4 - Gestão de Recursos Humanos

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Administração dos 
Serviços de Alimentação
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª M.ª Fernanda Trigo Costa
Revisão Textual:
Caique Oliveira dos Santos
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de Recursos Humanos
 
• Apresentar índices utilizados para o dimensionamento e controle de pessoal conforme área 
e serviço das UANs, bem como estratégias para a seleção de pessoal e a promoção da quali-
dade de vida e segurança no trabalho.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Dimensionamento de Pessoal de UAN;
• Recrutamento e Seleção de Pessoal;
• Saúde e Segurança do Trabalho;
• Equipamentos de Proteção Individual (EPIs);
• Ergonomia.
UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Contextualização
O setor de alimentação ainda é considerado um negócio definitivamente dependen-
te de pessoas, por mais que o uso da tecnologia seja cada vez mais intenso. Por isso, 
formar e dispor de uma boa equipe na produção de alimentos é fator essencial para a 
garantia de sucesso, em todos os quesitos. 
Na formação dessas equipes, a capacidade dos administradores/gestores de unida-
des de alimentação para compreender as pessoas, reconhecer o potencial delas e lhes 
proporcionar condições para que cresçam e se desenvolvam na função tem um valor 
inestimável no que diz respeito à criação de relações humanas adequadas.
Contudo, administrar recursos humanos é uma atividade que envolve aprendizado 
contínuo e adoção de métodos que permitam compatibilizar as tarefas a serem executa-
das e as pessoas disponíveis para assumir o trabalho. 
Nesse processo, estão interligados: a contratação (análise de cargo, planejamento, 
recrutamento e seleção); o desenvolvimento (colocação, orientação, treinamento, ava-
liação de desempenho e desenvolvimento pessoal); as recompensas (remuneração e 
promoções); e a manutenção do pessoal (saúde e segurança, transferência, medidas 
disciplinares, demissão, tratamento de reclamações e relações de trabalho) (PAYNE-
-PALACIO; THEIS, 2015).
Os processos de recursos humanos são complexos, e a estrutura de uma UAN deve 
estar nas mãos de um gestor eficaz, de perfil realizador, com liderança e capacidade de 
responder às exigências do mercado competitivo. O bom gestor obtém resultados por 
meio das pessoas, sendo exemplo, motivando-as, cultivando a confiança e a satisfação 
no trabalho, sem perder de vista a qualidade (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Nesse sentido, nesta Unidade, vamos falar sobre como planejar a quantidade de pes-
soas necessárias nas equipes de acordo com os serviços e o número de refeições, bem 
como o que considerar na seleção, no desenvolvimento, no controle e na manutenção 
dos recursos humanos.
Para reflexão durante a leitura, coloco a seguinte pergunta: quais são as ações essen-
ciais para montar e manter uma equipe de produção de alimentos competentes?
Imagino que muitas hipóteses estejam surgindo.
Confira no material e bons estudos!
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Dimensionamento de Pessoal de UAN
O colaborador, dentro da UAN, não representa só uma força de trabalho. Conside-
rando a representatividade do trabalho manual dentro da cozinha, o trabalhador é como 
se fosse uma matéria-prima de alta complexidade. 
Figura 1 – Equipe de Manipuladores de Alimentos
Fonte: Getty Images
Sabendo que as pessoas são recursos primordiais na cozinha, como definir quantas 
pessoas em cada função são necessárias? Vamos olhar para o processo!
Você já parou para pensar sobre o número de pessoas que participam do preparo 
de uma torta de frango pedida pelo delivery? Aparentemente, podemos pensar que 
uma pessoa somente consegue preparar a torta, mas são muitas etapas que compõem 
esse processo. Veja só: cada ingrediente da torta deve ser pedido, comprado, recebido 
e armazenado. Então, para o preparo, pessoas devem higienizar os alimentos frescos, 
medir/pesar os ingredientes, temperar o frango, fazer a massa, montar a torta e assar. 
Mais alguém pega seu pedido e direciona ao entregador. É muita gente envolvida, não?
Nas UANs, as pessoas são como pequenas engrenagens de um grande relógio. E 
tudo vai acontecendo, em tese, de forma sequencial, organizada e ritmada, para funcio-
nar adequadamente e chegar ao objetivo comum: a entrega do alimento na hora certa. 
O alimento vai passando de área em área, de mão em mão, e essas mãos devem ser 
qualificadas, bem treinadas e atentas para manuseá-lo.
Com base em algumas referências, podemos ter uma ideia de quantas pessoas são 
necessárias em cada função para que o processo aconteça adequadamente, a começar 
pela representatividade, em percentual, de cada tipo de cargo.
Considerando uma UAN com um total de 30 funcionários, a distribuição poderia 
ser assim:
• Administração: 15% = 4 pessoas;
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
• Recebimento e estocagem: 18% = 6 pessoas;
• Preparo de gêneros: 11% = 3 pessoas;
• Cocção: 20% = 6 pessoas;
• Merenda, lanche e desjejum: 5% = 1 pessoa;
• Cafeteria: 7% = 2 pessoas;
• Copas de distribuição: 12% = 3 pessoas;
• Lavagem de louça + faxina: 8% = 3 pessoas
• Serviço noturno: 6% = 2 pessoas.
