MODELO DE NEGOCIOS

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MODELOS 
DE NEGÓCIOS 
Janaina Mortari Schiavini
Criação de valor
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o conceito de valor no cenário dos novos negócios.
  Identificar como se cria valor por meio da inovação.
  Descrever as atividades da organização e suas inter-relações para 
agregar valor ao produto final.
  Descrever as atividades da organização e suas inter-relações para 
agregar valor ao produto final.
Introdução
A sustentação da vantagem competitiva tem exigido das organizações 
um constante fluxo de inovações, principalmente na criação de novos 
produtos, serviços e processos. Nesse contexto de transformações cons-
tantes no mundo dos negócios, as empresas têm revisto suas estratégias, 
buscando formas alternativas de criar valor para seus stakeholders. 
A criação de valor nas organizações envolve diversos aspectos, como 
a criação de ofertas que vão ao encontro das reais necessidades dos 
indivíduos, o posicionamento, a comunicação e a imagem que a empresa 
constrói perante seus stakeholders, sua capacidade de relacionamento e 
geração de ativos intangíveis, entre outros. Ou seja, são as escolhas que 
a organização faz ao longo do tempo, por meio de diferentes estratégias, 
que a levarão aos resultados que deseja alcançar. A energia despedida 
para a criação de valor pode ser tanto para “lutar” contra uma gama de 
concorrentes que disputam o mesmo mercado quanto para analisar e 
encontrar novas possibilidades de ofertas e demandas latentes. 
Neste capítulo, você estudará sobre o conceito de valor no cenário dos 
novos negócios. Além disso, verá como criar valor por meio da inovação. 
Por fim, conhecerá as atividades de uma organização e suas inter-relações 
para agregar valor ao produto final.
1 Criação de valor em novos negócios
O atual ambiente dos negócios é pautado por uma série de novas demandas, 
como a chegada de novas tecnologias e o maior conhecimento e autonomia 
dos consumidores, que impulsionam as organizações a buscarem estratégias 
capazes de gerar vantagem competitiva e que proporcionem condições para o 
seu sucesso. Essas novas demandas têm como cenário uma competitividade 
acirrada, em que a continuidade dos negócios está centrada na gestão estra-
tégica dos recursos das empresas. 
A definição de estratégia e o seu uso corrente tiveram origem em 1960, 
a partir de estudos de diversos autores, como Keneth Andrews, Igor Ansoff, 
Alfred Chandler e, posteriormente, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi 
Ohmae, Philip Kotler, Christopher Barlett, entre outros. Algumas consultoras 
americanas, como a General Electric (GE), a Boston Consulting Group (BCG), 
a McKinsey e a Artur D. Little (ADL), também desempenharam um papel de 
destaque nessa área.
Nesse contexto, a gestão estratégia pode ser vista como a arte de criar 
valor, ou seja, a forma como uma empresa define o seu negócio e une os 
dois recursos fundamentais na economia: conhecimentos (competências da 
organização) e relacionamentos (stakeholders) (NORMANN; RAMÍREZ, 
2005). Entretanto, a compreensão do que significa criação de valor varia 
conforme diferentes autores. 
Para Kaplan e Norton (1997), a criação de valor resulta dos atributos: (1) 
do produto ou serviço, abrangendo suas funcionalidades, preço, qualidade 
e compromissos de longo prazo; (2) da imagem da empresa, que aumenta a 
reputação e atrai clientes para a organização, gerando a fidelidade destes; e (3) 
dos relacionamentos com stakeholders, ou seja, a forma como a organização 
conecta seus sistemas de informação aos dos clientes, refletindo em ativos 
intangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997). A Figura 1, a seguir, ilustra os 
aspectos que compõem o conceito de valor para Kaplan e Norton.
Figura 1. Construto valor.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
Criação de valor2
Em uma perspectiva mais atual, Prahalad e Ramaswamy (2004) defen-
dem que o valor está associado às experiências que os produtos e serviços 
promovem para facilitar satisfações individuais e da comunidade. Na visão 
dos autores, as empresas fazem ofertas de produtos e serviços aos consu-
midores sem a garantia de que o ofertado gerará satisfação a eles. Por isso, 
os consumidores tendem a aceitar de forma passiva as ofertas de produtos e 
serviços. No entanto, eles poderiam participar de forma ativa dos processos 
pelos quais as empresas geram valor a seus produtos ou serviços, a fim de que 
haja um envolvimento conjunto na criação de valor. Com base nisso, Prahalad 
e Ramaswamy (2004) propuseram um novo modelo de atividade econômica, 
chamado consumer-to-business-to-consumer (C2B2C), cujo objetivo é mudar 
a visão tradicional de valor e de sua criação, que não incluía o consumidor no 
processo de criação de valor.
