Qualidade de serviços

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MARKETING 
DE SERVIÇOS 
Vanessa Foletto da Silva
Qualidade dos serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o conceito de qualidade dos serviços e sua posição estratégica.
 � Listar as lacunas que compreendem a qualidade de serviços.
 � Reconhecer a qualidade dos serviços como norteadora para resultados 
estratégicos.
Introdução
Compreender os fatores determinantes de qualidade na visão estratégica 
da organização e na percepção do cliente é fundamental para garantir 
percepção de valor, satisfação e lealdade dos clientes em curto, médio 
e longo prazo.
Neste capítulo, você vai estudar o modelo de lacunas na qualidade dos 
serviços, o que engloba a visão do cliente quanto aos serviços prestados 
e a visão da empresa que presta serviços ao cliente.
O conceito de qualidade dos serviços 
e sua posição estratégica
A palavra qualidade é ampla e utilizada em infinitas situações. Podemos obser-
var, contudo, que sempre que nos referimos à qualidade, em qualquer situação, 
esta vai depender inevitavelmente de vários fatores, que, modificados, podem 
alterar a percepção de qualidade. A noção de qualidade varia em cada pessoa 
ou setor, que tem ou cria seu próprio conceito. Pode-se dizer, resumidamente, 
que qualidade é a ausência de qualquer defeito. Tecnicamente, qualidade pode 
ter dois significados, as características de um serviço ou produto, que dão 
suporte na satisfação de requisitos específicos ou implícitos, ou, ainda, um 
serviço ou produto sem deficiências.
Na maioria dos casos, o conceito recai na perspectiva do cliente, dizendo 
que a qualidade percebida correspondeu ou mesmo superou sua expectativa 
inicial, ou seja, está diretamente relacionada com o nível de satisfação do 
cliente. Sua satisfação é função e reação ao desempenho percebido e das 
expectativas criadas.
A qualidade percebida pelo cliente está diretamente relacionada ao seu 
nível de satisfação em função do desempenho percebido e das expectativas 
geradas. Há três possibilidades nas relações entre expectativas e percepções: a 
expectativa é menor que sua percepção; a qualidade percebida é boa, quando a 
expectativa é igual à percepção da qualidade percebida, é aceitável; e, por fim, 
quando a expectativa é maior que a percepção, a qualidade percebida é muito 
pequena. O serviço ao cliente é um processo que tem por finalidade fornecer 
benefícios significativos de valor agregado. Um programa de serviço ao cliente 
deve identificar e priorizar todas as atividades destinadas a atingir objetivos 
e, além disso, deve incorporar medidas de monitoramento e desempenho. É 
preciso implementar uma política de melhoria permanente, sem acomodação, 
para não ser ultrapassado pelo crescimento e pela evolução da concorrência.
O que sabemos por estratégia, ou, ainda, o que sabemos sobre a capaci-
dade das empresas para alcançar um desempenho superior e competir? Em 
primeiro lugar, sabemos que para se ter uma estratégia adequada, é preciso ter 
uma meta adequada e plausível, nada mais nada menos que ter um excelente 
retorno. Ao desenvolver sua estratégia de serviços ao cliente, deve observar 
qual segmento pretende alcançar, especificamente na prestação de serviços, 
em que os empregados desempenham um papel fundamental, porque são 
aqueles que criam o produto e se comunicam com o consumidor diretamente. 
Os indicadores de desempenho têm importância fundamental na gestão 
da empresa. É primordial entender o planejamento estratégico e ter objetivos 
definidos de maneira clara no momento da definição das metas a serem al-
cançadas. Partindo disso, a elaboração e a gestão dos indicadores de desem-
penho podem e devem estar direcionadas ao monitoramento da evolução dos 
resultados e servir como parâmetro no processo de tomada de decisões e/ou 
na elaboração de um melhor rendimento. Existem outros indicadores que são 
relevantes e que devem ser considerados, como o de produtividade, qualidade, 
capacidade e estratégia, que orientam e dão a real situação da empresa com 
relação aos objetivos traçados e alcançados.