Vale ressaltar que essa é uma distribuição de cargos considerando que o processo 
exija todas essas atividades. Porém, o dimensionamento de pessoal vai depender do tipo 
do local (empresa, hospital, spa, restaurante comercial, escola, hotel, casa de repouso); 
da quantidade e dos tipos de equipamentos; do tipo de construção (horizontal, vertical, 
em um ou mais pavimentos); do tipo de clientela, cardápio e serviço; do número de 
refeições a serem servidas; do padrão de atendimento (à francesa, à inglesa, cafeteria 
ou self-service); do sistema de distribuição de refeições (centralizado, descentralizado ou 
misto); do sistema de higienização (centralizado, descentralizado ou misto); da qualifica-
ção do pessoal; e da jornada de trabalho (MEZOMO, 2015). 
Conforme as características da UAN, o dimensionamento total e de cada cargo/fun-
ção será ajustado para garantir os recursos humanos adequados para o processo.
Para tanto, é importante que o gestor tenha conhecimento dos tipos de escalas de 
serviço que podem ser utilizados na UAN:
• 8 horas/dia de segunda a sexta e 4 horas aos sábados, com folgas aos domingos, 
sem precisar de substitutos de folga;
• 8 horas/dia de segunda a sexta e 4 horas aos sábados com folgas aos domingos, 
requerendo substitutos de folga;
• Carga horária distribuída por igual nos seis dias úteis da semana. Para este caso, 
vale ressaltar que, nas UANs onde o serviço funciona ininterruptamente, as folgas 
semanais podem ser marcadas em outro dia da semana, embora, de acordo com a 
legislação trabalhista, de preferência aos domingos. A substituição do funcionário 
na sua folga gera um aumento no quadro de funcionários;
• 12 × 36 (doze horas de trabalho no dia seguidas de trinta e seis horas de folga). Nes-
te tipo de jornada, trabalha-se um dia e folga no outro, tendo a necessidade de um 
substituto, implicando haver praticamente duas turmas: uma que trabalha e outra 
que folga. Evidente que este tipo de jornada requer um quadro de pessoas ampliado 
em relação à jornada com comparecimento diário;
• 12 horas de trabalho com 60 horas de folga, ou seja, um dia de trabalho e dois dias 
de folga. Tal jornada aumenta ainda mais a demanda de pessoal, porque precisa 
de um número muito maior de empregados substitutos para cada empregado, dois 
substitutos de folgas. 
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FOLHACERTA. Conheça os tipos de escalas de trabalho permitidas pela CLT. 
Disponível em: https://bit.ly/3u0Ri8i
Conhecidos os critérios iniciais, agora vamos apresentar duas formas de calcular 
quantas pessoas deverão compor o quadro de colaboradores.
Gandra & Gambardella (1986) 
O cálculo de pessoal de UAN é composto de: 
IPT = IPF + IPS + IAD
sendo:
• IPT: Índice de Pessoal Total;
• IPF: Índice de Pessoal Fixo (que não inclui lactário e nutricionista chefe);
• IPS: Índice de Pessoal Substituto;
• IAD: Índice de Absenteísmo Diário.
1º passo: calcular o IPF, que se dá pela fórmula
n° de refeições servidas x IR
IPF = 
Jornada diáriade Trabalho x 60 minutos
• Nº de refeições servidas: Somatória das refeições principais, desjejum, comple-
mentares e ceia noturna;
• IR: Tempo médio despendido na produção e distribuição de uma refeição. Este é 
um indicador de tempo operacional ou de rendimento de mão de obra, eu seja, a 
produtividade (Tabela 1);
• Jornada diária de trabalho: Horas diárias de trabalho.
Tabela 1 – Aplicação de n minutos por número de refeições (IR)
N° de Refeições Minutos (n)
300 500 15 14
500 700 14 13
700 1000 13 10
1000 1300 10 9
1300 2500 9 8
2500 ou mais 7 –
Fonte: GANDRA; GAMBARDELLA, 1986
Por exemplo, na UAN, temos 800 refeições, com uma jornada diária de trabalho de 
8 horas, com funcionamento 24 horas/dia.
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Nesse caso, o IR está entre 13 minutos (700 refeições) e 10 minutos (1.000 refeições). 
Usaremos 12 minutos.
IPF = 1.000 refeições × 12 minutos / 8 horas × 60 minutos
IPF = 12.000 / 480 = 25 pessoas
2º passo: calcular o IPS 
O IPS objetiva calcular o número máximo de empregados em férias e folgas. Ele é 
calculado pelo IPF/ISD, sendo ISD o Indicador de Substituição de Descanso.
dias do ano – dias de descanso
ISD = 
dias de descanso
Soma de dias 
de descanso
30 dias de Férias
 48 Folgas Anuais
12 Feriados (em média)
Nesse caso:
ISD = 365 dias do ano – (30 + 48 + 12) / (30 + 48 + 12)
ISD = 365 – 90 / 90 ⇒ 3,05
Com o IPF e o ISD calculados, podemos calcular o IPS: 
IPS = IPF / ISD = 25 / 3,05 = 8,19
3º passo: calcular o IAD
média diária de empregados ausentes x 100
IAD = 
número de pessoal fixo
Supondo que a média diária de faltas seja 1,2, então:
IAD = 1,2 × 100 / 25 = 4,8
4º passo: calcular o IPT
IPT = IPF + IPS + IAD
IPT = 25 + 8,19 + 4,8 = 37,99 = 38 colaboradores
Inicialmente, esse cálculo foi criado para auxiliar no dimensionamento de UANs hos-
pitalares, mas pode ser aplicado em UAN de coletividades sadias.