Por meio de uma abordagem mais tradicional e bastante difundida, Porter 
(1980) conceitua valor como aquilo que os compradores estão dispostos a 
pagar pelo que a empresa oferece. Ou seja, cada indivíduo estabelece o valor 
do produto ou serviço adquirido em função do benefício que este agrega. O 
valor é medido pela receita total, pelo reflexo do preço que o produto de uma 
empresa impõe e pelas unidades que ela pode vender. Para Porter (1980), uma 
empresa é rentável se o valor que ela oferece ultrapassa os custos envolvidos 
na sua criação.
Porter (1980) possui um longo histórico no campo de estudo da estratégia. 
Suas ideias sobre estratégias genéricas foram apresentadas em um momento 
em que se procurava por soluções inovadoras para a tomada de decisão 
organizacional e seus trade-offs. Assim, seu trabalho inicial, que abordou 
a análise estrutural de indústrias (as cinco forças), ganhou notoriedade nos 
anos 1980. 
O autor defendeu que a competição não depende exclusivamente da atuação 
dos concorrentes, uma vez que o grau de rivalidade é consequência das cinco 
forças competitivas básicas, denominadas por ele como forças que dirigem 
a concorrência na indústria, sendo elas: a rivalidade entre as empresas exis-
tentes nessa indústria; a ameaça de novos entrantes; a ameaça de produtos 
substitutos; o poder de barganha dos fornecedores; e o poder de barganha 
dos compradores (PORTER, 1980). A Figura 2, a seguir, ilustra o modelo das 
cinco forças competitivas de Porter.
3Criação de valor
Figura 2. As cinco forças competitivas.
Fonte: Adaptada de Porter (2002).
Essas forças, além de determinarem o grau de concorrência em uma indús-
tria, também influenciam o retorno sobre os investimentos realizados pelas 
empresas e têm elevada importância no processo de definição de estratégias. 
Todas essas forças influenciam e são influenciadas por todas as empresas 
da indústria, entretanto, aquela que identificar as origens de tais forças e 
influenciá-las a seu favor, poderá usufruir de um melhor posicionamento. 
Para defender sua posição contra os concorrentes e influenciar as forças 
competitivas a seu favor, a empresa dispõe de três abordagens estratégicas 
genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque (PORTER, 1980). 
A liderança no custo total envolve uma estratégia de busca pelo baixo 
custo, que proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concor-
rentes. Já a diferenciação envolve diferenciar o produto ou serviço oferecido 
pela empresa, criando algo que seja considerado único. Os métodos podem 
assumir formas de projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, 
serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre outros. A diferenciação 
proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade 
dos clientes. Por fim, o enfoque sugere que a empresa escolha e foque em um 
Criação de valor4
determinado grupo de consumidores, um segmento. O enfoque desenvolvido 
indica que a empresa pode ter uma posição de baixo custo, alta diferenciação, 
ou ambas (PORTER, 1980). 
O modelo de Porter (1980) foi amplamente utilizado e adequa-se à gestão 
estratégica de empresas que enfrentam competição acirrada. Entretanto, ao 
focar na
criação de valor por meio da diferenciação da empresa de seus concor-
rentes, esse modelo não estimula a criatividade nas organizações. Para Kim e 
Mauborgne (2005), o ambiente competitivo de diversas empresas concorrendo 
entre si para atingir os consumidores se assemelha a um “mar com tubarões”, 
em que não há como escapar disso. Em virtude disso, os autores propõem uma 
nova abordagem para a gestão estratégica das empresas: a criação de valor 
para novos negócios com base em tornar a concorrência irrelevante. Ou seja, 
em vez de “brigar” com a concorrência, Kim e Mauborgne (2005) propõem 
criar disrupções no mercado que proporcionem à empresa explorar mercados 
ainda inexistentes, estratégia chamada de oceano azul.
Para compreender o que é oceano azul, faz-se necessário imaginar a existência 
de um mercado dividido em duas partes: oceano vermelho e oceano azul. O oceano 
vermelho é o mercado existente e conhecido, ao passo que o azul se refere aos 
mercados inexplorados ou que ainda não existem. O vermelho representa a “guerra 
sangrenta”, na qual empresas buscam superar a concorrência de todas formas, 
reduzindo o lucro e a capacidade de crescimento deste. No oceano azul, a concor-
rência torna-se irrelevante, pois tem-se um mercado de criação de demanda, sem 
regras definidas e mais lucrativo (KIM; MAUBORGNE, 2005; OLIVEIRA, 2018). 
