Aula 06 -Gestao da Qaulidade - Abordagens Especificas para a Qualidade em Servicos

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Abordagens específicas 
para a qualidade em serviços
Introdução
As características subjetivas, que são intrínsecas à prestação de serviços, são as principais barrei-
ras para o entendimento e a avaliação da qualidade nesse tipo de atividade.
Zeithaml e Bitner (2000) afirmam que a qualidade do serviço deve ser total (ou seja, sem falhas) 
ou não existe. Isso porque o cliente tem a tendência de perceber mais facilmente as falhas na prestação 
do serviço. Mesmo que a falha não comprometa o resultado final da prestação do serviço, ela terá afe-
tado a percepção da qualidade por parte do cliente. Os autores sugerem alguns elementos de avaliação 
da qualidade de serviços: pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de honestidade, rapi-
dez na resposta, conselhos de utilização, respeito ao cliente e satisfação do cliente. O autor ainda afirma 
que é essencial dissociar os elementos que estão fora do alcance dos clientes dos que não estão, pois 
é possível dominar a qualidade dos primeiros, tratando-os da maneira mais industrial possível, ou seja, 
aplicar no serviço conceitos oriundos da indústria de manufatura. Se o cliente participa do processo de 
prestação do serviço, esse aspecto assume relevância ainda maior.
Nesses casos, o autor sugere que a ênfase seja dada à padronização e ao treinamento, com de-
senvolvimento de atitudes para serviços de qualidade superior. Isto é, devem-se padronizar as ativida-
des sistemáticas e relevantes para o processo de prestação de serviço (principalmente as atividades de 
bastidores) e treinar os servidores nesses processos. A partir daí se torna mais fácil a identificação de 
indicadores realmente importantes. 
Nesta aula são apresentadas as propostas para a gestão da qualidade em serviços na visão de 
autores que trataram especificamente desse tema. Serão abordados temas como momento da verda-
de, ciclo do serviço, modelo das lacunas, o SEVQUAL, e uma proposta de formulação estratégica para a 
operação de serviços.
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Momentos da verdade e ciclo do serviço
Segundo Albrecht (1992), os tradicionais métodos de controle da qualidade (padronização e ins-
peção) não são suficientes para garantir a qualidade da prestação de serviços. Para esse autor, a quali-
dade total existe quando uma empresa oferece serviços excelentes aos seus clientes. Ele defende que 
a qualidade do serviço está nos detalhes e coloca a importância da avaliação da qualidade nos pontos 
individualizados do contato entre o fornecedor e o cliente. Desse modo, Albrecht reforça o conceito de 
“momento da verdade”, introduzido por Normann no final da década de 1970. 
Corrêa e Caon (2002, p. 103) definem “momento da verdade” como “a sequência de momentos de 
contato” que ocorre entre o cliente e o prestador de serviços. Com base nesse contato, o cliente forma 
uma opinião sobre a qualidade do serviço e, possivelmente, da qualidade do produto. O mapa dos mo-
mentos da verdade vivenciados pelo cliente é chamado de “ciclo do serviço”.
É importante mapear os ciclos do serviço para os vários setores da organização. Dessa forma, é 
possível enxergar, pelo ângulo do cliente, sua percepção com relação ao serviço prestado. Um exemplo 
de ciclo de serviço para um hotel pode ser o seguinte:
início do serviço:::: ;
entrar no estacionamento;::::
encontrar lugar para estacionar;::::
retirar as bagagens do carro;::::
entregar o carro ao manobrista;::::
entrar na recepção;::::
fazer o :::: check in;
dirigir-se ao apartamento;::::
utilizar as áreas do hotel;::::
fazer o :::: check out;
solicitar o carro;::::
guardar a bagagem no carro;::::
sair do estacionamento;::::
final do serviço:::: .
No ciclo de serviço, os primeiros e os últimos “momentos da verdade” são considerados críticos. 
Nos primeiros momentos de contato, o cliente ajusta sua percepção para o que poderá acontecer du-
rante a prestação do serviço. A partir desse momento é difícil mudar a impressão do cliente com relação 
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ao que vem depois. A impressão final que o cliente tem do serviço é formada nos últimos momentos, e 
também é crítica para a percepção, pois permanece mais forte na memória do cliente, podendo influen-
ciar sua decisão de repetir a compra, assim como seu depoimento a outros consumidores potenciais. A 
figura 1 apresenta os momentos iniciais e os momentos finais do ciclo do serviço.
Figura 1 – Os momentos iniciais e finais do ciclo de serviço.
Final do ciclo
Momentos finais
Permanecem mais fortes 
na memória do cliente
Início do ciclo
Momentos iniciais
Preparam a percepção do 
cliente para o que vem 
depois
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99
6.
