Formulação estratégica

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DESCRIÇÃO
Apresentação da importância da formulação estratégica organizacional realizada pela Matriz SWOT,
com destaque para sua visão, sua missão e seus valores organizacionais, além dos objetivos e das
metas do planejamento dela.
PROPÓSITO
Compreender os principais conceitos de formulação relacionados ao planejamento estratégico para a
promoção de sua aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Matriz SWOT
MÓDULO 2
Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com foco na formulação
MÓDULO 3
Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas
INTRODUÇÃO
Além de traçar um bom diagnóstico do mercado em que desejamos atuar, a formulação de nossa
estratégia é fundamental para o sucesso do negócio. Isso se justifica pelo fato de vivermos em um
mundo cuja competição é cada vez mais acirrada.
Pensar de modo estratégico significa ter uma visão de longo prazo, conhecendo sua empresa e seu
mercado de atuação. Isso demonstra principalmente a capacidade de se diferenciar de seu concorrente
por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).
Formular uma estratégia envolve vários aspectos: definição de nossos grandes objetivos,
estabelecimento de nossa missão e visão organizacional e clareza sobre os valores que temos enquanto
organização. Veremos neste tema que esses conceitos são fundamentais para você ter um pensamento
estratégico no âmbito das organizações.
MÓDULO 1
 Matriz SWOT
LIGANDO OS PONTOS
Você sabe como se aplica uma matriz SWOT (FOFA) para identificar as oportunidades, ameaças, forças
e fraquezas de uma empresa com o objetivo de construir uma estratégia organizacional? Essa matriz
pode ser aplicada a qualquer tipo e tamanho de negócio e é responsável por identificar e apontar pontos
em que a empresa pode aproveitar para alavancar seu negócio e problemas — ameaças e fraquezas —
que a empresa precisa enfrentar ou mitigar. Para entender como aplicar uma matriz SWOT, nós
estudaremos o caso de uma marcenaria localizada na cidade de São Paulo, Brasil.
O caso dessa empresa, que atua no ramo de produção e instalação de móveis planejados na cidade de
São Paulo, é bem emblemático no estudo do uso da matriz SWOT na construção de uma estratégia
organizacional. Atuante nesse ramo desde 1988, essa empresa se iniciou a partir do sonho de um
empreendedor em desenvolver uma empresa que oferecesse produtos de qualidade a custos mais
baixos.
Com o passar dos anos, o negócio cresceu e sua estratégia inicial foi perdida, ao mesmo tempo em que
o mercado de produção de móveis planejados sofreu uma grande mudança com a entrada de novos
concorrentes e com o avanço da tecnologia envolvida no processo de produção. A fim de enfrentar
essas mudanças, no ano de 2007, a empresa optou por reformular a sua estratégia organizacional. Para
isso, aplicou a matriz SWOT ao seu negócio, procurando identificar cada um dos quadrantes dessa
matriz.
A empresa iniciou seu diagnóstico observando sua posição no mercado e olhando para as
oportunidades e ameaças. Nessa identificação, a empresa observou que, como oportunidade, ela
poderia incorporar mais tecnologia à sua linha de produtos com a associação de fornecedores de
componentes para marcenaria. Outra oportunidade era se especializar em um tipo específico de cliente,
como consultórios médicos, ou clientes de alto padrão, ou ainda clientes de cozinhas planejadas, por
exemplo. A escolha de um desses nichos inviabilizaria a escolha de outro sem que houvesse alguma
perda de produtividade — como apontam as estratégias genéricas de Porter, a escolha de uma
estratégia inviabiliza a encolha de outra, logo, ou é custo ou é diferenciação.
Quanto às ameaças externas, a empresa identificou as crises econômicas recorrentes em nossa
macroeconomia e a entrada cada vez maior de novos concorrentes. Em relação às forças e fraquezas
(questões internas), a empresa identificou como força a sua grande capacidade e expertise na
fabricação de produtos de alta qualidade. Sua principal fraqueza era a falta de um processo de produção
mais enxuto e com maior eficiência e economicidade.
Apontadas todas essas questões, a empresa pôde formular uma estratégia organizacional que
aproveitasse os pontos positivos e eliminasse ou mitigasse os pontos negativos, atingindo, assim, o seu
ótimo com a aplicação da estratégia.
 
Imagem: Shutterstock.com
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. AO SE PREPARAR PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL, UMA EMPRESA PRECISA ESCOLHER QUE TÉCNICA IRÁ
EMPREGAR PARA DESENVOLVER ESSA ESTRATÉGIA. UMA DAS MAIS
CONHECIDAS PROCURA IDENTIFICAR OS PONTOS EXTERNOS E INTERNOS
QUE IRÃO AFETAR SUAS DECISÕES. INDIQUE QUAL A TÉCNICA MAIS
INDICADA PARA AJUDAR NESSA IDENTIFICAÇÃO:
A) Matriz SMART.
B) Matriz de Eisenhower.
C) Matriz SWOT.
D) Matriz de Lowi.
E) Matriz de Gormley.
2. QUANDO APLICAMOS A MATRIZ SWOT PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL, PRECISAMOS ENTENDER BEM O QUE CADA
ELEMENTO DA MATRIZ REPRESENTA. PARTINDO DESSA NECESSIDADE, QUAL
O SIGNIFICADO DE CADA UMA DAS LETRAS QUE FORMAM O ACRÔNIMO
SWOT?
A) Strain (esforço); weaknesses (fraquezas); opportunities (oportunidades); threats (ameaças).
B) Strenghts (forças); wishes (desejos); opportunities (oportunidades); threats (ameaças).
C) Strain (esforço); wishes (desejos); opportunities (oportunidades); tasks inside (tarefas internas).
D) Strenghts (forças); wishes (desejos); opportunities (oportunidades); tasks inside (tarefas internas).
E) Strenghts (forças); weaknesses (fraquezas); opportunities (oportunidades); threats (ameaças).
GABARITO
1. Ao se preparar para a construção de uma estratégia organizacional, uma empresa precisa
escolher que técnica irá empregar para desenvolver essa estratégia. Uma das mais conhecidas
procura identificar os pontos externos e internos que irão afetar suas decisões. Indique qual a
técnica mais indicada para ajudar nessa identificação:
A alternativa "C " está correta.
 
Ao procurarmos identificar as características do mercado e as características internas de uma empresa,
a matriz SWOT é a mais indicada para ajudar nesse processo. As demais alternativas estão incorretas,
pois a matriz SMART está relacionada à construção de objetivos mais facilmente controláveis; a matriz
de Eisenhower, à priorização de tarefas para organização de tempo; a matriz de LOWI, à classificação
de políticas públicas, assim como a matriz de Gormley, mas abordando questões diferentes.
2. Quando aplicamos a matriz SWOT para a construção de uma estratégia organizacional,
precisamos entender bem o que cada elemento da matriz representa. Partindo dessa
necessidade, qual o significado de cada uma das letras que formam o acrônimo SWOT?
A alternativa "E " está correta.
 
As palavras que formam o acrônimo SWOT são strenghts (forças); weaknesses (fraquezas);
opportunities (oportunidades); threats (ameaças), sendo que as forças e fraquezas se referem a
questões internas da empresa, enquanto que oportunidades e ameaças se referem a questões externas.
Os termos strain (esforço), wishes (desejos) e tasks inside (tarefas internas) não fazem parte do
acrônimo, embora possam estar relacionadas a questões ligadas à formulação da estratégia
organizacional.
O DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA EMPRESA É MUITO IMPORTANTE PARA A
TOMADA DE DECISÃO DE QUAL ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL OPTAR
DURANTE O PLANEJAMENTO. PARTINDO DO CASO DA MARCENARIA DE SÃO
PAULO APRESENTADO, IDENTIFIQUE OS PRINCIPAIS ASPECTOS
RELACIONADOS COM A MATRIZ SWOT QUE FORAM IDENTIFICADOS E COMO A
EMPRESA PODERIA CONSTRUIR A SUA ESTRATÉGIA PARA ENCAMINHAR UM
POSICIONAMENTO DENTRO DO MERCADO DE MÓVEIS PLANEJADOS DE ALTO
PADRÃO, DE LUXO.
 
Foto: Shutterstock.com
RESPOSTA
Para que uma empresa se posicione em um mercado de alto padrão, ela precisa construir uma estratégia
organizacional baseada na diferenciaçãodo produto. A fim de que isso aconteça e tenha sucesso, a empresa
deve identificar as oportunidades ligadas a esse mercado de luxo em que pretende atuar. As ameaças nesse
tipo de mercado são mais relacionadas com a concorrência e com a construção de uma marca forte, que dê
uma sensação de exclusividade para o cliente. Isso pode ser alcançado com a contratação de arquitetos
especializados para atendimento ao cliente, criando projetos únicos para cada cliente e garantindo que a
concorrência terá dificuldades em copiá-los. A forças da empresa apresentadas pelo caso é a grande
expertise em seu ramo de atuação, questão muito importante para a qualidade dos produtos ofertados e
muito valorizada no mercado de luxo. Por fim, temos as fraquezas, que podem ser minimizadas com a
modernização dos equipamentos da empresa, mas que não representam um problema tão grande assim
para o atendimento ao mercado de luxo, já que a padronização é um requisito dispensável nesse tipo de
mercado.
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A MATRIZ SWOT
Conhecida no Brasil como Matriz FOFA (abreviação de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), a
Análise SWOT (sigla para os termos em inglês strongs, weaknesses, opportunities and threaths) será
nosso objeto de análise neste módulo. Veremos que ela se trata de uma das principais ferramentas de
gestão estratégica das empresas.
Seu uso pode auxiliar gestores de diferentes segmentos na compreensão dos ambientes internos e
externos em que atuam, bem como na formulação estratégica deles.
SURGIMENTO
A origem da ferramenta SWOT se confunde, em grande parte, com a história da própria administração
estratégica. Sua criação foi especialmente influenciada, entre as décadas de 1950 e 1970, por uma das
escolas percursoras desse campo de atuação: a do design.
Embora não haja certeza a respeito da origem do termo, sabe-se que alguns pesquisadores da Harvard
Business School tiveram grande influência no desenvolvimento das ideias responsáveis pela geração
dessa ferramenta. Faziam parte desse seleto grupo Albert Smith Jr., Carl Roland Christensen e Kenneth
Andrews.
Entretanto, é comum vermos sua origem atribuída ao consultor Albert Humphrey, que, na época, era um
professor associado ao Stanford Research Institute.
A preocupação dos autores da escola do design centrava-se basicamente no alinhamento entre as
capacidades internas da empresa e as oportunidades externas do ambiente. Para os estudiosos da
época, a criação e a implementação de uma estratégia bem-sucedida deveriam advir eminentemente da:
Avaliação prévia das oportunidades e das ameaças do ambiente externo, definindo, assim, os fatores-
chave de sucesso;
Avaliação interna de forças e fraquezas da organização, possibilitando a verificação das competências
distintivas frente às questões ambientais.
De acordo com o pensamento dessa escola, fatores relacionados à macroeconomia, à política, ao
mercado, à sociedade e à tecnologia deveriam ser considerados ao se avaliar o ambiente externo.