Thompson Jr, Strickland e Gamble (2008) afirmam que a estratégia cor-
porativa é influenciada consideravelmente por suas raízes militares. A partir 
dessa perspectiva, surge um problema, visto que o inimigo também está 
realizando as mesmas ações, de modo que uma ação anula a outra. Os autores 
consideram a estratégia do oceano azul como uma nova abordagem estratégica, 
que segue a lógica da “inovação do valor”, em vez de ter como foco derrotar 
a concorrência no espaço de mercado existente. O objetivo é ultrapassar as 
fronteiras do mercado pela criação de um salto em valor para os compradores 
e a empresa (THOMPSON JR; STRICKLAND; GAMBLE, 2008).
Kim e Mauborgne (2005) ressaltam a importância do oceano vermelho, 
mas apontam que a competição por fatias de mercado não garante alto desem-
penho, pelo fato de que a oferta está ultrapassando a demanda no mercado 
globalizado, de modo que as estratégias e abordagens tradicionais tendem a 
desaparecer, obrigando as empresas a buscarem estratégias no oceano azul. 
Para melhor compreensão das diferenças entre as estratégias dos oceanos 
vermelho e azul, o Quadro 1, a seguir, elenca as principais características de ambas.
5Criação de valor
 Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005). 
Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul 
Competir nos espaços de mercado 
existentes 
Criar espaços de mercado 
inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda
Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo
Alinhar todo o sistema de atividades 
da empresa com sua escolha estraté-
gica entre diferenciação e baixo custo 
Alinhar todo o sistema de atividades 
da empresa em busca da diferencia-
ção e baixo custo
 Quadro 1. Estratégia do oceano vermelho versus oceano azul 
O diferencial competitivo que a estratégia do oceano azul apresenta é a 
teoria da inovação de valor, que conforme atribui a mesma ênfase ao valor 
e à inovação (KIM; MAUBORGNE, 2005). Todavia, essa estratégia ocorre 
somente quando as empresas alinham inovação com utilidade, preço e ganhos 
de custo. Para isso, obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e 
a redução dos atributos da competição setorial e acrescenta-se o valor aos 
compradores, oferecendo atributos nunca oferecidos antes.
A seguir, o conhecimento sobre inovação de valor será aprofundado, tra-
zendo o modelo de Kim e Mauborgne (2005) sobre como criar valor por meio 
da inovação.
2 Como criar valor por meio da inovação?
De acordo com Hübler e Pereira (2005), a inovação é imprescindível para 
as organizações que buscam conquistar e manter um posicionamento de 
mercado. No entanto, sempre surgem desafi os impostos pela concorrência, 
e os consumidores exigem das empresas um novo sentido para a inovação. 
Em geral, quando se fala em inovação, logo vem à mente a ideia de que 
ela está intrinsicamente ligada à tecnologia. Contudo, ela pode também estar 
atrelada aos movimentos estratégicos, chamados por Kim e Mauborgne (2005) 
de inovação de valor. Esse conceito busca outro sentido para a inovação, dando 
a mesma ênfase à inovação e ao valor, uma vez que ambos têm a mesma 
Criação de valor6
importância. As organizações que buscam alto crescimento prestam pouca 
atenção em atingir ou vencer seus concorrentes, pois elas procuram tornar a 
concorrência irrelevante por meio da lógica estratégica da inovação de valor 
(KIM; MAUBORGNE, 2005).
A inovação de valor é a pedra angular e fundamental da estratégia do oce-
ano azul, e suas ferramentas são voltadas para mensurar e avaliar a robustez 
da inovação de valor, visando a reduzir o custo e aumentar o valor para o 
comprador (Figura 3). Quando a empresa encontrar uma inovação de valor, 
deve ficar atenta para a invasão de competidores e imitadores, evitando a 
armadilha de cair nas estratégias convencionais de competição. Além disso, 
deve monitorar sua curva de valor e verificar se é hora de inovar novamente, 
ou se ainda há espaço para crescimento e lucros, resistindo à tentação de inovar 
por inovar (GALHANONE; DECOSTER, 2007).
Figura 3. Inovação de valor: a pedra angular da estratégia do 
oceano azul.
Fonte: Adaptada de Kim e Mauborgne (2005).
