Gerenciamento de Programas

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Gerenciamento
de Programas
Prof.ª Sabrina Buso
Descrição
Definição e características de programas. Contextualização, aplicação e conceitos-chave de programas.
Compartilhamento de boas práticas e padrões de mercado.
Propósito
Um claro entendimento sobre as razões e os objetivos da utilização de programas nas organizações é
essencial para que os profissionais de gestão desempenhem seu trabalho, agregando valor ao negócio e
entregando os resultados esperados.
Objetivos
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Módulo 1
O PMO e a gestão de programas
Identificar os conceitos e aplicações de gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
Módulo 2
Relação entre o gerenciamento de projetos e programa
Reconhecer os conceitos de gerenciamento de programas e sua relação com os conceitos de
gerenciamento de projetos.
Módulo 3
Processos de gestão de programas (boas práticas do PMI)
Aplicar as metodologias, padrões e boas práticas de mercado no gerenciamento de programas.
Módulo 4
O papel do gerente de programa
Reconhecer as características dos profissionais e a preparação necessária para o desempenho da
função.

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Introdução
A administração e a gestão de organizações têm passado por constantes mudanças cada vez mais rápidas
e significativas. Você, com certeza, já ouviu falar em expressões, como “mundo VUCA”, “mundo BANI” e
outras que surgem a cada dia.
VUCA é um acrônimo para volatile, uncertain, complex, ambiguous, ou seja, volátil, incerto, complexo e
ambíguo; BANI, um acrônimo para brittle, anxious, non-linear, incomprehensible, isto é, frágil, ansioso, não
linear e incompreensível. Todas essas expressões são aplicáveis às organizações, uma vez que,
independentemente de seu propósito, tamanho ou segmento, elas estão expostas a um ambiente que vem
exigindo níveis de gestão cada vez mais robustos, organizados e estratégicos.
Foi-se o tempo em que bastava ter dinheiro e pessoas. Agora também é necessário possuir um método, a
fim de organizar as ações para otimizar o uso dos recursos cada vez mais escassos, maximizar os
resultados para manter uma posição competitiva e garantir que as organizações tenham negócios
sustentáveis que garantam sua continuidade.
Após décadas de estudos, pesquisas e observações sobre modelos de gestão, há hoje em dia um consenso
de que todo recurso precisa ser gerenciado para ser utilizado de maneira eficiente. Grande parte das
organizações entende que a melhor forma de movê-las do estado atual para um desejado, garantindo que
os recursos sejam bem empregados e que os resultados desejados sejam alcançados, se dá por meio dos
conceitos de gerenciamento de projetos.
Com tantos projetos em andamento, também foi necessário organizá-los para que houvesse uma sinergia
entre eles. Isso trouxe à luz a necessidade de outros dois conceitos: a gestão de programas e a de
portfólios.
Neste conteúdo, entenderemos os conceitos de gestão de programas e como eles são utilizados. Veremos
ainda como eles podem ajudar as organizações, de que maneira podem ser gerenciados e como estão
diretamente ligados à execução dos planos estratégicos de uma organização.
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1 - O PMO e a gestão de programas
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os conceitos e as aplicações de
gerenciamento de projetos, programas e portfólios.
Ligando os pontos
Com a agilidade exigida para os negócios, as empresas têm usado cada vez mais projetos, programas e
portfólios para se organizarem e alcançarem seus objetivos estratégicos. Imagine uma organização global
que esteja passando por um processo de digitalização e automação de processos com alta demanda para
área de TI. Como todas essas ações poderiam ser organizadas? Vejamos a seguir um exemplo prático
dessa situação.
Uma empresa global do segmento automobilístico tem se reestruturado para atender às demandas de
clientes internos e externos de maneira mais ágil e eficaz. Por meio do planejamento estratégico, foi
identificado que a digitalização e a automação de processos, como rastreamento de peças, controles de
produção, inserção e acompanhamento de pedidos, poderiam ser muito mais eficientes, principalmente se
fossem tratados por meio das divisões regionais, em vez de serem desenvolvidos de forma individual por
cada filial com um rígido acompanhamento da matriz.
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Nesse cenário, os países passaram a ser divididos por regiões. Dentro de cada região, as equipes do
departamento de TI foram destinadas às diferentes iniciativas, as quais, por exemplo, poderiam se voltar
para o suporte técnico, a infraestrutura ou as inovações.
As equipes responsáveis pela digitalização e pela automação de processos passaram a ter seu próprio
portfólio, que engloba todas as iniciativas que apoiavam essa transformação estratégica. Cada portfólio
continha um grupo de projetos com diferentes entregas que corroboravam tal estratégia para alcançar esse
objetivo. Em meio a tantas inciativas, percebeu-se que muitas delas poderiam ser mais bem gerenciadas se
fossem agrupadas.
Imagine o que ocorreria se países como Alemanha, Bélgica, Suíça e Áustria precisassem desenvolver
sistemas que automatizem processos de vendas e controles de estoque. Cada país precisaria de seu
próprio sistema devido à legislação fiscal.
Mas tais países têm processos muito parecidos. Muitas vezes, eles podem até compartilhar os estoques
em função da proximidade geográfica. Nesse caso, seria mais vantajoso criar um programa que, por
exemplo, envolvesse essas iniciativas e possibilitasse uma otimização de recursos e pessoal capacitado.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
No caso da empresa global do case acima, a organização das regiões foi um fator determinante para
definir a forma com a qual as ações deveriam ser organizadas. Qual seria a melhor forma de definir os
principais fatores de organização de uma organização?
A De acordo com a visão dos proprietários e histórico da companhia.
B Com base nas inovações e tendências de outras empresas do segmento.
C Por meio de um plano de negócios com um planejamento estratégico bem estruturado.
D
A partir de desejos e habilidades dos colaboradores de cada área que conhecem muito
bem todas as necessidades dos clientes.
E
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Parabéns! A alternativa C está correta.
Um plano de negócios com um planejamento estratégico foi e é a melhor forma de estruturar projetos,
programas e portfólios de uma empresa. Por meio dele, informações relevantes, como histórico,
tendências de mercado e boas práticas de concorrentes, são orquestradas para definir os objetivos, as
metas e os benefícios buscados pelas organizações. No caso dessa empresa, o plano estratégico foi
responsável por direcionar a divisão por regiões e iniciativas.
Questão 2
Um portfólio para digitalizar e automatizar os processos internos foi formado, reunindo as equipes e os
projetos que corroboravam essa estratégia. Considerando a situação dessa empresa, qual dos projetos
abaixo faria parte de tal portfólio?
Parabéns! A alternativa A está correta.
Tudo que colabore para o objetivo de digitalizar e automatizar os processos internos da empresa pode
integrar tal portfólio, inclusive a troca de equipamentos. É necessário que não apenas os softwares e
Copiando métodos adotados por concorrentes que tem os mesmosmodelos de
negócios.
A Troca de equipamentos para versões mais recentes e robustas.
B Integração e regionalização de departamento.
C Lançamento de produto adaptado para exportação em países em desenvolvimento.
D Atualização do site institucional com detalhes técnicos dos produtos.
E Adaptação de prédio para normas de segurança.
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sistemas sejam melhorados, mas também a infraestrutura necessária para suportar o novo modelo de
operação. Os projetos que não afetam os processos internos não devem compor esse portfólio.
Questão 3
No exemplo dessa empresa, quais fatores fariam com que a criação de um programa fosse recomendada?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A empresa já possui um portfólio que possibilita o alcance das metas e dos objetivos do plano de
negócios. Dentro desse portfólio, a mesma necessidade com o mesmo objetivo foi identificada em
países de determinada região que compartilham diversos elementos de negócios e culturais, como a
proximidade geográfica ou o idioma, por exemplo. Em vez de deixar que os quatro países desenvolvam
separadamente seus projetos, a possibilidade de compartilhar documentos, conhecimento e
produções entre si pode fazer com que tais projetos aconteçam em menos tempo, com mais
qualidade e menos recursos. Essa otimização é possibilitada por intermédio da criação de um
programa.
Projetos, programas e portfólio
A gestão de programas e o PMO

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Neste vídeo, falaremos sobre a gestão de programas e o PMO - Project Management Office.
Projetos
Vamos falar rapidamente sobre alguns conceitos fundamentais para a compreensão deste conteúdo.