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Mezomo (2015)
Este cálculo é mais simples. Para hospitais, sugere-se 1 funcionário a cada 8 leitos:
Exemplo: 100 Leitos
Funcionários
Total: 15 Funcionários
100X
X = 12,5 Funcionários
Leitos 
81
Acrescentam-se 20% sobre o total, para substituição de eventuais faltas e licenças 
(ausências imprevistas):
12,5 + 20% = 12,5 + 2,5 = 15 funcionários
Também é possível calcular o número de funcionários da UAN considerando que ela 
deva ter 8% do número total de funcionários dos hospitais somados aos substitutos de 
folgas e de férias.
Para saber os substitutos de folga, é preciso considerar 1 funcionário a mais a cada 6; 
e, para as férias, multiplica-se o número de funcionários mais substitutos de folga por 30 
e divide-se o resultado dessa multiplicação por 330 (média de dias trabalhados no ano).
Por exemplo, hospital com um total de 220 funcionários:
Números de funcionários da UAN
Funcionários
8X
%
100220
x = 17,6 funcionários da UAN 
Número de substitutos de folga
Funcionários
x17,6
Subst.
16
x = 2,93 substitutos de folga
Número de substitutos de férias
17,6 funcionários da UAN + 2,93 substitutos de folga = 20,53
Substitutos de férias = 20,53 × 30 / 330 = 1,86
Assim, considerando a + b + c = 17,6 + 2,93 + 1,86 = 22,39 ⇒ 22 colaboradores.
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Ainda em relação ao dimensionamento de pessoal, a Resolução CFN 600, de 2018, 
que dispõe sobre a definição das áreas de atuação do nutricionista e suas atribuições, 
indica os parâmetros numéricos mínimos de referência, por área de atuação, para 
a efetividade dos serviços prestados à sociedade. Nessa resolução, está determinada a 
quantidade necessária de profissionais nutricionistas para atuar nas instituições, confor-
me complexidade das atividades e número de refeições.
Conselho Federal de Nutricionistas. Resolução CFN 600, de 25 de fevereiro de 2018. Dispõe 
sobre a definição das áreas de atuação do nutricionista e suas atribuições, indica parâme-
tros numéricos mínimos de referência, por área de atuação, para a efetividade dos servi-
ços prestados à sociedade e dá outras providências. Diário Oficial da União, 25/02/2018. 
Disponível em: https://bit.ly/3kPPVXJ
Recrutamento e Seleção de Pessoal
A análise criteriosa de alguns fatores permitirá uma seleção qualitativa positiva da 
equipe do serviço de alimentação, com o objetivo de obter-se a produtividade esperada. 
Nessa perspectiva, é fundamental analisar, cuidadosamente: 
• A hostilidade do ambiente de trabalho; 
• A conotação social do setor de cozinha; 
• A responsabilidade das operações processadas na área; 
• O nível socioeconômico-educacional de seus participantes; 
• As condições físicas e de saúde da equipe. 
Figura 2 – Seleção de Pessoal 
Fonte: Getty Images
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O recrutamento é uma das funções do departamento ou serviço de pessoal que con-
siste na procura dos funcionários necessários ao preenchimento das vagas existentes 
nas várias seções da empresa. Por meio do recrutamento, identificam-se, no mercado 
de mão de obra, os recursos humanos necessários à continuidade e à expansão das 
atividades da empresa. Trata-se de um processo que envolve conceitos como: qualidade 
e quantidade dos recursos humanos disponíveis em determinadas áreas; situação de 
mercado de trabalho no momento; status da empresa, ou seja, suas condições para sa-
tisfazer as necessidades básicas sociais dos trabalhadores; políticas de pessoal adotadas 
pela empresa; e, finalmente, o maior ou menor rigor (MEZOMO, 2015).
Algumas dificuldades são comuns no recrutamento no segmento de alimentação co-
letiva, como: problemas de adaptação ao trabalho; rejeição ou preconceito quanto à 
profissão; baixa remuneração e oportunidade de carreira limitada; falta de valorização; 
trabalhos, muitas vezes, insalubres; horários incompatíveis etc.
No momento da seleção de pessoal, deve-se orientar o candidato quanto aos obje-
tivos da empresa, a seus direitos e deveres, salários e benefícios oferecidos, jornada, 
horário e tipo de trabalho a ser realizado, para que ele possa optar, conscientemente, 
por trabalhar, ou não, na empresa.
Para que ele possa trabalhar de forma adequada, é muito importante a formalização 
da descrição de cargos, que dá suporte ao recrutamento e à seleção, pois descreve os re-
quisitos para a contratação e permite às pessoas saberem exatamente sua função, sua ta-
refa e seus deveres, bem como o que se espera delas. Todo funcionário, ao ingressar em 
um novo emprego, espera receber da organização uma descrição de seu cargo e de sua 
função. Deseja saber que autoridade tem para tomar decisões por sua própria iniciativa 
e até que ponto vai sua subordinação à organização (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019).
