Artigo2_Business model generation

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Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). www.ijopm.org. 
ISSN 2346-9161. Vol.8, No.1, A.I., pp.14-26. 2017. 
Recepción: 29/05/17. Aceptación: 08/06/17. Publicación: 13/06/17. 
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ANÁLISE DE UM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
E O USO ABORDAGEM CANVAS 
ANALYSIS OF A PROJECT OF TECHNOLOGICAL INNOVATION 
AND THE USE OF CANVAS APPROACH 
Marcos de Oliveira Moraes, Universidade Paulista - UNIP 
Irapuan Glória Júnior, Universidade Paulista - UNIP 
Pedro Luiz Oliveira Costa Neto, Universidade Paulista - UNIP 
Rodrigo Franco Gonçalves, Universidade Paulista - UNIP 
Resumo 
O dinamismo do mercado dos últimos tempos e a exigência cada vez maior do mercado na busca 
por novos processos, produtos e serviços cada vez mais alinhados com as necessidades 
organizacionais o processo de inovação passou a ser extremamente relevante e investir em novos 
conhecimentos tornou-se essencial para organização manter-se no mercado. Partindo disso, a 
abordagem Canvas busca desenvolver modelos com ampla visão que proporcione o atendimento 
das necessidades das organizações, acelerando este processo de inovação de forma participativa. 
O presente artigo teve como objetivo o mapeamento de uma das inovações na empresa, bem 
como a sua apresentação por meio da abordagem de 2 modelos Canvas. Foi utilizada a 
metodologia de estudo de caso único. Os resultados indicam que a abordagem Canvas pode 
melhorar o planejamento de processos de inovação, onde os envolvidos diretamente no projeto 
passam a ter uma visão ampla na busca pela solução dos problemas enfrentados e na obtenção da 
criação de vantagens competitivas. 
Palavras-chave 
Inovação; Abordagem Canvas; Conhecimento; Metodologias Inovadoras. 
Abstract 
The dynamism of the market of recent times and the increasing demand of the market in the 
search for new processes, products and services increasingly aligned with the organizational 
needs, the innovation process has become extremely relevant and investing in new knowledge 
has become essential for organization to remain in the market. Based on this, the Canvas 
 
 
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approach seeks to develop models with broad vision that provides the attendance of the needs of 
the organizations, accelerating this innovation process in a participatory way. The present article 
had the objective of mapping one of the innovations in the company, as well as its presentation 
through the approach of 2 Canvas models. The methodology of a single case study. The results 
indicate that the Canvas approach can improve the planning of innovation processes, where those 
directly involved in the project have a broad vision in the search for the solution of the problems 
faced and in obtaining the creation of competitive advantages. 
Keywords 
Innovation; Approach Canvas; Knowledge; Innovative Methodologies. 
1. Introdução 
Atualmente presenciamos um mercado dinâmico e de constante movimentação, o sucesso das 
empresas cada vez mais fica fadado em sua capacidade de mudar o que oferece ao mercado e as 
formas como cria entrega seus produtos (1). 
A inovação vem sendo discutida a alguns anos e sendo adotada nas organizações para a 
obtenção de vantagens competitivas e crescimento se tornando um potencial impulsionador de 
uma economia, o desenvolvimento de uma determinada região até mesmo de um país é 
dependente da capacidade das empresas inovarem (2). 
Um projeto de inovação poderá ser beneficiado se todas as características sejam 
compartilhadas entre os principais stakeholders, principalmente no detalhamento dos requisitos 
(PMI, 2013). Uma das técnicas para esse compartilhamento é o uso da abordagem Canvas (3). 
A abordagem Canvas foi apresentada inicialmente por meio do Business ModelCanvas(BMC) 
como uma forma de definir um novo negócio de forma gráfica, colaborativa e rápida (4). A partir 
deste modelo e mantendo suas características, vários outros foram apresentados para diversos 
objetivos: uma campanha de marketing (5), a criação de jogos digitais (6) e uma inovação 
tecnológica (7). Assim, o presente artigo possui a seguinte questão de pesquisa: "Como o 
planejamento de uma inovação pode ser auxiliado pelo uso da abordagem Canvas?". Os objetivos 
são: (i) mapeamento das características da inovação da Empresa-A; (i) Apresentação das 
informações na abordagem Canvas; e (iii) discutir possíveis benefícios ao usar o Canvas. 
2. Referencial Teórico 
2.1. Inovação 
O tema inovação tem sido muito discutido nos últimos anos e uma hipótese para tal 
crescimento pode estar relacionada à compreensão da inovação como diferencial competitivo por 
 