Já no âmbito interno, as práticas e as formas de ação da empresa, bem como o conhecimento de
estruturas e capacidades internas, merecem atenção na forma como estão internalizadas.
Por parte dos pesquisadores, havia a compreensão de que o desenvolvimento da estratégia empresarial
constitui um processo racional e deliberado, estando sob a responsabilidade exclusiva dos executivos
principais ou dos gerentes gerais.
As estratégias resultantes das análises interna e do ambiente deveriam ser apresentadas de maneira
explícita, simples e específica para haver o melhor entendimento dos membros da organização.
 
Foto: bluedog studio / Shutterstock.com
Elas só poderiam ser implementadas após a criação de uma estratégia formal, havendo uma separação
tanto entre pensamento e ação quanto entre quem planeja a organização e quem executa as estratégias
organizacionais.
 VOCÊ SABIA
Desde sua origem, a Análise SWOT vem sendo adaptada de diferentes formas, estendendo-se muito
além das proposições realizadas pela escola do design. A SWOT se tornou uma importante ferramenta
estratégica, sendo utilizada até em grande parte dos cursos de graduação e MBA. Ainda podemos
testemunhar sua aplicação em consultorias, empresas e até mesmo em estudos científicos
internacionais e nacionais na área de administração.
A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e a implementação de estratégias
empresariais é um fator considerado relevante pelos estrategistas. Afinal, em algum momento, eles
precisarão lidar com avaliações da empresa e do ambiente externo na busca de uma vantagem
competitiva frente aos concorrentes.
DEFINIÇÃO E POSSÍVEIS USUÁRIOS
As teorizações desenvolvidas pela escola do design limitaram a responsabilidade dos estrategistas do
topo e de determinados tipos específicos de empresa sobre o processo de criação de estratégias.
No entanto, o uso cotidiano da ferramenta tem revelado uma realidade muito diferente. Ele evidencia
que seu uso pode envolver diferentes membros da organização e de stakeholders (partes interessadas
na atividade da organização), como, por exemplo, executivos do topo, gestores intermediários e
consultores.
Além disso, observamos que a Análise SWOT é aplicada nos mais diferentes tipos de organização, seja
ela privada, pública e até não governamental. Seu uso pode ser verificado em:
 
Foto: Sushiman / Shutterstock.com
Variados setores da indústria, como o turismo, o varejo, a agroindústria, a educação e a saúde;
 
Foto: Art_Photo / Shutterstock.com
Diferentes níveis de análise, como as que são feitas em países, regiões, organizações e até mesmo em
indivíduos (prática, aliás, cada vez mais frequente na área de gestão de pessoas para diagnosticar
certas características e os potencial de crescimento de executivos).
Frisemos ainda que empresas de todos os tipos estão habilitadas a utilizar essa ferramenta. A SWOT
pode ser decomposta, conforme aponta a figura a seguir, em uma matriz 2 x 2 a partir da análise
interna (forças e fraquezas) e externa (oportunidades e ameaças) organizacional:
 
Imagem: wikimedia
 Análise SWOT
FORÇAS
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a organização a atingir seus
objetivos. Elas trazem benefícios ao negócio, podendo, além disso, conduzi-lo a vantagens que a
concorrência não possui.

FRAQUEZAS
Suas fraquezas contam com elementos que podem dificultar as vantagens descritas.
O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma série de variáveis
organizacionais:
1
Os recursos e ativos utilizados na empresa
2
Sua estrutura
3
As competências individuais dos funcionários
4
As rotinas e capacidades construídas
Além disso, esse diagnóstico deve ter em conta outros elementos internos que podem auxiliar ou
atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis depende das
problemáticas enfrentadas pelos estrategistas e de suas intenções no processo de criação das
estratégias.
Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante à da análise interna. Contudo,
nesse diagnóstico, a preocupação com os fatores relacionados ao ambiente não se restringe à
organização.
 
Foto: Olena Yakobchuk / Shutterstock.com
Geralmente, os fatores externos à organização não estão sob seu controle. Eles podem envolver certas
condições de incertezas e demais riscos devido à característica de imprevisibilidade e de dinamicidade
do ambiente.
OPORTUNIDADES
Podemos dizer então que as oportunidades correspondem aos elementos externos com capacidade de
afetar positivamente a organização, criando um cenário favorável às estratégias pretendidas e ao rumo
do negócio.

AMEAÇAS
Já as ameaças seriam as condições desfavoráveis que podem atrapalhá-lo.
De maneira semelhante à registrada na análise interna, os fatores a serem considerados, neste caso,
podem ser os mais variados. Vejamos três exemplos disso:
1
As condições macroeconômicas e políticasem que a empresa está inserida.
2
As ações da concorrência e dos fornecedores.
3
O comportamento de seus consumidores.
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Conforme vimos no início do módulo, a Matriz SWOT nos ajuda a analisar os diferentes ambientes
(divididos em interno e externo) de atuação da empresa.
 
Foto: Goran Bogicevic / Shutterstock.com
Pensemos, por exemplo, que o escritório de uma empresa e suas fábricas, assim como as reuniões e as
decisões realizadas no interior dela, formem seu ambiente interno.
 
Foto: Robert Kneschke / Shutterstock.com
O ambiente externo, por sua vez, está relacionado ao “mundo exterior à empresa”. Podemos destacar,
neste caso, seus clientes e fornecedores, além do ambiente político e social com o qual ele se relaciona.
A compreensão dos dois ambientes é fundamental para uma adequada utilização dessa ferramenta.
Nossa experiência como profissionais da área da gestão e professores mostra que alguns dos erros
mais frequentes de alunos e gestores na utilização dessa ferramenta se atêm a uma confusão sobre o
que deve ser classificado como ambiente interno e externo ao se construir uma Matriz SWOT.
Por conta disso, analisaremos a seguir o exemplo de uma pequena empresa fictícia.
ANÁLISE SWOT: A BONECÁRIO
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua em uma cidade denominada Sonhos, que fica no
interior do estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica bonecas de todos os tipos para crianças e adultos.
Tendo iniciado suas atividades em fevereiro de 2016, a Bonecário tem como principal diferencial a
velocidade com que sua operação fabril é realizada:
“Conseguimos produzir aqui uma boneca em apenas cinco minutos, desde seu contorno, primeira etapa
do processo produtivo, até a colocação de seus adereços, última etapa de nossa esteira de produção”,
afirma o supervisor da fábrica.
O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada pela empresa: “Não
aceitamos falhas. Nossos engenheiros estão a postos para garantir um processo perfeito. Calculamos
os pontos críticos da fabricação e os indicadores importantes de nossa produtividade, como o tempo
médio para a fabricação das bonecas, seu desvio-padrão e as probabilidades de ocorrência de
eventuais percalços”.
Com esse sistema, a Bonecário está se tornando um dos principais players no segmento de bonecas da
cidade. Deve-se registrar ainda o crescimento do setor nos últimos anos devido ao aumento da
demanda por este tipo de produto.
Atualmente, a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de brinquedos. Duas delas são a
Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes redes que planejam, no próximo trimestre, aumentar os
volumes de compras de bonecas exclusivas da Bonecário.
 