Figura 3 – Treinamento de Pessoal
Fonte: Getty Images
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Quadro 1 – Exemplo de descrição de cargo Lactarista
Resumo da descrição 
do cargo
Responsável pelo preparo, identificação, esterilização, acondicio-
namento e distribuição de fórmulas lácteas e substitutos, segun-
do normas técnicas estabelecidas pelo nutricionista do lactário.
Especificação do cargo
• Número: depende do porte do hospital; 
• Sexo: feminino; 
• Carga horária: 44 horas semanais; 
• Folga: 1 folga semanal; 
• Férias: 30 dias/ano.
Qualificações especiais
• Segundo grau completo; 
• Curso de lactarista.
Qualificações 
intelectuais
• Concentração; 
• Atenção; 
• Raciocínio rápido.
Exigências pessoais
• Limpeza; 
• Agilidade; 
• Responsabilidade; 
• Organização.
Contatos
• Nutricionista do lactário; 
• Auxiliar do lactário; 
• Enfermagem.
Relacionamento com 
ocupantes de 
outros cargos
• Nutricionistas do lactário; 
• Auxiliares do lactário.
Combinação de 
trabalho
As tarefas dessa função podem ser combinadas com: o nutri-
cionista do lactário; o auxiliar do lactário.
Supervisor direto Nutricionista do lactário.
Limites de idade 21 a 55 anos 
Estado civil Independe
Salário De acordo com o mercado
Manutenção De acordo com o plano de cargos, salários e benefícios adotado pelo hospital em questão
Experiência Mínimo de 6 mesesEducação Segundo grau completo e curso de lactarista.
Capacidade física Compatível com a função.
Condições de trabalho Local fechado, com ventilação artificial e piso antiderrapante.
Promoção Técnica em nutrição ou nutricionista, desde que venha a preen-cher os requisitos de formação necessários.
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Trabalhos executados
• Preparar as fórmulas lácteas e substitutos, água, chás e hidra-
tantes nos horários determinados; 
• Esterilizar frascos, bicos, arruelas e protetores, segundo crité-
rios adotados; 
• Promover o envasamento e a identificação das mamadeiras; 
• Acondicionar as mamadeiras preparadas, segundo normas 
estabelecidas; 
• Efetuar a separação de lotes de mamadeiras para posterior con-
trole bacteriológico; 
• Efetuar controle bacteriológico de autoclave; 
• Responsabilizar-se pela higienização local e pelos utensílios 
utilizados; 
• Manter o local de trabalho em ordem e asseado; 
• Comunicar ao nutricionista do lactário sobre equipamentos 
e utensílios que necessitem de reposição, bem como falhas e 
irregularidades ocorridas no setor; 
• Participar de reuniões periódicas promovidas pelo nutricionista 
do lactário; 
• Desempenhar tarefas afins. 
Equipamentos usados
• Fogão; 
• Liquidificador; 
• Galheteiros; 
• Frascos; 
• Panelas; 
• Demais utensílios utilizados em geral; 
• Paramentação especial; autoclave; banho-maria.
Fonte: Adaptado de MEZOMO, 2015, p. 169
É importante que o trabalhador tenha um suporte para seu desempenho, iniciando 
com bases de segurança do trabalho, prevenção de acidentes, cuidados pessoais exigi-
dos e correta utilização dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). 
O desenvolvimento dos funcionários, com o objetivo de melhor utilizar suas capaci-
dades, deve ser uma preocupação constante na gestão de equipes. O treinamento se faz 
necessário, mas será insuficiente se não for acompanhado de uma avaliação periódica 
do trabalho e de sua comunicação ao funcionário. 
Treinar o quadro de pessoal que atua em estabelecimentos do setor de alimentos é 
um processo contínuo e quase sempre desafiador. A área mais importante no tocante 
ao treinamento é a de segurança alimentar.
Além do planejamento de programas de capacitação e treinamentos, é de suma 
importância estabelecer avaliações de desempenho sistemáticas, objetivas e profundas, 
devendo concentrar-se na liderança que ajuda as pessoas a se desenvolverem.
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Figura 4 – Avaliações de Desempenho
Fonte: Getty Images
Os principais objetivos da avaliação de desempenho são: melhorar o desempenho 
individual e coletivo; desenvolver as pessoas; possibilitar o diagnóstico (causa) do baixo 
desempenho e o estabelecimento de ações para sua melhora; identificar os funcioná-
rios cujas capacidades ultrapassam suas atribuições (para eventuais promoções); avaliar 
o desempenho de um funcionário em contrato de experiência; melhorar as relações 
humanas do trabalho; fornecer as bases para a política salarial; fornecer critérios para 
recrutamento, seleção, treinamento, promoção, transferência e demissão de emprega-
dos; estimar o potencial de cada indivíduo; identificar os funcionários que precisam de 
treinamento em determinadas áreas etc.