 
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parte das empresas permitindo o crescimento organizacional e o desenvolvimento de seus 
colaboradores, potencializando o capital intelectual.A Inovação passa então a gerar efeitos 
positivos para as empresas, o que, de acordo com (8), pode se dar nos aspectos de produto ou de 
processo, gerando efeitos positivos sobre a receita obtida. 
A inovação como a introdução de um novo bem, introdução de um novo método de 
produção, a abertura de um novo mercado, a conquista de novas fontes de fornecimento e o 
estabelecimento de novas formas de organização. Defendia a ideia que o desenvolvimento 
econômico é conduzido por um processo em que antigos produtos e hábitos de consumir são 
substituídos por novos, em um processo por ele chamado de "destruição criadora", que atribuiu à 
inovação a capacidade de impulsionar o desenvolvimento econômico por meio do progresso 
técnico (9) 
Pode ser abordada como um processo de transformação de ideias em realidade e da sua 
capturar o valor, pois quando se fala em processo de inovação remete-se à mudança, que pode ser 
representada em quatro categorias (10): 
• Inovação de produto: consiste na mudança de um produto ou serviço ofertado pela empresa; 
• Inovação de processo: mudanças no método de produção ou de entrega dos produtos ou 
serviços, compreendendo a implantação de mudanças em técnicas, equipamentos ou 
softwares utilizados; 
• Inovação de posição: mudanças relativas ao contexto em que os produtos ou serviços são 
introduzidos; 
• Inovação de paradigma: mudanças nos modelos que orientam o que a empresa faz. 
Outro ponto de vista é que a inovação nas empresas só se torna realidade prática quando da 
existência do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), fortemente consolidado em 
sua estrutura organizacional. Sustentam que a área de P&D possui a função de gerar, desenvolver 
e difundir novos conhecimentos para o desenvolvimento de produtos e processos, ou conseguir o 
aperfeiçoamento destes (11). 
2.1.1. Inovação e desempenho empresarial 
A inovação afeta diretamente no desempenho organizacional proporcionando vantagem 
competitiva frente aos seus concorrentes e destacando a organização no mercado em que atua, 
tornando-a sustentável principalmente do ponto de vista da geração de valor intelectual e 
econômico, no qual a vantagem real da empresa na condição de detentora da inovação não reside 
na oportunidade de operar como monopolista, mas, por outro lado, na blindagem obtida ante a 
desorganização temporária do mercado e, mais ainda, no tempo que ela obtém para desenvolver 
um plano de longo prazo (12). 
 