O êxito na gestão de qualidade está ligado diretamente ao esforço e ao 
trabalho de equipe. É importante selecionar no mercado de trabalho os recursos 
humanos daqueles profissionais mais preparados e com maior potencialidade 
Qualidade dos serviços2
e aptidão para exercer funções na organização. A gestão da qualidade deve 
ser um processo ininterrupto, por meio de manutenção, procura e permanente 
atualização dos seus profissionais, gerando vantagem de competitividade e 
maior sustentabilidade.
As características básicas dos serviços, a intangibilidade, a heterogeneidade 
e a inseparabilidade, necessitam ser estudadas e consideradas para se ter um 
entendimento conclusivo do que seja realmente qualidade de um bem. “Na 
simultaneidade, serviços são consumidos quase que simultaneamente ao mo-
mento em que são produzidos, tornando difícil ou quase impossível detectar 
e corrigir as falhas antes que elas ocorram e afetem o cliente” Parasuraman, 
Zeithaml e Berry (1988 apud FREITAS, 2005, p. 4).
“A produção e o consumo dos serviços são inseparáveis” (CARMAN; 
LANGEARD, 1980). Por isso, a qualidade dos serviços não pode ser arquitetada 
na fábrica e depois entregue intacta ao consumidor. Em serviços intensivos 
em trabalho, por exemplo, a qualidade ocorre durante a prestação do serviço, 
normalmente numa interação entre o cliente e a pessoa de contato da empresa 
prestadora (CARMAN; LANGEARD, 1980). A empresa prestadora também 
pode ter menos controle administrativo sobre a qualidade dos serviços nos 
casos em que a participação do consumidor seja intensa (por exemplo, cortes de 
cabelo e consultas médicas), porque o cliente afeta o processo. Nessas situações, 
o input do consumidor (descrição do resultado do corte de cabelo e descrição 
dos sintomas) passa a ser crítico para a qualidade da prestação de serviços.
A intangibilidade dos serviços diz respeito àqueles que têm um caráter 
não tangível, ou seja, que se possa medir ou tocar, não é um produto físico, 
que pode ser armazenado. A maioria dos serviços é intangível (LOVELOCK; 
WRIGHT, 2002). Serviços não são objetos, mas são prestados, envolvendo 
o desempenho dos prestadores de serviço. Por isso, raramente é possível 
estabelecer especificações de fabricação precisas quanto a uma qualidade 
uniforme. Os serviços, em sua maioria, não podem ser contados, medidos, 
inventariados, testados e verificados antes da venda para garantir a qualidade. 
Por causa da intangibilidade, a empresa pode ter dificuldades para entender 
como os consumidores percebem seus serviços e avaliam a sua qualidade.
A heterogeneidade dos serviços é aquela que contém muito trabalho e o 
forte relacionamento do fator humano; sua prestação varia de um produtor para 
outro, assim como de cliente para cliente ou mesmo de um dia para outro. Não 
se pode garantir uma qualidade que seja uniforme, ou seja, a sua realização 
varia em cada momento e de cliente para cliente.
3Qualidade dos serviços
As lacunas que compreendem 
a qualidade de serviços
Existe uma gama de discrepâncias, que podemos chamar de lacunas fun-
damentais, que existem entre as percepções de qualidade de serviço pelos 
gestores e as tarefas relacionadas à prestação de serviço aos consumidores. 
Essas lacunas, se não observadas ou corrigidas, podem ocasionar grandes 
obstáculos nas tentativas de se prestar um serviço de reconhecida qualidade.
A lacuna existe entre a expectativa do consumidor e a percepção da admi-
nistração. Algumas observações de executivos sobre o que os consumidores 
esperam de um serviço de qualidade, em estudos e pesquisas realizados, 
foram convergentes ou iguais às expectativas dos consumidores. Porém, 
ocorreram discrepâncias importantes entre as percepções dos executivos e as 
expectativas dos consumidores, como em relação a privacidade, segurança, 
manutenção e reparos.