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Figura 5 – Exemplo de formulário de classificação destinado 
à avaliação de um trabalhador de cozinha
Fonte: PAYNE-PALACIO; THEIS, 2015, p. 417
Boaventura, L. et al. Conhecimento de manipuladores de alimentos sobre higiene pessoal e 
boas práticas na produção de alimentos. Revista Univap, v. 23, n. 43, 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3o81J90
Além da avaliação de desempenho, há outros indicadores que permitem avaliar os 
recursos humanos, de forma a verificar as falhas e melhorar a qualidade dos produtos e 
serviços na área de alimentação. A seguir, apresentamos dois indicadores:
• Taxa de Absenteísmo (TA): É um indicador que determina a relação percentual 
entre a média de faltas diárias em determinado período e o número de funcioná-
rios fixos no período considerado. Para obter uma taxa de absenteísmo média, em 
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
determinado período, considera-se o número médio de faltas em relação ao total 
de funcionários no mesmo período. Cada organização tem suas próprias caracte-
rísticas, as quais vão determinar a sua taxa de absenteísmo aceitável. No exemplo 
a seguir, foi registrada uma média de quatro faltas no período, em uma UAN com 
80 colaboradores, resultando em uma TA de 5%:
(número médio de funcionários ausentes) 4 X 100
TA = 5%
(número de funcionários fixos) 80 aceitável
=
O estresse gerado pelas faltas constantes pode fazer com que diversos empregados 
fiquem doentes por somatização, acidentes de trabalho ou acúmulo de fadiga. Locais 
bem administrados, nos quais o empregado é tratado com respeito, sentindo-se bem 
e motivado, dificilmente apresentam taxa de absenteísmo significativa (ABREU; SPI-
NELLI; PINTO, 2019).
• Rotatividade de Pessoal (RP) ou turnover: Expressa a relação percentual entre 
os desligamentos e o número médio de funcionários que compõem o quadro de 
pessoal, considerando determinado período de tempo, que pode ser mensal ou 
anual. O índice de rotatividade não deve ser zero nem muito elevado. É saudável ter 
um percentual que permita renovar ou manter os funcionários motivados e identi-
ficados com os objetivos da UAN e da organização.
D X 100
Rotação de pessoal = 
Número médio do quadro de pessoal
Rotação de pessoal = número de demissões no período considerado (D) × 100 divi-
dido pelo número médio do quadro de pessoal = soma do número de funcionários no 
início e no final do período considerado dividido por dois (MUTTONI, 2017).
O turnover elevado não é desejável, pois implica ter sempre uma equipe 
em treinamento e não estabilizada nas práticas do serviço, o que reflete 
diretamente no entrosamento da equipe, no volume da produção e na quali-
dade do trabalho, além dos custos provenientes dos desligamentos e contra-
tações que se fazem necessários. (ABREU; SPINELLI; PINTO, 2019, p. 93)
Saúde e Segurança do Trabalho
Quando se fala em segurança, a prevenção da saúde e da integridade física, mental e 
social do trabalhador passa pela empresa, que é responsável em estabelecer treinamen-
to e monitorar a execução das tarefas.
Nesse contexto, cabe ao empregador: 
• Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança do trabalho; 
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GUIA TRABALHISTA. Normas regulamentadoras – segurança e saúde do trabalho. 
Disponível em: https://bit.ly/3ECYGeW
• Fornecer aos empregados, de forma gratuita, o EPI adequado para a atividade e em 
perfeito estado de conservação e funcionamento;
• Tornar obrigatório o uso do EPI;
• Substituir imediatamente o EPI quando danificado ou extraviado;
• Reavaliar a manutenção periódica do EPI.
• Cabe também ao empregado:
• Observar as normas de segurança do trabalho;
• Usar o EPI fornecido apenas para a finalidade a que se destina;
• Responsabilizar-se pelo cuidado e pela conservação do EPI;
• Comunicar à segurança do trabalho as alterações que tornem o EPI impróprio para 
o uso.
Quando o funcionário não cumprir com essas obrigações, poderá ser considerado ato 
faltoso, que possibilita penalização com medidas administrativas por parte do empregador. 
No que concerne aos conceitos de segurança do trabalho, as principais causas de 
acidentes estão relacionadas com: 
• Ato inseguro: De modo consciente ou inconsciente, o empregado se desvia da 
maneira correta e segura de executar sua atividade. Um exemplo seria deixar de 
usar o EPI por achar que sabe executar a tarefa e, consequentemente, deduzir que 
não precisa dele ou até deixar de usá-lo corretamente por descuido;
• Condição insegura: Quando o ambiente ou as instalações oferecem condições que 
podem causar acidentes, como piso molhado, falta de proteção no equipamento ou 
pisos irregulares. 
Assim, o ato inseguro ou a condição insegura pode levar a incidentes ou acidentes. 
O incidente é uma ação indesejada, não programada, que poderiater se transformado 
em um acidente. Nesse caso, devemos adotar providências para controlar e proteger a 
integridade física do funcionário. Por sua vez, os acidentes podem ocorrer no exercício 
do trabalho, no trajeto habitual para casa e para o trabalho ou ser uma doença adquirida 
ao longo do tempo. 