A aplicação de projetos em empresas tem se tornado cada vez mais comum em um ambiente em constante
evolução e mudanças como o que vivenciamos hoje. Afinal, a organização e a gestão de tarefas e de
pessoas por meio da utilização dos conceitos e das boas práticas de gerenciamento de projetos têm se
mostrado muito eficaz para garantir que as organizações saiam de um estado atual e cheguem a um estado
desejado.
Atenção!
De acordo com o PMI (sigla de Project Management Institute ou instituto de gerenciamento de projetos),
uma organização internacional de certificação de gerentes de projeto, um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Com o passar do tempo, as organizações começaram a ter uma grande quantidade de projetos executada
ao mesmo tempo. Elas entenderam que isso era necessário para manter as constantes melhorias e
inovações, tornando as organizações mais competitivas e os negócios mais sustentáveis.
Com diversos projetos executados ao mesmo tempo, é possível identificar alguma sinergia entre eles, ou
seja, é muito comum que alguns projetos se beneficiem de outros. Tal fator pode ocorrer por conta de uma
similaridade de objetivos, recursos e premissas, além de outros fatores que façam com que um projeto
colabore com outro.
Nesses casos, fica a questão: por que não conduzir os projetos em parceria para
maximizar seus benefícios?
Os programas, assim, surgiram a partir de um conjunto de projetos, os quais, se forem gerenciados em
conjunto, poderão trazer mais benefícios do que se ocorrerem de forma isolada. Por outro lado, isso não faz
com que todos os projetos façam parte de um programa, pois nem sempre um projeto terá outro com o qual
possa se relacionar.
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Programas
Todo programa é formado por projetos, mas nem todo projeto faz parte de um programa. Os programas são
o conjunto de projetos, subprogramas e atividades relacionados ao gerenciamento de programas. O objetivo
da criação deles é garantir e otimizar a entrega dos benefícios buscados.
O gerenciamento de programas permite que as organizações busquem com
mais eficácia seus objetivos estratégicos por meio da busca coordenada de
projetos programas subsidiários e outras atividades relacionadas ao programa.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 15)
Nesse ponto, é importante você ter em mente o seguinte: o que forma um programa não é necessariamente
a quantidade de projetos, e sim uma série de fatores, como complexidade, recursos, riscos e estratégias,
entre outras condições que afetam os projetos.
Há casos de portfólio com três ou quatro projetos que não necessariamente formam um programa.
Também existem aqueles com mais de 100 projetos divididos em dois ou três programas, ao mesmo tempo
que alguns projetos ainda são executados individualmente, não pertencendo a nenhum programa.
Portfólios
Tanto os projetos quanto os programas promovem iniciativas e mudanças necessárias, a fim de guiar a
organização para o alcance de objetivos e metas contemplados em seu plano de negócios.
Quando ocorre a condição de projetos e de programas executados ao mesmo
tempo e com os mesmos objetivos, está formado um portfólio.
Imagine como seria fazer a gestão de todas essas iniciativas de padrões e critérios coordenados. Uma
rápida pesquisa o levará a conhecer diversas metodologias de gerenciamento de projetos, cada uma com
sua forma necessária de organizar e gerenciar o trabalho e as pessoas envolvidas nesse processo.
Essa diversidade de metodologia em gerenciamento de projetos também se estende a diferentes
metodologias em gerenciamento de programas, a qual, por sua vez, também é estendida a metodologias de
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gerenciamento e tipos de portfólio distintos. Não existe, portanto, uma metodologia mais correta ou uma
melhor que a outra, pois isso depende muito do cenário e do contexto no qual os programas e os projetos
estão inseridos.
Ainda assim, é necessário estabelecer algumas diretrizes e um nível de gerenciamento de todas as
iniciativas para que os projetos e os programas sejam organizados a fim de garantir a coerência, a qualidade
e o ritmo necessário para que as entregas atinjam os objetivos propostos. A partir dessa necessidade, surge
uma nova área dentro das empresas: o portfolio management office (PMO), ou seja, um escritório de
gerenciamento de projetos.
Conceito e de�nições sobre programas
Exemplos de programas importantes
Neste vídeo, falaremos sobre alguns exemplos de programas importantes.
Um programa é composto por um conjunto de projetos, os quais, gerenciados em conjunto, beneficiam mais
um ao outro do que de forma individual. Além de projetos, ele ainda pode conter subprogramas, ou seja,
programas menores que também se relacionam com os benefícios e as estratégias do seu “programa mãe”.
Essa combinação de componentes é capaz de fazer com que os programas sejam mais simples ou
bastante complexos. Independentemente de seu nível de complexidade, ao relacionar diversos projetos e
subprogramas, outras tarefas também passam a ser necessárias no nível de gerenciamento de programas,
como a produção de relatórios, o monitoramento de qualidade, o controle de cronograma e diversas outras.
De acordo com o PMI:
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[...] um programa é definido como uma aplicação de conhecimentos,
habilidades e princípios para projetos, programas subsidiários e atividades do
programa, a fim de obter benefícios e controles que não seriam possíveis por
meio do gerenciamento individual dos mesmos [sic].
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 3)
Ou seja, esse conjunto de componentes deve ser gerenciado para que, juntos, eles possam produzir diversas
saídas e resultados, os quais, quando estão integrados, colaboram para o alcance de objetivos e metas
organizacionais.
Entende-secomo programa não apenas um conjunto de projetos, mas também
outros programas subsidiários e demais atividades relacionadas ao gerenciamento
de programas que não sejam as mesmas do gerenciamento de projetos.
Com esse entendimento, você já deve ter percebido que os programas não são criados somente para
organizar a gestão de projetos. Os objetivos deles vão muito além disso.
Os programas são criados para garantir uma série de resultados esperados pela empresa, por meio das
entregas e das integrações de seus componentes. Um programa sempre nasce a partir de uma necessidade
de entregar benefícios de maneira coordenada e complementar.
Não há, porém, um tempo predeterminado para a execução de programas. Eles podem ser curtos ou longos:
isso dependerá da estratégia da organização e dos benefícios buscados.
Após a criação do programa, um planejamento precisa ser feito; do mesmo modo, suas diretrizes devem ser
estabelecidas. Os objetivos, as metas e as entregas devem ser definidos e constantemente monitorados
para garantir a entrega dos benefícios pretendidos.
Os benefícios do programa podem ser realizados de forma incremental
enquanto o programa durar, ao seu final ou mesmo depois.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 5)
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Os programas ajudam a transformar as organizações por meio de uma gestão estratégica e integrada. Os
processos dos programas visam a um planejamento que monitore as interdependências e o progresso dos
seus componentes.
A capacidade de entregar os benefícios esperados de maneira coordenada e eficiente é o que define o
sucesso de um programa.
Atuação do PMO
Exemplos de PMO atuando no gerenciamento de
programas
Neste vídeo, falaremos sobre alguns exemplos de PMO atuando no gerenciamento de programas.
É bastante comum que as pessoas associem o termo PMO a uma pessoa ou ao cargo em uma
organização. Mas ele trata de uma área cujo papel é definir as metodologias, as métricas e as boas práticas
em gerenciamento de projetos e programas para a organização. Dentro do PMO, é possível ter gerentes,
coordenadores, analistas e diversas outras funções.
De acordo com a estratégia de gestão de cada organização, um PMO pode assumir diferentes funções.
Entre as mais comuns, podemos citar:
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Levantamento de dados.
Geração de relatórios.
Comunicação de métricas e resultados.
Alocação e gerenciamento de recursos.
Treinamentos.
Gestão de equipes.
Definição de ferramentas a serem utilizadas.
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A relação entre o PMO e os gerentes de programa deve ser muito estreita e colaborativa. É preciso, afinal,
haver uma sinergia entre as formas de trabalho e os métodos utilizados.
O PMO participa ativamente na decisão dos programas que devem ser executados, inclusive ajudando
durante a definição e os propósitos dos programas. Ele também tem muita relação com a alocação de
recursos para programas, profissionais, ferramentas e ambientes.
Dica
Outros recursos necessários ao programa podem ser recomendados pelo PMO, que tem uma visão mais
holística da organização e de suas capacidades.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Adaptação e definição de metodologias.
Adaptação e definição de metodologias.
Estabelecimento de boas práticas para o gerenciamento de programas e projetos.
