Formulação estratégica

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DESCRIÇÃO
Apresentação da importância da formulação estratégica organizacional realizada pela Matriz
SWOT, com destaque para sua visão, sua missão e seus valores organizacionais, além dos
objetivos e das metas do planejamento dela.
PROPÓSITO
Compreender os principais conceitos de formulação relacionados ao planejamento estratégico
para a promoção de sua aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a formulação estratégica organizacional pela Matriz SWOT
MÓDULO 2
Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com foco na
formulação
MÓDULO 3
Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas
INTRODUÇÃO
Além de traçar um bom diagnóstico do mercado em que desejamos atuar, a formulação de
nossa estratégia é fundamental para o sucesso do negócio. Isso se justifica pelo fato de
vivermos em um mundo cuja competição é cada vez mais acirrada.
Pensar de modo estratégico significa ter uma visão de longo prazo, conhecendo sua empresa e
seu mercado de atuação. Isso demonstra principalmente a capacidade de se diferenciar de seu
concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).
Formular uma estratégia envolve vários aspectos: definição de nossos grandes objetivos,
estabelecimento de nossa missão e visão organizacional e clareza sobre os valores que temos
enquanto organização. Veremos neste tema que esses conceitos são fundamentais para você
ter um pensamento estratégico no âmbito das organizações.
MÓDULO 1
 Descrever a formulação estratégica organizacional pela Matriz SWOT
A MATRIZ SWOT
Conhecida no Brasil como Matriz FOFA (abreviação de forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças), a Análise SWOT (sigla para os termos em inglês strongs, weaknesses, opportunities
and threaths) será nosso objeto de análise neste módulo. Veremos que ela se trata de uma das
principais ferramentas de gestão estratégica das empresas.
Seu uso pode auxiliar gestores de diferentes segmentos na compreensão dos ambientes
internos e externos em que atuam, bem como na formulação estratégica deles.
SURGIMENTO
A origem da ferramenta SWOT se confunde, em grande parte, com a história da própria
administração estratégica. Sua criação foi especialmente influenciada, entre as décadas de
1950 e 1970, por uma das escolas percursoras desse campo de atuação: a do design.
Embora não haja certeza a respeito da origem do termo, sabe-se que alguns pesquisadores da
Harvard Business School tiveram grande influência no desenvolvimento das ideias
responsáveis pela geração dessa ferramenta. Faziam parte desse seleto grupo Albert Smith Jr.,
Carl Roland Christensen e Kenneth Andrews.
Entretanto, é comum vermos sua origem atribuída ao consultor Albert Humphrey, que, na
época, era um professor associado ao Stanford Research Institute.
A preocupação dos autores da escola do design centrava-se basicamente no alinhamento entre
as capacidades internas da empresa e as oportunidades externas do ambiente. Para os
estudiosos da época, a criação e a implementação de uma estratégia bem-sucedida deveriam
advir eminentemente da:
Avaliação prévia das oportunidades e das ameaças do ambiente externo, definindo, assim, os
fatores-chave de sucesso;
Avaliação interna de forças e fraquezas da organização, possibilitando a verificação das
competências distintivas frente às questões ambientais.
De acordo com o pensamento dessa escola, fatores relacionados à macroeconomia, à política,
ao mercado, à sociedade e à tecnologia deveriam ser considerados ao se avaliar o ambiente
externo.

Já no âmbito interno, as práticas e as formas de ação da empresa, bem como o conhecimento
de estruturas e capacidades internas, merecem atenção na forma como estão internalizadas.
Por parte dos pesquisadores, havia a compreensão de que o desenvolvimento da estratégia
empresarial constitui um processo racional e deliberado, estando sob a responsabilidade
exclusiva dos executivos principais ou dos gerentes gerais.
As estratégias resultantes das análises interna e do ambiente deveriam ser apresentadas de
maneira explícita, simples e específica para haver o melhor entendimento dos membros da
organização.
 
Fonte: bluedog studio/Shutterstock
Elas só poderiam ser implementadas após a criação de uma estratégia formal, havendo uma
separação tanto entre pensamento e ação quanto entre quem planeja a organização e quem
executa as estratégias organizacionais.
 VOCÊ SABIA
Desde sua origem, a Análise SWOT vem sendo adaptada de diferentes formas, estendendo-se
muito além das proposições realizadas pela escola do design. A SWOT se tornou uma
importante ferramenta estratégica, sendo utilizada até em grande parte dos cursos de
graduação e MBA. Ainda podemos testemunhar sua aplicação em consultorias, empresas e até
mesmo em estudos científicos internacionais e nacionais na área de administração.
A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e a implementação de
estratégias empresariais é um fator considerado relevante pelos estrategistas. Afinal, em
algum momento, eles precisarão lidar com avaliações da empresa e do ambiente externo na
busca de uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.
DEFINIÇÃO E POSSÍVEIS USUÁRIOS
As teorizações desenvolvidas pela escola do design limitaram a responsabilidade dos
estrategistas do topo e de determinados tipos específicos de empresa sobre o processo de
criação de estratégias.
No entanto, o uso cotidiano da ferramenta tem revelado uma realidade muito diferente. Ele
evidencia que seu uso pode envolver diferentes membros da organização e de stakeholders
(partes interessadas na atividade da organização), como, por exemplo, executivos do topo,
gestores intermediários e consultores.
Além disso, observamos que a Análise SWOT é aplicada nos mais diferentes tipos de
organização, seja ela privada, pública e até não governamental. Seu uso pode ser verificado em:
 
Sushiman/shutterstock
Variados setores da indústria, como o turismo, o varejo, a agroindústria, a educação e a saúde;
 
Art_Photo/shutterstock
Diferentes níveis de análise, como as que são feitas em países, regiões, organizações e até
mesmo em indivíduos (prática, aliás, cada vez mais frequente na área de gestão de pessoas
para diagnosticar certas características e os potencial de crescimento de executivos).
Frisemos ainda que empresas de todos os tipos estão habilitadas a utilizar essa ferramenta. A
SWOT pode ser decomposta, conforme aponta a figura a seguir, em uma matriz 2 x 2 a partir da
análise interna (forças e fraquezas) e externa (oportunidades e ameaças) organizacional:
 
Fonte: wikimedia
 Análise SWOT
FORÇAS
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a organização a
atingir seus objetivos. Elas trazem benefícios ao negócio, podendo, além disso, conduzi-lo a
vantagens que a concorrência não possui.

FRAQUEZAS
Suas fraquezas contam com elementos que podem dificultar as vantagens descritas.
O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma série de
variáveis organizacionais:
1
Os recursos e ativos utilizados na empresa
2
Sua estrutura
3
As competências individuais dos funcionários
4
As rotinas e capacidades construídas
Além disso, esse diagnóstico deve ter em conta outros elementos internos que podem auxiliar
ou atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis depende
das problemáticas enfrentadas pelos estrategistas e de suas intenções no processo de criação
das estratégias.
Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante à da análise interna.
Contudo, nesse diagnóstico, a preocupação com os fatores relacionados ao ambiente não se
restringe à organização.
 