 A
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ad
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)
Albrecht (1992) sugere que seja identificado cada momento da verdade. Para cada cliente, devem 
ser definidos os critérios de avaliação dos serviços de cada área da empresa prestadora de serviços. É 
preciso ter consciência de que nem todos os momentos da verdade são iguais – há momentos críticos. 
O autor sugere que o ciclo do serviço seja utilizado para definir a sequência de momentos da verdade 
que um cliente experimenta para satisfazer uma necessidade. Há casos em que só o cliente participa de 
todos os momentos.
O modelo baseado em gaps ou lacunas
Os autores Zeithaml, Berry e Parasuraman (2000) apresentam um modelo conceitual para a ges-
tão da qualidade em serviços – o modelo baseado em cinco gaps (ou lacunas) da qualidade em serviços. 
São identificadas cinco lacunas. A figura 2 apresenta o modelo.
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Figura 2 – Modelo conceitual para a qualidade em serviços .
(Z
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A
M
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 B
IT
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ER
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00
0,
 p
. 4
20
)
Propaganda 
boca a boca
Necessida-
des pessoais
Expectativa 
com relação 
ao serviço
Serviço 
percebido
Serviço 
prestado
Comunica-
ção com o 
cliente
Serviço 
especificado
Percepção dos desejos do 
cliente
Experiências 
anteriores
Gap 4Gap 1
Gap 3
Gap 5
Gap 2
a) A lacuna entre a “expectativa com relação ao serviço que será prestado” e a “percepção dos 
desejos do cliente” acontece devido à falta de orientação na pesquisa de mercado (a pesquisa 
pode ser insuficiente ou inadequada), à falta de interação entre a gerência e os clientes e a 
uma comunicação vertical inadequada. 
b) A lacuna entre “percepções gerenciais sobre as expectativas dos clientes” e a “especificação 
da qualidade do serviço” acontece devido à falta de comprometimento da gerência com a 
Cliente
Empresa
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qualidade dos serviços, à padronização das tarefas e à determinação das metas para o serviço 
prestado.
c) A lacuna entre “especificação da qualidade do serviço” e o “serviço fornecido” acontece devido 
à ambiguidade do que se espera do trabalho, ou seja, o conflito, a inadequação do empregado 
ao seu trabalho, a necessidade da adequação da tecnologia, a falta de controle percebido e a 
inexistência de trabalho em equipe.
d) A lacuna entre “serviço fornecido” e “comunicações externas aos clientes” (serviço prometido) 
acontece devido à comunicação horizontal inadequada (entre departamentos de promoção 
e operações, entre departamentos de vendas e de operações, entre departamentos de RH, 
marketing e operações e devido às diferenças de políticas e de procedimentos entre departa-
mentos) e a propensão a prometer o impossível.
e) A lacuna entre “serviço esperado” e “serviço percebido” – isso acontece devido a uma menor 
possibilidade de controle por parte do fornecedor e devido à dificuldade de monitoraras ex-
pectativas do cliente.
Os autores enumeram algumas razões para a ocorrência de cada uma das lacunas, razões essas 
mostradas no quadro 1.
Quadro 1 – Razões para a ocorrência de gaps 
Lacuna (gap) Causas
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21
)
1
Falta de orientação para o mercado.
Falhas de comunicação com os níveis superiores.
Excesso de níveis hierárquicos.
2
Falta de comprometimento gerencial com a qualidade do serviço.
Percepção de inexequibilidade.
Padronização inadequada de tarefas.
Falta de metas.
3
Conflito de funções.
Excesso de ênfase na tecnologia.
Sistema de supervisão inadequado.
Sensação de perda de controle.
Ausência de espírito de equipe.
4
Comunicações horizontais inadequadas.
Tendência a prometer demais.
5 Os quatro gaps anteriores.
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62 | Abordagens específicas para a qualidade em serviços
O modelo anterior é considerado útil para a avaliação e a análise da qualidade em serviços. Em-
bora sejam sugeridas etapas de planejamento e execução, ele constitui-se num instrumento valioso 
para que se desenvolva um processo de identificação de ações que minimizem as falhas e melhorem a 
qualidade do serviço prestado.
A ação sobre as causas dessas lacunas possibilita reduzir falhas na prestação do serviço e aumen-
tar a satisfação do cliente; porém, essa avaliação é considerada difícil.
Medindo a qualidade do serviço – SERVQUAL
Outro modelo usado na avaliação da qualidade em serviços, proposto por Parasuraman, Zeithaml 
e Berry (2000) é o SERVQUAL. Trata-se de uma escala multidimensional usada para a medição das per-
cepções e avaliações dos clientes com relação à qualidade dos serviços. 
A escala inclui cinco dimensões: 
tangíveis:::: – aparência das instalações, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação.
confiabilidade:::: – capacidade de prestar o serviço prometido de forma confiável e precisa.
resposta:::: – disposição para ajudar o cliente e prestar prontamente o serviço. 
garantia:::: – conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade de inspirar segurança 
e confiança.
empatia:::: – atenção cuidadosa e individualizada que a organização proporciona a seus clientes.