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Figura 6 – Ato inseguro
Fonte: Getty Images
Os acidentes são classificados como: 
• Acidente com perda de tempo: impossibilita a volta ao trabalho no dia imedia-
tamente após o acontecimento imprevisto. Um exemplo é um funcionário que es-
correga na UAN cozinha e torce o pé. Ele irá ao serviço médico, que o imobiliza e 
impossibilita sua volta ao trabalho por algum tempo;
• Acidente sem perda de tempo: não impede que o funcionário acidentado retorne 
ao trabalho em seu horário e no dia imediato após o acidente. Podemos usar o 
mesmo exemplo descrito anteriormente, mas sem que o funcionário imobilize o pé;
• Acidente de trajeto: ocorre no período em que o trabalhador está vindo ou indo 
para o trabalho, no mesmo percurso de sempre, no horário adequado para a reali-
zação de suas atividades. No entanto, se esse trajeto é modificado ou interrompido, 
não mais se caracteriza por acidente de trajeto. Um exemplo é quando o ônibus de 
retorno para casa, em seu percurso habitual, sofre acidente em que o trabalhador 
fica ferido;
• Doença ocupacional ou do trabalho: é a doença adquirida ou desencadeada em 
virtude das condições especiais em que o trabalho é realizado e com que o funcio-
nário se relaciona diretamente. Por exemplo, a perda auditiva por excesso de ruído 
no local de trabalho.
Para minimizar e eliminar os riscos ambientais, as medidas de controle podem men-
cionar utilização de EPIs, normas administrativas, organização das tarefas e do local de 
trabalho, estabelecimento e aplicação de programas de treinamentos sobre o uso dos 
EPIs para empregados e sua conservação, limpeza, higiene e armazenamento. 
O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) deve ser articulado com 
o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) para preservar a 
saúde do trabalhador. Os empregadores são obrigados pela legislação a elaborar e implan-
tar o PCMSO sem ônus ao trabalhador e independentemente do número de funcionários 
e do grau de risco ou do tipo de atividade da empresa. O PCMSO é considerado a maior 
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iniciativa da empresa para diagnosticar os problemas de saúde relacionados ao trabalho, 
identificando se pode haver danos irreversíveis à saúde ou doenças ligadas à profissão. 
Os exames médicos obrigatórios devem constar no PCMSO, quais sejam: exame de 
admissão; exame periódico (nas UANs, realizado anualmente); exame de retorno ao 
trabalho (quando o trabalhador se ausenta por 30 dias ou mais, o exame é realizado no 
primeiro dia de retorno ao trabalho por afastamento de acidente, parto, doença ocupa-
cional ou não); exame de mudança de função (deve ser realizado antes da mudança de 
função e sempre que houver mudança no grau de risco exercido); exame demissional. 
Esses são exames realizados por médico do trabalho designado pela empresa, o qual 
emite o atestado de saúde ocupacional (ASO). Esses registros do trabalhador devem ser 
guardados pelo empregador por 20 anos (MUTTONI, 2017).
Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) 
De acordo com a NR-6 da Portaria 3.214/1978 do Ministério do Trabalho e Em-
prego (MTE) – atualmente denominado Ministério do Trabalho e Previdência (MTP) –, 
Equipamento de Proteção Individual (EPI) se refere ao dispositivo ou produto, de 
uso individual, destinado à proteção de riscos que possam ameaçar a segurança 
e a saúde no trabalho do. 
Veja a NR-6 da Portaria 3.214/1978, na íntegra. Disponível em: https://bit.ly/3lOL4Vr
Para que possa ser utilizado, o EPI deverá conter Certificado de Aprovação (CA), ex-
pedido por órgão nacional competente em matéria de segurança do trabalho do MTP. A 
recomendação e o seu uso são competência dos Serviços Especializados em Engenharia 
de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), da Comissão Interna de Prevenção 
de Acidentes (Cipa) e do trabalhador usuário. 
Há também os equipamentos de proteção coletiva (EPCs), que são destinados a 
proteger, ao mesmo tempo, mais de uma pessoa, funcionários ou terceiros. Fazem 
parte de um sistema fixo ou móvel que preserva a integridade física e a saúde coletiva. 
Por exemplo: corrimão de uma escada, sinalizadores como cones, fitas, sinalizadores 
luminosos, correntes, barreiras ou grades de proteção ou placas com avisos de perigo, 
proibido, saída, entrada, escada, piso escorregadio. Cabe tanto ao empregador quanto 
aos funcionários o zelo por sua manutenção. 
Os equipamentos de proteção individual mais utilizados e peculiares às atividades 
desenvolvidas em UAN são: 
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Tabela 2
EPI para proteção auditiva: protetor auricu-
lar, ou protetor de ouvido. Protege o sistema 
auditivo de ruídos, que deve ser de 85 decibéis 
para 8 horas de trabalho, segundo a legislação. 
Deve ser usado em áreas de exaustão muito 
ruidosa, área grandes de lavagem de louças, 
áreas com utensílios de cocção grandes.
Figura 7 – Protetores Auriculares
Fonte: Getty Images
EPI para proteção respiratória: máscara des-
cartável respiratória. Utilizada para proteção 
contra gases e vapores, facial com filtros de 
proteção. Usada igualmente na limpeza de sis-
temas de exaustão, na retirada de gorduras de 
fogões e chapas. Também é recomendado uti-
lizar óculos de proteção, completando, assim, 
a proteção contra gases de produtos químicos 
mais fortes. 
Figura 8 – Máscaras respiratórias
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos olhos: óculos de pro-
teção, ou óculos de segurança. Proporcionam 
proteção para os olhos ao higienizar exausto-
res, descascar alimentos que possam saltar, 
fazer frituras ou grelhados, situações em que 
pode ocorrer impacto de partículas volantes. Figura 9 – Óculos de proteção
Fonte: Getty Images
EPI para proteção do tronco: 
• Avental de vinil ou PVC: protege o corpo 
contra umidade em operações com água. 