Foto: Santiago Cornejo / Shutterstock.com
Para crescer, a empresa pretende ampliar suas operações. Ela fará isso graças à compra de novas
fábricas em municípios com políticas tributárias mais vantajosas em relação aos impostos indiretos,
como o ISS e o ICMS, por exemplo, o que poderá resultar em redução de custos à Bonecário.
Apesar das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na empresa, afirma sua diretora de
recursos humanos: “A empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe problemas. A verdade
é que o ambiente demasiadamente competitivo tem afastado as pessoas. E isso tem gerado diversos
problemas de comunicação entre (e dentro) de nossas áreas”.
Ela oferece mais exemplos para sua tese: “O pessoal de vendas simplesmente não aceita dialogar com
os colegas do marketing – e vice-versa. Além disso, os clientes frequentemente reclamam sobre a
demora de atendimento de nossa central e da falta de cortesia de nossas atendentes”.
Outro ponto negativo para a Bonecário diz respeito ao novo governo que será empossado na cidade, já
que ele é formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas tarifas de luz. Como os gastos
com eletricidade já são altos para a empresa por conta de sua atividade fabril, os gestores da Bonecário
estão temerosos com essa mudança política.
Além disso, um antigo gerente da empresa montou uma concorrente, que conta com um modelo de
negócio bastante similar ao da Bonecário. Ela ainda atuará em Sonhos. Diante de tantos desafios, a
empresa terá de se reinventar para se manter competitiva nos próximos anos no mercado em que atua.
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da Matriz SWOT para a Bonecário.
Como mencionamos, ao montarmos essa matriz, devemos pensar tanto nos ambientes internos e
externos da empresa quanto na maneira com que eles ajudam ou atrapalham sua atividade.
Como sugestão, listaremos a seguir as constatações favoráveis à Bonecário, interpretando, nesse
processo, os itens elencados:
1
A empresa é rápida em sua produção;
O processo fabril possui baixo número de erros;
2
3
As bonecas produzidas têm qualidade;
Existe um aumento de procura por bonecas em Sonhos;
4
5
As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário;
Há a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduza os custos tributários dela.
6
Pensando agora nas constatações desfavoráveis para a empresa, chegamos às seguintes
constatações:
1
Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores;
O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente;
2
3
As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes;
O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas;
4
5
Possivelmente, Sonhos se tornará mais corrupta nos próximos anos;
A concorrência direta sobre a Bonecário está aumentando.
6
Uma vez organizadas as informações (divididas entre positivas e negativas), temos de pensar em como
classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa. Conforme destacamos no início deste módulo,
este é um momento crítico na construção dessa ferramenta.
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Pensando de forma simplificada, podemos responder que a velocidade de sua operação, seu baixo
número de erros na produção e a qualidade de suas bonecas são constatações referentes a seu
ambiente interno, pois estão “dentro das portas” da empresa, sendo diretamente controláveis pela
organização.
 COMENTÁRIO
Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, embora nem todos estejam em seu escritório
ou sua fábrica. Tampouco eles são diretamente decididos por seus gestores.
Pode-se pensar no aumento da demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela Bonecário e
na possibilidade de ampliação para municípios com melhores políticas tributárias. Notem que tais
decisões, mesmo podendo ser influenciadas pela empresa, não lhe pertencem, pois cabem
respectivamente a:
1
Seus clientes (demanda)
2
Parceiros (grandes redes)
3
Governantes (política tributária)
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Destacam-se, neste caso, seus problemas de comunicação, a demora de atendimento nas centrais e a
falta de cortesia das atendentes.
 COMENTÁRIO
Percebam que, de forma análoga à dos pontos positivos, essas constatações são diretamente geridas
pela empresa, contemplando, portanto, seu ambiente interno. Vejam ainda que há outros pontos
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negativos para a organização sobre os quais ela tem baixo poder de influência e ação, como aqueles
relacionados ao governo (tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes (instalação de modelos de
negócios similares).
Percebemos, nesse contexto, uma das formas utilizadas para classificar de qual ambiente estamos
falando.
1
2
3
1
Primeiramente, devemos entender se analisamos algo que ocorre dentro (no âmbito) da própria
empresa ou se estudamos o que acontece fora dela, ou seja, no mercado em que ela atua.
2
Quando a empresa não possui um poder direto de decisão, salvo em casos excepcionais (como o
controle direto sobre governantes), falamos de um ambiente externo.
3
Em contrapartida, quando ela possui um poder direto de decisão(como o que existe sobre o tipo de
treinamento de seus funcionários), tratamos, grosso modo, de seu ambiente interno.
Por conta disso, veremos a seguir como a análise SWOT da Bonecário poderia ser montada:
SWOT Positivos Negativos
INTERNOS
(Organização)
Pontos fortes:
 
Velocidade de sua operação fabril;
Pontos fracos:
 
Baixo índice de erros na produção;
Qualidade das bonecas fabricadas.
Problemas de comunicação
entre colaboradores;
Demora de atendimento das
centrais;
Falta de cortesia das atendentes.
EXTERNOS
(Ambiente)
Oportunidades:
 
Aumento de demanda por bonecas;
Aumento de interesse de grandes
redes pela Bonecário;
Atuação em município com política
tributária vantajosa.
Ameaças:
 
Tarifas elétricas pretendidas pelo
novo governo;
Aumento de corrupção na
cidade;
Incremento de concorrência
direta.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Agora que a matriz está construída, resta a questão: como podemos interpretá-la? Uma das possíveis
formas de a interpretarmos seria a seguinte:
1
Atuarmos sobre seus pontos fracos, fortalecendo-os no ambiente interno da organização.
Sinteticamente, a Bonecário precisa melhorar a comunicação entre suas áreas, além de investir na
melhoria de seu atendimento. Atuando dessa forma, tais tópicos podem ser fortalecidos e, em um
cenário otimista, até se tornar pontos fortes da empresa;
As ameaças, conforme vimos, pertencem ao ambiente externo da organização, sendo, por essa razão,
mais difíceis de serem controlados pelas empresas e pelos gestores. Como consequência disso, é
fundamental que a empresa consiga identificar o maior número de ameaças possível e que tente,
mesmo que indiretamente, influenciá-las ou agir sobre elas. Exemplo: qual é a relação dela com o
governo no caso da Bonecário? Poderia ela defender a manutenção das tarifas elétricas vigentes? De
que forma faria isso? Estas são perguntas que os gestores devem tentar responder na tentativa de
defender-se das ameaças impostas pelo mercado;
2
3
Em relação aos pontos fortes, a empresa deve procurar explorá-los ao máximo. Alguns cenários são
possíveis neste tópico. O primeiro se refere ao fortalecimento ainda maior de pontos já existentes. Seria
o caso, por exemplo, de melhorar ainda mais a qualidade das bonecas fabricadas. O segundo, por sua
vez, refere-se à manutenção dos pontos já existentes, enquanto o terceiro diz respeito ao surgimento de
novos pontos fortes da empresa. Exemplo: a praticidade que seu produto gera aos consumidores ou a
transformação de um ponto fraco em forte, como a excelência no atendimento aos clientes;
Como último tópico, a empresa obviamente deve ser capaz de explorar ao máximo suas oportunidades
a fim de transformá-las em uma vantagem competitiva. Exemplo: ela sairia na frente de seus
concorrentes ao atuar em um município que possua uma política tributária mais favorável? De que forma
ela faria isso? Quais seriam as consequências dessa expansão? Qual é o risco atrelado à oportunidade
mapeada?
4
5
Estas são algumas das perguntas que também devem ser respondidas com a finalidade de verificar
quais são os custos de oportunidade relacionados ao aproveitamento daquelas existentes.
 ATENÇÃO
Cabe destacar que o caso trazido evidentemente não tem o intuito de esgotar as análises internas e
externas de uma empresa, tampouco o de esgotar as possíveis interpretações sobre o uso da Matriz
SWOT.
O objetivo deste módulo, ao contrário, é o de explorar didaticamente como os alunos e os gestores
podem construir e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações. Seguindo essa
proposta, apresentaremos a seguir algumas dicas para a construção da Matriz SWOT.
CUIDADOS PARA A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ
Observaremos a seguir os cuidados que devem ser tomados sobre a:
 
Foto: Jacob Lund / Shutterstock.com
COMPREENSÃO DOS QUADRANTES
Deve-se ter clareza sobre o que compõe o ambiente interno e o ambiente externo da organização.
Dessa forma, não haverá equívocos ao construir a Matriz SWOT. Além disso, é necessário mapear os
tópicos de análise de forma criteriosa.
 