Embora a escala SERVQUAL tenha sido desenvolvida a partir de alguns setores específicos, ela é 
padronizada e pode ser aplicada em qualquer organização prestadora de serviço. Para isso, “basta pro-
mover as adaptações necessárias nas questões da pesquisa (relativas às dimensões apresentadas), para 
que reflitam melhor a realidade de cada investigação” (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 120).
Formulação estratégica de operação em serviços
Gianesi e Corrêa (1996) propuseram um modelo para a formulação estratégica de operações em 
serviços. Esse processo de planejamento estratégico é dividido em três níveis: estratégia corporativa, 
estratégia competitiva e estratégia de operações. A figura 3 apresenta esse modelo.
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Figura 3 – Processo de formulação estratégia para operações de serviços.
Definição do conceito/Missão do serviço
Plano de ação
Estratégia 
corporativa
Estratégia 
competitiva
Estratégia de operações e 
serviços
Determi-
nação dos 
critérios com-
petitivos
Segmentação Posicionamento
Análise do 
foco
Análise das gapsBenchmarking
Fluxo dos processos
Implementação
Ciclo do serviço
Desempenho 
interno
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99
6)
A formulação estratégica de operações é dividida em duas etapas:
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64 | Abordagens específicas para a qualidade em serviços
a) A definição do conceito de serviço, juntamente com a análise e a segmentação de mercado, 
permite a definição do foco de atenção por parte da organização. Os objetivos da estratégia 
de operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser definidos de acordo com 
as necessidades do mercado, no qual a organização pretende ter desempenho superior. Esses 
critérios estão relacionados com os seguintes aspectos: consistência, competência, velocidade 
de atendimento, flexibilidade, credibilidade, acesso, aspectos tangíveis e custo. As áreas de 
decisão são as seguintes: projeto do serviço, processo e tecnologia, instalações, capacidade e 
demanda, força de trabalho, qualidade, administração de filas, sistemas de informação, gestão 
de materiais, indicadores de desempenho e sistemas de melhoria.
b) O estabelecimento de planos de ação para a efetivação da estratégia de operações. Sugere-se 
a adoção do benchmarking e da análise do desempenho interno, análise dos ciclos de serviço 
e definição dos fluxos de processo.
Essa abordagem tem a vantagem de fazer a ligação entre a estratégia corporativa e a gerência 
de operações, através do processo de planejamento sistemático, cujo resultado é a implementação de 
ações integradas de melhoria a partir da ótica do cliente.
Conclusão
Nesta aula, foram apresentadas propostas para a gestão da qualidade em serviços na visão de 
autores que trataram especificamente desse tema. Foram abordados os seguintes temas: momento da 
verdade, ciclo do serviço, modelo das lacunas, o SERVQUAL e uma proposta de formulação estratégica 
para a operação de serviços.
Pôde-se perceber que a gestão da qualidade é um desafio constante para o prestador de serviços 
devido aos aspectos que envolvem esse tipo de processo. Desse modo, uma ação de planejamento da 
qualidade para a prestação do serviço deve ser realizada com o objetivo de sempre atender às necessi-
dades e as expectativas dos clientes e, assim, manter a sustentabilidade da empresa.
Texto complementar
Satisfazer o cliente não basta!
(FARTA, 2007)
Todos já ouvimos que é necessário satisfazer nossos clientes, alguns outros falam na necessi-
dade de encantá-los.
Essa distinção, não tão distinta para alguns, entre satisfação e encantamento, é o que procura-
remos mostrar e demonstrar neste artigo. 
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65|Abordagens específicas para a qualidade em serviços
Como veremos, a mera satisfação não garante o básico dos 5Rs, ou seja, os dois primeiros Rs, 
aqueles que eu intitulo os Fatores Críticos do Sucesso, não são atendidos com a simples satisfação 
do cliente. Os dois primeiros Rs são os seguintes:
Relevância:::: – encontrar os produtos e serviços que seu cliente quer;
Reconhecimento:::: – ser único para seu cliente.
fazendo com que o encantamento seja mais do que obrigatório, nestes tempos de concorrên-
cia forte; é condição básica para respirar no mercado, condição básica para a sobrevivência.
Mesmo aquelas empresas que estão confortáveis por não terem concorrência, ou por tê-la fra-
ca, devem se cuidar, porque a falta de encantamento pode ser o ponto fraco para uma concorrência 
se estabelecer rapidamente.
A melhor defesa contra a concorrência, quaisquer concorrências, é sempre ter clientes encan-
tados com nossos serviços ou produtos.
Primeiro um pouco de história desta descoberta... 