Usado em áreas de pré-preparo de alimen-
tos, áreas de lavagem de louça e bandejas, 
limpeza em geral da UAN; 
• Avental térmico: protege o tronco contra 
riscos de calor, equipamentos que geram 
calor, de origem térmica. Usado na cozinha, 
em fogão, grelhas, fritadeiras, frigideiras 
basculantes. Figura 10 – Avental de Vinil ou PVC
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros superiores: 
luvas – usadas de acordo com a atividade. Por 
exemplo: 
• para proteger as mãos de objetos cortan-
tes e perfurantes, utilizar luva de malha 
de aço; 
• para proteger contra agentes térmicos, 
usar luva térmica. É utilizada com equipa-
mentos que geram calor, como na higiene de 
fogões, fritadeiras, frigideiras basculantes; Figura 11 – Luvas de malha de aço
Fonte: Getty Images
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• para proteção contra agentes biológicos, 
utilizar luva de látex. É usada em casos de 
contaminação por agentes biológicos, como 
na retirada de lixo, limpeza de banheiros, 
limpeza em geral; 
• para proteção contra agentes químicos, 
usar luva de látex cano longo. É utilizada 
para produtos químicos para limpeza em 
áreas de lavagem de bandejas, utensílios 
de cocção;
• para proteção contra umidade, em situa-
ções em que há uso de água, usar luva de 
látex. Como são semelhantes, utilizar a 
troca de cores, pois facilita a separação de 
setores de lavagem, para limpeza geral da 
UAN cozinha, áreas de lavagem de outros 
utensílios e utensílios de cocção também. 
Figura 12 – Luva de látex
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros superiores: 
manga de proteção do braço e antebraço con-
tra agentes térmicos – mangote de lona. Usa-
da para proteger contra calor, origem térmica, 
evita respingos de gordura ou água quente, 
em área de calor, como fogões, fornos, chapas 
de grelhar e frigideiras basculantes. 
Figura 13 – Manga de proteção do braço
Fonte: Getty Images
EPI para proteçãodos membros inferiores: 
calçados. Por exemplo: 
• contra queda e escorregões, usam-se sa-
patos de segurança, dentro da UAN, para 
atividades que não tenham contato com 
umidade e produtos químicos;
• contra umidade gerada no uso de água fria 
ou quente, utilizam-se botas de PVC, dentro 
da UAN, para áreas molhadas, como área de 
lavagem. Muitas vezes, ocorre a troca do 
tipo descrito anteriormente por este mode-
lo, que pode ser usado após o atendimento 
e na higienização da UAN de modo geral. 
Figura 14 – Botas de PVC
Fonte: Getty Images
EPI para proteção dos membros superiores:
• blusão térmico – utilizado em locais de 
baixa temperatura, evitando choques tér-
micos, como câmaras frias e açougues;
• capa plástica – utilizada na limpeza de te-
tos, coifas, sistema de exaustão e paredes. 
Figura 15 – Blusão Térmico
Fonte: Getty Images
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EPI para proteção dos membros inferiores: 
calça térmica – evita o choque térmico e pro-
tege contra baixas temperaturas. Utilizada em 
contêineres para armazenamento de gêneros 
alimentícios congelados e câmaras frias.
Figura 16 – Calça Térmica
Fonte: Getty Images
Para que todas essas proteções possam ser utilizadas, para benefício do funcionário 
e da empresa, é necessário registrar a entrega, a troca ou a reposição, utilizando a ficha 
de EPI. O funcionário deve assiná-la após a descrição das responsabilidades e rubricar 
cada item descrito com os dados entregues a ele. 
Ademais, o uniforme da UAN, o qual é a representação da empresa para os clientes, 
tem por objetivo também a proteção individual e a higiene do trabalhador. Portanto, ma-
nutenção e higiene são primordiais. A reposição deve ser feita como um EPI, podendo ser 
registrada na mesma planilha, com reposições quando necessária troca ou por extravio. 
Ergonomia
A ciência da ergonomia em UAN busca contribuir para que as áreas físicas sejam pro-
jetadas, construídas e operacionalizadas com segurança, considerando as características 
individuais e certas variações do comportamento humano, de modo que não resultem 
em sérios acidentes ou comprometam a qualidade de vida dos colaboradores. 
Os riscos ergonômicos são gerados pelo local de trabalho não seguro e pelo homem 
não adaptado, ocasionando lesões por movimentos repetitivos ou por esforço extremo. 