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Os programas são formados por um conjunto de componentes cujo propósito é entregar benefícios
relacionados ao planejamento estratégico de uma organização. Desse modo, podemos dizer que as
definições do programa são importantes para
Parabéns! A alternativa D está correta.
As definições do programa ocorrem logo no início e buscam organizar como ele será executado.
Porém, diferentemente de projetos, os programas passam por constante mudanças: suas equipes
podem ser alteradas; além disso, os riscos e a qualidade devem ser constantemente monitorados
durante sua execução.
Questão 2
O PMO tem uma relação bastante colaborativa com o gerente dos programas. Considerando que ele
pode ser formado por diversas pessoas, qual das tarefas a seguir (responsáveis por impactar
diretamente o programa) é de responsabilidade do PMO?
A definir o momento de encerramento do programa.
B monitorar os riscos e qualidade dos componentes.
C definir os componentes e nomear as equipes de cada um deles.
D definir como os componentes serão integrados e monitorados.
E minimizar as mudanças necessárias durante a fase de execução.
A Definir as metodologias que devem ser utilizadas em cada um dos projetos.
B Registrar as informações sobre a execução e entregas dos programas.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
O PMO tem uma visão muito ampla e integrada sobre as estratégias e as metas das organizações. Isso
faz com que ele tenha capacidade e autoridade para decidir os programas que devem ser executados,
participar de suas definições e apoiar na formação das equipes, principalmente considerando que o
PMO tem uma visão mais ampla dos recursos disponíveis no portfólio.
2 - Relação entre o gerenciamento de projetos e
programa
C Auxiliar na definição do programa e apoiar a alocação de recursos.
D Direcionar os programas para cumprir as metas do PMO.
E
Fazer com que toda a equipe do programa reconheça o gerente do programa como
responsável pelas metas estratégicas da organização.
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Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os conceitos de gerenciamento de
programas e sua relação com os conceitos de gerenciamento de projetos.
Ligando os pontos
Quando um programa tem de ser iniciado? Como ele deve ser executado? Por que essa estratégia de gestão
é tão utilizada em diversos tipos de organizações?
Para entender melhor o conceito de programas, vamos analisar um caso da Marinha do Brasil:
A Marinha tem objetivos muito claros e definidos, sendo de conhecimento de todo o público: “Preparar e
empregar o poder naval, a fim de contribuir para a defesa da pátria; para a garantia dos poderes
constitucionais e, por iniciativa de qualquer desses, da lei e da ordem; para o cumprimento das atribuições
subsidiárias previstas em lei; e para o apoio à política externa” (BRASIL, 2022a).
Para alcançar esses objetivos, diversas estratégias são necessárias, seja por meio das embarcações, do
corpo de oficiais ou das políticas utilizadas. Com isso, podemos afirmar que a Marinha detém diversos
projetos, programas e portfólios que suportam todas as iniciativas envolvidas.
Entre seus programas, o Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB) tem ganhado destaque
por conta de sua dimensão e complexidade. Trata-se de um programa para a construção de cinco
submarinos que envolve a transferência de tecnologia da França e a construção de um complexo de
infraestrutura industrial para apoiar a frota de submarinos na cidade de Itaguaí-RJ.
O PROSUB teve início em 2008. Dentro dele, existem diversas iniciativas que envolvem os projetos para a
construção de:
Quatro submarinos convencionais que utilizam motores elétricos;
Um submarino com propulsão nuclear;
Uma nova base naval;
Estaleiros.
Além disso, há outros projetos e atividades relacionadas a tal projeto, como a transferência de tecnologia. O
PROSUB ainda inclui subprogramas que tratam de projetos de responsabilidade social e ambiental,
garantindo que todas as áreas impactadas sejam atendidas pelaestratégia.
Ainda que, no caso do PROSUB, haja quatro projetos iguais, ou seja, a construção de quatro submarinos
convencionais, cada um deles é único. Afinal, as condições de construção do primeiro submarino com
certeza serão diferentes da que envolve a do quarto submarino.
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Inicialmente, a previsão de término do PROSUB estava estimada para 2025. No entanto, as condições de
execução dos projetos envolvidos afetarão diretamente essa data, pois o programa deverá ser encerrado
apenas quando estiver comprovado que todos os seus benefícios foram entregues. Outra possibilidade é
que ele seja encerrado até antes, caso se constate em algum momento que ele não trará mais benefícios
nem ajudará a Marinha a atingir seus objetivos estratégicos.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
Quais são os componentes do Programa de Desenvolvimento de Submarinos (PROSUB) da Marinha do
Brasil?
Parabéns! A alternativa B está correta.
O PROSUB envolve não apenas a construção de submarinos e das estruturas envolvidas, mas também
outras tarefas que suportam o alcance dos objetivos, otimizam os recursos e aumentam os benefícios
alcançados em todos os âmbitos da estratégia da Marinha do Brasil.
Questão 2
Quanto ao período de duração do PROSUB, é correto afirmar que
A Cinco projetos para a construção dos cinco submarinos.
B Diversos projetos, atividades e subprogramas relacionados.
C A construção do complexo industrial e as estruturas de apoio.
D Ações para melhorar a defesa e a política externa brasileira.
E A transferência de tecnologia da França para o Brasil.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
Muito fatores influenciam na duração de um programa, mas ele só poderá ser encerrado quando todos
os benefícios forem entregues. O término pode ser estimado; contudo, como se trata de um programa
muito complexo e com muitas entregas pendentes, nesse momento ainda não é possível determinar
com certeza a data de encerramento.
Questão 3
Na sua opinião, como os projetos dos cinco submarinos podem ser beneficiados ao serem gerenciados por
meio de um programa?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A o programa teve início em 2008 e terá exatos 17 anos de duração.
B sua duração é indeterminada, pois ele só terminará com q entrega do último submarino.
C
só é possível determinar a duração exata por intermédio da análise dos documentos
dos projetos.
D
o programa será encerrado assim que toda a equipe estiver capacitada para operar os
novos submarinos.
E
o período de duração do programa pode ser estimado, mas, nesse momento, não é
possível afirmá-lo com certeza.
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Por meio do compartilhamento e da otimização de recursos, diversas equipes envolvidas nos projetos
são beneficiadas. Um exemplo é o processo de construção dos submarinos que compartilham a
mesma infraestrutura, já que seus processos podem ser otimizados devido à menor distância e à
facilidade de transporte de grandes componentes. Quando trabalham em conjunto, as equipes
também podem se beneficiar por intermédio de lições aprendidas, de conhecimento e de experiências
compartilhados entre os membros.
Vamos começar!
Boas práticas de gerenciamento de projetos e
programas
Neste vídeo, falaremos sobre as boas práticas de gerenciamento de programas e de projetos.
Gerenciamento de projetos


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Características do gerenciamento de projetos
Neste vídeo, falaremos sobre algumas características de metodologias de gerenciamento de projetos..
Para fazer o gerenciamento de projetos, é necessário empregar alguma metodologia capaz de estabelecer
um conjunto de ferramentas e processos a ser seguido para garantir a execução do projeto e as suas
entregas.
Há muitas metodologias para o gerenciamento de projetos, pois cada projeto é único e pode requisitar
diferentes ações de acordo com seus objetivos, seus recursos e suas estratégias da organização.
Entretanto, independentemente da metodologia, é possível observar um padrão em todas elas.
Ao fazer uma análise mais profunda, você verá que todas as metodologias passam inicialmente por três
fases:

Direcionar o que precisa ser feito.

Definir quem, como e quando cada item será feito.

Ser uma etapa de teste, aceites e conclusões das entregas.
O que varia entre as metodologias existentes é como cada uma dessas etapas acontece e o nível de
interação entre elas. De acordo com essas variações, é possível dividir as metodologias de gerenciamento
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de projetos em basicamente três tipos:
No geral, podemos dizer que todas as metodologias permitem algum tipo de adaptação – algumas em
menor e outras em maior nível.
A metodologia ideal para cada projeto depende de uma série de fatores, mas tal
dependência acontece principalmente por conta das necessidades e do contexto
nos quais o projeto está inserido.
Por isso, é bem raro encontrar projetos que sigam fielmente 100% de uma metodologia. Esse fenômeno é
algo normal – e até recomendado se conseguir aumentar a performance do projeto. O principal ponto aqui é
este: toda organização precisa adaptar a metodologia que deseja usar.