 
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Baseado neste contexto qual o motivo levaria as organizações a buscar a inovação e 
desprender investimentos para tal, quais os objetivos a serem alcançadose os benefícios 
adquiridos tendem a criar o processo de introdução de uma inovação proporciona uma desordem 
perante a concorrência onde possibilita a criação de uma vantagem competitiva (12). A inovação 
também pode ser entendida a partir do resultado final por ela alcançado (13). 
Inserir a empresa em um ambiente cada vez mais competitivo e agressivo somente se torna 
possível a partir de quando a organização passa a investir em inovação. A inovação tem como 
objetivo atingir novos produtos e mercados criando soluções úteis e identificando capacidades e 
oportunidades de negócios (13). 
Ainda que complementada a multidimensionalidade do conceito de desempenho tem sido 
reconhecida como uma de suas principais características, portanto, pode-se concluir que não seria 
prudente uma investigação que contemple apenas uma dimensão deste construto, principalmente 
quando os efeitos da inovação podem ser diversos, em termos de retorno, crescimento, 
lucratividade, entre outros (14). 
A forma como a inovação afeta a posição competitiva de uma empresa pode variar de acordo 
com a sua extensão de inovação, possibilitando à empresa inovadora relacionar a criação de um 
novo custo-benefício para seu produto a até mesmo uma redução de custos bem como estabelecer 
um novo padrão de competição que modifique o modelo vigente antes da inovação. 
A melhoria pode ser classificada em contínua ou incremental, conforme apresentada na 
Figura 1, sendo que a primeira se realiza por meio das análises dos processos, como eles estão 
operando. As melhorias incrementais são obtidas por mudanças mais drásticas, oferecendo 
transformações mais profundas e tendo um efeito pontual e de maior intensidade (15). 
 
Figura 1 - Melhorias contínuas e incrementais 
 
 
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As melhorias contínuas são mais suaves, porém utilizam ferramentas mais simples para a 
sua análise, já as incrementais são mais enfáticas e são utilizadas ferramentas estatísticas mais 
avançadas ou inovações para um aperfeiçoamento mais enérgico das ações. 
2.1.2. Modelo de negócios e criação de valor 
O processo de criação de valor é uma agregação de benefícios quantitativos ou qualitativos 
que uma empresa oferece aos seus clientes (16). Onde o processo pode ser inovador ou similar a 
outros já existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais a organização 
proporcionando vantagens competitivas. 
Os modelos de negócios são o reflexo de como as organizações criam valor, podendo ser 
visto de forma estruturada pelos stakeholders, como parte da interação entre o ambiente e a 
empresa, fazendo parte de uma lógica conceitual que descreve de uma forma simples para a 
criação de valor (17). 
O modelo de negócios é um esquema que guiará a empresa na definição e implementação da 
estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais (16). Nas organizações o 
modelo de negócios deve ser visto como uma unidade de análise com o propósito de atender as 
necessidades dos consumidores e dos demais stakeholders, atendimento as necessidades internas 
e eternas, ou seja, o propósito da criação e distribuição de valor (18). 
 A elaboração de uma rede de negócios passa a ser relevante para a organização, 
possibilitando o compartilhamento das informações e a agilidade nas tomadas de decisão, 
tornando-as mais eficientes e eficazes. O modelo de negócio se mostra importante por se 
preocupar em constatar e analisar funções, recursos e práticas que são necessários para sustentar 
uma empresa e mantê-la em mercados cada vez mais competitivos (19). A Figura 2 identifica os 
elementos que contribuem para a criação de valor dentro das organizações. 
Os componentes apresentados conferem ao modelo de negócio um esquema para obtenção 
da criação de valor onde a implementação dessas estratégias organizacionais, possibilitam obter 
vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Aplicação do conceito de modelo de 
negócios é perfeitamente viável para empresas de qualquer segmento e tamanho. Assim, o 
conceito de modelo de negócios é também adequado às micro e pequenas empresas que buscam 
melhorar seus resultados (20). 
2.2. Abordagem Canvas 
É possível identificar no mercado diversas nomenclaturas para a abordagem Canvas, desde 
"Canvas", "modelo Canvas", "ModelCanvas", "Canvas" ou "Abordagem Canvas" que, 
independente do julgamento de qual rótulo é o mais adequado, por simplificação, será utilizado o 
termo Canvas. 
 