Para desenvolver a estratégia do oceano azul, Kim e Mauborgne (2005) 
criaram seis princípios de formulação e execução que norteiam a busca pela 
inovação de valor, são eles:
7Criação de valor
  Reconstrua fronteiras de mercado.
  Concentre-se no panorama, e não nos números.
  Vá além da demanda existente.
  Acerte a sequência estratégica.
  Supere as principais barreiras organizacionais.
  Introduza a execução na estratégia.
Os seis princípios auxiliam na construção de modelos analíticos necessários 
para a criação e a exploração dos oceanos azuis, tais como: matriz de avaliação 
de valor, modelo de quatro ações, matriz eliminar-reduzir-elevar-criar e as 
três características que definem uma boa estratégia (foco, singularidade e 
mensagem consistente). A seguir, essas ferramentas são detalhadas. 
Matriz de avaliação de valor
A matriz de avaliação de valor é um instrumento de diagnóstico que permite 
captar a situação atual no mercado, disponibilizando informações para dar 
consistência à implantação da estratégia do oceano azul. Ela tem como objetivo 
verifi car a situação atual no espaço de mercado conhecido, possibilitando 
que a organização compreenda os investimentos feitos pela concorrência e 
quais são os atributos de produtos e serviços entregues pela concorrência, 
a fi m de verifi car quais são os atributos que os clientes valorizam (KIM; 
MAUBORGNE, 2005).
As organizações que adotam a estratégia do oceano azul dão atenção 
especial aos atributos de produto, serviço e entrega, visto que os utilizam 
como plataforma para a obtenção da inovação de valor. Com o propósito de 
modificar a matriz de avaliação de valor do setor, a empresa deve fazer uma 
reorientação de seu foco: de concorrentes para setores alternativos e de clientes 
para não clientes do setor.
Para alterar os resultados apresentados pela análise da matriz, deve-se 
mudar o foco estratégico, saindo dos concorrentes para setores alternativos e 
da base atual de clientes para a dos não clientes, criando, assim, novos espaços 
de mercado que irão se interessar por uma nova combinação de atributos 
de valor para cada oferta. É importante destacar que não se trata apenas 
da combinação ou recombinação de fatores de produção e tecnologias para 
gerar uma inovação que tem como foco a oferta. O objetivo é obter soluções 
inovadoras para problemas atuais, tendo como foco a demanda e redefinindo 
os próprios
problemas existentes, a fim de criar um novo espaço de mercado 
(KIM; MAUBORGNE, 2005).
Criação de valor8
Modelo das quatro ações
O modelo das quatro ações tem como objetivo reconstruir a curva de valor, 
ampliando o valor ao comprador e rompendo o trade-off (valor-custo). São 
utilizadas quatro perguntas-chave para questionar o modelo de negócios (KIM; 
MAUBORGNE, 2005):
1. Quais atributos são considerados indispensáveis pelo setor e devem 
ser eliminados?
2. Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
3. Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
4. Quais atributos nunca foram oferecidos pelo setor e devem ser criados?
Por meio das duas primeiras (reduzir e eliminar) perguntas, a empresa de-
senvolve novas ideias sobre como otimizar a estrutura de custos em relação aos 
concorrentes. Nas outras duas (criação e elevação), são obtidos insights sobre como 
aumentar o valor para compradores e criar novas demandas. O resultado da aplicação 
desse modelo é o descobrimento de novos aspectos e o questionamento amplo de 
velhas verdades impostas pelo modelo de negócios (KIM; MAUBORGNE, 2005). 
A Figura 4, a seguir, ilustra o modelo das quatro ações de Kim e Mauborgne (2005).
Figura 4. Modelo das quatro ações.
Fonte: Adaptada de Kim e Mauborgne (2005).
9Criação de valor
De Bes e Kotler (2011) apontam que a técnica empregada pela estratégia 
do oceano azul consiste em criar uma espécie de “tela estratégica” que inclua 
os principais fatores de concorrência, investimento e entrega de valor para 
os clientes de um determinado setor. Após esse primeiro passo, cada fator é 
analisado, e a decisão de como agir é tomada com base em quatro ações. Para 
Birkinshaw e Mark (2017), a curva de valor representa a situação atual do jogo 
no espaço de mercado conhecido, permitindo à empresa analisar os fatores 
que concernem ao setor e aqueles em que a concorrência está investindo. 
Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar serve como um complemento do modelo 
das quatro ações, induzindo as empresas a agir com base nas respostas obtidas 
no modelo anterior. Essa matriz é a chave para quebrar o trade-off entre dife-
renciação e custo, pois a criação de uma nova curva de valor poderá gerar o 
produto de sucesso que navegará no oceano azul (KIM; MAUBORGNE, 2005). 
Para exemplificar, os autores trazem o caso do Cirque du Soleil como clás-
sico exemplo de organização que aplicou a estratégia do oceano azul. Cirque du 
Soleil é uma companhia multinacional canadense de entretenimento, sediada 
na cidade de Montreal. Fundada em 1984 pelos artistas de rua Guy Laliberté e 
Gilles Ste-Croix, atualmente é a maior companhia circense do mundo. Mesmo 
com a baixa da indústria do circo em 1984, os fundadores conseguiram fazer 
o negócio prosperar ao abandonar antigos formatos e investir em uma nova 
experiência de entretenimento (KIM; MAUBORGNE, 2005). 
Uma das primeiras apresentações da companhia canadense chamava-se “Nós 
reinventamos o circo”. O Cirque du Soleil não brigou por uma fatia já existente 
do mercado circense, mas sim criou seus próprios espaços. Os circos, até então, 
tinham os astros circenses (ansiosamente esperados pelo público tradicional), 
espetáculos com animais e espetáculos em vários picadeiros como carros-chefes 
de suas apresentações. Os espectadores assistiam a apresentações que os con-
duziam à diversão e ao humor — com os palhaços trapalhões — e à vibração 
e ao perigo — com seus domadores de leões (KIM; MAUBORGNE, 2005). 
No entanto, o Cirque du Soleil rompeu essa barreira, pois criou espetáculos 
refinados e produções variadas, elevando, assim, o valor do serviço oferecido 
aos seus clientes, além de diminuir os custos. Uma das ações foi observar que, 
para criar o novo, era necessário eliminar o antigo (o que os circos já ofereciam), 
reduzir gastos e aumentar o valor agregado (KIM; MAUBORGNE, 2005). Para 
tanto, o Cirque du Soleil utilizou a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar (Figura 5).
Criação de valor10
Figura 5. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar do Cirque du Soleil. 
Fonte. Adaptada de Kim e Mauborgne (2005).
Os dois primeiros campos, eliminar e reduzir, levaram a empresa a pensar 
sobre como reduzir a estrutura de gastos. Já os dois últimos, aumentar e criar, 
referem-se à perspectiva de como elevar a estrutura de valor oferecida e criar 
novos espaços e demandas em águas de oceano azul. A utilização dos conceitos 
e reflexões sugeridos por essa matriz pode proporcionar alguns benefícios 
para as organizações (KIM; MAUBORGNE, 2005):
  Forçá-las a buscarem simultaneamente a diferenciação e o baixo custo, 
rompendo o trade-off valor-custo. As organizações que adotam a es-
tratégia do oceano vermelho optam por diferenciação ou baixo custo, 
visto que raramente optam por ambas.
  Destacam-se imediatamente das organizações que se concentram apenas 
em elevar e criar, aumentando sua estrutura de custos e, não raro, se 
excedendo na engenharia de produtos e serviços.
  Podem ser compreendidas com facilidade por equipes de qualquer nível, 
promovendo alto nível de envolvimento em sua aplicação.
  O preenchimento da matriz estimula as organizações a investigarem 
todos os atributos de valor em que se baseiam a concorrência setorial, 
permitindo criar atributos que ainda não foram entregues pelo mercado. 
11Criação de valor
As três características da boa estratégia
Após a formatação da matriz de avaliação de valor e a matriz eliminar-reduzir-
-elevar-criar, tem-como resultado uma nova curva de valor. Essa nova curva 
precisa, ainda, apresentar três características complementares para comprovar 
sua efi cácia: foco, singularidade e mensagem instantânea.
 De acordo com Kim e Mauborgne (2005), esses critérios tendem a orientar as 
empresas em seu processo de reconstrução, com a finalidade de agregar a criação 
de valor. Para os autores, quando a curva de valor da empresa carece de foco, sua 
estrutura de custos tenderá a ser alta, e seu modelo de negócios será complexo em 
termos de implantação e execução. Na ausência de singularidade, a estratégia da 
empresa é mera imitação, sem atributos que a destaquem dos demais concorrentes. 
Sem a mensagem irresistível para se comunicar com o mercado, será uma empresa 
orientada para si própria ou um exemplo clássico de inovação por inovação, sem 
grande potencial comercial e autonomia natural (KIM; MAUBORGNE, 2005).