A metodologia perfeita de gerenciamento de projetos, portanto, é a que mais se encaixa à realidade da
empresa. Isso também é aplicável ao gerenciamento de programas. Quando comparada às atividades de
gerenciamento de projetos, “as atividades do programa operam em um nível mais elevado, relacionando
vários projetos e outro programas e resolvendo vínculos entre o programa e a estratégia organizacional”
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 105).
Preditivas
Costumam ser baseadas nos conceitos e nas boas práticas publicadas pelo PMI no Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), que atualmente está em sua 7ª edição.
Ágeis
Podemos citar Scrum, Lean Six Sigma, XP e SAFe, entre as mais conhecidas.
Híbridas
Podem utilizar um ou mais conceitos de metodologias ágeis e preditivas.
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Veremos a seguir algumas metodologias de gerenciamento de programas. No entanto, lembre-se do
seguinte ponto: mesmo que existam recomendações, ferramentas e processos definidos para tais
metodologias, elas podem (e devem) ser adaptadas para garantir que o programa atinja seus objetivos.
Gerenciamento de programas
Características do gerenciamento de programas
Neste vídeo, falaremos sobre as características do gerenciamento de programas.
O gerenciamento de programas não conta com uma quantidade tão grande de metodologias na
comparação com o gerenciamento de projetos. Isso se dá provavelmente porque o conceito de
gerenciamento de programas ainda não é tão difundido no mercado quanto é o conceito de gerenciamento
de projetos.
Essa realidade tende a mudar ao longo do tempo, já que novas ferramentas e boas práticas surgem a cada
dia. Graças a isso, é natural que diferentes metodologias sejam criadas.
Das metodologias existentes para o gerenciamento de programas, podemos considerar como as mais
conhecidas aquelas baseadas nos conceitos de:
Axelos
PMI
Axelos

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Trata-se de uma organização que detém diversas metodologias de gerenciamento e gestão. Seus conceitos
e suas boas práticas são amplamente utilizados em países daEuropa e da Ásia.
A Alexos também detém a propriedade do guia para gerenciamento de programas MSP (sigla de managing
successful programmes), que traz um framework para o gerenciamento de programas. Atualmente em sua
5ª edição, esse guia tem ajudado organizações do mundo todo a gerenciar seus programas.
Para alinhar os programas e os projetos às estratégias organizacionais, o MSP traz sete princípios, sete
disciplinas e sete processos para o gerenciamento de programas:
Sete princípios (considerados universais, autovalidados e empoderados)
1. Liderar com propósito.
2. Colaborar além das fronteiras.
3. Lidar com a ambiguidade.
4. Fazer um alinhamento com as prioridades.
5. Implementar diversas habilidades.
�. Obter benefícios mensuráveis.
7. Trazer ritmo e valor.
Sete disciplinas (tratam dos aspectos essenciais de governança)
1. Organização
2. Design
3. Justificativas
4. Estrutura
5. Conhecimento
�. Confiança
7. Decisão
Sete processos (têm um progresso �exível e adaptável, permitindo que os
seguintes benefícios)
1. Identificação do programa
2. Design de saídas e resultados
3 Pl d t i
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Dentro do MSP, outros temas de governança e organização também são abordados, como, por exemplo,
liderança, partes interessadas, gerenciamento de benefícios, design, planejamento e controle, objetivos de
negócios, riscos e qualidade de programas.
O framework trazido no MSP tem sido utilizado em organizações do mundo todo, principalmente naquelas
que utilizam a metodologia PRINCE2, que também é da Axelos. Bastante estruturado, o PRINCE2 permite as
adaptações necessárias nos ambientes ágeis que temos experimentado.
PMI
O PMI publicou seu guia para gerenciamento de programas: The standard for program management (SPM).
Atualmente em sua 4º edição (publicada em 2017), o SPM divulga os padrões baseados nos princípios de
gerenciamento de programas de acordo com o PMI.
Devido ao grande reconhecimento da instituição, as metodologias baseadas nas boas práticas divulgadas
no PMI são as que têm ganhado mais espaço no gerenciamento de projetos e de programas dentro das
organizações. Por isso, vamos falar de maneira um pouco mais aprofundada sobre os conceitos desse guia
nas seções seguintes.
The Standard for Program Management, Project Management Intitute, 2017.
Dica
Além de MSP e SPM, outras metodologias para o gerenciamento de programas também podem ser
encontradas no mercado.
3. Plano de entregas progressivas
4. Saídas
5. Incorporação de resultados
�. Avaliação de novas informações
7. Encerramento do programa
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Na comparação entre as atividades de gerenciamento de projetos e as de programas, qual seria a
principal diferença entre ambas?
Parabéns! A alternativa E está correta.
Os programas são criados para atender às necessidades estratégicas das organizações. Eles não
visam a uma entrega isolada, e sim definir como diversas entregas se beneficiam, interagem e
A Os programas não possuem metodologia para serem gerenciados; os projetos, sim.
B
Os programas têm menor possibilidade de ajustes e mudanças ao longo de sua
execução.
C
Os projetos não podem ter sua metodologia de gerenciamento adaptadas, os
programas, sim.
D
Nível operacional: os programas cumprem cronogramas e entregas muito bem
definidas.
E
Nível estratégico: o programa considera não apenas as entregas, mas também a
estratégia organizacional.
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contribuem para alcançar as metas e os objetivos das organizações.
Questão 2
O framework do MSP traz uma abordagem com sete princípios, sete disciplinas e sete processos para o
gerenciamento de programas. Sobre esse modelo, podemos afirmar que
Parabéns! A alternativa A está correta.
O modelo do MSP se define como flexível, adaptável, universal, autovalidado e empoderado. Isso
significa que ele não obriga os programas a seguir nenhum processo integralmente. Pelo contrário: ele
defende que o framework deve ser adaptado de acordo com as necessidades da organização.
A os processos são adequados para ambientes com projetos preditivos, ágeis e híbridos.
B os princípios devem ser aplicados de acordo com o propósito de cada programa.
C
as disciplinas buscam esclarecer os aspectos técnicos dos projetos que compõem o
programa.
D
os processos são bem estruturados e precisam obrigatoriamente seguir a ordem
estabelecida.
E
as disciplinas, os princípios e os processos que serão utilizados precisam ser
escolhidos de acordo com a estratégia organizacional.
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3 - Processos de gestão de programas (boas práticas do
PMI)
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar as metodologias, padrões e boas práticas
de mercado no gerenciamento de programas.
Ligando os pontos
O PMI é uma instituição global muito reconhecida por suas boas práticas em gerenciamento de projetos. Ela
se dedica há anos a reunir profissionais da área com o interesse comum de compartilhar experiências e
conhecimentos relacionados.
Um ótimo exemplo dessas iniciativas é o programa de mentoring. Oferecido em diversos países, ele tem
como objetivo auxiliar os profissionais da área de gerenciamento de projetos a se desenvolverem em temas
que os ajudem em suas carreiras.
Os processos dentro de cada um desses programas são muito similares, embora eles não aconteçam
exatamente da mesma forma no Rio de Janeiro e no Texas, por exemplo. Assim, ainda que o programa de
mentoring seja uma iniciativa global do PMI, ele é gerenciado de maneira independente em cada região.
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O programa do PMI Rio de Janeiro tem sua equipe de gestão; o de Santa Catarina, outra; e o de Buenos
Aires, outra – e assim por diante. O objetivo estratégico é o mesmo, mas o cenário no qual ele está incluído
é diferente. Vamos entender isso por meio de dois exemplos.
O programa de mentoring do PMI Rio de Janeiro trabalha com um modelo de ciclos com duração de três
meses, datas prefixadas e marcos definidos para cada etapa do ciclo. Os marcos estão sempre
relacionados a saberes técnicos sobre o gerenciamento de projetos. As equipes de trabalho e os mentores
envolvidos são sempre os mesmos; no entanto, pelo fato de receber mentorandos diferentes a cada ciclo, a
entrega de cada um deles é totalmente diferente, variando conforme os objetivos profissionais e os
benefícios buscados pelo público.
Já o programa de mentoring do PMI São Francisco Bay, nos EUA, tem os mesmos objetivos, porém, a
duração de seus ciclos é de quatro meses. Além disso, esse ciclo é dividido em períodos que focam saberes
técnicos, perfil profissional e ações práticas; com isso, o participante tem uma mentoria mais completa,
ainda que ela seja menos profunda em questões técnicas.