A partir da aplicação do SERVQUAL, serviço versus qualidade,é possível desenvolver 
um modelo conceitual que identifica e explica as lacunas que originam as deficiências 
da qualidade, ou seja, diferenças entre as expectativas e a percepção. Portanto, a lacuna 
do cliente consiste na diferença existente entre as suas expectativas e as percepções 
com o serviço recebido. 
Em uma situação que seria perfeita, as expectativas e as percepções seriam 
iguais, em que o cliente perceberia que está recebendo exatamente o que ima-
ginou que deveria receber. Isso na teoria, porque na prática não é bem assim 
que funciona. De uma maneira geral, o objetivo do empreendedor, baseado 
em informações sobre as expectativas e percepções do cliente, é diminuir ao 
máximo essa distância.
Partindo de pesquisas e estudos, Lovelock e Wright (2002, p. 108-109) 
afirmam que: 
[...] a qualidade do serviço é o grau em que um serviço atendeu ou supera as 
expectativas do cliente. Se o cliente recebeu um serviço acima de sua expec-
Qualidade dos serviços4
tativa, isto é, foi percebido abaixo do esperado o grau de satisfação será baixo. 
A qualidade é julgada de acordo com a satisfação percebida. 
Partindo desse estudo, é possível reunir em sete as lacunas e os principais 
desafios para quem administra a qualidade de serviços. Confira o Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Dettmer, Socorro e Katon (2002, p. 7-8).
Lacuna no 
conhecimento
A diferença entre o que os fornecedores de serviço 
acreditam que os clientes esperam e as necessidades 
e expectativas reais do cliente.
Lacuna nos padrões A diferença entre percepções da administração sobre 
as expectativas do cliente e os padrões de qualidade 
estabelecidos para a entrega do serviço.
Lacuna na entrega A diferença entre padrões de entrega especificados e 
o desempenho real do fornecedor de serviço.
Lacuna nas 
comunicações internas
A diferença entre aquilo que o pessoal de propaganda 
e vendas julga que são as características do produto, 
desempenho e nível de qualidade do serviço e aquilo 
que a companhia realmente é capaz de entregar.
Lacuna nas percepções A diferença entre aquilo que é realmente entregue e 
aquilo que os clientes percebem ter recebido (porque 
são incapazes de avaliar acuradamente a qualidade 
do serviço).
Lacuna na interpretação A diferença entre aquilo que as campanhas de 
comunicação de um fornecedor de serviço realmente 
prometem e aquilo que um cliente acha que foi 
prometido por essas comunicações.
Lacuna no serviço A diferença entre o que os clientes esperam receber e 
suas percepções do serviço que é realmente entregue.
Quadro 1. Lacunas e desafios para quem administra a qualidade de serviços.
Os administrados de serviços devem ter em mente de que mesmo antes 
de adquirir um serviço, este já tem uma expectativa sobre sua qualidade. 
Depois de concretizado, ele inevitavelmente compara a qualidade esperada 
e quilo que lhe foi entregue. A diferença entre o desempenho do fornecedor 
e as suas expectativas forma uma lacuna da qualidade, que serve de alerta e 
5Qualidade dos serviços
impõe uma melhoria na qualidade do serviço, diminuindo, assim, a lacuna 
existente (SANTOS, 2012).
Na identificação dos critérios ou componentes de avaliação utilizados 
pelo cliente para avaliar a qualidade do serviço, podem ser reunidas cinco 
categorias, a saber: resposta, que é a disposição em auxiliar o cliente e prestar 
um serviço rápido; garantia do conhecimento e amabilidade do funcionário, 
agregada à capacidade de gerar e transmitir segurança e confiança; tangíveis 
que se relacionam às aparências das instalações, dos meios, do pessoal e do 
material de comunicação; empatia no cuidado e atenção personalizada dedicada 
ao cliente; e, por último, confiabilidade, que reside na capacidade de executar e 
entregar um serviço de forma confiável e precisa, conforme lhe foi prometido.
