036bbe1f-0456-4cee-a30e-f938520a33f1

Prévia do material em texto

PRÁTICA EM 
GESTÃO: 
MODELAGEM 
ORGANIZACIONAL
Johny Henrique Magalhães Casado
Estruturas 
organizacionais
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar estruturas organizacionais.
 > Reconhecer as especificidades das diferentes estruturas.
 > Relacionar estruturas organizacionais com negócios existentes.
Introdução
O estudo das estruturas organizacionais das empresas nos ajuda a atingir uma 
melhor compreensão dessas. É por isso que, para todos que pretendem atuar 
em uma determinada empresa, se faz necessário entender como a estrutura 
organizacional apresentada pode interferir na forma como a empresa se organiza 
e alcança seus resultados.
Por vezes também chamada “design organizacional”, a estrutura pode ser 
influenciada pela maneira como gerentes, assessores, especialistas e consultores 
atuam e interferem na forma como a empresa se organiza, divide suas tarefas e 
coordena as suas atividades. O fator humano, portanto, é relevante para o sucesso 
da estrutura organizacional escolhida pela empresa, tendo impacto também nos 
níveis de produtividade.
O processo de divisão do trabalho, executado dentro da organização em 
diversas tarefas, e a necessidade de se coordenar a realização dessas tarefas são 
fatores que exercem influência sobre a estrutura organizacional das empresas. 
Sendo assim, o entendimento do modo como esse tipo de decisão influencia e 
ajuda a definir o sucesso de uma organização se torna indispensável para aqueles 
que atuam ou pretendam atuar na gestão de empresas.
Considerando-se a importância da estrutura organizacional para os resul-
tados da empresa, surgem algumas dúvidas no processo de gestão, dentre as 
quais se podem destacar duas como principais. A primeira delas diz respeito à 
definição de qual seria a estrutura ideal a ser apresentada por uma organização. 
Já a segunda está relacionada ao modo como os gestores poderiam redesenhar 
a estrutura organizacional com o intuito de obter melhores resultados e adaptá-
-la às necessidades e aos anseios das empresas, bem como atender a fatores 
contingenciais e situacionais.
Neste capítulo, você poderá aprender a identificar a estrutura organizacional 
das empresas a partir de conceitos e de tipos de estruturas organizacionais que 
serão aqui apresentados. Para facilitar o seu aprendizado, também serão esta-
belecidas neste capítulo relações entre estruturas organizacionais e negócios 
existentes.
Estruturas organizacionais: divisão e 
coordenação de tarefas
O exercício da gestão de qualquer tipo de organização demanda o entendi-
mento de que toda atividade humana realizada dentro de uma empresa origina 
duas situações básicas: a divisão do trabalho em tarefas e a necessidade de 
coordenação entre elas. É somente a partir da consideração dessas situações 
que se torna possível compreender o que é a estrutura organizacional. Levando 
isso em conta, Henry Mintzberg, autor cuja obra é fundamental para o estudo 
do tema, define a estrutura de uma organização como “[...] a soma total das 
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, 
como a coordenação é realizada entre essas tarefas” (MINTZBERG, 2015, p. 13).
Aos gestores cabe, então, a árdua tarefa de buscar redesenhar a estrutura 
organizacional das empresas por eles lideradas, de modo a alcançar melhores 
resultados ou, ainda, utilizar os diferentes componentes dessa estrutura para 
realizar alterações na forma como a organização está apresentada. Desse 
modo, a fim de alcançar o que se espera deles, os gestores precisam enxergar 
a estrutura organizacional como sendo dotada de elementos que devem 
proporcionar harmonia interna entre as partes e garantir uma consistência 
básica para toda a organização.
Há uma estreita relação entre a forma como as organizações estão estru-
turadas e alguns fatores situacionais. Entre eles, é possível citar o tempo de 
vida da organização, o seu tamanho, o tipo de ambiente em que ela funciona 
e o sistema técnico de que ela faz uso — todos esses fatores são de suma 
Estruturas organizacionais2
importância para compreender a estrutura organizacional. Para além disso, 
deve-se observar que exercem uma considerável influência sobre a estrutura 
organizacional a relação da organização com o ambiente do seu negócio, a 
forma como ela cresce e se desenvolve e a maneira como ela divide interna-
mente suas tarefas. Ademais, cabe salientar que esses fatores sofrem grande 
influência dos indivíduos dentro da empresa.