 
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No Canvas a principal característica é o formato gráfico, bem como a utilização de blocos de 
anotações, que servem como uma ferramenta de registro das atividades fundamentais do processo 
e promove o reuso de informações de um projeto para outro (21), possuem áreas ou containers 
com objetivos específicos para serem preenchidos pela equipe (4). Apesar de existir diversos 
tipos de Canvas, sua aplicação junto a gerentes de projetos, desenvolvedores e inovadores ainda é 
tímida (22,21). 
Figura 2 - Elementos para criação de valor 
O uso como base para aplicação de métodos de design tem crescido sistematicamente, com 
vários exemplos nomercado e na academia (21). As barreiras que enfrenta são principalmente o 
preconceito e o desconhecimento do potencial desta abordagem (22). 
O primeiro Canvas a ser criado foi em 2009, denominado Business ModelCanvas (BMC), 
destinado a criação de novos negócios, produtos ou serviços (4,16).Deve ser utilizado visando 
diferentes perfis dos membros da equipe e possui os seguintes containers (16): 
• Proposição de Valor (ValuePropositions). Corresponde ao que o projeto irá entregar de 
valor; 
• Relacionamento com os Consumidores (CustomerRelationships). Qual é o tipo de 
relacionamento e a forma que será realizada junto aos consumidores; 
• Canais (Channels). Quais serão os canais que serão utilizados para criar o relacionamento 
com os clientes; 
 
 
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• Segmentação de Consumidores (CustomerSegments). Refere-se ao perfil do consumidor 
que deve ser considerado no projeto; 
• Atividades Chaves (Key Activities). São as ações principais do projeto que serão realizadas; 
• Recursos Chaves (Key Resources). Pessoas, conhecimento, equipamentos e outros recursos 
imprescindíveis ao projeto são relacionados neste container; 
• Parceiros Chaves (Key Partners). Serão listadas as parcerias indispensáveis para a execução 
do projeto; 
• Estrutura de Custo (CostStructure). Refere-se aos principais custos envolvidos no projeto; 
• Fluxos de Receitas (RevenueStreams). Indica como o projeto irá receber recursos 
financeiros. 
O Canvas específico para projetos de inovação é o Inovation Project Canvas (IPC) criado por 
uma empresa brasileira (7). Possui diversos containers ou caixas que podem ser preenchidas por 
meio de post-its ou escrevendo diretamente nos locais apropriados. É possível encontrar os 
seguintes itens: 
• Problema. Refere-se ao entendimento do problema, sua relevância e até sua freqüência; 
• Recursos Necessários. Corresponde aos recursos humanos, tecnológicos e materiais 
necessários para serem utilizados na criação de um novo produto ou serviço; 
• Análise Financeira. Aborda os recursos financeiros necessários para elaboração da inovação; 
• Ideia. Apresenta a ideia, os seus benefícios e os diferenciais; 
• Riscos e Incertezas. Identifica os riscos e as incertezas que o projeto poderá ter; 
• Soluções Alternativas. Comparaas formas atuais de solução do problema com outras 
soluções possíveis, elencando suas vantagens e desvantagens, se existirem; e 
• Plano de Ação. Apresenta os passos necessários para a implementação do projeto. 
3. Procedimento metodológico 
O método utilizado foi o estudo de caso único, pois é relativo a uma investigação empírica 
que investiga um fenômeno contemporâneo em um acontecimento real, em especial quando é 
tênue os limites entre o fenômeno e o contexto (23). A coleta de dados foi realizada por meio de 
entrevista semiestruturada aplicada entre dezembro de 2016 e janeiro de 2017, o que possibilitou 
um maior aprofundamento sobre as questões abordadas. 
 