Foto: -Stock Studio / Shutterstock.com
SELEÇÃO DE TÓPICOS E INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ
Trata-se de especificar ao máximo os tópicos presentes na matriz. Exemplo: falar em inflação como uma
ameaça à sua empresa é algo muito genérico, gerando poucas informações relevantes para sua análise.
Afinal, ainda restariam perguntas: como a referida inflação afetará as suas operações? De que tipo de
inflação estamos falando? É necessário aprofundar as análises ao se construir a matriz de forma a
facilitar decisões futuras.
O CONCEITO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
E A MATRIZ SWOT
Destacaremos neste vídeo as definições sobre o uso da Matriz SWOT e sua importância para as
empresas. Um especialista ainda apresentará casos de sucesso e de fracasso no uso dessa ferramenta
para a implementação de estratégias organizacionais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) (ADAPTADA DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA GRANDE/MT –
PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR COMPLETO DO SUS – ADMINISTRADOR)
A PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
SUPERIOR PÚBLICA REALIZOU UMA ANÁLISE SWOT (PONTOS FORTES E
PONTOS FRACOS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) NO SEU PLANEJAMENTO
PARA O PERÍODO 2018-2020, NA QUAL CONSTATOU: (1) NOS ÚLTIMOS ANOS,
FORAM EFETIVADOS FUNCIONÁRIOS COM ALTA QUALIFICAÇÃO
PROFISSIONAL; (2) TEM HAVIDO UMA REDUÇÃO NO ORÇAMENTO PÚBLICO
REPASSADO ÀS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICAS; (3) OS
SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DA INSTITUIÇÃO ESTÃO OBSOLETOS; (4)
MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DA SOCIEDADE DEMANDAM NOVAS
PROFISSÕES.
AS QUATRO SITUAÇÕES, NA ANÁLISE SWOT, REPRESENTAM
RESPECTIVAMENTE:
A) Oportunidades, pontos fracos, ameaças, pontos fortes.
B) Pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades.
C) Oportunidades, ameaças, pontos fracos, pontos fortes.
D) Pontos fortes, ameaças, pontos fracos, oportunidades.
2) (ADAPTADO DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA GRANDE/MT –
TÉCNICO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL - TÉCNICO DE NÍVEL
SUPERIOR) A ANÁLISE SWOT, ACRÔNIMO EM INGLÊS PARA STRENGTHS,
WEAKNESSES, OPPORTUNITIES E THREATS, É USADA COMO FERRAMENTA
PARA O DIAGNÓSTICO INTERNO E EXTERNO NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
SOBRE AS PREMISSAS EM QUE ESSA ANÁLISE SE BASEIA, CONSIDERE:
I - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE INTERNO.
II - STRENGTHS E THREATS NO AMBIENTE INTERNO.
III - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE EXTERNO.
IV - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE EXTERNO.
V - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE INTERNO.
ESTÃO CORRETAS AS PREMISSAS:
A) II, IV e V
B) III e V
C) I e III
D) I, II e IV
GABARITO
1) (Adaptada de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – profissional de nível superior
completo do SUS – administrador) A pró-reitoria de planejamento de uma instituição de ensino
superior pública realizou uma Análise SWOT (pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e
ameaças) no seu planejamento para o período 2018-2020, na qual constatou: (1) nos últimos
anos, foram efetivados funcionários com alta qualificação profissional; (2) tem havido uma
redução no orçamento público repassado às instituições de ensino superior públicas; (3) os
sistemas computadorizados da instituição estão obsoletos; (4) mudanças no comportamento da
sociedade demandam novas profissões.
As quatro situações, na análise SWOT, representam respectivamente:
A alternativa "D " está correta.
As variáveis que você controla do escritório para dentro e que lhe ajudam enquanto empresa são seus
pontos fortes; caso atrapalhem, elas são seus pontos fracos. Fatores do ambiente externo pouco ou
nada controláveis que lhe prejudicam são considerados ameaças; caso ajudem, eles são vistos como
oportunidades. Essa análise aponta como resposta a letra D, pois as demais fazem uma confusão entre
os conceitos de ambiente interno e externo da empresa.
2) (Adaptado de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT– técnico de desenvolvimento
econômico e social - técnico de nível superior) A Análise SWOT, acrônimo em inglês para
strengths, weaknesses, opportunities e threats, é usada como ferramenta para o diagnóstico
interno e externo no processo de planejamento estratégico.
Sobre as premissas em que essa análise se baseia, considere:
I - Strengths e weakness no ambiente interno.
II - Strengths e threats no ambiente interno.
III - Opportunities e threats no ambiente externo.
IV - Strengths e weakness no ambiente externo.
V - Opportunities e threats no ambiente interno.
Estão corretas as premissas:
A alternativa "C " está correta.
SWOT vem de strengths, weaknesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, que podem ser resumidos pela sigla conhecida como FOFA). Forças e
fraquezas (strengths, weaknesses) estão no ambiente interno; oportunidades e ameaças (opportunities,
threats), no externo.
MÓDULO 2
 Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com foco na
formulação
LIGANDO OS PONTOS
Você sabe identificar a importância da missão e dos valores para a construção de uma estratégia
organizacional de sucesso? Esses elementos parecem muito abstratos, no entanto, eles têm um poder
enorme de alavancar o sucesso ou ocasionar o fracasso de uma estratégia. Para entendermos como
uma estratégia de sucesso pode ser impactada pela missão e pelos valores determinados pela alta
administração, vamos estudar o caso da empresa Mary Kay.
A empresa de cosméticos Mary Kay foi fundada na cidade de Dallas, no Texas. Sua fundadora foi Mary
Kay Ash, empreendedora e filantropa cristã, tinha um sonho: oferecer produtos cosméticos de qualidade
para as mulheres. A empresa cresceu e conta hoje com mais de 3,6 milhões de mulheres como
consultoras independentes de vendas em mais de 36 países pelo mundo.
A empresa de Mary, desde a sua fundação, procurou ter como missão o empoderamento feminino por
meio do uso e da comercialização dos produtos que produzia. Considerando que as mulheres são a
parte mais vulnerável na maioria das sociedades do mundo, ao escolher essa missão, a empresa focou
em um público ávido por seus produtos.
 
Foto: ElRoi / Shutterstock.com
Essa missão foi escolhida pelos valores da sua fundadora, que declarou em uma entrevista que seus
“produtos e modelo de negócios poderiam ajudar muitas mulheres pelo mundo, trazendo dignidade e
melhores condições de vida, ajudando ao próximo como Jesus havia mandado”. À parte da questão da
crença religiosa, a missão de várias empresas expressam as crenças das pessoas que a formam, tendo
em vista que pessoas têm seus valores também.
Os valores de cada empresa acabam originando sua missão e, no caso da empresa Mary Kay, até
mesmo o seu modelo de negócios. A empresa não vende seus produtos em grandes lojas, mas sim por
meio de representantes mulheres que fazem a venda diretamente a outras mulheres. Essa forma de
atuação da empresa expressa sua missão de dar oportunidades e empoderar as mulheres, dando uma
chance de crescimento e de ganho de renda para as mulheres que trabalham para a empresa.
Assim, os valores da fundadora de ajudar o próximo são convertidos em um negócio que rende
dividendos tanto financeiros como emocionais para as participantes. Isso tudo demonstra como a
missão e os valores podem ser uma ferramenta poderosa de desenvolvimento da empresa, mas
também de ajuda ao próximo e de compartilhamento e criação de riqueza.
 
Foto: Ron Adar / Shutterstock.com
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. AO ESCOLHER UMA MISSÃO PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL, PRECISAMOS IDENTIFICAR QUAIS OS VALORES QUE
DESEJAMOS ATRELAR À NOSSA EMPRESA. ESCOLHER UMA MISSÃO APENAS
LIGADA AOS OBJETIVOS FINANCEIROS PODE NÃO SER SUFICIENTE PARA
QUE UMA EMPRESA TENHA SUCESSO. É NECESSÁRIO QUE A EMPRESA
TAMBÉM PROCURE ATINGIR A ALMA E AS EMOÇÕES DAS PESSOAS. PARA
ENTENDER ESSE PONTO, É IMPORTANTE QUE EMPRESA PROCURE
DETERMINAR UMA SÉRIE DE QUESTÕES QUE PODEM AFETAR SUAS
DECISÕES. A ESSA SÉRIE DE QUESTÕES PODEMOS DAR O NOME DE
A) fatores críticos de sucesso.
B) fatores fáceis de sucesso.
C) fatores ligados a oportunidades.
D) fatores difíceis de alcançar.
E) fatores ligados a forças do destino.
2. UMA EMPRESA QUE APRESENTA VALORES BEM DEFINIDOS SABE DE ONDE
VEM E AONDE DESEJA IR, ISSO GARANTE QUE O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO SEJA MAIS EFICAZ EM SUA APLICAÇÃO. APÓS APLICAR A
MATRIZ SWOT PARA DETERMINAR A POSIÇÃO DA EMPRESA EXTERNA E
INTERNAMENTE, A ETAPA DE DEFINIR A MISSÃO E OS VALORES
ESTABELECERÁ UMA DIREÇÃO BEM PRECISA PARA QUE A EMPRESA
CONSTRUA A SUA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL. CONSIDERANDO A
MISSÃO E OS VALORES ESCOLHIDOS PELA EMPRESA, PARA QUE TUDO ISSO
SEJA COLOCADO EM PRÁTICA, É NECESSÁRIO QUE A EMPRESA
A) estabeleça objetivos diversos desses valores e missão, pois são apenas para o público interno da
empresa.
B) estabeleça objetivos ligados a esses valores e missão, promovendo-os para além do público interno
da empresa.
C) estabeleça critérios mais rígidos para os objetivos a serem traçados, determinando apenas sua
execução.
D) estabeleça objetivos ligados apenas ao alcance dos lucros, e o restante virá naturalmente.
E) estabeleça critérios ligados aos valores apenas para o público externo reconhecer que a empresa é
engajada.
GABARITO
1. Ao escolher uma missão para a construção de uma estratégia organizacional, precisamos
identificar quais os valores que desejamos atrelar à nossa empresa. Escolher uma missão
apenas ligada aos objetivos financeiros pode não ser suficiente para que uma empresa tenha
sucesso. É necessário que a empresa também procure atingir a alma e as emoções das pessoas.
Para entender esse ponto, é importante que empresa procure determinar uma série de questões
que podem afetar suas decisões. A essa série de questões podemos dar o nome de
A alternativa "A " está correta.
 
Ao determinar uma missão para uma empresa, sempre precisamos ter em mente quais fatores podem
ser críticos para que essa missão tenha sucesso. Uma missão está ligada ao objetivo macro de uma
empresa existir, para além do simples lucro. Se uma empresa deseja apenas o lucro, ela não terá
sucesso no longo prazo, pois se perderá com o tempo sem um objetivo que engaje as pessoas em seus
trabalhos. Ter uma missão abrangente, que expresse valores universais, pode ajudar a empresa a
superar os fatores críticos à sua implantação. As demais alternativas não têm relação com a missão e os
valores da empresa, apresentando como exemplo a alternativa E que trata o planejamento como algo
que está apenas ligado a um destino, sem que esse possa ser moldado.
2. Uma empresa que apresenta valores bem definidos sabe de onde vem e aonde deseja ir, isso
garante que o planejamento estratégico seja mais eficaz em sua aplicação. Após aplicar a matriz
SWOT para determinar a posição da empresa externa e internamente, a etapa de definir a missão
e os valores estabelecerá uma direção bem precisa para que a empresa construa a sua estratégia
organizacional. Considerando a missão e os valores escolhidos pela empresa, para que tudo isso
seja colocado em prática, é necessário que a empresa
A alternativa "B " está correta.
 