Ressalte-se também que a descentralização é um dos parâmetros que 
influencia no design estrutural em uma organização. Portanto, gestores e 
responsáveis pelos negócios devem considerar quando e como descentralizar, 
se isso apresentar possibilidades reais de melhor desempenho.
Segundo Mintzberg (2015, p. 13), “[...] o design de uma estrutura organi-
zacional eficaz — de fato, mesmo o diagnóstico dos problemas de muitas 
organizações ineficazes — parece envolver a consideração de apenas algumas 
configurações básicas”. Organizações eficazes são aquelas que apresentam em 
seu desenvolvimento um “[...] conjunto coeso de relações entre planejamento 
da estrutura, a idade, o tamanho, a tecnologia da empresa e as condições 
existentes no ramo industrial no qual se acha operando” (MORGAN, 1996, p. 
190). Sendo assim, os gestores deverão atuar dentro da estrutura organi-
zacional buscando apresentar as melhores formulações estratégicas, isto 
é, que possibilitem tirar todas as vantagens de cada tipo de estrutura. Por 
isso, é necessário que os gestores conheçam a estrutura para que possam, 
a partir de suas decisões, obter os melhores resultados que tal estrutura 
pode proporcionar.
Essas premissas que foram apresentadas permitem concluir que, para 
haver organizações eficazes, é preciso que a estrutura organizacional obtenha 
consistência entre os parâmetros do design e os fatores contingenciais. Em 
suma, os parâmetros de design “[...] representam os meios pelos quais se 
determina como as diversas atividades organizacionais serão divididas, em um 
primeiro momento, para em seguida, estabelecer de que forma tais atividades 
serão coordenadas” (MINTZBERG, 2003 apud AGUIAR; MARTINS, 2006, p. 56).
Tipos de estruturas organizacionais
Uma vez que os resultados apresentados pelas organizações são fortemente 
influenciados pelos modelos organizacionais, faz-se necessário que os ges-
tores compreendam como cada um desses modelos afeta a eficácia de suas 
organizações. Além dos modelos, também exerce influência sobre a eficá-
cia da estrutura organizacional a forma como os parâmetros do design se 
Estruturas organizacionais 3
configuram e se apresentam. Responsáveis por representar os meios pelos 
quais é possível determinar como as diversas atividades organizacionais se 
desenvolvem, esses parâmetros “[...] formam um sistema integrado em que 
cada um deles está vinculado a todos os outros: qualquer mudança em um 
parâmetro provoca mudança em todos” (MINTZBERG, 2015, p. 112).
Há quatro grupos específicos de design — design das posições, design da 
superestrutura, design dos vínculos laterais e design do sistema de tomada de 
decisões —, cada um deles possuindo relação com dois ou mais parâmetros 
relacionados à abordagem da configuração de Mintzberg (2015). No Quadro 
1, é possível observar os quatro principais tipos de parâmetros de design.
Quadro 1. Parâmetros de design
Grupo Parâmetro de design
Design das posições Especialização da tarefa
Formalização do comportamento
Treinamento e doutrinação
Design da superestrutura Agrupamento em unidades
Tamanho da unidade
Design dos vínculos laterais Sistemas de planejamento e controle
Instrumentos de vínculo
Design do sistema de tomada de 
decisões
Descentralização vertical
Descentralização horizontal
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2015).
Compreender a estrutura organizacional e todas as suas muitas singulari-
dades possibilita aos gestores entender de que forma essa estrutura impacta 
diretamente no trabalho, na eficácia, nas relações de autoridade,no trabalho 
das equipes e na forma como a organização está departamentalizada. Por 
isso, é importante que se considerem também os mecanismos de coordenação 
que surgem nas estruturas das organizações.
