que se possa verificar o 
andamento das atividades e ações conforme o planejamento. 
Cabe à controladoria, assim como Atkinson et al. (2011, p. 581) apontam 
aos contadores gerenciais três funções relevantes no que tange ao controle 
organizacional: “1. Ajudar uma empresa a ficar sob controle. 2. Identificar quando 
o processo está fora de controle. 3. Dar suporte à aprendizagem da empresa”. 
 
 
14 
Adicionalmente, os autores ainda mencionam a importância das funções de 
suporte ao planejamento e à tomada de decisão. 
Atkinson et al. (2011)demonstram a seguir o ciclo do controle. 
Figura 6 – Ciclo do controle 
 
Fonte: Atkinson et al., 2011, p. 582. 
O autor aponta que, para se manter uma organização sob controle, são 
necessários cinco passos, o que é denominado ciclo de controle. Como 
apresentado na Figura 6, o ciclo do controle é composto por planejamento, 
execução, monitoração, avaliação e correção do planejamento, quando 
necessário. 
Ainda, para que o controle seja efetivo, Atkinson et al. (2011, p. 582) 
afirmam que “[...] a empresa deve ter conhecimento e habilidade para corrigir as 
situações que identifica como fora de controle; caso contrário, o controle não serve 
a nenhum propósito, porque não pode corrigir as situações fora de controle”. 
Assim, observa-se que o planejamento e o controle estão fortemente 
relacionados, de modo que não é possível conhecer se o planejamento está 
ocorrendo de maneira desejada sem um controle efetivo do que está sendo 
executado em uma organização. 
Isso somente é possível quando há comparação do que está sendo 
executado no dia a dia da empresa com as metas e ações definidas no 
planejamento. Desse modo, é possível identificar e analisar as divergências entre 
o planejado e a execução. 
 
 
15 
Com esse feedback, é possível identificar as causas das divergências e 
propor ações de melhoria na execução do dia a dia da empresa e/ou propor 
melhorias no planejamento, quando necessário. 
Nesse contexto, Frezatti et al. (2009, p. 157) apresentam a integração do 
planejamento e do controle conforme a Figura 7 a seguir. 
Figura 7 – Integração do planejamento e do controle 
 
 Fonte: Frezatti et al., 2009, p. 157. 
Complementarmente à discussão, Frezatti et al. (2009) apresentam, na 
Figura 7, uma etapa de avaliação de desempenho, e apontam com base em 
Marr (2006, citado por Frezatti et al., 2009) as razões que justificam uma 
organização de realizar a avaliação de desempenho: checar a posição, o processo 
decisório e a aprendizagem organizacional, comunicar a posição e accountability, 
confirmar prioridades, influenciar o comportamento pelo acompanhamento do 
progresso e, por fim, analisar remuneração, recompensa e promoção. 
Em relação à necessidade de avaliação de desempenho, Atkinson et al. 
(2011, p. 94) afirmam que “as medidas de desempenho são partes críticas do 
controle das operações”. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. 12 ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2011. 
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
COSO – COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE 
TREADWAY COMMISSION. COSO gerenciamento de riscos corporativos: 
Estrutura integrada – sumário executivo. Jersey City, 2007. Disponível em: 
<https://www.coso.org/Documents/COSO-ERM-Executive-Summary-Portuguese.p 
df>. Acesso em: 28 jun. 2020. 
FREZATTI, F. et al. Controle Gerencial: uma abordagem da contabilidade 
gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 
2009. 
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria 
estratégica: textos e casos práticos com solução. 11 ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. 3. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2015. 
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. S. Manual de Controladoria. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
	controladoria avançada