Quando uma empresa procura colocar em prática a sua missão e os seus valores, ela precisa
transformar esses conceitos abstratos em objetivos específicos, quantificáveis, atingíveis, realistas e
com um tempo determinado, pois só assim toda a intenção poderá sair do papel e vir para a realidade.
Nesse ponto, é importante que a empresa estabeleça objetivos ligados à missão e aos valores que
promovam eles para além do público interno da empresa. Ultrapassar os portões da empresa e impactar
o mundo de forma positiva deve ser uma tarefa de todas as empresas. As demais alternativas estão
incorretas pois olham muito para dentro da empresa, sem considerar a questão externa, do impacto que
deveser positivo para a sociedade e para o mundo.
A EMPRESA MARY KAY NÃO É A ÚNICA EM QUE SEUS DONOS EXPRESSAM
VALORES E PROPÓSITOS E OS COLOCAM EM PRÁTICA DENTRO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SUAS EMPRESAS. EMPRESAS COMO A
TIMBERLAND, QUE FABRICA E COMERCIALIZA ROUPAS E CAUSADOS PARA
CAMINHADAS AO AR LIVRE, OU A REDE DE LOJAS MUNDIAIS FOREVER 21
TAMBÉM TÊM EM SUAS MISSÕES QUESTÕES VOLTADAS À AJUDA AO
PRÓXIMO. NO ENTANTO, ESSA NÃO É UMA REGRA QUE GARANTE SUCESSO
PARA AS MARCAS, O QUE GARANTE O SUCESSO É TER MISSÃO E VALORES
FORTES, QUE ASSEGUREM MAIOR ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES E
DOS CLIENTES. QUESTÕES VOLTADAS PARA O MEIO AMBIENTE E ATÉ MESMO
VOLTADAS PARA A MELHORIA DAS CONDIÇÕES HUMANAS SÃO MUITO
IMPORTANTES EM NOSSOS DIAS. PROCURE APONTAR EMPRESAS QUE TÊM
EM SUAS MISSÕES E VALORES QUESTÕES LIGADAS À DIGNIDADE HUMANA E
QUE REALMENTE OS APLICAM EM SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS.
RESPOSTA
Um exemplo de empresa que tem esse tipo de missão e valores e que realmente os aplica em sua estratégia
global é a Forever 21. Em uma entrevista, seu proprietário afirmou que não negocia com empresas chinesas
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que foram identificadas como praticantes de trabalho análogo à escravidão. Apesar da estratégia da empresa
estar ancorada em uma estratégia genérica de custo, em que o custo de produção é muito importante, devido
à sua missão e seus valores, eles preferem pagar mais caro que aceitar essa condição. Isso têm um impacto
muito grande, pois, se todas as empresas fizessem a mesma opção, esse tipo de trabalho seria erradicado
do mundo.
 
Foto: TungCheung / Shutterstock.com
VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo de planejamento estratégico pode ser decomposto em várias etapas que influenciam umas
às outras e se retroalimentam mutuamente. Isso ocorre sem haver uma rígida relação temporal de
precedência entre estes tópicos: análise, formulação, implementação e controle.
Objeto deste módulo, a formulação envolve a direção estratégica e a estratégia em si. Nessa direção,
constam como elementos dessa etapa os seguintes itens:
Visão;
Valores;
Definição da missão;
Fatores críticos de sucesso;
Estabelecimento de objetivos.
Já na estratégia em si, temos a estratégia corporativa e a competitiva, além de alianças e elementos fora
de mercados.
Abordaremos neste módulo os principais aspectos da direção estratégica de uma empresa. Tendo isso
em vista, façamos agora uma breve síntese dos conceitos que estão por trás dos elementos dessa
etapa:
VISÃO
Ideal de referência.
VALORES
Linha filosófica e princípios organizacionais.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Razão de ser da empresa. É seu propósito central.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Ocorrências que podem impedir o êxito da organização ou que constituem um caráter estratégico para
seu sucesso.
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
Eles devem ser pautados por metas relevantes e específicas de desempenho sobre cada uma das áreas
cobertas pela missão.
A estratégia também pode ser definida como as formas pelas quais a empresa busca realizar sua
missão e seus objetivos. Ela se diferencia, assim, das táticas e/ou políticas, já que elas são ações
específicas voltadas para a implementação das estratégias.
VALORES, CREDO E CRENÇAS
São os princípios filosóficos, éticos e morais que norteiam o comportamento e a postura da empresa.
ALGUNS EXEMPLOS DESSES PRINCÍPIOS
 
Foto: Atmosphere1 / Shutterstock.com
MERCK BRASIL
Ter integridade, foco no cliente, respeito pelas pessoas e transparência;
Ser visionária e inovadora;
Produzir resultados ambiciosos.
 