 
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3.1. Objeto de Estudo 
Foi selecionada para esta pesquisa uma empresa metalúrgica, denominada Empresa-Alpha, 
que possui em sua estrutura organizacional um departamento de desenvolvimento de produtos 
tendo a inovação como diferencial em seus produtos, assim como no produto de seus clientes. 
Atua em diversos segmentos tais como; eletroeletrônicos, automotiva, linha branca e iluminação. 
Possui capital nacional e está situada no Estado de São Paulo e conta com aproximadamente 
80 colaboradores. 
O respondente da pesquisa, denominado R1, é um funcionário ligado aos projetos de 
inovação que possuem poder de decisão. Foi aplicado um questionário semi-estruturado para a 
obtenção dos dados necessários para o entendimento do processo de inovação da Empresa-Alpha. 
O projeto de inovação a ser analisado consiste na implantação de um sistema ERP e MRP I-II 
com o intuito de otimizar as entradas de informações comerciais, vendas, PCP e controle de 
qualidade. O objetivo é o de melhorar o controle e minimizar o tempo de programação dos 
equipamentos de chão de fábrica. 
4. Resultados 
A Empresa-Alpha possui nesse projeto de inovação que envolve a aquisição de um software, 
caracterizada como inovação como incremental, que atende à requisitos técnicos de produção e a 
gestão da empresa. 
4.1. A Empresa-Alpha e o Business Model Canvas 
O preenchimento do BMC foi realizado, conforme Figura 3, considerando as informações 
coletada pelo R1. Em relação ao BMC foi obtido que a Proposta de Valor é de "...estabelecer 
maior controle dos dados da empresa..." O Relacionamento com os clientes está na "...criação de 
uma relação de confiança dos dados...", caracterizada pelo armazenamento seguro das 
informações. O contato com o cliente, os Canais do BMC, são exclusivamente por meio do 
sistema. Os consumidores foram especificados como os usuários internos da Empresa-Alpha. 
Em relação às Atividades Chaves a avaliação do ERP correto e a compra do sistema 
escolhido forma. No item Recursos Chaves foi especificado que "..deveriam comprar um novo 
servidor para receber o sistema...", afirma R1. Nos parceiros chaves foi definida como as 
empresas de desenvolvimento de softwares. 
A Estrutura de Custos mencionada está com a empresa desenvolvedora de software. A forma 
de geração de receitas está no maior controle das informações, visando diminuir o retrabalho. É 
prevista o aumento da produtividade com a diminuição da sobreposição de utilização dos 
equipamentos. 
 
 
 
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4.2. A Empresa-Alpha e o Innovation Project Canvas 
O IPC preenchido apresentado na Figura 4, possui como problema a melhoria do controle da 
produção e do financeiro a ser resolvido por intermédio de um sistema integrado. No container 
ideia R1 comenta que um sistema ERP e MRP I-II podem ser utilizados para evitar gargalos de 
máquina e sobreposição do uso dos equipamentos. Maiores detalhes foram considerados 
confidenciais pelo respondente. 
Ao indagar sobre os recursos necessários o R1 citou que deverá envolver "...o departamento 
administrativo e o de produção...", bem como um novo servidor. O R1 não respondeu a soluções 
alternativas. 
Devido a necessidade de confidencialidade, os custos não foram divulgados, apenas que o 
retorno será de 1 a 3 anos. Assim como detalhes do plano de ação, que foi apresentado apenas: (i) 
definição dos requisitos; (ii) Desenvolvimento com a empresa parceira; e (iii) Lançamento. As 
soluções alternativas não foram mencionadas. 
4.3. Discussão 
A partir dos Canvas preenchidos foram observados que existem alguns itens que não se 
encontram claramente apresentados. No BMC o canal apresentado por R1 foi do sistema o que 
denota que não foi previsto canais como intranet, pôster ou outra forma de comunicação com os 
futuros usuários do sistema. Ainda neste Canvas existe a indicação de que as empresas de 
desenvolvimento de softwares seriam parceiras e que estavam relacionadas com os custos, o que 
gera um paradoxo em relação ao conceito de parceria, onde há a troca de vantagens e não um 
mero fornecimento (16,3), desta forma, deveria estar em um ou outro container de acordo com o 
tipo de negociação a ser realizada. 
Em se tratando do IPC ao questionar sobre qual seria o problema a ser solucionado foi 
relatado apenas um receio e não o objetivo específico do projeto. Em relação às soluções 
alternativas não tinham sido analisadas pela empresa. Outro ponto que não foi suficientemente 
explorado foi no detalhamento dos riscos e incertezas, que poderiam ter sido mencionados falha 
na definição do escopo, falha na capacidade técnica de empresas parceiras (24). 
Diante desses pontos é possível concluir que se os Canvas BMC e IPC tivessem sido 
aplicados antes de iniciar os projetos de inovação poderiam ter auxiliado a Empresa-Alpha, 
particularmente o R1, em muitos pontos que ficaram obscuros ou que não foram considerados e 
desta forma corroborar para melhorar as definições do projeto. 
 