Na Figura 1, são apresentados os cinco mecanismos de coordenação da 
estrutura organizacional.
Estruturas organizacionais4
O ajustamento mútuo coordena o trabalho dentro da organização a partir 
da comunicação informal que está estabelecida nele — pode-se afirmar que 
o controle do trabalho permanece nas mãos dos profissionais operacionais 
da empresa. No entanto, ressalte-se que, dada a sua simplicidade, esse 
mecanismo de coordenação é mais utilizado em organizações simples, que 
não demandam grande complexidade em sua gestão. Para as pequenas e 
médias empresas (nas quais poucos produtos e serviços são comercializados, 
poucos clientes são atendidos e, principalmente, um número muito reduzido 
de colaboradores compõe a equipe), o ajustamento mútuo é mais indicado, 
devido à baixa complexidade do negócio e da estrutura organizacional.
À medida que as organizações se tornam menos simples, passam a se fazer 
necessários sistemas de coordenação mais sofisticados que possibilitem às 
empresas atender às novas necessidades que surgem. Isso ocorre, em geral, 
quando elas passam a contar com mais de cinco colaboradores. É a partir 
desse ponto que, para Mintzberg (2014), se deve implementar uma certa 
hierarquia e uma melhor divisão de tarefas.
A supervisão direta surge, então, como uma alternativa de coordenação 
para as organizações que apresentam maior complexidade. Nesse meca-
nismo de coordenação, um indivíduo passa a ser responsável pelo trabalho 
Figura 1. Os cinco mecanismos de coordenação da estrutura organizacional.
Fonte: Adaptada de Mintzberg (2007).
Estruturas organizacionais 5
de duas ou mais pessoas, orientando-as, monitorando seus resultados e 
contribuindo para que elas sejam corretamente instruídas. Um exemplo de 
supervisão direta é a relação estabelecida em um time de vôlei, em que um 
único técnico coordena todos os jogadores. A esse técnico, portanto, cabe 
a função de supervisor direto, sendo responsável pela coordenação, pelo 
monitoramento e pelo treinamento dos jogadores.
O trabalho dentro de uma organização também pode ser realizado sem 
o ajustamento mútuo e sem a supervisão direta. Nesse caso, o trabalho é 
executado a partir da padronização, que se divide em três tipos: padroniza-
ção dos processos de trabalho, padronização dos resultados do trabalho e 
padronização das habilidades apresentadas pelos trabalhadores.
Na padronização dos processos de trabalho, o conteúdo do trabalho apre-
sentado pelos colaboradores é especificado ou programado, como ocorre nas 
organizações com linhas de produção em sua estrutura produtiva. Pode-se 
observar um exemplo desse tipo de padronização quando uma organização 
prestadora de serviços de interesse público — que, para isso, deve apresentar 
boas práticas na gestão de custos — estabelece como obrigatório para seus 
profissionais do departamento de compras que todas as aquisições por eles 
efetuadas devem ocorrer a partir da análise de três orçamentos distintos 
(MINTZBERG et al., 2007).
No caso da padronização dos resultados do trabalho, a forma como os 
colaboradores entregam seus trabalhos deve atender a padrões previa-
mente estabelecidos pela organização. Os resultados do trabalho, também 
chamados outputs, demandam que a coordenação entre as tarefas seja 
predeterminada e clara, de modo que os colaboradores saibam exatamente 
como deverão entregar seu trabalho. Um exemplo desse tipo de coordenação 
pode ser visto quando o departamento de entrega de uma empresa recebe 
uma ordem eletrônica sobre o local onde as entregas deverão ocorrer, não 
havendo, portanto, necessidade de uma ordem humana para coordenar a 
sua atividade (LIMA et al., 2014).