3 Atividades da organização e suas inter-
-relações para agregar valor ao produto final
Uma empresa é basicamente uma parte de um conjunto maior de atividades 
do sistema de entrega de valor (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Mesmo 
estando no mesmo setor, não haverá duas empresas concorrendo no mesmo 
mercado com os mesmos fornecedores. Portanto, a cadeia de valor para cada 
empresa é única. Para melhorar a competitividade de uma empresa, faz-se 
necessário não apenas compreender sua própria cadeia de valor, mas também 
compreender como as suas atividades de valor interferem nas cadeias de valor 
dos fornecedores e clientes (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).
Porter (1985) argumenta que toda empresa é uma reunião de atividades exe-
cutadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos, 
sugerindo que a organização será mais competitiva à medida que seus clientes 
perceberem maior valor em seu serviço ou produto diante do de seus concorrentes.
Essa reunião de atividades pode ser representada por meio de uma cadeia de 
valore, que desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância, a fim de 
que se possa compreender o comportamento dos custos e das fontes existentes 
e os potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva 
quando executa essas atividades estrategicamente importantes de forma mais 
eficaz. Essas atividades, denominadas atividades de valor, podem ser divididas 
em dois tipos: atividades primárias e atividades de apoio (PORTER, 1985). 
Criação de valor12
As atividades primárias
são aquelas envolvidas na criação física do pro-
duto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência 
pós-venda. Em qualquer empresa, as atividades primárias podem ser divididas 
em cinco categorias genéricas (PORTER, 1985), são elas: 
1. Logística interna (entrada): são as atividades associadas a recebi-
mento, armazenamento e distribuição de insumos no produto, como 
manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação 
de frotas, veículos e devolução para fornecedores. 
2. Operações: são as atividades associadas à transformação dos insumos 
no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, monta-
gem, manutenção de equipamentos, testes, impressão e operações de 
produção. 
3. Logística externa (saída): são as atividades associadas a coleta, 
armazenamento e distribuição física do produto para compradores, 
como armazenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, 
operações de veículos de entrega, processamento de pedidos e 
programação. 
4. Marketing e vendas: são as atividades associadas à oferta de um meio 
pelo qual os compradores possam comprar o produto e sejam induzidos 
a fazer isso, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, 
seleção de canal, relações com canais e fixação de preços. 
5. Assistência técnica (serviços): são atividades associadas ao fornecimento 
de serviço para intensificar ou manter o valor do produto, como instalação, 
conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.
Já as atividades de apoio podem ser divididas em quatro categorias ge-
néricas. Da mesma forma que as atividades primárias, cada categoria de 
atividades de apoio pode ser dividida em uma série de atividades de valor 
distintas e específicas a uma determinada empresa. As categorias genéricas 
das atividades de apoio são (PORTER, 1985): 
1. Aquisição (compras): refere-se à função de compra de insumos emprega-
dos na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos. 
Os insumos adquiridos incluem matérias-primas, suprimentos e outros 
itens de consumo, bem como ativos, como máquinas, equipamento de 
laboratório, equipamento de escritório e prédios. Embora os insumos 
adquiridos estejam comumente associados a atividades primárias, eles 
estão presentes em cada atividade de valor, incluindo atividades de apoio. 
13Criação de valor
2. Desenvolvimento tecnológico: consiste em várias atividades, que 
podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforços para aper-
feiçoar o produto e o processo. O desenvolvimento de tecnologia 
relacionada ao produto e às suas características pode apoiar toda a 
cadeia produtiva. 
3. Gerência de recursos humanos: consiste em atividades envolvidas 
no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento 
e na compensação de todos os tipos de funcionários. A gerência de 
recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, 
por meio do seu papel na determinação das qualificações e do custo da 
contratação e do treinamento. 
4. Infraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades, in-
cluindo gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídicas, 
questões governamentais e gerência de qualidade. A infraestrutura, ao 
contrário de outras atividades de apoio, geralmente dá suporte a toda a 
cadeia produtiva, e não apenas às atividades individuais.
A Figura 6, a seguir, ilustra o modelo de atividades da organização e suas 
inter-relações para a criação de valor (PORTER, 1985). 
Figura 6. Modelo de cadeia de valor.
Fonte: Adaptada de Porter (1985).