Foto: josefkubes / Shutterstock.com
3M
11º mandamento: não matarás uma nova ideia de produto.
 COMENTÁRIO
Nós, seres humanos, temos uma série de princípios, também conhecidos como valores, não é mesmo?
Se as empresas são formadas por conjuntos de pessoas, elas também têm, como um todo, seus valores
dominantes.
No exemplo acima, enquanto a Merck oferece resultados ambiciosos como seu tema central, a 3M tem
na criatividade um de seus alicerces.
Apontaremos a seguir uma lista de valores humanos que pode facilmente ser adaptada para as
organizações. Ela possui 50 valores não exaustivos, embora eles ilustrem bem alguns de nossos
principais princípios norteadores:
LISTA DE VALORES BÁSICOS
Ajuda — Fazer o que for preciso para atender aos outros.
Amizade — Ser companheiro camarada e demonstrar desprendimento.
Aparência pessoal — Cuidar da vestimenta e do visual.
Arrumação — Mostrar limpeza e ordem, tendo cada coisa em seu lugar.
Autocontrole — Possuir autodisciplina e controle sobre si próprio.
Autorrealização — Ter completado com sucesso tarefas e projetos reais e visíveis.
Autoridade — Demonstrar capacidade de realização e de fazer as coisas acontecerem.
Aventura — Encarar desafios, correr riscos e superar limites.
Bom humor — Viver a vida com leveza e espontaneidade.
Capacidade de perdoar — Ter a disposição de perdoar e não guardar mágoas.
Competência — Ser bom no que faz, capaz e competente.
Competitividade — Ser um vencedor e fazer as coisas melhor que os outros.
Comunicação — Possuir diálogo fácil e aberto, conhecendo outros pontos de vista.
Comunidade – Preferir viver em grupos vizinhos e pessoas próximas.
Conhecimento — Procurar estímulos intelectuais, buscando outras ideias e novas formas de
entendimento.
Consenso — Tomar decisões de relevância e viabilidade para todos.
Coragem — Defender aquilo que acredita, sentindo-se orgulhoso disso.
Crescimento espiritual — Relacionar-se com os outros com propósitos positivos e cultivar a
espiritualidade.
Criatividade — Encontrar novos caminhos e alternativas inovadoras de se fazer as coisas.
Democracia — Ser capaz de aceitar e conviver com diferenças étnicas, religiosas e político-
ideológicas.
Desafio — Testar os limites físicos com audácia, velocidade e agilidade.
Desejo de progredir — Seguir em frente com ambição e aspiração pelo progresso.
Diplomacia — Encontrar consenso e administrar conflitos.
Equipe/time — Cooperar para atingir objetivos comuns.
Estabilidade — Ter previsibilidade e certeza no jeito de pensar.
Família — Ser atencioso e dedicar tempo para o convívio com as pessoas queridas
Harmonia interior — Não possuir conflitos consigo próprio, demonstrando uma paz interior.
Honestidade — Ser sincero o confiável.
Independência — Ter autonomia para realizar.
Integridade — Agir coerentemente com suas crenças.
Intimidade — Desenvolver laços emotivos e espirituais.
Justiça — Oferecer oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais.
Liberdade — Decidir e agir segundo a própria determinação.
Meio ambiente — Respeitar a natureza e a vida ambiental.
Paz — Dizer não às armas e à violência, tendo conflitos bem resolvidos.
Perseverança — Terminar o que se começa, complementando as tarefas e indo até o fim.
Poder — Controlar outros para que eles façam o que você quiser.
Posição intelectual — Ser reconhecido como um especialista, alguém que sabe das coisas.
Prazer — Possuir uma satisfação pessoal diante da vida e ter prazer nas realizações.
Prosperidade — Possibilidade de ter o que se deseja adquirir.
Racionalidade — Possuir consistência, lógica, clareza e predomínio da razão.
Reconhecimento — Desejar ser reconhecido pelo esforço e dedicação.
Respeito — Demonstrar consideração e apreço como uma questão de honra.
Responsabilidade — Ser capaz de responder por ações e compromissos assumidos.
Saúde — Desenvolver e manter um bom estado físico.
Segurança — Não correr riscos nem ter preocupações.
Sentimento de pertencer — Estar ligado às pessoas, sendo estimado pelos companheiros.
Status — Ser reconhecido e respeitado pela posição que ocupa.
Tolerância — Respeitar as diferenças individuais.
Verdade — Ser franco e sincero consigo e com o outro.
VISÃO ORGANIZACIONAL
A visão é um ideal de referência, já que diz respeito ao local (em sentido figurado) em que a empresa
deseja estar no futuro. Sob outro viés, significa a maneira como a empresa quer ser reconhecidano
futuro, envolvendo o que ela deseja ouvir de seus stakeholders, ou seja, partes interessadas, como
clientes, proprietários, fornecedores, sociedade em geral e mídia.
A visão bem escrita não é garantia de sucesso duradouro. Observemos, por exemplo, uma que já foi
escrita para a Gradiente:
Gradiente
[...] Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir melhor, onde houver
corações e mentes buscando interação e emoção: este é o lugar da Gradiente.
Apresentaremos dois exemplos adicionais:
H. Stern
Ser mundialmente reconhecida como uma das mais importantes joalherias pelo sucesso e prestígio de
seus produtos e serviços.
Sucos Del Valle
Ganhar a preferência do consumidor ao oferecer a melhor opção em bebidas frutais, atuando com
paixão e responsabilidade.
 COMENTÁRIO
Todas essas visões se voltam para o futuro em um sentido filosófico. Isso indica que as empresas ainda
não atingiram plenamente o que está registrado no texto de suas visões. No entanto, se isso
acontecesse, essa visão precisaria ser atualizada ou até mesmo reformulada, concorda?
Algumas vezes, a visão pode ser colocada em um texto mais longo, estratégia, aliás, já adotada pela
Ambev no passado:
Ambev
Nosso sonho “impossível”
Se a nossa missão é a nossa razão de ser, nossa visão é o que queremos alcançar. É o nosso destino.
[...] Acreditamos que as nossas oportunidades são tão grandes quanto os nossos sonhos. E o nosso
sonho — a nossa visão — é ser a Melhor.
[...] Nosso sonho “impossível” motiva-nos a mover-nos — todos na mesma direção — com um forte
senso de urgência e grande determinação.
Para nós, Ser Melhor é definido, por um lado, pelo alcance da mais alta rentabilidade na indústria
cervejeira. Entretanto, isso vai além dos números. Deve ser conquistado com qualidade.
Assim, Ser Melhor, por outro lado, significa: ter as melhores marcas e as que crescem mais
rapidamente; ter os melhores produtos para os consumidores; ser reconhecido pelos clientes como o
seu melhor parceiro; ter as melhores pessoas e a gente mais comprometida; construir uma cultura forte
e única; significa também ter a coragem de ir em frente e liderar as mudanças necessárias para realizar
o sonho.
A VISÃO DA EMPRESA E SEUS VALORES
ORGANIZACIONAIS
Neste vídeo, um especialista estabelecerá um diálogo entre a visão da empresa e seus valores ou
princípios norteadores. Além disso, ele apresentará exemplos de visões e de valores de empresas
consagradas, além das possíveis fragilidades na interpretação desse diálogo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA ETAPA DE FORMULAÇÃO,
JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES.
I. A VISÃO DA EMPRESA É FUNDAMENTAL PARA QUE ELA CONTINUE
AVANÇANDO DENTRO DA MISSÃO QUE JÁ POSSUI. POR ISSO, APESAR DE
NÃO SEREM SINÔNIMOS, ESSES DOIS CONCEITOS DEVEM DIALOGAR ENTRE
SI.
II. ASSIM COMO OS INDIVÍDUOS, AS EMPRESAS, ENQUANTO CONJUNTO,
POSSUEM OS DENOMINADOS VALORES ORGANIZACIONAIS, QUE SÃO SEUS
PRINCÍPIOS NORTEADORES.
III. A MISSÃO TRATA DE UM IDEAL DE REFERÊNCIA DA EMPRESA, ALGO A SER
ATINGIDO NO FUTURO.
IV. A VISÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, OU SEJA, A RAZÃO DE SER
DE UMA ORGANIZAÇÃO.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I e II
B) I e IV
C) II e IV
D) III e IV
2) OBSERVE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR.
I. OS VALORES DAS EMPRESAS AUXILIAM NA IDENTIFICAÇÃO DE SUA VISÃO
E DEVEM DIALOGAR COM ELA.
II. AS EMPRESAS DEVEM BUSCAR UTILIZAR OS MESMOS VALORES DE SEUS
CONCORRENTES PARA SUPERÁ-LOS NO MERCADO.
III. UMA BOA VISÃO DEVE SER POSSÍVEL DE SER ALCANÇADA, MESMO QUE
ATUALMENTE AINDA NÃO TENHA SIDO.
IV. UMA BOA VISÃO PRECISA POSSIBILITAR UM NORTE A SER SEGUIDO PELA
EMPRESA, DEVENDO, POR ESSA RAZÃO, PERMITIR SUA COMPETITIVIDADE.
SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA FORMULAÇÃO, ASSINALE A
ALTERNATIVA QUE APRESENTA AS AFIRMATIVAS CORRETAS.
A) I, III e IV
B) I e IV
C) II e IV
D) III e IV
GABARITO
1) Sobre o planejamento estratégico e sua etapa de formulação, julgue a veracidade das
seguintes afirmações.
I. A visão da empresa é fundamental para que ela continue avançando dentro da missão que já
possui. Por isso, apesar de não serem sinônimos, esses dois conceitos devem dialogar entre si.
II. Assim como os indivíduos, as empresas, enquanto conjunto, possuem os denominados
valores organizacionais, que são seus princípios norteadores.
III. A missão trata de um ideal de referência da empresa, algo a ser atingido no futuro.
IV. A visão descreve o propósito central, ou seja, a razão de ser de uma organização.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "A " está correta.
De fato, missão e visão não são sinônimos, mas estão intrinsicamente relacionadas. Um propósito
(missão) deve ser acompanhado por um ideal de futuro (visão). É neste sentido que a primeira
alternativa está correta. As alternativas três e quatro invertem esses conceitos, estando, por isso,
erradas. A alternativa dois, contudo, é verdadeira, já que as empresas, assim como os indivíduos, têm
seus valores.
2) Observe as afirmações a seguir.
I. Os valores das empresas auxiliam na identificação de sua visão e devem dialogar com ela.
II. As empresas devem buscar utilizar os mesmos valores de seus concorrentes para superá-los
no mercado.
III. Uma boa visão deve ser possível de ser alcançada, mesmo que atualmente ainda não tenha
sido.
IV. Uma boa visão precisa possibilitar um norte a ser seguido pela empresa, devendo, por essa
razão, permitir sua competitividade.
Sobre o planejamento estratégico e sua formulação, assinale a alternativa que apresenta as
afirmativas corretas.
A alternativa "A " está correta.
É com base em meus valores, enquanto empresa, que construirei meu ideal de futuro, o que torna a
assertiva I verdadeira. Não devo necessariamente adotar os mesmos valores de meus concorrentes,
porque cada empresa segue seus princípios norteadores, que serão influenciados, por exemplo, por
seus fundadores, sua data de fundação, sua região geográfica – e assim por diante. Cada empresa tem
os próprios valores, o que invalida a assertiva II. Já as alternativas III e IV trazem requisitos necessários
à construção de uma boa visão, sendo, por conta disso, verdadeiras.
MÓDULO 3
 Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas
LIGANDO OS PONTOS
Você consegue identificar os elementos que devem fazer parte de uma missão para que ela represente
melhor uma empresa? Entender como uma missão se relaciona com a empresa e com os objetivos a
serem alcançados é muito importante para qualquer estratégia organizacional de sucesso. Para
entender como uma missão está relacionada com a empresa e como seus elementos são importantes
para o estabelecimento de objetivos e metas, vamos estudar o caso de uma rede de lojas de colchões
situada no Rio de Janeiro, Brasil.
O caso que iremos abordar é de uma rede de lojas com atuação no Rio de Janeiro e que comercializa
camas e colchões em geral. Essa empresa possui uma gama de filiais espalhadas por todo o estado e
atua em consonância com as regras comerciais brasileiras. Suas lojas são especializadas em vender
cabeceiras, camas, colchões, box e acessórios ligados ao sono.
Ela já tem uma certa tradição dentro de seu mercado e sua missão é: “Produzir e comercializar produtos
e serviços capazes de proporcionar o máximo de bem-estar e conforto aos nossos clientes, contribuindo
para a sua saúde”. Essa missão aborda diversos elementos importantes para a construção de uma boa
missão. A lista de elementos que podem contribuir para a elaboração de uma missão bem ajustada pode
ser grande, no entanto, a missão aqui apresentada aborda apenas alguns desses elementos. Um deles
é o produto, pois a empresa já coloca em sua missão que ela mesma irá produzir e comercializar os
produtos. O segundo elemento é o cliente, que precisa ser abastecido com um produto que lhe causa
bem-estar e lhe proporcione saúde, ou seja, a missão da empresa não está apenas em vender o
produto, mas sim emproporcionar uma experiência agradável ao cliente.
 
Foto: Shutterstock.com
Partindo dessa missão, a empresa determinou que seus objetivos são produzir e entregar produtos de
alta qualidade com preços compatíveis, bem como aumentar a satisfação dos clientes melhorando o
treinamento dos vendedores, para que identifiquem melhor as necessidades daqueles, indicando
produtos mais adequados à demanda de cada um.
Para o primeiro objetivo, foi estabelecida a meta de aprimorar a tecnologia embutida em seus colchões
para melhorar a qualidade dos produtos oferecidos e reduzir os custos de produção até o final do
próximo ano. Para o segundo objetivo, determinou-se como meta o treinamento de todos os vendedores
até o mês de agosto do ano corrente.
 
Foto: Shutterstock.com
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?
1. A EMPRESA DE PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO DE COLCHÕES
PROCUROU COLOCAR EM SUA MISSÃO ELEMENTOS BASE PARA A
CONSTRUÇÃO DE UMA MISSÃO. QUAIS FORAM ESSES ELEMENTOS?
A) Produto e mercado.
B) Produto e competência distinta.
C) Mercado e competência distinta.
D) Área geográfica e contribuição social.
E) Produto e contribuição social.
2. UM PONTO IMPORTANTE EM TODA ELABORAÇÃO DE MISSÃO É PROCURAR
REPRESENTAR OS VALORES DA EMPRESA. COMO AS EMPRESAS SÃO
FORMADAS DE PESSOAS E PESSOAS POSSUEM VALORES PESSOAIS, UMA
EMPRESA QUE TEM VALORES IRÁ ATRAIR COLABORADORES QUE
ACREDITAM NOS MESMOS VALORES QUE A EMPRESA. PESQUISAS MOSTRAM
QUE EMPRESAS COM VALORES FORTES TENDEM A TER MAIS SUCESSO QUE
EMPRESAS COM VALORES MENOS ELEVADOS. UM CASO FAMOSO DE
EMPRESA QUE QUEBROU DEVIDO AOS SEUS BAIXOS VALORES FOI A EMRO.
SEUS VALORES ESTAVAM TOTALMENTE LIGADOS AOS LUCROS E, COM O
TEMPO, A EMPRESA RENUNCIOU A TUDO, INCLUSIVE DA ÉTICA PARA ATINGIR
A SUA MISSÃO, SEGUNDO OS SEUS VALORES. CONSIDERANDO CASOS EM
QUE OS VALORES IMPULSIONARAM AS EMPRESAS AO SUCESSO E CASOS EM
QUE AS LEVARAM AO FRACASSO, QUAL O ELEMENTO, DENTRE AQUELES
NORMALMENTE USADOS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA MISSÃO, PODE
AJUDAR A EVITAR OS ERROS COMETIDOS POR EMPRESAS COMO A EMRO?
A) Observar questões ligadas aos produtos e voltadas para a forma de obter lucro.
B) Observar questões ligadas aos clientes e ao atendimento satisfatório.
C) Observar questões ligadas à área geográfica de atuação da empresa e suas características
particulares.
D) Observar questões ligadas às competências distintas da empresa e ao modo de aplicação dessas
competências.
E) Observar questões ligadas à contribuição para a sociedade que uma empresa pode oferecer.
GABARITO
1. A empresa de produção e comercialização de colchões procurou colocar em sua missão
elementos base para a construção de uma missão. Quais foram esses elementos?
A alternativa "B " está correta.
 