Num estudo, feito pela AT&T, constatou-se que a satisfação dos seus clientes oscilava pouco, 
muito pouco, em torno dos 90%. No entanto a sua participação no mercado de novas instalações 
residenciais oscilava muito, sem causa aparente.
Procurando o que afetava, o que provocava a oscilação grande na participação no mercado 
de novas instalações, chegou-se à conclusão que não era a satisfação do cliente que comandava a 
participação no mercado, visto que esta mantinha-se praticamente cravada em torno dos 90%.
A descoberta, hoje, parece lógica! 
Senão, vejamos: imagine você procurando um médico para tratar um parente seu, você procu-
ra referências e a pessoa que está dando informações diz:
“É, eu fiquei satisfeito com esse médico!”
Após essa afirmação,você leva seu parente a esse médico?
Eu não! Eu levo em um médico que alguém fale “entusiasmado” sobre as qualidades e resulta-
dos obtidos por esse determinado médico, e não uma simples satisfação!
A descoberta foi que a percepção de valor pelo cliente – e não a satisfação do cliente – é que 
faz com que o cliente opte por permanecer comprando de sua empresa ou ir para um dos concor-
rentes.
Então você me pergunta:
– “Mas... o que é valor para o cliente?”
Bem, eu respondo, valor é uma percepção construída por cada cliente que leva em considera-
ção o preço percebido e a qualidade percebida.
Isso porque não interessa o que você acha que está colocando de preço, nem tampouco a 
qualidade que você acha que está entregando.
O juiz final é o cliente, e somente ele! 
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66 | Abordagens específicas para a qualidade em serviços
O que o cliente percebe é que vale!
O que o cliente não percebe é desperdício!
O que o cliente não gosta é desperdício!
Por isso, boa vontade não basta quando se necessita encantar o cliente, amadorismo não basta!
Quando, então, foi feita uma pesquisa para determinar a percepção de valor pelos clientes 
(qualidade e preço), os dados saltaram aos olhos – em estatística diz-se que os dados estão forte-
mente correlacionados –, analisados frente à participação de mercado. Esses dados estão expostos 
na figura a seguir.
%
 d
e 
pa
rt
ic
ip
aç
ão
 n
o 
m
er
ca
do
meses
Va
lo
r p
ar
a 
o 
cl
ie
nt
e
Participação no mercado de telefonia
% de instalações versus valor
valor para o cliente
% particip. mercado
Valor (-4meses)
1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1 70
60
50
40
30
20
10
0
53 72 64 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Uma pesquisa extensiva – PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – foi feita por Bradley Gale no 
início da década de 1990, relatada em seu livro Gerenciando o Valor do Cliente, Pioneira, confirma e 
relata, didaticamente, esta descoberta: a participação de mercado depende da percepção do valor 
para o cliente e não da sua satisfação!
Esta é a razão porque os “professores” falam que não basta satisfazer o cliente, temos que en-
cantá-los: somente a satisfação não dá o entusiasmo ao cliente para que ele faça uma propaganda 
boca a boca – a propaganda melhor, mais barata e eficaz! –, já a entrega de valor superior encanta o 
cliente e propicia essa propaganda boca a boca, propaganda almejada, sincera e efetiva.
E outra vez você me pergunta:
– “Repita outra vez, com outras palavras, o que é valor para o cliente? Falta esclarecer mais o 
que é valor para o cliente.”
Então lá vai:
Valor para o cliente é a relação entre a percepção da qualidade que ele julga receber pela percep-
ção do custo que ele arca.
Portanto, “o fato básico é que a qualidade é relativa. O que realmente importa não é a por-
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67|Abordagens específicas para a qualidade em serviços
centagem de clientes satisfeitos, mas a parcela de clientes que estão mais satisfeitos com nossos 
produtos e serviços do que com os produtos e serviços dos concorrentes.”
Depois dessa afirmação, percebemos que não basta saber o que é valor para o cliente, precisa-
mos materializar, medir esse conceito, pois essa descoberta muda inclusive a forma de atuação de 
qualquer empresa, no curto, médio e longo prazo.
Atividades
1. Defina o ciclo de um serviço em um restaurante.
2. Visite um hotel e peça ao recepcionista um formulário para a avaliação do serviço prestado. 
Verifique o que é analisado pelo hotel.
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68 | Abordagens específicas para a qualidade em serviços
Gabarito
1.
Início do serviço;
Entrar no restaurante;
Escolher uma mesa;
Escolher a opção no cardápio;
Fazer o pedido ao garçom;
Aguardar a chegada do prato;
Receber o prato;
Saborear o prato;
Pedir a conta;
Pagar a conta;
Sair do restaurante;
Final do serviço.
2. Pode haver questões sobre:
a estrutura;::::
os serviços prestados;::::
o desempenho das diversas áreas etc.::::
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