Diferentes programas de mentoring do PMI espalhados pelo mundo adotam abordagens totalmente
diversas. Alguns são focados em universitários, enquanto outros têm duração de até um ano, além de haver
muitos fatores determinados pelo meio no qual o programa se insere.
Não seria correto dizer que um é melhor que o outro. No entanto, podemos afirmar com certeza que cada
um deles precisou passar por uma etapa em que tais definições e planejamento ocorreram para definir os
caminhos pelos quais eles decidiram seguir.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
Quais são os motivos para que o PMI adote uma gestão independente de seus programas, de acordocom a região na qual ele está inserido?
A
Devido ao público-alvo, que pode ter expectativas e necessidades diferentes, afetando
diretamente nos benefícios buscados.
B Por causa da diferença cultural e do idioma entre as regiões.
C Devido às lições aprendidas com outros projetos em cada uma das regiões.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
Todo programa precisa se adaptar ao cenário em que ele está inserido. Ainda que o objetivo estratégico
seja o mesmo, os fatores que influenciam nas suas atividades de gerenciamento serão diferentes.
Questão 2
Sobre a abordagem utilizada pelo programa de mentoring do PMI Rio de Janeiro, qual dos benefícios
listados a seguir pode fazer parte de suas definições de programa?
Parabéns! A alternativa D está correta.
D A gestão deve ser diferente para cada equipe de projeto, já que cada uma delas pode ter
habilidades diferentes.
E A gestão se diferencia de acordo com o PMO de cada país.
A Preparação de universitários para o mercado de trabalho.
B
Capacitação de executivos de alto nível para lidarem com questões de gestão de seus
portfólios.
C
Ensinar profissionais de outras áreas a compreenderem os conceitos básicos de gestão
de projetos.
D
Entregar conhecimentos à comunidade de projetos a partir de uma mentoria
aprofundada em conhecimentos técnicos e compartilhamento de conteúdo.
E
Trabalhar o perfil de cada profissional para direcioná-lo às melhores oportunidades na
área de gerenciamento de projetos.
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Como citado no texto, o foco do programa de mentoring do PMI Rio de Janeiro é a mentoria em saberes
técnicos, ou seja, os participantes precisam cumprir algumas entregas que os levam a se aprofundar
em um conteúdo técnico sobre o gerenciamento de projetos.
Questão 3
Todo programa se inicia com uma fase de definição. Na sua opinião, qual é a importância dessa fase e
como ela pode afetar o programa?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Durante a fase de definição, objetivos, metas, benefícios e estratégias do programa são definidos.
Além disso, um planejamento é feito para decidir quais caminhos devem ser seguidos, considerando
projetos, subprogramas e outras atividades que compõem o programa. Tais decisões afetam
diretamente na etapa de execução dos programas.
Vamos começar!
Processos de gestão de programas
Neste vídeo, falaremos sobre as metodologias, padrões e boas práticas de mercado no gerenciamento de
programas.

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The standard for program management
The standard for programa management (SPM) ou, em português, padrão para gerenciamento de programa,
é uma publicação do PMI que traz alguns conceitos reconhecidos como boas práticas para o
gerenciamento de programas. Ele é elaborado por voluntários por meio de um consenso acerca dos
fundamentos reconhecidos como válidos e úteis a tal gerenciamento.
Isso dá um peso muito grande à publicação, pois faz com que todo o conteúdo dela seja gerado graças a
relatos, estudos, pesquisas e práticas de profissionais experientes no tema.
O SPM também está muito relacionado ao guia de boas práticas de gerenciamento de projetos do PMI
(PMBOK), o que o torna ainda mais utilizado, já que as práticas divulgadas pelo PMBOK são amplamente
reconhecidas no âmbito de gerenciamento de projetos.
Para guiar o gerenciamento de programas, o SPM traz cinco domínios de desempenho e define as
atividades em três diferentes fases.
Guia PMBOK - Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, Project Management Intitute, 2017.
Mostraremos agora os cinco domínios interrelacionados e interdependentes de desempenho, apontando
ainda os conceitos e as abordagens tratados em cada um deles:
Alinhamento de estratégia do programa
T d õ d l i t d b i d d t d
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Traz recomendações para o desenvolvimento do business case do programa, do termo de
abertura do programa, do roteiro (roadmap) do programa, das avaliações ambientais e das
estratégias do gerenciamento de riscos do programa. “O alinhamento de estratégia do
programa é o domínio de desempenho que identifica saídas e resultados do programa para
proporcionar benefícios alinhados com as metas e objetivos estratégicos da organização”
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 33).
Gerenciamento de benefícios do programa
Trata das recomendações para as tarefas de identificação de benefícios, análise de
benefícios e planejamento, entrega de benefícios, transição e sustentação de benefícios. Tal
gerenciamento “define, cria, maximiza e fornece benefícios do programa” (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 43).
Engajamento das partes interessadas do programa
Aborda as boas práticas para a identificação das partes interessadas, a análise de tais partes
e o planejamento do engajamento das partes do programa e de comunicações com as partes
interessadas do programa. Esse engajamento “identifica e analisa as necessidades das
partes interessadas e gerencia as expectativas e comunicações para promover o apoio às
partes interessadas” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 57).
Governança do programa
Traz práticas, papéis, projeto e implementação de governança. Esse domínio “permite e
executa a tomada de decisões do programa, estabelece práticas para apoiar e manter a
supervisão do programa” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 67).
Gerenciamento de ciclo de vida do programa
Ab d i l d id d i t d ti id d i t ã d
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Uma abordagem completa e atenta aos cinco domínios de programas fará com que as atividades estejam
alinhadas e corretamente direcionadas.
As atividades do programa permitem uma abordagem estratégica quanto ao
planejamento, monitoramento e controle e entrega das saídas e benefícios do
programa.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 105)
Processos
Exemplos de processos na prática
Neste vídeo, falaremos sobre exemplos práticos de gerenciamento de processos.
O SPM divide as atividades de gerenciamento de programas em três fases:
Aborda o ciclo de vida do programa, o gerenciamento das atividades e a integração do
programa. Esse domínio “gerencia as atividades do programa necessárias para facilitar a
definição efetiva, a entrega e o encerramento do programa” (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2017, p. 89).
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Dentro dessa fase, o programa passa por duas etapas de processo:
1. FormulaçãoNa etapa de formulação, o business case e o termo de abertura do programa são
utilizados como fonte de informações. O escopo, os riscos, os custos e os benefícios propostos para
o programa são reavaliados com o intuito de explorar as alternativas e validar a abordagem e os
objetivos dele.
Entre outras atividades que auxiliam no entendimento e direcionam o planejamento do programa,
fazem parte dessa etapa:
Avaliação de comunicação
Estimativa inicial de custo
Avaliação de aquisições
Estimativa de requisitos de recursos
Avaliação de escopo
Avaliação de cronograma
Com um cenário preestabelecido, é possível então avançar para a próxima etapa da fase de
definição: o planejamento do programa.
2. Planejamento
Na etapa de planejamento, a organização do programa e a equipe inicial são definidas. Um roteiro
dos componentes, a qualidade, os benefícios, as saídas e entregas, além dos artefatos utilizados na
etapa de formulação, são reunidos em um documento chamado “plano de gerenciamento do
programa”, que será utilizadocomo linha de base para o programa.
A etapa de definição se assemelha bastante à fase de início e planejamento de um projeto. No
entanto, há diferenças em termos conceituais. As atividades de execução de um programa já
integram a próxima fase, a entrega.
Nessa fase, o programa passa a ter suas atividades coordenadas e gerenciadas para garantir a
execução do plano e as mudanças necessárias. Por conta de suas características, a entrega se
assemelha às etapas de execução e monitoramento e de controle do gerenciamento de projetos.
Aqui também estão inclusas as tarefas de suporte ao ciclo de vida do programa.
Definição 
Entrega 
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Algumas atividades da fase de entrega são:
Controle de mudanças.
Riscos.
Cronograma e escopo.
Gerenciamento de comunicações, informações, aquisições, qualidade, recursos e de
financiamento do programa.
Como vimos, um programa nem sempre tem data definida para ser encerrado. Esse encerramento
pode acontecer sempre que os componentes do programa começam a entregar benefícios; com
isso, inicia-se a fase de encerramento do programa.