Fonte: Olena Yakobchuk/Shutterstock
Geralmente, os fatores externos à organização não estão sob seu controle. Eles podem
envolver certas condições de incertezase demais riscos devido à característica de
imprevisibilidade e de dinamicidade do ambiente.
OPORTUNIDADES
Podemos dizer então que as oportunidades correspondem aos elementos externos com
capacidade de afetar positivamente a organização, criando um cenário favorável às estratégias
pretendidas e ao rumo do negócio.

AMEAÇAS
Já as ameaças seriam as condições desfavoráveis que podem atrapalhá-lo.
De maneira semelhante à registrada na análise interna, os fatores a serem considerados, neste
caso, podem ser os mais variados. Vejamos três exemplos disso:
1
As condições macroeconômicas e políticas em que a empresa está inserida.
2
As ações da concorrência e dos fornecedores.
3
O comportamento de seus consumidores.
EXEMPLO DE APLICAÇÃO
Conforme vimos no início do módulo, a Matriz SWOT nos ajuda a analisar os diferentes
ambientes (divididos em interno e externo) de atuação da empresa.
 
Fonte: Goran Bogicevic/Shutterstock
Pensemos, por exemplo, que o escritório de uma empresa e suas fábricas, assim como as
reuniões e as decisões realizadas no interior dela, formem seu ambiente interno.
 
Fonte: Robert Kneschke/Shutterstock
O ambiente externo, por sua vez, está relacionado ao “mundo exterior à empresa”. Podemos
destacar, neste caso, seus clientes e fornecedores, além do ambiente político e social com o
qual ele se relaciona.
A compreensão dos dois ambientes é fundamental para uma adequada utilização dessa
ferramenta.
Nossa experiência como profissionais da área da gestão e professores mostra que alguns dos
erros mais frequentes de alunos e gestores na utilização dessa ferramenta se atêm a uma
confusão sobre o que deve ser classificado como ambiente interno e externo ao se construir
uma Matriz SWOT.
Por conta disso, analisaremos a seguir o exemplo de uma pequena empresa fictícia.
ANÁLISE SWOT: A BONECÁRIO
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua em uma cidade denominada Sonhos, que fica
no interior do estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica bonecas de todos os tipos para
crianças e adultos.
Tendo iniciado suas atividades em fevereiro de 2016, a Bonecário tem como principal
diferencial a velocidade com que sua operação fabril é realizada:
“Conseguimos produzir aqui uma boneca em apenas cinco minutos, desde seu contorno,
primeira etapa do processo produtivo, até a colocação de seus adereços, última etapa de nossa
esteira de produção”, afirma o supervisor da fábrica.
O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada pela empresa: “Não
aceitamos falhas. Nossos engenheiros estão a postos para garantir um processo perfeito.
Calculamos os pontos críticos da fabricação e os indicadores importantes de nossa
produtividade, como o tempo médio para a fabricação das bonecas, seu desvio-padrão e as
probabilidades de ocorrência de eventuais percalços”.
Com esse sistema, a Bonecário está se tornando um dos principais players no segmento de
bonecas da cidade. Deve-se registrar ainda o crescimento do setor nos últimos anos devido ao
aumento da demanda por este tipo de produto.
Atualmente, a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de brinquedos. Duas delas
são a Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes redes que planejam, no próximo trimestre,
aumentar os volumes de compras de bonecas exclusivas da Bonecário.
 
Fonte: Santiago Cornejo/Shutterstock
Para crescer, a empresa pretende ampliar suas operações. Ela fará isso graças à compra de
novas fábricas em municípios com políticas tributárias mais vantajosas em relação aos
impostos indiretos, como o ISS e o ICMS, por exemplo, o que poderá resultar em redução de
custos à Bonecário.
Apesar das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na empresa, afirma sua
diretora de recursos humanos: “A empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe
problemas. A verdade é que o ambiente demasiadamente competitivo tem afastado as
pessoas. E isso tem gerado diversos problemas de comunicação entre (e dentro) de nossas
áreas”.
Ela oferece mais exemplos para sua tese: “O pessoal de vendas simplesmente não aceita
dialogar com os colegas do marketing – e vice-versa. Além disso, os clientes frequentemente
reclamam sobre a demora de atendimento de nossa central e da falta de cortesia de nossas
atendentes”.
Outro ponto negativo para a Bonecário diz respeito ao novo governo que será empossado na
cidade, já que ele é formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas tarifas de
luz. Como os gastos com eletricidade já são altos para a empresa por conta de sua atividade
fabril, os gestores da Bonecário estão temerosos com essa mudança política.
Além disso, um antigo gerente da empresa montou uma concorrente, que conta com um
modelo de negócio bastante similar ao da Bonecário. Ela ainda atuará em Sonhos. Diante de
tantos desafios, a empresa terá de se reinventar para se manter competitiva nos próximos anos
no mercado em que atua.
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da Matriz SWOT para a
Bonecário. Como mencionamos, ao montarmos essa matriz, devemos pensar tanto nos
ambientes internos e externos da empresa quanto na maneira com que eles ajudam ou
atrapalham sua atividade.
Como sugestão, listaremos a seguir as constatações favoráveis à Bonecário, interpretando,
nesse processo, os itens elencados:
1
A empresa é rápida em sua produção;
O processo fabril possui baixo número de erros;
2
3
As bonecas produzidas têm qualidade;
Existe um aumento de procura por bonecas em Sonhos;
4
5
As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário;
Há a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduza os custos
tributários dela.
6
Pensando agora nas constatações desfavoráveis para a empresa, chegamos às seguintes
constatações:
1
Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores;
O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente;
2
3
As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes;
O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas;
4
5
Possivelmente, Sonhos se tornará mais corrupta nos próximos anos;
A concorrência direta sobre a Bonecário está aumentando.
6
Uma vez organizadas as informações (divididas entre positivas e negativas), temos de pensar
em como classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa. Conforme destacamos no
início deste módulo, este é um momento crítico na construção dessa ferramenta.
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Pensando de forma simplificada, podemos responder que a velocidade de sua operação, seu
baixo número de erros na produção e a qualidade de suas bonecas são constatações
referentes a seu ambiente interno, pois estão “dentro das portas” da empresa, sendo
diretamente controláveis pela organização.
 COMENTÁRIO
Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, embora nem todos estejam em seu
escritório ou sua fábrica. Tampouco eles são diretamente decididos por seus gestores.
Pode-se pensar no aumento da demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela
Bonecário e na possibilidade de ampliação para municípios com melhores políticas tributárias.
Notem que tais decisões, mesmo podendo ser influenciadas pela empresa, não lhe pertencem,
pois cabem respectivamente a:
1
Seus clientes (demanda)
2
Parceiros (grandes redes)
3
Governantes (política tributária)
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Destacam-se, neste caso, seus problemas de comunicação, a demora de atendimento nas
centrais e a falta de cortesia das atendentes.
 COMENTÁRIO
Percebam que, de forma análoga à dos pontos positivos, essas constatações são diretamente
geridas pela empresa, contemplando, portanto, seu ambiente interno. Vejam ainda que há
outros pontos negativos para a organização sobre os quais ela tem baixo poder de influência e
ação, como aqueles relacionados ao governo (tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes
(instalação de modelos denegócios similares).
Percebemos, nesse contexto, uma das formas utilizadas para classificar de qual ambiente
estamos falando.
1
2
3
1
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Primeiramente, devemos entender se analisamos algo que ocorre dentro (no âmbito) da própria
empresa ou se estudamos o que acontece fora dela, ou seja, no mercado em que ela atua.
2
Quando a empresa não possui um poder direto de decisão, salvo em casos excepcionais (como
o controle direto sobre governantes), falamos de um ambiente externo.
3
Em contrapartida, quando ela possui um poder direto de decisão (como o que existe sobre o
tipo de treinamento de seus funcionários), tratamos, grosso modo, de seu ambiente interno.
Por conta disso, veremos a seguir como a análise SWOT da Bonecário poderia ser montada:
SWOT Positivos Negativos
INTERNOS
(Organização)
Pontos fortes:
 