Criação de valor14
Cuidado para não confundir cadeia de valor com cadeia de suprimentos. A cadeia de 
suprimentos representa um conjunto de empresas que contribui sequencialmente 
para a produção e a distribuição de produtos, desde as atividades extrativas até o 
consumidor final. Por exemplo, um fabricante de carros é parte de uma cadeia que 
se estende para trás — para a siderurgia e o fabricante de autopeças — e para a 
frente — para os distribuidores e varejistas — até o consumidor final. Cada uma dessas 
empresas na cadeia é dependente da outra, mesmo que indiretamente. 
Apesar da dominância do pensamento porteriano na literatura, correntes 
teóricas divergentes da concepção de valor e vantagem competitiva desenvolve-
ram-se e consolidaram-se no decorrer dos anos. Segundo Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel (2010), o modelo de Porter é pouco interativo, deixando de lado a 
capacidade das empresas em interagir e aprender com outras organizações, 
fornecedores e clientes, gerando valor ao longo de toda a cadeia. Assim como a 
vantagem competitiva pode ser avaliada por meio da análise da cadeia de valor 
da empresa, a inovação ou a busca pela inovação também pode usar a cadeia 
de valor como fonte de oportunidades (NISIYAMA; OYADOMARI, 2012). 
Outro aspecto que não foi abrangido pelo modelo de Porter é a continuação 
da cadeia após a utilização do produto pelo consumidor. Para Rocha e Borinelli 
(2007), a cadeia de valor compreende uma sequência de atividades que se 
inicia com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo último 
consumidor. Levando-se em consideração os conceitos de sustentabilidade, 
o final da cadeia de valores pode ser estendido até o tratamento do descarte 
do produto, e não até o descarte (ROCHA; BORINELLI, 2007). 
Assim, o conceito de sustentabilidade, que se apoia nos aspectos ambiental, 
social e econômico-financeiro, pode ser visto como uma oportunidade de 
negócio a ser levada ao centro da estratégia das empresas. As condições sociais 
da comunidade onde a empresa está inserida também merecem atenção, pois 
sem concorrentes, fornecedores e funcionários nas proximidades, dificilmente 
uma empresa conseguirá ser bem-sucedida (PORTER; KRAMER, 2006).
O sistema capitalista atual tem validado o conceito de que, para fornecer 
benefícios sociais, as organizações têm de comprometer seu lucro (MORAIS 
NETO; NEIS; PEREIRA, 2015). De acordo com esse conceito neoclássico, 
15Criação de valor
contratar deficientes e gastar com a segurança de funcionários, por exemplo, 
pode ser considerado uma barreira ou um empecilho para a maximização de 
lucros (PORTER; KRAMER, 2011). 
Nesse contexto, Porter e Kramer (2011) buscaram propor uma forma mais 
moderna e sofisticada de geração de valor, que consiga possibilitar propósitos 
sociais para as organizações. Este novo modelo é conhecido como criação de 
valor compartilhado (CVC), o qual conecta os conceitos de competitividade 
e produtividade dentro do capitalismo, de modo a transformá-los para atender 
às necessidades sociais presentes de forma lucrativa para as organizações 
(PORTER; KRAMER, 2011). 
Na concepção de Porter e Kramer (2011), o desenvolvimento da CVC 
ocorre a partir de três aspectos básicos: (1) reconceber produtos e mercados, 
(2) redefinir a produtividade na cadeia de valor e (3) montar clusters setoriais 
de apoio nas localidades da empresa. Cada um desses aspectos é parte do 
círculo virtuoso do valor compartilhado, em que melhorar o valor em uma 
área abre também oportunidades nas outras.
Reconceber produtos e mercados significa estar atento às necessidades 
atuais de saúde, moradia, nutrição, segurança financeira e danos ambientais no 
mundo. Porter e Kramer (2011) apontam que essas são as maiores necessidades 
ainda não satisfeitas na economia global: 
No meio empresarial, passamos décadas aprendendo a analisar e a fabricar 
demanda — ignorando, enquanto isso, a demanda mais importante de todas. 
Muitas empresas deixaram de lado a mais básica das perguntas: nosso produto 
é bom para os clientes? Ou para os clientes de nossos clientes? (PORTER; 
KRAMER, 2011, p. 6). 
Para a empresa, o ponto de partida para a geração desse tipo de valor é 
identificar todas as necessidades, os benefícios e as mazelas sociais que estão 
ou poderiam estar associados aos produtos da empresa. Uma exploração 
contínua das necessidades da sociedade levará a empresa a descobrir novas 
oportunidades de diferenciação
e reposicionamento em mercados tradicio-
nais e a reconhecer o potencial de novos mercados, anteriormente ignorados 
(PORTER; KRAMER, 2011). 