Essa fase pode ocorrer mesmo que nem todos os componentes do programa tenham terminado,
porque o objetivo dela é liberar os recursos empregados e apoiar a transição das entregas do
programa para as operações da organização. Nessa fase, são executadas tarefas, como, por
exemplo, arquivamento e transição de informações, transições de recursos, encerramento de
aquisições e encerramentos financeiros.
Boas práticas do PMI
Aplicação das boas práticas do PMI
Neste vídeo, falaremos sobre a aplicação das boas práticas indicadas pelo Project Management Institute.
Encerramento 

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O Project Management Institute (PMI) tem um objetivo muito claro quanto a seus resultados esperados e
suas estratégias. Ele é, afinal, uma organização sem fins lucrativos, sendo formado por voluntários que
buscam se desenvolver e colaborar para toda a comunidade de gerenciamento de projetos no campo
mundial.
Com esses objetivos estratégicos, o PMI se divide em diferentes setores gerenciados por suas vice-
presidências. Cada um deles possui como foco a entrega de valores de diferentes dimensões para seus
membros e voluntários.
Trata-se, sem dúvida, de um público bastante diverso e muito especializado. Com
essa divisão, é possível que cada vice-presidência defina seu portfólio de
programas e os projetos que serão executados.
O PMI também é dividido entre capítulos conforme sua área de atuação. Isso proporciona uma aproximação
e familiaridade entre os membros e voluntários e as ações executadas em sua comunidade.
Todos as ações do PMI são baseadas nas suas publicações, as quais trazem os conceitos e as boas
práticas adotadas pelos profissionais de gestão do mercado. Os programas são criados conforme o
objetivo estratégico e o cenário no qual o capítulo está inserido.
Atenção!
Nem sempre um programa sobre apoio universitário desenvolvido em um capítulo dos EUA terá a mesma
abordagem de um programa de apoio a profissionais realizado no Brasil.
Essa flexibilidade adotada pelo PMI reforça o conceito de que cada projeto e programa precisa ser
gerenciado como se fosse único. Ainda que haja muitas similaridades entre eles – e que até o mesmo
objetivo estratégico esteja relacionado –, a realidade na qual cada um desses projetos e programas está
inserido será sempre diferente.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O padrão publicado pelo PMI traz cinco domínios interrelacionados e interdependentes de desempenho
para o gerenciamento de programas. Sobre o domínio de alinhamento de estratégia do programa,
podemos dizer que
Parabéns! A alternativa B está correta.
De alguma forma, o domínio de alinhamento de estratégia do programa influencia e se conecta com
todos os outros, mas sua principal função é direcionar as saídas e as entregas que devem ser feitas
pelo programa para que ele proporcione benefícios alinhados às estratégias e às metas da organização.
A integra as partes interessadas e alinha os interesses do programa.
B
identifica as saídas e os resultados, alinhando os benefícios às metas e aos objetivos
da organização.
C cuida das tarefas de transferências dos benefícios para a operação das organizações.
D prioriza as boas práticas de governanças e supervisão do programa.
E define o ciclo de vidas, as fases e a integração do programa.
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Questão 2
As fases de gerenciamento de programas estabelecidas no SPM direcionam as atividades para que
elas cumpram uma ordem de execução sequencial e complementar. Quanto a essas etapas, qual seria,
de acordo com o SPM, a abordagem mais recomendada para um programa?
Parabéns! A alternativa C está correta.
O SPM define claramente três fases para o gerenciamento de programa: a definição, que envolve
formular e planejar; a entrega, que diz respeito à execução e ao monitoramento dos componentes; e o
encerramento do programa, que conta com atividades de liberação de recursos e transição de
informações.
A Criar o business case, executar os projetos e finalizar com a entrega das saídas.
B Formular o programa, monitorar os componentes e encerrar o programa.
C Definir e planejar, executar e monitorar, e encerrar o programa.
D Planejar as estratégias, executar os componentes e encerrar o programa.
E
Validar o business case, planejar e executar os componentes e encerrar o programa com
a transição de recursos.
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4 - O papel do gerente de programa
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer as características dos pro�ssionais e a
preparação necessária para desempenho da função.
Ligando os pontos
Uma das instituições mais conhecidas do mundo também se organiza por meio de metas e programas.
Você já viu quais são os 17 objetivos da Organização das Nações Unidas (ONU) para garantir um mundo
com desenvolvimento sustentável? Como você acha que a entidade se organiza para cumprir tais objetivos?
Quais são os profissionais que atuam nesse programa?
Veja o caso de um dos programas da ONU relacionado à meta “fome zero e agricultura sustentável”:
O World Food Programme (WFP, sigla de Programa Mundial de Alimentos) das Nações Unidas foi
estabelecido em 1961 como um experimento para oferecer ajuda alimentar às populações mais carentes do
mundo. Desde então, ele vem atuando em diversas circunstâncias e se tornando cada vez mais necessário,
a fim de garantir às pessoas um mínimo de alimentos necessários para sua sobrevivência.
O WFP já ajudou pessoas em situações de guerra, catástrofes naturais e pobreza extrema. Mais
recentemente, ele teve uma forte atuação durante a pandemia de covid-19. O programa conta com cerca de
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21.000 profissionais e atua em mais de 120 países, além de ser governado por um conselho executivo
composto de 36 Estados-membros.
Em 2022, o WFP teve um orçamento aproximado de 24 bilhões de dólares para atender a cerca de 153
milhões de pessoas. Todo esse dinheiro é recebido exclusivamente graças a contribuições voluntárias de
governos, instituições, empresas e indivíduos. O programa já trabalha em sua agenda de objetivos para
2030, cujo foco é eliminar a pobreza, a fome e a desigualdade, com um desenvolvimento sustentável por
meio de parcerias.
Você consegue imaginar quantos projetos, subprogramase atividades relacionadas compõem o WFP? E
quanto aos profissionais envolvidos?
Médicos, enfermeiros, nutricionistas, agrônomos, administradores e diversas outras profissões atuam direta
e indiretamente no programa. Profissionais de vários níveis acadêmicos e diferentes países e culturas
trabalham juntos em um só objetivo. A gestão de programas como esse, porém, é especialmente desafiada
por diversos cenários sociais, políticos, econômicos e culturais que precisam ser considerados.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
Questão 1
Considerando o cenário em que o WFP atua, qual das habilidades a seguir seria a adequada para um
profissional da equipe de gestão do programa?
A Conhecimento em sistemas e ferramentas digitais.
B Conhecimentos técnicos sobre gestão de programas locais.
C Habilidade de comunicação e conhecimentos históricos e nutricionais.
D Formação na área de Saúde ou em Ciências Biológicas.
E Inteligência emocional, consciência política e idiomas.
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Parabéns! A alternativa E está correta.
Conhecimento técnico é importante, mas ele é mais adequado para as equipes que operam no
programa. Para a equipe de gestão, muitos desafios e situações estressantes podem surgir. Além disso,
o programa atua perante constantes crises políticas e situações de conflitos em diversos países,
fazendo com que seja fundamental para os profissionais de gestão possuir inteligência emocional,
consciência política e habilidade com idiomas.
Questão 2
Os números apresentados no caso do WFP só foram obtidos graças a uma gestão eficiente de recursos
e de informações. Como esse fator pode colaborar para a continuidade do programa?
Parabéns! A alternativa B está correta.
A
Os números representam a grandeza do programa e como ele impactou as pessoas no
passado.
B
É importante que esses dados sejam registrados, monitorados e controlados para trazer
transparência e confiabilidade ao programa, que, afinal, depende de doações.
C
Por meio dos números, é possível afirmar que o programa tem grande visibilidade, e
isso atrai muitos voluntários para atuar nele.
D
A gestão eficiente de recursos ajuda a maximizar os resultados e atender cada vez mais
pessoas, independentemente de sua condição.
E
As informações apresentadas demonstram a capacidade da equipe de penetrar em
diversos cenários, garantindo uma atuação global.
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O WFP se mantém por meio de doações voluntárias de diversas partes interessadas, ou seja, parte
crucial da gestão do programa é garantir que ele tenha recursos para sua continuidade. Para isso,
iniciativas de ciências de dados e um rígido controle de recursos são necessários, a fim de conferir
transparência e mais confiabilidade ao programa.