 
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Figura 3 - Business Model Canvas 
5. Conclusão 
A inovação possui as vertentes: inovação de produto, inovação de processo, inovação de 
posição e inovação de paradigma. E pode ter efeitos contínuos ou incrementais. A Abordagem 
Canvas pode auxiliar no processo de concepção e inovação nas empresas com o uso do Business 
Model Canvas e Innovation Project Canvas. 
A pesquisa apresentou o que a Empresa-Alpha concebeu em seu projeto de inovação e como 
poderia ter sido planejado utilizando a abordagem Canvas com o BMC e o IPC. O resultado foi 
que determinados containers dos Canvas não tinham sido previstos e em outros o objetivo não 
estava claramente definido. 
As limitações deste trabalho estão na utilização de apenas uma empresa e a análise de uma 
inovação entre outras realizadas na empresa escolhida. As contribuições para a prática estão para 
os gestores aplicarem os Canvas apresentados no intuito de melhorarem o planejamento de seus 
projetos. Para a academia está no fato de apresentar ferramentas que carecem de estudos mais 
- Empresas de 
Desenvolvimento de 
Softwares
- Estabelecer maior 
controle sobre os 
dados da empresa
- Ambiente de 
modernidade
- Avaliação do 
sistema ERP
- Compra do sistema
- Compra de um 
Servidor
- Budget 
disponibilizado
- Usuários internos da 
Empresa-Alpha
- Criação de 
confiança dos dados 
- Ambiente interno 
da empresa
- Empresa desenvolvedora - Maior controle da empresa visa diminuir retrabalho
- Aumento da produtividade com diminuição da 
sobreposição da utilização de equipamentos
 
 
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aprofundados e suas inter-relações. Para futuros trabalhos estão a análise de outras empresas em 
outros setores e a inclusão de novos Canvas disponíveis no mercado. 
 
Figura 4 - Innovation Project Canvas 
Agradecimentos 
Ao Programa de Suporte à Pós-Graduação de Instituições de Ensino Particulares - 
CAPES/PROSUP 
Referências 
(1) Tidd J. and Bessant J. "Inovação e empreendedorismo", Bookman, Porto Alegre, 2009. 
(2) Schumpeter J.A. "Teoria do Desenvolvimento Econômico", Nova Cultural, São Paulo, 1985. 
(3) PMI "Project Management Body of Knowledge - Um guia do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos", Four Campus Boulevard, Pensilvânia, 2013. 
- Departamentos administrativos e de 
Produção
- Novo servidor para receber o sistema
Como melhorar o controle da produção e 
do financeiro?
- Falta de confiança dos dados
- Apresentação de gargalos
- Retorno em 1 a 3 anos; e
- Valor do investimento 
(Confidencial)
- Controle por meio do sistema ERP e 
MRP I-II
Não foram consideradas.
- Definição dos requisitos;
- Escolha do fornecedor de software; e
- Treinamento dos funcionários
- Implantação
(Outras etapas são confidenciais)
 
 
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http://businessmodelgeneration.com/Canvas/bmc. Acesso em 15/03/2017. 
(5) Stickdorn M. and Schneider J. "The Customer Jouney Canvas", 2015, Disponível em: 
http://filesthisisservicedesignthinKING.com/tisdt_cujoca_portugese.pdf. Acesso em: 01/05/2017. 
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GMC/Game_Model_Canvas _1_0 _0.pdf. Acesso em: 01/05/2017. 
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http://www.innoscience.com.br. Acessado em: 15/03/2017. 
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Contatos 
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Irapuan Glória Júnior. ijunior@ndsgn.com.br. Universidade Paulista – UNIP. 
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