Criação de valor16
Bill Gates, cofundador da Microsoft, vem investindo na reinvenção dos vasos sanitários 
para salvar meio milhão de vidas em países onde não há saneamento básico de 
qualidade. O empresário já apresentou 20 novos projetos de vasos sanitários e proces-
samento de resíduos que eliminam agentes patogênicos prejudiciais e transformam 
os dejetos corporais em água limpa e fertilizantes. Para saber mais sobre o projeto 
de Bill Gates, assista ao documentário “O código de Bill Gates”, disponível na Netflix. 
Na redefinição da produtividade na cadeia de valor, Porter e Kramer (2011) 
apontam que a cadeia de valor de uma empresa afeta (e é afetada) por diversos 
aspectos, como o uso de recursos naturais e água, saúde e segurança, condições 
de trabalho e igualdade de tratamento no local de trabalho. Assim, surgem 
oportunidades para a criação de valor compartilhado, já que os problemas 
sociais podem trazer custos econômicos para a cadeia de valor da empresa. 
Antigamente, acreditava-se que as iniciativas para minimizar a poluição 
aumentariam os custos da empresa e só ocorreriam por força da regulamentação 
e de impostos. Hoje, há um crescente consenso de que é possível obter grandes 
avanços no desempenho ambiental com tecnologias melhores, avanços estes 
que podem até resultar na redução de custos, graças ao melhor emprego de 
recursos, à maior eficiência de processos e a avanços na qualidade. A Dow 
Chemical, por exemplo, conseguiu reduzir o consumo de água potável em sua 
instalação de produção em quase 4 bilhões de litros, o equivalente para abas-
tecer quase 40 mil pessoas nos Estados Unidos por ano, sendo que, ao mesmo 
tempo, conseguiu economizar US$ 4 milhões (PORTER; KRAMER, 2011). 
Por fim, a terceira forma de gerar valor compartilhado é por meio de clusters 
setoriais de apoio nas localidades da empresa. A produtividade e a inovação são 
influenciadas por clusters, ou concentrações geográficas de empresas, em uma 
determinada área, como a TI, no Vale do Silício, flores de corte, no Quênia, e corte 
de diamantes, em Surat, na Índia. Um cluster não inclui só empresas, mas também 
instituições, como programas acadêmicos, associações comerciais e organizações 
de normalização. Além disso, vale-se de ativos públicos na comunidade a seu 
redor, como escolas e universidades, água potável, leis de justa concorrência, 
padrões de qualidade e transparência do mercado (PORTER; KRAMER, 2011). 
17Criação de valor
Para Porter e Kramer (2011), os clusters são importantes para a economia 
regional, pois exercem um papel importante na promoção da produtividade, da 
inovação e da competitividade. Fornecedores locais competentes promovem 
uma maior eficiência logística e facilidade de colaboração, e capacidades locais 
mais sólidas em áreas como treinamento, serviços de transporte e indústrias 
correlatas aumentam a produtividade (PORTER; KRAMER, 2011). 
É importante ressaltar que os três caminhos para a geração de valor 
compartilhado sugeridos Porter e Kramer (2011) se reforçam mutuamente. 
Fortalecer o cluster, por exemplo, permitirá mais compras no local e cadeias 
de suprimento menos dispersas, ao passo que produtos e serviços novos, que 
atendam às necessidades sociais ou sirvam a mercados ignorados, exigirão 
escolhas na cadeia de valor em áreas como produção, marketing e distribuição. 
Além disso, novas configurações da cadeia de valor gerarão demanda de 
equipamentos e tecnologia que poupem energia, conservem recursos e deem 
apoio a trabalhadores. De acordo com Porter e Kramer (2011, p. 19):
Esta nova forma de gerar de valor representa uma nova abordagem à gestão, que 
engloba várias disciplinas. Devido à tradicional divisão entre interesses econômi-
cos e sociais, indivíduos nos setores público e privado em geral seguiram caminhos 
educacionais e profissionais muito distintos. Como resultado, poucos gestores 
têm a compreensão de questões sociais e ambientais exigida para extrapolarem 
a atual abordagem de RSE, e poucos líderes do setor social têm formação admi-
nistrativa e mentalidade empreendedora para conceber e implementar modelos 
de valor compartilhado. A maioria dos cursos de administração ainda ensina a 
visão estreita do capitalismo, ainda que mais e mais alunos anseiem por um senso 
maior de propósito e um número crescente seja atraído para o empreendedorismo 
social. Os resultados são oportunidades perdidas e um público cético. 
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