A empresa, ou o empreendedor, que está realmente comprometida e de-
dicada em servir e apresentar serviços com qualidade deve obrigatoriamente 
atentar a vários fatores, sendo alguns deles o monitorar a opinião do cliente, 
identificar dificuldades e propor melhorias. Com o objetivo de orientar, per-
mitindo-se identificar e preencher as lacunas, uma empresa deve dominar os 
aspectos descritos a seguir.
Lacuna 1
Saber o que os clientes esperam. Providências: visualizar melhor qual o 
seu cliente; realizar pesquisas qualitativamente e quantitativamente sobre 
as expectativas do cliente periodicamente, porque as expectativas mudam; 
identificar o significado de qualidade do cliente, aquilo que os satisfazem, 
como segurança, flexibilidade, credibilidade, atendimento, entre outros; gerar 
canais de comunicação; aproximar o cliente, possibilitando dar sugestões e 
reclamar; excluir os elevados níveis de autoridades, os funcionários precisam 
estar próximos dos clientes para identificar seus desejos e ponderações; e 
investir em treinamento de pessoal, aumentando a comunicação do funcionário 
e do cliente.
Lacuna 2
Estabelecer os padrões corretos para a qualidade do serviço. Medidas 
corretivas: enumerar todos os fatores relativos à necessidade do cliente, iden-
tificando as secundárias com a devida atenção; e analisar todo o ciclo dos 
serviços, examinando suas etapas, do ponto de vista do cliente.
Qualidade dos serviços6
Lacuna 3
Garantir que o desempenho do serviço atende aos padrões. Providências 
devidas: adaptar o processo às expectativas do cliente, identificando os ins-
trumentos de contato com o cliente e adequando as suas expectativas; adaptar 
tecnologia ao trabalho, possibilitando sua satisfação; estabelecer padrões e 
modos de operação para orientar funcionários, não comprometendo a flexi-
bilidade e a autonomia; estabelecer medidas de desempenho, com o objetivo 
de aumentar sua capacidade e atingir os objetivos com maior qualidade; e 
aplicar ferramentas de análise da qualidade, pelos quais se possa medir o 
nível de qualidade atingido.
Lacuna 4
Assegurar que a entrega corresponde às promessas feitas. Medidas correti-
vas: coordenar operações e marketing, em razão da comunicação direta com o 
cliente; criar expectativas racionais, não criando falsas expectativas, superiores 
às que as operações podem executar (a mídia responsável pela criação das 
expectativas do cliente com relação ao serviço, que deve corresponder ao que 
foi anunciado); comunicar no decorrer do processo; e ficar atento a possíveis 
falhas durante o processo, estimulando a comunicação entre prestador e cliente, 
possibilitando a correção das expectativas.
Lacuna 5
Falha na percepção do cliente. Resulta das lacunas 1 a 4, em razão de o 
prestador falhar em não identificar de forma adequada e correta as expectativas 
do cliente. Determina, então, a melhor maneira que vai atender, desencorajando 
expectativas criadas. O cliente pode entender o serviço de forma diferente ao 
que foi prometido e anunciado.
7Qualidade dos serviços
A qualidade dos serviços como norteadora 
para resultados estratégicos
Com a ausência de evidências tangíveis, que embasariam a avaliação da 
qualidade, os clientes dependem de outras informações. Alguns autores su-
geriram que o preço se torna um indicador importante e crucial de qualidade 
de serviço, na falta de outros parâmetros. Em razão da intangibilidade dos 
serviços, uma empresa pode ter maiores dificuldades em entender como os 
consumidores reagem e percebem os serviços e sua qualidade. “Quando um 
prestador de serviços souber como seu serviço será avaliado pelo consumidor, 
poderemos sugerir como influenciar essas avaliações numa direção desejável” 
(GRÖNROOS, 1993 apud PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 2006, 
documento on-line).