Velocidade de sua operação
fabril;
Baixo índice de erros na
produção;
Qualidade das bonecas
fabricadas.
Pontos fracos:
 
Problemas de comunicação
entre colaboradores;
Demora de atendimento das
centrais;
Falta de cortesia das
atendentes.
EXTERNOS
(Ambiente)
Oportunidades:
 
Ameaças:
 
Aumento de demanda por
bonecas;
Aumento de interesse de grandes
redes pela Bonecário;
Atuação em município com
política tributária vantajosa.
Tarifas elétricas pretendidas
pelo novo governo;
Aumento de corrupção na
cidade;
Incremento de concorrência
direta.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Agora que a matriz está construída, resta a questão: como podemos interpretá-la? Uma das
possíveis formas de a interpretarmos seria a seguinte:
1
Atuarmos sobre seus pontos fracos, fortalecendo-os no ambiente interno da organização.
Sinteticamente, a Bonecário precisa melhorar a comunicação entre suas áreas, além de investir
na melhoria de seu atendimento. Atuando dessa forma, tais tópicos podem ser fortalecidos e,
em um cenário otimista, até se tornar pontos fortes da empresa;
As ameaças, conforme vimos, pertencem ao ambiente externo da organização, sendo, por essa
razão, mais difíceis de serem controlados pelas empresas e pelos gestores. Como
consequência disso, é fundamental que a empresa consiga identificar o maior número de
ameaças possível e que tente, mesmo que indiretamente, influenciá-las ou agir sobre elas.
Exemplo: qual é a relação dela com o governo no caso da Bonecário? Poderia ela defender a
manutenção das tarifas elétricas vigentes? De que forma faria isso? Estas são perguntas que
os gestores devem tentar responder na tentativa de defender-se das ameaças impostas pelo
mercado;
2
3
Em relação aos pontos fortes, a empresa deve procurar explorá-los ao máximo. Alguns
cenários são possíveis neste tópico. O primeiro se refere ao fortalecimento ainda maior de
pontos já existentes. Seria o caso, por exemplo, de melhorar ainda mais a qualidade das
bonecas fabricadas. O segundo, por sua vez, refere-se à manutenção dos pontos já existentes,
enquanto o terceiro diz respeito ao surgimento de novos pontos fortes da empresa. Exemplo: a
praticidade que seu produto gera aos consumidores ou a transformação de um ponto fraco em
forte, como a excelência no atendimento aos clientes;
Como último tópico, a empresa obviamente deve ser capaz de explorar ao máximo suas
oportunidades a fim de transformá-las em uma vantagem competitiva. Exemplo: ela sairia na
frente de seus concorrentes ao atuar em um município que possua uma política tributária mais
favorável? De que forma ela faria isso? Quais seriam as consequências dessa expansão? Qual
é o risco atrelado à oportunidade mapeada?
4
5
Estas são algumas das perguntas que também devem ser respondidas com a finalidade de
verificar quais são os custos de oportunidade relacionados ao aproveitamento daquelas
existentes.
 ATENÇÃO
Cabe destacar que o caso trazido evidentemente não tem o intuito de esgotar as análises
internas e externas de uma empresa, tampouco o de esgotar as possíveis interpretações sobre
o uso da Matriz SWOT.
O objetivo deste módulo, ao contrário, é o de explorar didaticamente como os alunos e os
gestores podem construir e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações.
Seguindo essa proposta, apresentaremos a seguir algumas dicas para a construção da Matriz
SWOT.
CUIDADOS PARA A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ
Observaremos a seguir os cuidados que devem ser tomados sobre a:
 
Jacob Lund/shutterstock
COMPREENSÃO DOS QUADRANTES
Deve-se ter clareza sobre o que compõe o ambiente interno e o ambiente externo da
organização. Dessa forma, não haverá equívocos ao construir a Matriz SWOT. Além disso, é
necessário mapear os tópicos de análise de forma criteriosa.
 