Por fim, a padronização das habilidades apresentadas pelos trabalhadores 
surge como alternativa porque, segundo Mintzberg (2015, p. 17), “Às vezes, nem 
o trabalho nem seus outputs podem ser padronizados, embora a coordena-
ção pela padronização possa ainda ser exigida. A solução [...] é padronizar o 
trabalhador, se não o próprio trabalho ou seus outputs”. Nesse mecanismo, 
os trabalhadores são treinados antes de iniciarem os trabalhos dentro da 
organização. Exemplos disso são escolas técnicas como o Serviço Nacional 
de Aprendizagem Comercial (SENAC) ou o Serviço Nacional de Aprendizagem 
Estruturas organizacionais6
Industrial (SENAI), que capacitam mão de obra especificamente para algumas 
funções demandadas pelos diferentes tipos de organizações.
Os mecanismos de coordenação dentro das organizações devem ser imple-
mentados de acordo com o crescimento da própria estrutura organizacional. 
Conforme Mintzberg (2015, p. 15):
À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favo-
recido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para a supervisão 
direta e, depois, para a padronização, preferivelmente dos processos de trabalho, 
diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, 
ao ajustamento mútuo.
Os gestores devem estar atentos para que não sejam aplicados mecanis-
mos de coordenação diferentes dos que são necessários de acordo com a 
estrutura organizacional apresentada. Sendo assim, importa salientar que 
analisar como a organização se apresenta e saber gerir suas necessidades 
e seus recursos são funções indelegáveis e de grande importância dos ges-
tores, para os quais, portanto, se torna imprescindível o conhecimento dos 
mecanismos de coordenação.
As organizações são pensadas e estruturadas com o intuito de definir e 
dirigir fluxos entre todas as suas partes. Por isso, os gestores devem atentar 
ao modo como vão direcionar tais fluxos, de modo que bons resultados 
possam ser alcançados. Para tanto, é necessário compreender a estrutura 
organizacional, que, de acordo com Mintzberg (2007), se divide em cinco partes 
específicas, conforme Figura 2.
Estruturas organizacionais 7
O núcleo operacional das organizações caracteriza-se por ser onde se 
podem observar os operadores, cuja função é executar os trabalhos ligados à 
produção dos produtos ou à prestação dos serviços ofertados pela organiza-
ção. Em pequenas organizações, o núcleo operacional tem por característica 
ser autossuficiente e atuar sem supervisão; nesse caso, o mecanismo de 
coordenação utilizado é o ajustamento mútuo.
Os operadores de uma organização desempenham quatro funções espe-
cíficas e de grande importância para os negócios.
1. Asseguram que a organização tenha os inputs necessários para iniciar 
o seu processo produtivo.
2. Atuam na transformação dos inputs em outputs, ou seja, eles efetiva-
mente transformam insumos e matérias-primas em produtos e serviços.
3. Realizam a distribuição dos outputs, pois são os responsáveis por 
distribuir fisicamente os produtos por eles produzidos.
4. Fornecem apoio para que a organização possa realizar o seu processo 
produtivo, podendo, assim, comercializar seus produtos e serviços 
aos seus clientes.
Figura 2. A organização em cinco partes.
Fonte: Adaptada de Mintzberg (2007).
Estruturas organizacionais8
Ao discorrer acerca do núcleo operacional, Mintzberg (2015, p. 23) afirma 
que ele é:
[...] o coração de qualquer organização, a parte que produz os outputs essenciais 
que a mantêm viva. Entretanto, com exceção das organizações muito pequenas, 
elas também necessitam de componentes administrativos. Estes compreendem 
a cúpula estratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.
A parte da organização em que estão as pessoas com a responsabilidade 
global sobre ela é denominada cúpula estratégica. De acordo com Mintzberg 
(2015, p. 24), essa parte é “[...] encarregada de assegurar que a organização 
cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades 
dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela”, tais como os sócios, os 
órgãos governamentais ou os gruposda sociedade que exercem algum tipo 
de pressão sobre a organização.