Para tais modificações e adaptações, algumas melhorias podem ser aplicadas nas roti-
nas diárias e nos postos de trabalho, por exemplo:
• Rodízios de atividades: para evitar fadigas são benéficos e podem ser gerados 
por escalas de trabalho, no dia a dia ou por turnos, evitando excessos para mo-
vimentos repetitivos;
• Orientação da equipe para, quando houver necessidade de levantar cargas do chão, 
agachar sempre com flexão dos joelhos, poupando a coluna, pois o peso será 
suspenso com a força das pernas;
• Adaptação de uma extensão para as torneiras que são muito altas e distantes, 
nas diferentes áreas da UAN, pois, assim, evita o desconforto de esticar demais os 
braços ou dobrar o tronco durante a atividade; 
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• Baldes para limpeza de pisos apoiados em suportes próprios, com rodinhas 
ou adaptados, que evitem curvar demais o tronco durante a realização da tarefa, 
ficando mais alto e gerando mais conforto;
• Mesas de transporte com rodas para levar cubas grandes com alimentos para 
reposição de balcão de servimento. Essas mesas ajudam a não sobrecarregar as 
articulações e a coluna;
• Cubas com alturas menores para evitar maior aporte de alimentos e facilidade de 
higienização. Muitas vezes, uma reposição mais frequente facilita o desgaste;
• Bancos semissentados adaptados ao posto de trabalho para atividades que exijam 
muito tempo em pé e possam prejudicar a postura;
• Quantidade de bandejas suficiente para não sobrecarregar a coluna na hora de 
repor os balcões de distribuição (isso vale para bandejas ou outros utensílios). Veri-
ficar o peso máximo tolerável com a condição física do trabalhador, determinar por 
contagem ou marcar a altura na parede próxima à área de empilhamento; 
• Adequação do tamanho e do peso das panelas favorece o desenvolvimento do 
trabalho, pois reduz o peso nas articulações das mãos e dos braços; 
• Rodos e mops com peso adequado, compostos de material leve com durabilida-
de, diminuem o cansaço dos braços, nas articulações e na coluna;
• Equipamentos com altura adequada evitam queimaduras, desníveis para o traba-
lhador e mantêm a segurança na retirada de formas ou utensílios;
Figura 17
Fonte: PAYNE-PALACIO; THEIS, 2017, p. 291
• Implantação de ginástica laboral nos diferentes setores da UAN, com exercícios 
de fácil execução, para alongamento ou aquecimento, promove a integração entre 
funcionários e reduz o estresse, podendo ser intercalada para ser aplicada em ho-
rários diferentes, entre o início e o meio da jornada de trabalho (MUTTONI, 2017).
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
MONTEIRO, M. A. M. Importância da ergonomia na saúde dos funcionários de unidades de 
alimentação e nutrição. Revista Baiana de Saúde Pública, Salvador, v. 33, n. 3, p. 416-427, 
2009. Disponível em: https://bit.ly/3kwmPMm
Nesse processo, é fundamental ouvir os trabalhadores no sentido de buscar mais 
ações que possibilitem melhorias na ambiência, visto que são eles que vivenciam as 
situações de trabalho que podem contribuir negativamente nas condições ergonômicas.
Todos os envolvidos no processo precisam definir ações em conjunto para garantir 
a segurança no trabalho, pois não se trata de uma reivindicação do trabalhador ou de 
obrigações impostas pela organização ou pelos Estado, e sim uma condição indispen-
sável ao projeto de funcionamento e ao padrão de excelência em qualidade de qualquer 
sistema de trabalho, além de uma atitude ética e cidadã em respeito à saúde e à qualida-
de de vida dos colaboradores.
Dessa forma, finalizamos esta Unidade compreendendo que não apenas os índices 
para o dimensionamento mas também as atividades de recrutamento, seleção e controle 
de pessoal compõem um conjunto de condições primordiais para o bom funcionamento 
da UAN. Além, disso, tão importantes quanto uma adequada formação e capacitação 
dos colaboradores são as ações de promoção da qualidade de vida e segurança no traba-
lho, a fim de garantir condições dignas de produtividade e desenvolvimento das equipes.
Até a próxima!
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Como fazer escala de trabalho? 
https://youtu.be/2TaTU9TPS-I
 Leitura
Restaurante Sabor de Casa
Esse relato de caso aborda importantes aspectos sobre como o tipo de administração e rela-
cionamento entre a gerência e equipe podem interferir na gestão da produção de refeições. 
https://bit.ly/2W4Rzum
Dimensionamento de recursos humanos em serviços de 
alimentação e nutrição de hospitais públicos e privados
https://bit.ly/3kwWZI4
Satisfação, motivação e estafa em funcionários de serviços de alimentação 
institucional e a sua relação com o cardápio e higiene de alimentos
https://bit.ly/3u3ZowZ
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UNIDADE Gestão de Recursos Humanos
Referências
ABREU, E. S. de; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. de S. Gestão de unidades de 
alimentação e nutrição: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Metha, 2019.
BOAVENTURA, L. et al. Conhecimento de manipuladores de alimentos sobre higiene 
pessoal e boas práticas na produção de alimentos. Revista Univap, v. 23, n. 43, 2017. 
Disponível em: <https://revista.univap.br/index.php/revistaunivap/article/view/1817>. 
Acesso em: 13/03/2021.
GANDRA, Y. R.; GAMBARDELLA, A. M. D. Avaliação de serviços de nutrição e 
alimentação. São Paulo: Sarvier, 1986.
MEZOMO, I. de B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2015. (e-book)
MONTEIRO, M. A. M. Importância da ergonomia na saúde dos funcionários de unida-
des de alimentação e nutrição. Revista Baiana de Saúde Pública, Salvador, v. 33, n. 
3, p. 416-427, 2009. Disponível em: <http://files.bvs.br/upload/S/0100-0233/2009/v33n3/a009.pdf>. Acesso em: 13/03/2021.
MUTTONI, S. Administração de serviços de alimentação. Porto Alegre: SAGAH, 
2017.
PAYNE-PALACIO, J.; THEIS, M. Gestão de negócios em alimentação: princípios e 
práticas. 12. ed. Barueri Manole, 2015. (e-book)
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