-Stock Studio/shutterstock
SELEÇÃO DE TÓPICOS E INTERPRETAÇÃO DA MATRIZ
Trata-se de especificar ao máximo os tópicos presentes na matriz. Exemplo: falar em inflação
como uma ameaça à sua empresa é algo muito genérico, gerando poucas informações
relevantes para sua análise. Afinal, ainda restariam perguntas: como a referida inflação afetará
as suas operações? De que tipo de inflação estamos falando? É necessário aprofundar as
análises ao se construir a matriz de forma a facilitar decisões futuras.
O CONCEITO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
E A MATRIZ SWOT
Destacaremos neste vídeo as definições sobre o uso da Matriz SWOT e sua importância para
as empresas. Um especialista ainda apresentará casos de sucesso e de fracasso no uso dessa
ferramenta para a implementação de estratégias organizacionais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) (ADAPTADA DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA GRANDE/MT – PROFISSIONAL
DE NÍVEL SUPERIOR COMPLETO DO SUS – ADMINISTRADOR) A PRÓ-REITORIA DE
PLANEJAMENTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICA REALIZOU UMA
ANÁLISE SWOT (PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) NO
SEU PLANEJAMENTO PARA O PERÍODO 2018-2020, NA QUAL CONSTATOU: (1) NOS
ÚLTIMOS ANOS, FORAM EFETIVADOS FUNCIONÁRIOS COM ALTA QUALIFICAÇÃO
PROFISSIONAL; (2) TEM HAVIDO UMA REDUÇÃO NO ORÇAMENTO PÚBLICO REPASSADO ÀS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PÚBLICAS; (3) OS SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DA
INSTITUIÇÃO ESTÃO OBSOLETOS; (4) MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DA SOCIEDADE
DEMANDAM NOVAS PROFISSÕES.
AS QUATRO SITUAÇÕES, NA ANÁLISE SWOT, REPRESENTAM RESPECTIVAMENTE:
A) Oportunidades, pontos fracos, ameaças, pontos fortes.
B) Pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades.
C) Oportunidades, ameaças, pontos fracos, pontos fortes.
D) Pontos fortes, ameaças, pontos fracos, oportunidades.
2) (ADAPTADO DE: 2018 – UFMT - PREFEITURA DE VÁRZEA GRANDE/MT – TÉCNICO DE
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR) A ANÁLISE
SWOT, ACRÔNIMO EM INGLÊS PARA STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES E THREATS,
É USADA COMO FERRAMENTA PARA O DIAGNÓSTICO INTERNO E EXTERNO NO PROCESSO
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
SOBRE AS PREMISSAS EM QUE ESSA ANÁLISE SE BASEIA, CONSIDERE:
I - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE INTERNO.
II - STRENGTHS E THREATS NO AMBIENTE INTERNO.
III - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE EXTERNO.
IV - STRENGTHS E WEAKNESS NO AMBIENTE EXTERNO.
V - OPPORTUNITIES E THREATS NO AMBIENTE INTERNO.
ESTÃO CORRETAS AS PREMISSAS:
A) II, IV e V
B) III e V
C) I e III
D) I, II e IV
GABARITO
1) (Adaptada de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – profissional de nível
superior completo do SUS – administrador) A pró-reitoria de planejamento de uma instituição
de ensino superior pública realizou uma Análise SWOT (pontos fortes e pontos fracos,
oportunidades e ameaças) no seu planejamento para o período 2018-2020, na qual constatou:
(1) nos últimos anos, foram efetivados funcionários com alta qualificação profissional; (2) tem
havido uma redução no orçamento público repassado às instituições de ensino superior
públicas; (3) os sistemas computadorizados da instituição estão obsoletos; (4) mudanças no
comportamento da sociedade demandam novas profissões.
As quatro situações, naanálise SWOT, representam respectivamente:
A alternativa "D " está correta.
As variáveis que você controla do escritório para dentro e que lhe ajudam enquanto empresa
são seus pontos fortes; caso atrapalhem, elas são seus pontos fracos. Fatores do ambiente
externo pouco ou nada controláveis que lhe prejudicam são considerados ameaças; caso
ajudem, eles são vistos como oportunidades. Essa análise aponta como resposta a letra D, pois
as demais fazem uma confusão entre os conceitos de ambiente interno e externo da empresa.
2) (Adaptado de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – técnico de
desenvolvimento econômico e social - técnico de nível superior) A Análise SWOT, acrônimo
em inglês para strengths, weaknesses, opportunities e threats, é usada como ferramenta para o
diagnóstico interno e externo no processo de planejamento estratégico.
Sobre as premissas em que essa análise se baseia, considere:
I - Strengths e weakness no ambiente interno.
II - Strengths e threats no ambiente interno.
III - Opportunities e threats no ambiente externo.
IV - Strengths e weakness no ambiente externo.
V - Opportunities e threats no ambiente interno.
Estão corretas as premissas:
A alternativa "C " está correta.
SWOT vem de strengths, weaknesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, que podem ser resumidos pela sigla conhecida como FOFA). Forças
e fraquezas (strengths, weaknesses) estão no ambiente interno; oportunidades e ameaças
(opportunities, threats), no externo.
MÓDULO 2
 Definir a visão e os valores organizacionais no planejamento estratégico com foco na
formulação
VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo de planejamento estratégico pode ser decomposto em várias etapas que
influenciam umas às outras e se retroalimentam mutuamente. Isso ocorre sem haver uma
rígida relação temporal de precedência entre estes tópicos: análise, formulação,
implementação e controle.
Objeto deste módulo, a formulação envolve a direção estratégica e a estratégia em si. Nessa
direção, constam como elementos dessa etapa os seguintes itens:
Visão;
Valores;
Definição da missão;
Fatores críticos de sucesso;
Estabelecimento de objetivos.
Já na estratégia em si, temos a estratégia corporativa e a competitiva, além de alianças e
elementos fora de mercados.
Abordaremos neste módulo os principais aspectos da direção estratégica de uma empresa.
Tendo isso em vista, façamos agora uma breve síntese dos conceitos que estão por trás dos
elementos dessa etapa:
VISÃO
Ideal de referência.
VALORES
Linha filosófica e princípios organizacionais.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Razão de ser da empresa. É seu propósito central.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Ocorrências que podem impedir o êxito da organização ou que constituem um caráter
estratégico para seu sucesso.
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
Eles devem ser pautados por metas relevantes e específicas de desempenho sobre cada uma
das áreas cobertas pela missão.
A estratégia também pode ser definida como as formas pelas quais a empresa busca realizar
sua missão e seus objetivos. Ela se diferencia, assim, das táticas e/ou políticas, já que elas são
ações específicas voltadas para a implementação das estratégias.
VALORES, CREDO E CRENÇAS
São os princípios filosóficos, éticos e morais que norteiam o comportamento e a postura da
empresa.
ALGUNS EXEMPLOS DESSES PRINCÍPIOS
 
Fonte: Atmosphere1/Shutterstock
MERCK BRASIL
Ter integridade, foco no cliente, respeito pelas pessoas e transparência;
Ser visionária e inovadora;
Produzir resultados ambiciosos.
 