Questão 3
Considerando que o WFP é uma das iniciativas para a meta “fome zero e agricultura sustentável”, em sua
opinião, esse programa deve se preparar para atuar em qual ambiente?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
A atuação ocorre principalmente em países com conflitos e guerras ou naqueles com uma alta taxa de
população em situação de miséria ou abaixo da linha da pobreza. O WFP também atende as pessoas
de países constantemente sujeitos a catástrofes ambientais, como furacões, por exemplo. Espera-se
que majoritariamente agricultores e comunidades isoladas e com baixa renda per capita sejam os
mais envolvidos nas ações.
Vamos começar!
Como o gerente de programas deve atuar

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Neste vídeo, falaremos sobre as características dos profissionais e a preparação necessária para
desempenho da função.
Responsabilidades
O gerente de programa é a pessoa com a responsabilidade de liderar o programa, conduzir as ações e o
desempenho e formar uma equipe capaz de atingir os objetivos e entregar os benefícios previstos.
Podemos dizer que os programas são organismos vivos e que a interação entre seus componentes produz
resultados bastante incertos.
Mesmo que tenham entregas definidas e sejam controlados minuciosamente, os projetos, ainda assim,
estão expostos a riscos que podem causar grande impacto em seus resultados. No caso dos programas,
trata-se de um conjunto de projetos que se relaciona com um conjunto de atividades e possivelmente com
alguns subprogramas. O resultado de tal integração e os benefícios que ela entrega para as organizações
podem ser imprevisíveis e incontroláveis.
Por isso, o gerente de programas precisa ter a habilidade de:
Monitorar todas as ações e interações do programa.
Reconhecer as possibilidades para otimizar a entrega de benefícios.
Adaptar a direção e as estratégias quando necessário.
De acordo com o SPM:
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O valor primário de gerenciar uma iniciativa como um programa baseia-se no
reconhecimento da disponibilidade do gerente do programa de adaptar
estratégias para otimizar a entrega de benefícios a uma organização.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017, p. 3)
É possível perceber, portanto, que o papel do gerente de programas é muito diferente do papel do gerente de
projetos.
Diante desse cenário de constante mudanças, veremos a seguir algumas das responsabilidades dos
gerentes de programas, de acordo com as boas práticas do mercado:
Trabalhar com uma visão holística e integrada para sempre garantir o alinhamento de
estratégias, o gerenciamento de benefícios, o engajamento das partes interessadas, a
governança e o gerenciamento do ciclo de vida do programa.
Supervisionar e analisar as interdependências dos componentes para determinar a
abordagem ideal para gerenciar os componentes. Isso inclui definir como as entregas dos
programas apoiam a estratégia da organização, como elas entregam benefícios, como eles
são percebidos e comunicados e de que forma eles entregam valor à organização.
Interagir com os gerentes de projetos, de programas e de portfólio. É necessário que o
gerente de programas mantenha uma comunicação contínua com toda a equipe do portfólio
para oferecer orientações e apoio aos componentes que integram seu programa e garantir
que isso entregue valor ao portfólio da organização.
Interagir e colaborar com outras partes interessadas e áreas relacionadas à execução e ao
sucesso do programa. Como vimos, o programa está intimamente ligado ao planejamento
estratégico das organizações; portanto, é fundamental que o gerente de programa tenha um
l t di t b t té i t d f t di ã
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Como um gerente de projetos precisa seguir um padrão de conduta, também se espera do gerente de
programas que ele apresente as características e os comportamentos equivalentes à sua posição e ao seu
nível de responsabilidade. Uma possível referência em casos do tipo é o código de ética e conduta
profissional do PMI.
O CHA do pro�ssional
claro entendimento sobre essas estratégias e entenda como o seu programa afeta a direção e
os resultados na organização. Esse gerente não pode limitar sua atuação apenas ao seu
programa; na verdade, ele deve garantir que as interações necessárias fora da sua equipe
sejam realizadas de modo eficaz para sustentar a entrega dos benefícios propostos.
Gerenciar de maneira efetiva o seu programa, garantindo que todos os componentes sejam
devidamente compreendidos e reconhecidos pelos envolvidos e que os processos e as
atividades ocorram, a fim de que tais componentes possam entregar os benefícios
pretendidos e dentro de padrões previamente estabelecidos. O objetivo é prezar pela
qualidade das entregas paraque elas possam ser integradas, o que garante a entrega dos
benefícios propostos pelo programa.
Liderar e coordenar a equipe e as tarefas do programa. Isso envolve acompanhar de perto os
integrantes envolvidos nos componentes do programa, fornecendo todo suporte, e assumir
um papel de facilitador, removendo os obstáculos capazes de afetar os componentes dos
programas e seus resultados. Além disso, inclui outras ações, como lidar com tarefas do
programa, como aquisições, gerenciamento de riscos, escopo, custo, cronograma, recursos,
qualidade e questões relacionadas à governança, às metodologias e às abordagens utilizadas
no programa e nos seus componentes.
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Competências do gerente de programas
Neste vídeo, falaremos sobre as competências necessárias para que um gerente de programas possa
garantir que cada programa alcance os seus objetivos e benefícios propostos.
Pudemos perceber até aqui que fazer o gerenciamento de programas significa cuidar de vários pratos
girando ao mesmo tempo para garantir que, ao final do show de malabarismos, a entrega do entretenimento
ao público seja satisfatória.
Obviamente, isso é uma metáfora, mas ela descreve muito bem o nível de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) que um gerente de programa deve ter. Esse gerente, afinal, não pode se preocupar com
apenas um componente nem somente com a integração entre eles, e sim em como os componentes, as
suas integrações, as suas entregas e a percepção satisfazem às necessidades de quem espera os
resultados do programa como forma de agregar valor ao negócio.
Destacaremos alguns conhecimentos, habilidades e atitudes esperados de um profissional gerente de
programas:
Uma grande quantidade de informações precisa ser compartilhada com muitas pessoas de
diferentes níveis. O gerente de programas deve ter habilidades de comunicação para garantir um
fluxo de informações efetivo, fazendo com que as informações certas cheguem às pessoas devidas
no momento exato.
As seguintes habilidades de comunicação podem ser consideradas como as mais importantes:
A escrita para produção de relatórios, comunicados e conteúdo;
A escuta ativa para um claro entendimento e uma compreensão de dados e interações;

Comunicação 
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Questionamentos para extrair informações necessárias e compreender interesses e motivações
dos envolvidos;
Negociação para resolução de problemas e trabalho colaborativo;
Fala e apresentações em público para compartilhamento de informações e treinamento;
Idiomas e linguajares que possibilitem interação com o segmento e sociedade;
Postura e imagem corporal que transmitam confiabilidade e responsabilidade para lidar com
questões em diferentes âmbitos do programa.
A maioria das ações em um programa não são realizadas pelo gerente, e sim pela equipe envolvida.
Portanto, o gerente de programas precisa ter um claro entendimento das motivações dos grupos e
dos indivíduos envolvidos.
O monitoramento das expectativas e da realidade precisa ser feito a fim de atender às necessidades
individuais e engajar os envolvidos em cada uma das ações. Isso é especialmente importante em
ambientes voláteis, incertos e complexos, como os programas, por exemplo, em que até mesmo as
menores ações podem trazer consequentes impactantes em todo o ambiente.
Também é importante que a equipe diretiva e executiva seja engajada, pois muitos dos problemas
podem fugir ao escopo do gerente de programas, ou seja, da área em que ele é capaz de atuar,
fazendo com que esse profissional dependa da colaboração e do apoio de pessoas em outros
âmbitos da organização.
Nos programas, os planos e as estratégias precisam ser constantemente adaptados. Tais
adaptações, muitas vezes, causam grande impacto no trabalho das equipes.
Essas mudanças, portanto, precisam ser muito bem gerenciadas – e sempre com uma visão
integrada dos impactos e das consequências que elas terão nos resultados dos componentes do
programa. Tais modificações também podem afetar outros programas e todo o portfólio de uma
organização, o que exige do gerente um cuidado nas adaptações e mudanças realizadas dentro do
programa.
Engajamento das partes interessadas 
Gerenciamento de mudanças 
Liderança 
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De modo intimamente relacionado aos tópicos anteriores, é fundamental que o gerente de
programas tenha ótimas habilidades de liderança para conduzir e inspirar as equipes envolvidas.