Qualidade nada mais é do que uma comparação entre expectativas e de-
sempenho (GRÖNROOS, 1993). A satisfação com os serviços está relacionada 
com a conformação ou a negação de suas expectativas. Segundo Churchill 
Junior e Surprenant o paradigma da “desconfirmação”, “a satisfação está 
relacionada ao porte e à direção da experiência da ‘desconfirmação’, onde a 
‘desconfirmação’ estárelacionada às expectativas iniciais da pessoa” (1982 
apud PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 2006, documento on-line).
Informações e pesquisas recentes demonstram que, num curto espaço 
de tempo, a oferta de uma qualidade superior vai melhorar a lucratividade 
ao possibilitar a prática de aplicar preços melhores. Em um longo prazo, a 
melhoria referente à qualidade é uma forma eficaz para conquistar mercados 
e aumentar sua participação.
Administração. Conhecer as concorrências. Para ser mais rentável que os 
competidores somente há duas alternativas: ter preços mais altos que a concor-
rência, ter custos mais baixos que o rival, e entregar um produto de qualidade 
e valor compatível. Isto é uma questão matemática simples, mas ao mesmo 
tempo é algo que muitas empresas não consideram. A maioria das indústrias 
sabe qual é a sua rentabilidade comparada, mas não conseguem entender bem 
por que a rentabilidade que possuem é maior ou menor (PORTER, 2018, p. 3).
Vale sempre lembrar que um cliente satisfeito e bem atendido sempre retorna 
e vai consumir novamente. Fica fidelizado após uma experiência positiva e 
certamente vai recomendar a outras pessoas, futuros clientes, fazendo uma 
propaganda do serviço sem qualquer custo. Em face dos elementos que inte-
gram a percepção de qualidade em serviço do cliente, estudiosos recomendam 
para as empresas que estas devem fortalecer a imagem e dar amostras claras 
Qualidade dos serviços8
de qualidade aos seus clientes e consumidores, combinando alguns fatores 
e desenvolvendo uma estratégia de qualidade na prestação de serviço pela 
empresa. Por exemplo, oferecer ao cliente serviços rápidos e eficientes, em 
um espaço curto de tempo, apresentando os principais atributos da qualidade 
a partir da visão do cliente considerados na sua avaliação referente ao serviço, 
possibilitando, assim, o desenvolvimento de um método capaz de mensurar 
suas expectativas e percepções em cada uma das dimensões, possibilitando 
também a identificação da qualidade observada pelo cliente nos serviços que 
lhe foram prestados.
Quanto mais a concorrência e a competição entre as empresas aumentam, mais o cliente 
fica exigente e crítico em relação a padrões de qualidade de serviços e atendimento, 
que são determinados em função de o mercado estar cada vez melhor.
Para evitar que os serviços sejam fornecidos com qualidade baixa, Grönroos 
(1993) indica cinco medidas que devem ser implementadas pelas organizações: 
 � desenvolver instrumentos de pesquisa para entender as reais necessi-
dades e expectativas (explícitas e implícitas) dos clientes;
 � transformar as necessidades e as expectativas do consumidor em projetos 
de serviços que possam realmente atendê-los;
 � transformar o projeto em especificações adequadas de serviço ou pa-
drões que possam ser implementados (nesta etapa, benchmarking é 
uma técnica recomendada);
 � prestar os serviços em conformidade com as especificações estabelecidas;
 � não criar expectativas que não possam ser atendidas ou cumpridas (gap 
entre as expectativas do cliente e o atual serviço fornecido).