Fonte: josefkubes/Shutterstock
3M
11º mandamento: não matarás uma nova ideia de produto.
 COMENTÁRIO
Nós, seres humanos, temos uma série de princípios, também conhecidos como valores, não é
mesmo? Se as empresas são formadas por conjuntos de pessoas, elas também têm, como um
todo, seus valores dominantes.
No exemplo acima, enquanto a Merck oferece resultados ambiciosos como seu tema central, a
3M tem na criatividade um de seus alicerces.
Apontaremos a seguir uma lista de valores humanos que pode facilmente ser adaptada para as
organizações. Ela possui 50 valores não exaustivos, embora eles ilustrem bem alguns de
nossos principais princípios norteadores:
LISTA DE VALORES BÁSICOS
Ajuda — Fazer o que for preciso para atender aos outros.
Amizade — Ser companheiro camarada e demonstrar desprendimento.
Aparência pessoal — Cuidar da vestimenta e do visual.
Arrumação — Mostrar limpeza e ordem, tendo cada coisa em seu lugar.
Autocontrole — Possuir autodisciplina e controle sobre si próprio.
Autorrealização — Ter completado com sucesso tarefas e projetos reais e visíveis.
Autoridade — Demonstrar capacidade de realização e de fazer as coisas acontecerem.
Aventura — Encarar desafios, correr riscos e superar limites.
Bom humor — Viver a vida com leveza e espontaneidade.
Capacidade de perdoar — Ter a disposição de perdoar e não guardar mágoas.
Competência — Ser bom no que faz, capaz e competente.
Competitividade — Ser um vencedor e fazer as coisas melhor que os outros.
Comunicação — Possuir diálogo fácil e aberto, conhecendo outros pontos de vista.
Comunidade – Preferir viver em grupos vizinhos e pessoas próximas.
Conhecimento — Procurar estímulos intelectuais, buscando outras ideias e novas formas
de entendimento.
Consenso — Tomar decisões de relevância e viabilidade para todos.
Coragem — Defender aquilo que acredita, sentindo-se orgulhoso disso.
Crescimento espiritual — Relacionar-se com os outros com propósitos positivos e cultivar
a espiritualidade.
Criatividade — Encontrar novos caminhos e alternativas inovadoras de se fazer as coisas.
Democracia — Ser capaz de aceitar e conviver com diferenças étnicas, religiosas e
político-ideológicas.
Desafio — Testar os limites físicos com audácia, velocidade e agilidade.
Desejo de progredir — Seguir em frente com ambição e aspiração pelo progresso.
Diplomacia — Encontrar consenso e administrar conflitos.
Equipe/time — Cooperar para atingir objetivos comuns.
Estabilidade — Ter previsibilidade e certeza no jeito de pensar.
Família — Ser atencioso e dedicar tempo para o convívio com as pessoas queridas
Harmonia interior — Não possuir conflitos consigo próprio, demonstrando uma paz
interior.
Honestidade — Ser sincero o confiável.
Independência — Ter autonomia para realizar.
Integridade — Agir coerentemente com suas crenças.
Intimidade — Desenvolver laços emotivos e espirituais.
Justiça — Oferecer oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais.
Liberdade — Decidir e agir segundo a própria determinação.
Meio ambiente — Respeitar a natureza e a vida ambiental.
Paz — Dizer não às armas e à violência, tendo conflitos bem resolvidos.
Perseverança — Terminar o que se começa, complementando as tarefas e indo até o fim.
Poder — Controlar outros para que eles façam o que você quiser.
Posição intelectual — Ser reconhecido como um especialista, alguém que sabe das
coisas.
Prazer — Possuir uma satisfação pessoal diante da vida e ter prazer nas realizações.
Prosperidade — Possibilidade de ter o que se deseja adquirir.
Racionalidade — Possuir consistência, lógica, clareza e predomínio da razão.
Reconhecimento — Desejar ser reconhecido pelo esforço e dedicação.
Respeito — Demonstrar consideração e apreço como uma questão de honra.
Responsabilidade — Ser capaz de responder por ações e compromissos assumidos.
Saúde — Desenvolver e manter um bom estado físico.
Segurança — Não correr riscos nem ter preocupações.
Sentimento de pertencer — Estar ligado às pessoas, sendo estimado pelos
companheiros.
Status — Ser reconhecido e respeitado pela posição que ocupa.
Tolerância — Respeitar as diferenças individuais.
Verdade — Ser franco e sincero consigo e com o outro.
VISÃO ORGANIZACIONAL
A visão é um ideal de referência, já que diz respeito ao local (em sentido figurado) em que a
empresa deseja estar no futuro. Sob outro viés, significaa maneira como a empresa quer ser
reconhecida no futuro, envolvendo o que ela deseja ouvir de seus stakeholders, ou seja, partes
interessadas, como clientes, proprietários, fornecedores, sociedade em geral e mídia.
A visão bem escrita não é garantia de sucesso duradouro. Observemos, por exemplo, uma que
já foi escrita para a Gradiente:
Gradiente
[...] Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir melhor, onde
houver corações e mentes buscando interação e emoção: este é o lugar da Gradiente.
Apresentaremos dois exemplos adicionais:
H. Stern
Ser mundialmente reconhecida como uma das mais importantes joalherias pelo sucesso e
prestígio de seus produtos e serviços.
Sucos Del Valle
Ganhar a preferência do consumidor ao oferecer a melhor opção em bebidas frutais, atuando
com paixão e responsabilidade.
 COMENTÁRIO
Todas essas visões se voltam para o futuro em um sentido filosófico. Isso indica que as
empresas ainda não atingiram plenamente o que está registrado no texto de suas visões. No
entanto, se isso acontecesse, essa visão precisaria ser atualizada ou até mesmo reformulada,
concorda?
Algumas vezes, a visão pode ser colocada em um texto mais longo, estratégia, aliás, já adotada
pela Ambev no passado:
Ambev
Nosso sonho “impossível”
Se a nossa missão é a nossa razão de ser, nossa visão é o que queremos alcançar. É o nosso
destino. [...] Acreditamos que as nossas oportunidades são tão grandes quanto os nossos
sonhos. E o nosso sonho — a nossa visão — é ser a Melhor.
[...] Nosso sonho “impossível” motiva-nos a mover-nos — todos na mesma direção — com um