A cúpula estratégica da organização é responsável por formular a estraté-
gia que a empresa deverá seguir. Sendo assim, é importante considerar que, 
dentro de uma organização, a estratégia tem como função definir os planos 
e o padrões que serão apresentados pela empresa. É por meio da estratégia 
que também são definidas as posições e as perspectivas do negócio. Para 
determinar a melhor estratégia a ser implementada, as organizações devem 
considerar que as estratégias são deliberadas e emergentes. Em algumas 
situações, elas são deliberadas porque seguem corretamente o planeja-
mento realizado para a sua implementação. Entretanto, em outras, elas são 
emergentes; isso ocorre quando padrões e planejamentos são seguidos e a 
empresa acaba optando por agir de acordo com a estratégia que emerge da 
situação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Ligando o núcleo operacional à cúpula estratégica, está a linha inter-
mediária, que é característica de organizações médias e grandes. Nessas 
organizações, é possível observar gerentes intermediários que desempenham 
inúmeras funções ligadas ao fluxo de supervisão e que interligam as áreas 
estratégicas e operacionais. Esses gerentes têm por função coletar informa-
ções de feedback sobre o desempenho de sua unidade e repassar algumas 
delas aos gerentes que estão acima deles — agregando-as, frequentemente, 
ao processo —, bem como intervir no fluxo de decisões (MINTZBERG, 2015).
A tecnoestrutura compreende os sistemas de apoio que a organização 
possui. Nessa parte, encontram-se os analistas e os assessores que auxiliam 
com subsídios aos tomadores de decisões no negócio. Esses assessores e 
Estruturas organizacionais 9
analistas podem ser divididos em três grupos específicos, como apresentado 
na Figura 3.
Por fim, há a assessoria de apoio. Encontrada somente em grandes corpo-
rações, a sua função é dar suporte à organização em assuntos que não estejam 
relacionados ao seu fluxo do trabalho operacional. Dentre os principais tipos 
de assessoria de que uma organização pode dispor, destacam-se:
 � assessoria em pesquisa e desenvolvimento (P&D);
 � assessoria jurídica;
 � assessoria em inovação;
 � assessoria em comunicação;
 � assessoria em marketing;
 � assessoria contábil e fiscal;
 � assessoria em meio ambiente.
Saliente-se que não existe uma definição única e coesa a respeito de 
qual assessoria de apoio deve ser adotada, pois essa é uma decisão muito 
personalizada de cada organização. Em geral, essa escolha depende das 
demandas mais estratégicas da organização. Enquanto algumas organizações 
têm em suas assessorias de apoio setores ligados ao campo jurídico, outras 
organizações definem o setor ligado a P&D como o seu mais importante setor 
de assessoria de apoio (MINTZBERG et al., 2007).
Investir em P&D faz parte do dia a dia de muitas organizações. Sendo 
assim, dispor de assessoria de apoio para esse setor é importante 
Figura 3. Tipos de analistas da tecnoestrutura.
Fonte: Adaptada de Mintzberg (2015).
Analistas
Analistas de
sistemas e
métodos
Analistas de
planejamento
e controle
Analistas de
pessoal
Padronizam os
processos de
trabalho
Padronizam os
outputs
Padronizam as
habilidades
Estruturas organizacionais10
para que tais organizações possam ter informações e subsídios em seus pro-
cessos de tomada de decisões.
O Brasil é conhecido por ser um país que investe pouco em P&D. Para conhe-
cer um pouco mais sobre essa realidade, veja o levantamento apresentado na 
matéria “Investimento em pesquisa e desenvolvimento no Brasil e em outros 
países: o setor privado”, disponível no site do Senado Federal.
Estruturas organizacionais em negócios
O estudo proposto por Minztberg (2015) traz cinco modelos organizacionais 
que apresentam, juntamente àqueles que lhes são constitutivos, elementos 
capazes de explicar tendências para a eficácia ou não das organizações. Veja 
esses modelos a seguir.
1. Organização empreendedora (ou estrutura simples): nesse tipo de 
organização, a cúpula estratégica é a sua parte mais importante.
2. Organização mecânica (ou burocracia mecânica): nesse tipo de orga-
nização, a tecnoestrutura é a sua parte mais importante.
3. Organização profissional (ou burocracia profissional): nesse tipo de 
organização, o núcleo operacional é a sua parte mais importante.