Conforme as características dos serviços, um modelo de gerenciamento 
que busca a excelência pode ser composto por três elementos, sendo o cliente 
a peça fundamental para que a empresa alcance o sucesso. Segundo Albrecht 
(1998, p. 32 apud FREITAS, 2005, p. 7), tais elementos são:
9Qualidade dos serviços
 � Foco do serviço: consiste nos procedimentos e ações que devem ser 
planejados e implementados para que retratem os reais desejos e ne-
cessidades do cliente.
 � Funcionários: são todas as pessoas pertencentes à organização e que, 
uma vez conhecido o foco do serviço, devem estar preparados para 
realizá-lo.
 � Suporte técnico: neste aspecto estão englobados sistemas, técnicas e 
procedimentos que auxiliam a prestação dos serviços.
Para atingir os resultados esperados, é necessário planejamento e ação. Com 
estratégia, deve-se estabelecer o que deve ser feito para alcançar um objetivo. 
Por outro lado, o projeto revela como funcionará, na prática, a efetivação das 
medidas definidas por uma decisão estratégica. É no projeto que os recursos 
são definidos e destinados, para se atingir os resultados almejados.
Os projetos são feitos e implementados pelas empresas, para possibilitar uma 
política de inovação ou de melhoria nos processos existente na organização, 
ou, ainda, de criação de novos projetos que propiciem mais valor e rentabili-
dade para o negócio, sem desconsiderar que o investimento em qualidade dos 
serviços deve ser permanente, por ser fundamental nesse processo.
Considerando todos os aspectos anteriores, para manter-se competitiva no 
mercado de trabalho, a empresa deve ter uma política voltada para a inovação, 
que faça parte da sua estratégia, nunca desconsiderando que é preciso investir 
na melhor qualidade dos serviços ou criar novos ambientes, que podem ser, por 
meio de novas formas ou canais de comunicação, que interajam com cliente, 
parceiros, fornecedores, sócios, etc. É preciso, ainda, investir em desenvolvi-
mento e pesquisa, pois são fundamentais para atingir o topo ou se manter nele.
Segundo Lovelock e Wright, os desempenhos de serviço que surpreendem 
e encantam os clientes por ficarem acima do esperado são vistos como de 
qualidade superior. O oposto traz insatisfação aos consumidores. Se o produto 
ou serviço for dentro do esperado, é considerado adequado. É justamente aí 
que o concorrente com qualidade superior vem fazer-lhe uma visita. Não se 
devem deixar lacunas na satisfação do cliente, pois isso afeta diretamente a 
qualidade percebida no que diz respeito à empresa.
Ainda com base nos estudos de Lovelock e Wright (2001, p. 113-114) iden-
tificamos os vários níveis de satisfação ou insatisfação experimentados pelos 
clientes após cada experiência com o serviço de uma empresa à medida que 
está atende ou ultrapassa suas necessidades. Os clientes são assim classificados:
 � 1= muito insatisfeito
Qualidade dos serviços10
 � 2= relativamente insatisfeito
 � 3= indiferente
 � 4= relativamente satisfeito
 � 5= muito satisfeito.
Suas pesquisas demonstram que os clientes classificados entre 0 e 3 são 
muito inclinados a desertar da empresa, visto que suas expectativas quanto 
ao serviço não foram superadas. Os clientes com nota 4 foram parcialmente 
satisfeitos; o serviço é no mínimo adequado, isto é, suas expectativas foram 
iguais às suas percepções. Significa que a qualquer momento um serviço 
concorrente pode oferecer maiores vantagens e atrair o cliente. E, finalmente, 
os clientes classificados como 5 foram encantados e permanecerão fiéis à 
empresa. Provavelmente farão um boca a boca em seu favor.
11Qualidade dos serviços
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Leituras recomendadas
ESEQUIEL, M. L. C. Gestão eficiente de escritórios de advocacia: como advogados e 
administradores podem transformar a prestação de serviços jurídicos em negócios 
mais rentáveis. São Paulo: Saint Paul, 2016. 
MADERO, J. F. Gestão de escritórios de advocacia. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2014. 
Qualidade dos serviços12