forte senso de urgência e grande determinação.
Para nós, Ser Melhor é definido, por um lado, pelo alcance da mais alta rentabilidade na
indústria cervejeira. Entretanto, isso vai além dos números. Deve ser conquistado com
qualidade.
Assim, Ser Melhor, por outro lado, significa: ter as melhores marcas e as que crescem mais
rapidamente; ter os melhores produtos para os consumidores; ser reconhecido pelos clientes
como o seu melhor parceiro; ter as melhores pessoas e a gente mais comprometida; construir
uma cultura forte e única; significa também ter a coragem de ir em frente e liderar as mudanças
necessárias para realizar o sonho.
A VISÃO DA EMPRESA E SEUS VALORES
ORGANIZACIONAIS
Neste vídeo, um especialista estabelecerá um diálogo entre a visão da empresa e seus valores
ou princípios norteadores. Além disso, ele apresentará exemplos de visões e de valores de
empresas consagradas, além das possíveis fragilidades na interpretação desse diálogo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA ETAPA DE FORMULAÇÃO, JULGUE A
VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES.
I. A VISÃO DA EMPRESA É FUNDAMENTAL PARA QUE ELA CONTINUE AVANÇANDO DENTRO
DA MISSÃO QUE JÁ POSSUI. POR ISSO, APESAR DE NÃO SEREM SINÔNIMOS, ESSES DOIS
CONCEITOS DEVEM DIALOGAR ENTRE SI.
II. ASSIM COMO OS INDIVÍDUOS, AS EMPRESAS, ENQUANTO CONJUNTO, POSSUEM OS
DENOMINADOS VALORES ORGANIZACIONAIS, QUE SÃO SEUS PRINCÍPIOS NORTEADORES.
III. A MISSÃO TRATA DE UM IDEAL DE REFERÊNCIA DA EMPRESA, ALGO A SER ATINGIDO NO
FUTURO.
IV. A VISÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, OU SEJA, A RAZÃO DE SER DE UMA
ORGANIZAÇÃO.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I e II
B) I e IV
C) II e IV
D) III e IV
2) OBSERVE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR.
I. OS VALORES DAS EMPRESAS AUXILIAM NA IDENTIFICAÇÃO DE SUA VISÃO E DEVEM
DIALOGAR COM ELA.
II. AS EMPRESAS DEVEM BUSCAR UTILIZAR OS MESMOS VALORES DE SEUS
CONCORRENTES PARA SUPERÁ-LOS NO MERCADO.
III. UMA BOA VISÃO DEVE SER POSSÍVEL DE SER ALCANÇADA, MESMO QUE ATUALMENTE
AINDA NÃO TENHA SIDO.
IV. UMA BOA VISÃO PRECISA POSSIBILITAR UM NORTE A SER SEGUIDO PELA EMPRESA,
DEVENDO, POR ESSA RAZÃO, PERMITIR SUA COMPETITIVIDADE.
SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA FORMULAÇÃO, ASSINALE A ALTERNATIVA
QUE APRESENTA AS AFIRMATIVAS CORRETAS.
A) I, III e IV
B) I e IV
C) II e IV
D) III e IV
GABARITO
1) Sobre o planejamento estratégico e sua etapa de formulação, julgue a veracidade das
seguintes afirmações.
I. A visão da empresa é fundamental para que ela continue avançando dentro da missão que já
possui. Por isso, apesar de não serem sinônimos, esses dois conceitos devem dialogar entre
si.
II. Assim como os indivíduos, as empresas, enquanto conjunto, possuem os denominados
valores organizacionais, que são seus princípios norteadores.
III. A missão trata de um ideal de referência da empresa, algo a ser atingido no futuro.
IV. A visão descreve o propósito central, ou seja, a razão de ser de uma organização.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "A " está correta.
De fato, missão e visão não são sinônimos, mas estão intrinsicamente relacionadas. Um
propósito (missão) deve ser acompanhado por um ideal de futuro (visão). É neste sentido que a
primeira alternativa está correta. As alternativas três e quatro invertem esses conceitos,
estando, por isso, erradas. A alternativa dois, contudo, é verdadeira, já que as empresas, assim
como os indivíduos, têm seus valores.
2) Observe as afirmações a seguir.
I. Os valores das empresas auxiliam na identificação de sua visão e devem dialogar com ela.
II. As empresas devem buscar utilizar os mesmos valores de seus concorrentes para superá-
los no mercado.
III. Uma boa visão deve ser possível de ser alcançada, mesmo que atualmente ainda não tenha
sido.
IV. Uma boa visão precisa possibilitar um norte a ser seguido pela empresa, devendo, por essa
razão, permitir sua competitividade.
Sobre o planejamento estratégico e sua formulação, assinale a alternativa que apresenta as
afirmativas corretas.
A alternativa "A " está correta.
É com base em meus valores, enquanto empresa, que construirei meu ideal de futuro, o que
torna a assertiva I verdadeira. Não devo necessariamente adotar os mesmos valores de meus
concorrentes, porque cada empresa segue seus princípios norteadores, que serão
influenciados, por exemplo, por seus fundadores, sua data de fundação, sua região geográfica
– e assim por diante. Cada empresa tem os próprios valores, o que invalida a assertiva II. Já as
alternativas III e IV trazem requisitos necessários à construção de uma boa visão, sendo, por
conta disso, verdadeiras.
MÓDULO 3
 Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas
MISSÃO ORGANIZACIONAL
Conforme já expusemos, a missão descreve o propósito central de uma empresa. Para que ela
seja bem escrita, deve levar em conta ao menos um dos seguintes elementos (podendo
trabalhar com mais de um ao mesmo tempo):
1. PRODUTO
Que produtos e serviços ofereceremos aos compradores.
2. MERCADO
Que segmentos de compradores e quais necessidades são atendidas.
3. ÁREA GEOGRÁFICA
Em quais regiões ou países a empresa atua.
4. COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS
Que recursos e competências permitem à empresa explorar as oportunidades e combater as
ameaças do ambiente.
5. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
Como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.
É importante que uma boa missão retrate muito bem a empresa em questão. Caso contrário,
essa missão corre o risco de ser muito genérica e, digamos, servir para milhares de empresas,
incluindo as de diferentes setores.
Leia as duas missões a seguir e tente acertar de que empresas estamos falando. Note que
utilizamos as missões da época, inclusive com o nome que as empresas tinham na fase em
que foi elaborado o texto original.