Os elementos base que foram utilizados pela empresa de colchões para formular a sua missão foram a
intenção de produzir e comercializar o seu produto, no caso o colchão, e a competência distinta, que era
fornecer um produto que possibilitasse uma experiência agradável aos clientes. As demais alternativas
contêm elementos que fazem parte do rol utilizado pelas empresas para a construção de uma missão
bem elaborada, no entanto, não foram abordados pela empresa de colchões.
2. Um ponto importante em toda elaboração de missão é procurar representar os valores da
empresa. Como as empresas são formadas de pessoas e pessoas possuem valores pessoais,
uma empresa que tem valores irá atrair colaboradores que acreditam nos mesmos valores que a
empresa. Pesquisas mostram que empresas com valores fortes tendem a ter mais sucesso que
empresas com valores menos elevados. Um caso famoso de empresa que quebrou devido aos
seus baixos valores foi a EMRO. Seus valores estavam totalmente ligados aos lucros e, com o
tempo, a empresa renunciou a tudo, inclusive da ética para atingir a sua missão, segundo os
seus valores. Considerando casos em que os valores impulsionaram as empresas ao sucesso e
casos em que as levaram ao fracasso, qual o elemento, dentre aqueles normalmente usados para
a construção de uma missão, pode ajudar a evitar os erros cometidos por empresas como a
EMRO?
A alternativa "E " está correta.
 
As questões ligadas a valores mais elevados dentro de uma empresa podem ser mais bem tratadas se
forem incorporadas à missão. Para que esses valores sejam incorporados, é necessário que a missão
da empresa aborde questões sociais e de ajuda ao próximo. Sem essa abordagem, a empresa
dificilmente terá uma contribuição sólida à sociedade em sua atuação, visto que a missão orienta toda a
estratégia da empresa. As demais alternativas podem ser abordadas pela missão, mas nenhuma delas
têm o impacto para o bem comum quanto as ligadas à contribuição para a sociedade. Quando um
negócio consegue incorporar essa questão aos seus negócios, diversos problemas são minimizados,
pois o ser humano precisa de uma missão mais sublime para se engajar e dar sentido à sua existência.
PARTINDO DO CASO ESTUDADO E OBSERVANDO OS ELEMENTOS QUE
PODEM FAZER PARTE DA ELABORAÇÃO DE UMA MISSÃO, COMO O PRODUTO,
O CLIENTE, A ÁREA GEOGRÁFICA DE ATUAÇÃO, AS COMPETÊNCIAS
DISTINTAS E A CONTRIBUIÇÃO SOCIAL, REESCREVA A MISSÃO DA EMPRESA
DE COLCHÕES EM DUAS FORMAS DIFERENTES, EXPLICANDO QUAIS
ELEMENTOS E A FORMA QUE FORAM UTILIZADOS. ATENÇÃO! UMA DELAS
DEVE UTILIZAR TODOS OS ELEMENTOS INDICADOS COMO BASE PARA A
CONSTRUÇÃO DE UMA MISSÃO.
RESPOSTA
Missão 1: “Fornecer um sono agradável para os seus clientes melhorando a sua qualidade de vida”. O
elemento utilizado foi a expectativa dos clientes. Esse elemento foi usado para criar uma missão mais lúdica
e que atinja mais as emoções que o raciocínio das pessoas que a lerem. Uma missão como essa pode deixar
os objetivos menos precisos e as metas mais desconexas da missão, pois ela é muito abstrata.
Missão 2: “Ser o maior fornecedor de colchões do Brasil, entregando produtos de qualidade aos clientes, por
meio da nossa expertise acumulada pela experiência, contribuindo para melhorar a saúde da população”.
Nessa missão, foram utilizados os elementos produto, cliente, localização geográfica, competências e
contribuição social pretendida. Essa é uma missão mais ampla e objetiva, abordando todos os elementos de
forma direta e clara. Uma missão como essa pode proporcionar objetivos e metas mais precisas.
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MISSÃO ORGANIZACIONAL
Conforme já expusemos, a missão descreve o propósito central de uma empresa. Para que ela seja bem
escrita, deve levar em conta ao menos um dos seguintes elementos (podendo trabalhar com mais de um
ao mesmo tempo):
1. PRODUTO
Que produtos e serviços ofereceremos aos compradores.
2. MERCADO
Que segmentos de compradores e quais necessidades são atendidas.
3. ÁREA GEOGRÁFICA
Em quais regiões ou países a empresa atua.
4. COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
Que recursos e competências permitem à empresa explorar as oportunidades e combater as ameaças
do ambiente.
5. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
Como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.
É importante que uma boa missão retrate muito bem a empresa em questão. Caso contrário, essa
missão corre o risco de ser muito genérica e, digamos, servir para milhares de empresas, incluindo as
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de diferentes setores.
Leia as duas missões a seguir e tente acertar de que empresas estamos falando. Note que utilizamos as
missões da época, inclusive com o nome que as empresas tinham na fase em que foi elaborado o texto
original.
EMPRESA 1:
CONTRIBUIR COM O PROGRESSO DA MOBILIDADE DE PESSOAS E
PRODUTOS, FACILITANDO A LIBERDADE, SEGURANÇA, EFICIÊNCIA E O
PRAZER DE VIAJAR.
A) Michelin
B) VARIG
C) Ferrari
EMPRESA 2:
SATISFAZER AO CLIENTE, GERANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS,
FUNCIONÁRIOS E COMUNIDADE POR MEIO DE POSTURA ÉTICA,
DIFERENCIANDO-NOS PELA QUALIDADE DOS PRODUTOS, SERVIÇOS E,
PRINCIPALMENTE, POR UM ATENDIMENTO EXEMPLAR.
A) BrastempB) Banco Real ABN AMRO
C) 3M
GABARITO
Empresa 1:
Contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade,
segurança, eficiência e o prazer de viajar.
A alternativa "A " está correta.
Empresa 2:
Satisfazer ao cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e comunidade por meio de
postura ética, diferenciando-nos pela qualidade dos produtos, serviços e, principalmente, por um
atendimento exemplar.
A alternativa "B " está correta.
GABARITO
Você conseguiu adivinhar de que empresas estamos falando? Não? Se você teve dificuldades, parte
disso pode se dever ao fato de essas missões serem muito genéricas!
A primeira missão já foi da Michelin e a segunda, do Banco Real ABN AMRO. Para as empresas não
correrem esse risco, a dica mais importante é que elas devem utilizar, conforme apontaremos neste
módulo, elementos fundamentais às boas missões.
Listaremos agora outros exemplos de missões. Tente identificar quais deles – dentre os cinco estudados
– foram trazidos para o texto a seguir:
MCDONALD'S
Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida servida rapidamente em um restaurante limpo a
um preço acessível.
CITIBANK
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal e
rentável.
SADIA
Atender às necessidades de alimentação do ser humano com produtos saborosos e saudáveis, criando
valor para o acionista e para o consumidor, e contribuindo para o crescimento e a felicidade das
pessoas.
DERMAGE (FARMÁCIA DE PRODUTOS DERMATOLÓGICOS)
Oferecer ao mercado produtos com tecnologia de ponta em cosmética, industrializados ou manipulados,
atendendo aos clientes com qualidade e agilidade, tratando eticamente os fornecedores e remunerando
adequadamente os sócios e colaboradores, os quais serão valorizados e terão seu crescimento
profissional permanentemente estimulado.
H. STERN
Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios, acessórios e serviços.
Transformar ideias em produtos, respeitando nossos princípios e valores.
AMBEV
Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, produtos e serviços que possibilitem a criação de
vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores e clientes.
CONTÉM 1G (FRANQUIA DO RAMO DE COSMÉTICOS E
PERFUMES)
Missão de negócios: Criar, ensinar a usar e vender maquiagens surpreendentes, encantando o maior
número possível de mulheres.
Missão financeira: Priorizar e maximizar a geração de caixa, o lucro, o giro dos ativos e a remuneração
dos acionistas, colaboradores e parceiros.
Missão social: Colaborar com a felicidade do maior número possível de pessoas.
Notem que, no caso da empresa Contém 1g, a própria missão já é organizada em alguns dos elementos
constituintes vistos anteriormente neste tema. Já no caso do McDonald’s, estão presentes todos aqueles
estudados anteriormente.
1
O produto é tratado quando a missão se refere a uma “boa comida”, ainda que de forma genérica;
A necessidade ou desejo atendido é o de satisfazer o apetite;
2
3
A área geográfica aparece quando se menciona “o mundo todo”;
As competências distintivas estão presentes nestes tópicos citados: serviço rápido, restaurante limpo
e preço acessível (por mais polêmicas que tais afirmações possam parecer para alguns).
4
Tente fazer o mesmo exercício para as demais missões trazidas. Você vai notar note que seus
elementos não foram utilizados do mesmo modo.
Façamos a seguinte reflexão:
1. POR QUE TER UMA MISSÃO?
Explicações usualmente citadas:
Melhorar a motivação dos empregados e o controle sobre o cumprimento dos objetivos
corporativos;
Orientar a alocação de recursos.
2. EMPRESAS QUE POSSUEM UMA MISSÃO DECLARADA
EXIBEM UM MELHOR PADRÃO DE DESEMPENHO QUE AS
DEMAIS?
Para respondermos a esta pergunta, vejamos as respostas obtidas em um estudo de 1998 realizado
com 136 empresas canadenses:
Sim, se os empregados e executivos se sentirem satisfeitos com o processo de definição da
missão;
Sim, se o sistema de avaliação de desempenho da empresa estiver alinhado com a missão.
MISSÃO: DECIDINDO QUANDO MUDAR
As circunstâncias das empresas mudam, não é mesmo? Lembre-se de que uma boa missão a prepara
para o futuro.
Para que novas direções deveremos ir se quisermos estar preparados para as mudanças que se
aproximam do nosso negócio? Esta é uma reflexão que deve ser feita constantemente pelas empresas.
Nesse contexto, uma missão organizacional apenas deve mudar quando:
Não estiver mais sintonizada com as capacitações da empresa;
A configuração concorrencial sofrer severas alterações;
Surgir uma tecnologia que determine uma nova forma de atender às necessidades dos clientes;
Aparecer uma clara oportunidade de aproveitar as forças da empresa em novas áreas.
 EXEMPLO
Sobre esse tópico, existe o clássico exemplo da Philip Morris. Antigamente, ela era apenas uma
fabricante de cigarros. Contundo, antecipando-se ao declínio da indústria, comprou a General Foods e
passou a ser uma empresa de alimentos!
Mudar a missão de uma empresa definitivamente faz sentido.
OBJETIVOS E METAS
Um objetivo é um estado futuro ao qual a empresa espera chegar como parte do caminho para cumprir
sua missão. A relação entre ambos é a seguinte:
Missão
O que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz.
Objetivos
Que resultados ela deveria buscar alcançar como parte do cumprimento de sua missão.
Os objetivos podem ser classificados em:
Gerais ou específicos;
De curto ou de longo prazos;
Quantitativos ou qualitativos.