4. Organização diversificada (ou forma divisionalizada): nesse tipo de 
organização, a linha intermediária é a sua parte mais importante.
5. Organização inovadora (ou adhocracia): nesse tipo de organização, a 
assessoria de apoio é a sua parte mais importante.
A fim de melhor entender como as organizações estão relacionadas aos 
modelos organizacionais propostos por Mintzberg (2015), podemos lançar 
mão de exemplos do cotidiano. O modelo de organização simples pode ser 
encontrado nas organizações formadas por apenas um artesão, que é respon-
sável pela realização de todas as atividades, desde a compra de insumos, até 
a produção dos serviços e produtos a serem comercializados. Essa estrutura 
é muito presente nas empresas caracterizadas como microempreendedor 
individual (MEI). Já para o modelo de organização mecânica, pode servir-nos 
como exemplo uma pequena padaria, estabelecimento em que os processos 
são mais padronizados e é possível que haja divisão do trabalho e padroni-
zação das tarefas.
O modelo de organização profissional está presente nas empresas em 
que há de forma mais acentuada uma padronização das habilidades dos 
Estruturas organizacionais 11
colaboradores. É possível observar claramente que, nessas empresas, as 
funções dos colaboradores são bem definidas e as suas atividades são claras 
e limitadas. Como exemplo de organização profissional, pode-se considerar 
uma empresa com uma linha de produção em que é possível verificar a 
existência de funções específicas desempenhadas por cada colaborador ou 
grupo de colaboradores.
Exemplificando as organizações que apresentam a forma divisionalizada, 
há as empresas que comercializam diversos produtos diferenciados. Esse é o 
caso de uma loja de eletrodomésticos que comercializa itens da linha branca 
(eletrodomésticos utilizados na cozinha), bem como móveis e eletroeletrô-
nicos (p. ex., televisores e telefones celulares). Empresas assim apresentam 
uma estrutura divisionalizada, visto que muitas delas possuem uma equipe 
específica para a comercialização de cada um dos produtos em questão.
Por fim, as organizações que possuem a configuração denominada adho-
cracia são aquelas empresas cuja estrutura é mais orgânica, em que há pouca 
formalização dos comportamentos e a especialização do trabalho apresenta 
alto grau de horizontalização. Muitas características da adhocracia podem 
ser encontradas nas novas empresas, dentre as quais se podem destacar as 
startups, que garantem aos seus colaboradores maior liberdade de trabalho, 
menor hierarquia, pouca burocracia e grande foco na inovação dos processos, 
produtos e serviços ofertados.
É necessário, portanto, que as organizações tenham a sua estrutura anali-
sada, de modo que se possa compreender como cada uma atua. Como vimos 
neste capítulo, essa análise se mostra importante para que os gestores pos-
sam buscar os melhores resultados possíveis a partir da estrutura existente. 
Além disso, compreender melhor uma organização auxilia no processo de 
redesenho dela, processo esse que muitas organizações buscam a fim de 
que possam atender aos anseios dos seus stakeholders.
Referências
AGUIAR, A. B.; MARTINS, G. A. A teoria das estruturas organizacionais de Mintzberg e a 
gestão estratégica de custos: um estudo nas ONGs paulistas. Revista Contabilidade & 
Finanças, São Paulo, v. 17, n. esp., p. 51-64, 2006. Disponível em: https://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772006000400005. Acesso em 10 jul. 2020.
LIMA, S. M., et al. Estrutura organizacional das empresas vinculadas à incubadora de 
base tecnológica da Universidade de Fortalece:uma análise sob a perspectiva de 
Mintzberg. REGE, São Paulo, v. 21, n. 3, p. 305-324, 2014. Disponível em: https://www.
sciencedirect.com/science/article/pii/S1809227616301862. Acesso em 10 jul. 2020.
Estruturas organizacionais12
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturar em cinco configurações. São 
Paulo: Atlas, 2015.
MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 
2014.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecio-
nados. Porto Alegre: Artmed, 2007.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari da Estratégia: um roteiro pela selva 
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Artmed, 2010.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores 
declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Estruturas organizacionais 13