EMPRESA 1:
CONTRIBUIR COM O PROGRESSO DA MOBILIDADE DE PESSOAS E PRODUTOS, FACILITANDO
A LIBERDADE, SEGURANÇA, EFICIÊNCIA E O PRAZER DE VIAJAR.
A) Michelin
B) VARIG
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C) Ferrari
EMPRESA 2:
SATISFAZER AO CLIENTE, GERANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS, FUNCIONÁRIOS E
COMUNIDADE POR MEIO DE POSTURA ÉTICA, DIFERENCIANDO-NOS PELA QUALIDADE DOS
PRODUTOS, SERVIÇOS E, PRINCIPALMENTE, POR UM ATENDIMENTO EXEMPLAR.
A) Brastemp
B) Banco Real ABN AMRO
C) 3MGABARITO
Empresa 1:
Contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade,
segurança, eficiência e o prazer de viajar.
A alternativa "A " está correta.
Empresa 2:
Satisfazer ao cliente, gerando valor para os acionistas, funcionários e comunidade por meio
de postura ética, diferenciando-nos pela qualidade dos produtos, serviços e, principalmente,
por um atendimento exemplar.
A alternativa "B " está correta.
GABARITO
Você conseguiu adivinhar de que empresas estamos falando? Não? Se você teve dificuldades,
parte disso pode se dever ao fato de essas missões serem muito genéricas!
A primeira missão já foi da Michelin e a segunda, do Banco Real ABN AMRO. Para as empresas
não correrem esse risco, a dica mais importante é que elas devem utilizar, conforme
apontaremos neste módulo, elementos fundamentais às boas missões.
Listaremos agora outros exemplos de missões. Tente identificar quais deles – dentre os cinco
estudados – foram trazidos para o texto a seguir:
MCDONALD'S
Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida servida rapidamente em um restaurante
limpo a um preço acessível.
CITIBANK
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal
e rentável.
SADIA
Atender às necessidades de alimentação do ser humano com produtos saborosos e saudáveis,
criando valor para o acionista e para o consumidor, e contribuindo para o crescimento e a
felicidade das pessoas.
DERMAGE (FARMÁCIA DE PRODUTOS DERMATOLÓGICOS)
Oferecer ao mercado produtos com tecnologia de ponta em cosmética, industrializados ou
manipulados, atendendo aos clientes com qualidade e agilidade, tratando eticamente os
fornecedores e remunerando adequadamente os sócios e colaboradores, os quais serão
valorizados e terão seu crescimento profissional permanentemente estimulado.
H. STERN
Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios, acessórios e
serviços. Transformar ideias em produtos, respeitando nossos princípios e valores.
AMBEV
Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, produtos e serviços que possibilitem a
criação de vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores e clientes.
CONTÉM 1G (FRANQUIA DO RAMO DE COSMÉTICOS E
PERFUMES)
Missão de negócios: Criar, ensinar a usar e vender maquiagens surpreendentes, encantando o
maior número possível de mulheres.
Missão financeira: Priorizar e maximizar a geração de caixa, o lucro, o giro dos ativos e a
remuneração dos acionistas, colaboradores e parceiros.
Missão social: Colaborar com a felicidade do maior número possível de pessoas.
Notem que, no caso da empresa Contém 1g, a própria missão já é organizada em alguns dos
elementos constituintes vistos anteriormente neste tema. Já no caso do McDonald’s, estão
presentes todos aqueles estudados anteriormente.
1
O produto é tratado quando a missão se refere a uma “boa comida”, ainda que de forma
genérica;
A necessidade ou desejo atendido é o de satisfazer o apetite;
2
3
A área geográfica aparece quando se menciona “o mundo todo”;
As competências distintivas estão presentes nestes tópicos citados: serviço rápido,
restaurante limpo e preço acessível (por mais polêmicas que tais afirmações possam parecer
para alguns).
4
Tente fazer o mesmo exercício para as demais missões trazidas. Você vai notar note que seus
elementos não foram utilizados do mesmo modo.
Façamos a seguinte reflexão:
1. POR QUE TER UMA MISSÃO?
Explicações usualmente citadas:
Melhorar a motivação dos empregados e o controle sobre o cumprimento dos objetivos
corporativos;
Orientar a alocação de recursos.
2. EMPRESAS QUE POSSUEM UMA MISSÃO DECLARADA
EXIBEM UM MELHOR PADRÃO DE DESEMPENHO QUE AS
DEMAIS?
Para respondermos a esta pergunta, vejamos as respostas obtidas em um estudo de 1998
realizado com 136 empresas canadenses:
Sim, se os empregados e executivos se sentirem satisfeitos com o processo de definição
da missão;
Sim, se o sistema de avaliação de desempenho da empresa estiver alinhado com a
missão.
MISSÃO: DECIDINDO QUANDO MUDAR
As circunstâncias das empresas mudam, não é mesmo? Lembre-se de que uma boa missão a
prepara para o futuro.
Para que novas direções deveremos ir se quisermos estar preparados para as mudanças que
se aproximam do nosso negócio? Esta é uma reflexão que deve ser feita constantemente pelas
empresas.
Nesse contexto, uma missão organizacional apenas deve mudar quando:
Não estiver mais sintonizada com as capacitações da empresa;
A configuração concorrencial sofrer severas alterações;
Surgir uma tecnologia que determine uma nova forma de atender às necessidades dos clientes;
Aparecer uma clara oportunidade de aproveitar as forças da empresa em novas áreas.
 EXEMPLO
Sobre esse tópico, existe o clássico exemplo da Philip Morris. Antigamente, ela era apenas uma
fabricante de cigarros. Contundo, antecipando-se ao declínio da indústria, comprou a General
Foods e passou a ser uma empresa de alimentos!
Mudar a missão de uma empresa definitivamente faz sentido.
OBJETIVOS E METAS
Um objetivo é um estado futuro ao qual a empresa espera chegar como parte do caminho para
cumprir sua missão. A relação entre ambos é a seguinte:
Missão
O que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz.
Objetivos
Que resultados ela deveria buscar alcançar como parte do cumprimento de sua missão.
Os objetivos podem ser classificados em:
Gerais ou específicos;
De curto ou de longo prazos;
Quantitativos ou qualitativos.