Ao mesmo tempo, eles devem:
Ser claros e mensuráveis;
Ser passíveis de controle e ação;
Abordar questões relevantes;
Ser ousados e desafiadores, mas realísticos;
Ser mutuamente consistentes uns com os outros;
Ser abrangentes, envolvendo vários departamentos;
Definir a atribuição de responsabilidade;
Especificar o prazo em que devem ser atingidos.
As metas nos auxiliam a atingir um objetivo. É como se elas nos comprometessem mais com
determinada entrega, já que determinam seus elementos, como, por exemplo, a quantidade dela e os
prazos para fazê-la.
Você pode ter o “mero” objetivo de se formar em um curso. Para isso, deve estabelecer metas, como a
de manter uma média semestral superior aos nove pontos ou de utilizar ao menos 20% dos conteúdos
vistos em seu dia a dia profissional durante o ano letivo – e assim por diante.
 ATENÇÃO
Observemos que as metas não nos deixam esquecer dos grandes objetivos. Por essa razão, elas
podem ser consideradas ferramentas valiosas dentro do planejamento estratégico das empresas.
Elaboraremos a seguir alguns exemplos para fins didáticos. Do lado esquerdo do quadro, constam os
objetivos; do direito, as metas associadas a eles.
Objetivos Metas
Melhorar o nível de atendimento ao
cliente no SAC.
A partir de setembro de 2023, atender no mínimo a
90% das chamadas telefônicas em até cinco
segundos.
Ampliar a presença na região
Norte/Nordeste.
Abrir quatro novas lojas até o final de 2022.
Atingir a liderança em volume de
vendas, preservando o nível atual de
lucratividade.
Aumentar até mm/aa as vendas em 5%
comparativamente ao mesmo período do ano
anterior.
Aumentar o percentual de clientes
satisfeitos.
Até mm/aa, aumentar de 70% para 80% o número de
clientes que se declaram plenamente satisfeitos por
meio de:
• Redução de erros nos preenchimentos dos pedidos
de 3% para 2%;
• Cumprimento do prazo de entrega em 95% dos
casos;
• Contratação de três novas atendentes.
Melhorar a imagem de qualidade da
empresa.
Até mm/aa, devem ser realizadas intervenções na:
• Área de controle de estoque;
• Área de atendimento ao cliente;
• Área de desenvolvimento de produto;
• Área de suporte técnico.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Para refletir e praticar
Com base no que vimos neste tema sobre os objetivos e as metas, tente estabelecê-los para que ambos
possam se tornar operacionalizáveis e mensuráveis, sendo, portanto,mais úteis às empresas, com base
nas seguintes declarações das empresas:
Seremos um líder em inovações farmacêuticas.
A satisfação do cliente é a nossa principal razão de ser.
Prometemos uma entrega no prazo.
Qualidade do produto é a nossa maior prioridade.
Preços baixos todos os dias.
MISSÃO ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS E
METAS ESTRATÉGICAS
Um especialista falará neste vídeo sobre os cinco elementos norteadores das missões organizacionais,
bem como sobre suas semelhanças, diferenças, convergências e divergências.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) QUANTO À MISSÃO ORGANIZACIONAL DENTRO DA ETAPA DE
FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, JULGUE A VERACIDADE
DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. UMA VEZ ESTABELECIDA, ESSA MISSÃO NÃO DEVE SER MODIFICADA PELA
EMPRESA PARA NÃO HAVER O RISCO DE CONFUNDIR SUAS PARTES
INTERESSADAS.
II. AS MISSÕES ESTÃO ASSOCIADAS AOS OBJETIVOS DA EMPRESA, OS
QUAIS, POR SUA VEZ, SÃO MEIOS, ENQUANTO UM CONJUNTO, DE ATINGIR A
MISSÃO ORGANIZACIONAL, INCLUSIVE COM O AUXÍLIO DAS METAS.
III. UMA BOA MISSÃO DEVE NECESSARIAMENTE CONTER CADA UM DESTES
ELEMENTOS: QUAIS PRODUTOS E SERVIÇOS SÃO OFERECIDOS AOS
COMPRADORES, QUAIS SEGMENTOS DE COMPRADORES SÃO ATENDIDOS E
QUE NECESSIDADES SÃO ATENDIDAS.
IV. UMA BOA MISSÃO PRECISA NECESSARIAMENTE CONTER CADA UM DOS
SEGUINTES ELEMENTOS: QUAIS REGIÕES OU PAÍSES EM QUE A EMPRESA
PRETENDE ATUAR; QUE RECURSOS E COMPETÊNCIAS LHE PERMITEM
EXPLORAR AS OPORTUNIDADES E COMBATER AS AMEAÇAS DO AMBIENTE;
E, POR FIM, COMO A NOSSA EMPRESA CONTRIBUI PARA O BEM-ESTAR DA
SOCIEDADE EM GERAL.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I, II e IV
B) I e IV
C) II
D) III e IV
2) (ADAPTADA DE: 2013 - PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – 2013 – ANALISTA
DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E METAS) CONSIDERE QUE UMA
ORGANIZAÇÃO EXPRESSE, EM TERMOS MOTIVADORES E COM PERCEPÇÃO
EXTERNA, A SEGUINTE PRÁTICA: “SEREMOS LÍDERES EM SERVIÇOS DE
SAÚDE, BUSCANDO A SATISFAÇÃO DOS NOSSOS CLIENTES E
REMUNERANDO ACIMA DO MERCADO NOSSOS ACIONISTAS”. ESTA
DECLARAÇÃO SE REFERE À:
A) Estratégia
B) Visão
C) Perspectiva
D) Missão
GABARITO
1) Quanto à missão organizacional dentro da etapa de formulação do planejamento estratégico,
julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Uma vez estabelecida, essa missão não deve ser modificada pela empresa para não haver o
risco de confundir suas partes interessadas.
II. As missões estão associadas aos objetivos da empresa, os quais, por sua vez, são meios,
enquanto um conjunto, de atingir a missão organizacional, inclusive com o auxílio das metas.
III. Uma boa missão deve necessariamente conter cada um destes elementos: quais produtos e
serviços são oferecidos aos compradores, quais segmentos de compradores são atendidos e
que necessidades são atendidas.
IV. Uma boa missão precisa necessariamente conter cada um dos seguintes elementos: quais
regiões ou países em que a empresa pretende atuar; que recursos e competências lhe permitem
explorar as oportunidades e combater as ameaças do ambiente; e, por fim, como a nossa
empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "C " está correta.
A missão pode ser modificada. Não temos necessariamente de utilizar todos os cinco elementos
formadores de uma missão organizacional: podemos usar um deles ou mais de um. Além disso, cada
empresa utiliza os meios que forem mais estratégicos para seu negócio. A assertiva II é verdadeira,
porque, de fato, a missão, os objetivos e as metas estão intrinsecamente relacionados.
2) (Adaptada de: 2013 - Prefeitura do Rio de Janeiro – 2013 – analista de gerenciamento de
projetos e metas) Considere que uma organização expresse, em termos motivadores e com
percepção externa, a seguinte prática: “Seremos líderes em serviços de saúde, buscando a
satisfação dos nossos clientes e remunerando acima do mercado nossos acionistas”. Esta
declaração se refere à:
A alternativa "B " está correta.
A frase se refere ao futuro enquanto ideal de referência, ou seja, algo que ainda não foi atingido. A
missão, por sua vez, é o propósito central da empresa, algo que ela já faz diariamente, o que invalida a
alternativa D. As demais alternativas fogem do que foi proposto pelo texto.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer do nosso estudo, tratamos essencialmente da etapa de formulação, um dos conceitos que
envolvem o planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que há elementos fundamentais para que
a empresa possa formular suas estratégias para uma posterior implementação.
Em seguida, frisamos que conceitos como missão, visão, valores, objetivos e metas organizacionais não
devem ser confundidos. Destacamos ainda que tais elementos são essenciais para a compreensão de
quem somos enquanto empresa, assim como para um entendimento sobre onde estamos e aonde
queremos ir.
Esse processo de autoconhecimento também envolve o mapeamento de nossos pontos fortes e fracos.
Ele pode ser feito por meio de ferramentas, como, por exemplo, a Matriz SWOT.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard business review. jan. 2008.
p. 25-41.
YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors. In: Harvard business review. set.
2006. p. 88-98.
EXPLORE+
Para aprofundar sua reflexão sobre o próprio conceito de meta e sua relação com os demais
componentes da formulação da estratégia nas empresas, assista ao filme A meta. Ele se baseia neste
livro de Eliyahu Goldratt:
GOLDRATT, E.; COX, J. The goal: a process of ongoing improvement. Great Barrington/MA: The North
River Press, 1984.
CONTEUDISTAS
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
Prof. José Trigo