Essa habilidade vai muito além de um cargo ou de uma função específica na organização; na
verdade, ela se refere às atitudes do gerente de programas, que tem de demonstrar a capacidade de
gerenciar e liderar pessoas.
Pequenos detalhes se mostram capazes de impactar diretamente nas entregas de um programa.
Monitorar o ambiente interno e externo, captar as informações e analisar os impactos que elas
podem ter, portanto, constituem ações fundamentais para que um gerente de programas
desempenhe seu papel.
Tudo o que acontece ao longo de um programa precisa ser relacionado aos conhecimentos e aos
fatores ambientais e organizacionais já existentes do negócio para garantir que o programa
mantenha o alinhamento e a coerência com os objetivos e os benefícios propostos.
Não apenas as pessoas, mas também os processos e as entregas precisam ser integrados. O
gerente de programa precisa ter uma visão holística e fazer a todo momento o alinhamento das
ações e dos processos dos componentes do programa.
O SPM cita termos, como, por exemplo, “interagir com perfeição e de modo colaborativo” e “estabelecer
relações produtivas e colaborativas”, como competências necessárias para um gerente de programas. Além
disso, outras competências técnicas e hard skills podem ser necessárias de acordo com o segmento da
organização e o contexto nos quais os programas se inserem.
Exemplo
Uma empresa de medicamentos pode requisitar diferentes competências e habilidades de uma empresa de
softwares. Da mesma maneira, uma startup de softwares pode requisitar diferentes habilidades e
competências de uma empresa consolidada e experiente em desenvolvimento de softwares.
Questões analíticas 
Integração 
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Essas competências técnicas e hard skills também podem mudar com o passar do tempo e a evolução do
programa. Do mesmo modo, os itens a seguir são capazes de influenciar no perfil do profissional mais
adequado para gerenciá-lo:
Per�l pro�ssional e vagas no mercado
Vagas no mercado
Neste vídeo, falaremos sobre as competências, habilidades e atitudes que costumam ser exigidas em vagas
de gerentes de programas.
Equipe.
Estratégia.
Objetivos do programa.
Cultura, economia, política e sociedade em que o programa está envolvido.
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O profissional que deseja atuar como gerente de programas precisa possuir conhecimentos necessários e
experiência suficiente para ser capaz de utilizar todos os saberes, as competências e habilidades nas
situações que surgem a cada dia durante o gerenciamento de um programa. Para adquirir tal conhecimento,
diversas fontes podem ser consultadas. Há, afinal, vários livros, cursos, sites e vídeos disponíveis sobre os
conceitos de gerenciamento de programas.
Envolver-se com o PMI também é uma ótima forma de se preparar para atuar como gerente de programas.
Além dos conteúdos disponibilizados, diversos eventos são realizados de maneira presencial e on-line,
trazendo muito conhecimento sobre o assunto. Existe ainda a possibilidade de trabalhar na instituiçãocomo
voluntário – quem sabe até assumindo a gerência de um dos programas?
Certificações também são muito reconhecidas pelo mercado para profissionais
gestores de projetos, programas e portfólios. As mais conhecidas são as da Axelos
e do PMI. Você pode explorar nas páginas oficiais da Axelos e do PMI mais
detalhes sobre seus prerrequisitos e como essas certificações são obtidas.
Para quem deseja entender quais conhecimentos, habilidades e atitudes têm sido mais valorizados pelo
mercado, outra atitude válida é buscar anúncios de vagas de gerentes de programas. Ao fazer isso, você vai
perceber que grande parte das empresas que contratam tais profissionais são muito consolidadas e
reconhecidas por seu posicionamento estratégico.
Exemplo
Apple, Spotify, Microsoft, IBM, Ambev e Netflix.
Uma pesquisa breve destacou que os requisitos mais buscados pelas empresas para esses profissionais
são:
Experiência como gerente de projetos e/ou programas.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Conhecimento de gestão de programas.
Habilidades de análise de dados.
Ótima comunicação.
Iniciativa.
Disposição para mudança.
Agilidade.
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Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais desafios dos gerentes de programas é lidar com o grau de incerteza que envolve
seus componentes e suas interações. Diante dessa responsabilidade, qual das ações listadas a seguir é
considerada uma boa prática pelo mercado?
Parabéns! A alternativa D está correta.
O mercado reconhece como uma boa prática manter uma boa comunicação e um bom relacionamento
com gerentes de projetos, de outros programas e de portfólios, já que a comunicação contínua permite
mais interação e colabora para que o programa entregue mais valor ao negócio.
Questão 2
A Analisar cuidadosamente os dados e reportar qualquer dificuldade ao comitê diretivo.
B
Ampliar o número de canais de comunicação entre as equipes para haver muitos fluxos
paralelos e complementares.
C
Eliminar os riscos para minimizar a quantidade de mudanças necessárias ao longo do
programa.
D
Manter um contato estreito e colaborativo com seus pares e sua equipe para orientar e
apoiar os componentes do programa.
E Assumir a liderança de projetos que apresentarem atrasos no cronograma.
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Um profissional gerente de programas pode precisar de uma formação bastante especializada. Afinal,
os programas são capazes de reunir aspectos muito técnicos e requisitar muitas competências a
serem gerenciados. Uma das melhores formas de lidar com esses desafios de gestão é
Parabéns! A alternativa E está correta.
Certificações, estudos, relacionamentos e uma boa comunicação são importantes para lidar com os
desafios de gestão de um programa. No entanto, nada disso terá efeito se o profissional não estiver
atento aos aspectos que envolvem os negócios da organização e que afetam diretamente o seu
programa.
Considerações �nais
A tirar uma das certificações reconhecidas pelo mercado.
B
estabelecer relacionamentos com níveis hierárquicos bem definidos que garantam a
execução do programa como planejado.
C
diminuir os meios de comunicação para que ela seja mais assertiva e direcionada às
partes interessadas envolvidas.
D
buscar cursos e grupos de estudos para se envolver em uma comunidade e se
especializar por meio de compartilhamento de experiências.
E
manter um constante ritmo de aprendizagem, interagir, colaborar com as pessoas e
monitorar os aspectos que envolvem os negócios da organização e o programa.
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Vimos que transformar organizações com o uso de programas estrategicamente criados e bem gerenciados
é uma ótima forma de garantir o desenvolvimento sustentável dos negócios. Quando estão bem
desenhados e integrados, o portfólio, os programas e os projetos podem trazer resultados surpreendentes e
muito promissores.
Apontamos ainda que diversas ferramentas e artefatos podem ser utilizados para gerenciar os programas.
Essa tarefa é capaz de se mostrar especialmente desafiadora a depender das condições em que esse
gerente esteja inserido. Por conta disso, conhecimento técnico, habilidades de gestão e entendimento do
cenário e do negócio são fundamentais para os profissionais envolvidos.
Frisamos, por fim, que o principal objetivo do gerenciamento de um programa é garantir que os benefícios
esperados pela organização sejam cumpridos. Para isso, muito mais do que se prender a uma metodologia
ou a um manual, é necessário analisar as condições, estar disposto a fazer mudanças e ter ótimas
habilidades de gestão, comunicação e integração. Entender o negócio e dominar os conceitos, portanto, são
a chave do sucesso para fazer um bom gerenciamento de programas.
Podcast
Ouça o podcast. Nele, falaremos sobre os conceitos de gestão de programas e de projetos e como eles
estão diretamente ligados a execução dos planos estratégicos de uma organização.

Explore +
Pesquise mais sobre a certificação para gerente de programas do PMI, na página do Project Management
Institute: Program Management Professional (PgMP).
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Conheça também as certificações para gerentes de programas da Axelos. MSP: managing successful
programmes.
Referências
AXELOS. MSP: managing successful programmes. Consultado na internet em: 17 nov. 2022.
BRASIL. Ministério da Defesa. Marinha do Brasil. Consultado na internet em: 17 nov. 2022a.
BRASIL. Ministério da Defesa. Programa de Submarinos. Consultado na internet em: 17 nov. 2022b.
MARTINS, J. O guia definitivo de gestão de programas. Asana. Publicado em: 4 jun. 2022.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The standard for program management. Newtown Square: Project
Management Institute, 2017.
WORLD FOOD PROGRAMME. Who we are. Consultado na internet em: 17 nov. 2022.
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