Ao mesmo tempo, eles devem:
Ser claros e mensuráveis;
Ser passíveis de controle e ação;
Abordar questões relevantes;
Ser ousados e desafiadores, mas realísticos;
Ser mutuamente consistentes uns com os outros;
Ser abrangentes, envolvendo vários departamentos;
Definir a atribuição de responsabilidade;
Especificar o prazo em que devem ser atingidos.
As metas nos auxiliam a atingir um objetivo. É como se elas nos comprometessem mais com
determinada entrega, já que determinam seus elementos, como, por exemplo, a quantidade
dela e os prazos para fazê-la.
Você pode ter o “mero” objetivo de se formar em um curso. Para isso, deve estabelecer metas,
como a de manter uma média semestral superior aos nove pontos ou de utilizar ao menos 20%
dos conteúdos vistos em seu dia a dia profissional durante o ano letivo – e assim por diante.
 ATENÇÃO
Observemos que as metas não nos deixam esquecer dos grandes objetivos. Por essa razão,
elas podem ser consideradas ferramentas valiosas dentro do planejamento estratégico das
empresas.
Elaboraremos a seguir alguns exemplos para fins didáticos. Do lado esquerdo do quadro,
constam os objetivos; do direito, as metas associadas a eles.
Objetivos Metas
Melhorar o nível de atendimento
ao cliente no SAC.
A partir de setembro de 2023, atender no
mínimo a 90% das chamadas telefônicas em até
cinco segundos.
Ampliar a presença na região
Norte/Nordeste.
Abrir quatro novas lojas até o final de 2022.
Atingir a liderança em volume de
vendas, preservando o nível atual
de lucratividade.
Aumentar até mm/aa as vendas em 5%
comparativamente ao mesmo período do ano
anterior.
Aumentar o percentual de clientes
satisfeitos.
Até mm/aa, aumentar de 70% para 80% o
número de clientes que se declaram plenamente
satisfeitos por meio de:
• Redução de erros nos preenchimentos dos
pedidos de 3% para 2%;
• Cumprimento do prazo de entrega em 95% dos
casos;
• Contratação de três novas atendentes.
Melhorar a imagem de qualidade
da empresa.
Até mm/aa, devem ser realizadas intervenções
na:
• Área de controle de estoque;
• Área de atendimento ao cliente;
• Área de desenvolvimento de produto;
• Área de suporte técnico.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Para refletir e praticar
Com base no que vimos neste tema sobre os objetivos e as metas, tente estabelecê-los para
que ambos possam se tornar operacionalizáveis e mensuráveis, sendo, portanto, mais úteis às
empresas,com base nas seguintes declarações das empresas:
Seremos um líder em inovações farmacêuticas.
A satisfação do cliente é a nossa principal razão de ser.
Prometemos uma entrega no prazo.
Qualidade do produto é a nossa maior prioridade.
Preços baixos todos os dias.
MISSÃO ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS E
METAS ESTRATÉGICAS
Um especialista falará neste vídeo sobre os cinco elementos norteadores das missões
organizacionais, bem como sobre suas semelhanças, diferenças, convergências e divergências.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1) QUANTO À MISSÃO ORGANIZACIONAL DENTRO DA ETAPA DE FORMULAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:
I. UMA VEZ ESTABELECIDA, ESSA MISSÃO NÃO DEVE SER MODIFICADA PELA EMPRESA
PARA NÃO HAVER O RISCO DE CONFUNDIR SUAS PARTES INTERESSADAS.
II. AS MISSÕES ESTÃO ASSOCIADAS AOS OBJETIVOS DA EMPRESA, OS QUAIS, POR SUA
VEZ, SÃO MEIOS, ENQUANTO UM CONJUNTO, DE ATINGIR A MISSÃO ORGANIZACIONAL,
INCLUSIVE COM O AUXÍLIO DAS METAS.
III. UMA BOA MISSÃO DEVE NECESSARIAMENTE CONTER CADA UM DESTES ELEMENTOS:
QUAIS PRODUTOS E SERVIÇOS SÃO OFERECIDOS AOS COMPRADORES, QUAIS SEGMENTOS
DE COMPRADORES SÃO ATENDIDOS E QUE NECESSIDADES SÃO ATENDIDAS.
IV. UMA BOA MISSÃO PRECISA NECESSARIAMENTE CONTER CADA UM DOS SEGUINTES
ELEMENTOS: QUAIS REGIÕES OU PAÍSES EM QUE A EMPRESA PRETENDE ATUAR; QUE
RECURSOS E COMPETÊNCIAS LHE PERMITEM EXPLORAR AS OPORTUNIDADES E
COMBATER AS AMEAÇAS DO AMBIENTE; E, POR FIM, COMO A NOSSA EMPRESA CONTRIBUI
PARA O BEM-ESTAR DA SOCIEDADE EM GERAL.
ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:
A) I, II e IV
B) I e IV
C) II
D) III e IV
2) (ADAPTADA DE: 2013 - PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – 2013 – ANALISTA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E METAS) CONSIDERE QUE UMA ORGANIZAÇÃO EXPRESSE,
EM TERMOS MOTIVADORES E COM PERCEPÇÃO EXTERNA, A SEGUINTE PRÁTICA:
“SEREMOS LÍDERES EM SERVIÇOS DE SAÚDE, BUSCANDO A SATISFAÇÃO DOS NOSSOS
CLIENTES E REMUNERANDO ACIMA DO MERCADO NOSSOS ACIONISTAS”. ESTA
DECLARAÇÃO SE REFERE À:
A) Estratégia
B) Visão
C) Perspectiva
D) Missão
GABARITO
1) Quanto à missão organizacional dentro da etapa de formulação do planejamento
estratégico, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Uma vez estabelecida, essa missão não deve ser modificada pela empresa para não haver o
risco de confundir suas partes interessadas.
II. As missões estão associadas aos objetivos da empresa, os quais, por sua vez, são meios,
enquanto um conjunto, de atingir a missão organizacional, inclusive com o auxílio das metas.
III. Uma boa missão deve necessariamente conter cada um destes elementos: quais produtos
e serviços são oferecidos aos compradores, quais segmentos de compradores são atendidos
e que necessidades são atendidas.
IV. Uma boa missão precisa necessariamente conter cada um dos seguintes elementos: quais
regiões ou países em que a empresa pretende atuar; que recursos e competências lhe
permitem explorar as oportunidades e combater as ameaças do ambiente; e, por fim, como a
nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.
Está correto o que se afirma em:
A alternativa "C " está correta.
A missão pode ser modificada. Não temos necessariamente de utilizar todos os cinco
elementos formadores de uma missão organizacional: podemos usar um deles ou mais de um.
Além disso, cada empresa utiliza os meios que forem mais estratégicos para seu negócio. A
assertiva II é verdadeira, porque, de fato, a missão, os objetivos e as metas estão
intrinsecamente relacionados.
2) (Adaptada de: 2013 - Prefeitura do Rio de Janeiro – 2013 – analista de gerenciamento de
projetos e metas) Considere que uma organização expresse, em termos motivadores e com
percepção externa, a seguinte prática: “Seremos líderes em serviços de saúde, buscando a
satisfação dos nossos clientes e remunerando acima do mercado nossos acionistas”. Esta
declaração se refere à:
A alternativa "B " está correta.
A frase se refere ao futuro enquanto ideal de referência, ou seja, algo que ainda não foi atingido.
A missão, por sua vez, é o propósito central da empresa, algo que ela já faz diariamente, o que
invalida a alternativa D. As demais alternativas fogem do que foi proposto pelo texto.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer do nosso estudo, tratamos essencialmente da etapa de formulação, um dos
conceitos que envolvem o planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que há
elementos fundamentais para que a empresa possa formular suas estratégias para uma
posterior implementação.
Em seguida, frisamos que conceitos como missão, visão, valores, objetivos e metas
organizacionais não devem ser confundidos. Destacamos ainda que tais elementos são
essenciais para a compreensão de quem somos enquanto empresa, assim como para um
entendimento sobre onde estamos e aonde queremos ir.
Esse processo de autoconhecimento também envolve o mapeamento de nossos pontos fortes
e fracos. Ele pode ser feito por meio de ferramentas, como, por exemplo, a Matriz SWOT.
REFERÊNCIAS
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PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. In: Harvard business review. jan.
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YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors. In: Harvard business review. set.
2006. p. 88-98.
EXPLORE+
Para aprofundar sua reflexão sobre o próprio conceito de meta e sua relação com os demais
componentes da formulação da estratégia nas empresas, assista ao filme A meta. Ele se
baseia neste livro de Eliyahu Goldratt:
GOLDRATT, E.; COX, J. The goal: a process of ongoing improvement. Great Barrington/MA: The
North River Press, 1984.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
 CURRÍCULO LATTES
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