TEPV_E4

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TÉCNICA E 
PRÁTICA DE 
VENDA
Andrea Marin
E-book 4
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ����������������������������������������������4
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE 
VENDEDORES: ��������������������������������������������� 5
TIPOS DE TRABALHO EM EQUIPE �������� 7
Organização da atividade de vendas: 
gerenciamento, supervisão e o vendedor ��������������8
SUPERVISORES ������������������������������������������10
VENDEDOR ���������������������������������������������������11
DIRETRIZES PARA CONTRATAÇÃO, 
RECRUTAMENTO E PROCESSO DE 
SELEÇÃO ������������������������������������������������������13
RECRUTAMENTO �������������������������������������� 14
SELEÇÃO ������������������������������������������������������15
Quem são os profissionais envolvidos no 
processo de recrutamento e seleção? ���������������� 15
ANÁLISE DE VENDAS �������������������������������17
Avaliação dos vendedores ����������������������������������� 17
DESENVOLVIMENTO DA FORÇA DE 
VENDAS: �������������������������������������������������������19
Formação da equipe ��������������������������������������������� 19
Motivação da força de vendas ����������������������������� 20
2
ASPECTOS MOTIVADORES NO 
AMBIENTE DE TRABALHO �������������������� 22
ASPECTOS DESMOTIVADORES NO 
AMBIENTE DE TRABALHO ��������������������24
O PAPEL DA ÉTICA EM VENDAS ���������26
REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE 
VENDAS �������������������������������������������������������30
TREINAMENTO DE VENDAS �����������������34
GERENCIANDO O PROCESSO DE 
TREINAMENTO ������������������������������������������ 35
COMUNICAÇÃO EM VENDAS ���������������39
TIPOS, REQUISITOS E TENDÊNCIAS 
EM VENDAS �������������������������������������������������41
ATACADISTAS ��������������������������������������������45
REPRESENTANTES COMERCIAIS ��������46
CRIAÇÃO DOS TERRITÓRIOS DE 
VENDAS �������������������������������������������������������47
CONSIDERAÇÕES FINAIS ��������������������� 48
SÍNTESE �������������������������������������������������������50
3
INTRODUÇÃO
As atividades de vendas da empresa se destinam, 
especificamente, à colocação de produtos e serviços 
no mercado, a fim de serem consumidos ou utiliza-
dos por outras empresas ou pelo consumidor final. 
Deve-se planejar as operações de vendas antes de 
realizar o trabalho de venda. O produto é nada mais 
nada menos do que um requisito de senso comum, 
um bom planejamento nas vendas evita que a em-
presa cometa erros e torna a empresa mais eficiente 
nas vendas�
Além do compromisso, de conquistar e ter clientes 
satisfeitos, as organizações devem estar sempre 
prontas para as demandas do mercado: ser bem 
atendido é algo que o cliente espera, por isso as pes-
soas que estão atrás dos balcões precisam acordar 
para o conceito de excelência em atendimento.
4
RECRUTAMENTO 
E SELEÇÃO DE 
VENDEDORES:
O sucesso de uma empresa depende diretamente 
da equipe que faz parte de sua estrutura e do seu 
capital intelectual. De acordo com Chiavenato (2010), 
é importante que sejam recrutados profissionais não 
somente qualificados, mas que estejam em sintonia 
com as diretrizes da organização, de forma que seus 
anseios e expectativas caminhem juntamente com 
os da organização, evitando assim o turnover (rotati-
vidade) de profissionais no quadro de colaboradores.
Comumente, o processo de entrada de profissio-
nais em uma organização ocorre pelo recrutamen-
to, sendo que para a obtenção de sucesso frente à 
identificação dos profissionais que estejam mais 
adequados, ou em sintonia com os aspectos e objeti-
vos relevantes da organização, é necessário realizar-
-se uma análise das principais fontes que abrigam 
informações sobre os perfis destes profissionais, 
ou mesmo a investigação no mercado frente a indi-
víduos que estejam atuando em outras empresas.
Para isso se faz necessário entender qual é o seu 
negócio e quem a empresa está pretendendo atingir, 
ou seja, o seu público consumidor. Somente assim 
será possível delinear-se o perfil do seu candidato.
5
Na visão de Kotler (2003), a contratação de vendedo-
res requer uma atenção especial, uma vez que estes 
servem como uma ponte entre empresa e clientes, 
e assim compreende-se que para muitos clientes os 
profissionais de vendas representam a própria em-
presa. Um processo de seleção deve ser muito bem 
planejado, afinal, não é simples analisar profissionais 
e suas competências, perceber personalidades, ati-
tudes e valores, não apenas no momento presente, 
mas entender como aquela pessoa se comportará 
no futuro�
Os processos de recrutamento iniciam-se a partir de 
uma necessidade específica de um departamento, 
no caso de vendas é importante um diagnóstico do 
que se espera como perfil do candidato e os seus 
principais desafios.
6
TIPOS DE TRABALHO 
EM EQUIPE
Atualmente, frente aos novos desafios aos quais as 
empresas estão expostas, o desenvolvimento e a 
habilidade de trabalho em equipe é extremamente 
valorizada pelas organizações.
O indivíduo sozinho pode realizar muito por uma em-
presa, mas o fato de ter a competência e a habilidade 
de somar seus conhecimentos e experiências junto 
a outros indivíduos sintetiza uma fórmula extrema-
mente valorizada em equipes de alto desempenho, 
performance e competitividade�
Fomentar o trabalho em equipe é um desafio não 
somente às empresas no Brasil, mas em todo o mun-
do. Desse modo, há, ao longo do tempo, a busca 
por modelos mais efetivos para formar, coordenar e 
alinhar seus grupos de profissionais e fazê-los somar 
suas forças�
São alguns tipos de Trabalhos em Equipe, segundo 
Chiavenato (2010):
• Equipe funcional
• Equipe interfuncional
• Equipe de solução de problemas
• Equipe autogerida
• Equipe de projetos
7
Referências
Mussum Ipsum, cacilds vidis litro abertis. Admodum 
accumsan disputationi eu sit. Vide electram sadips-
cing et per. Sapien in monti palavris qui num significa 
nadis i pareci latim. Mé faiz elementum girarzis, nisi 
eros vermeio. Em pé sem cair, deitado sem dormir, 
sentado sem cochilar e fazendo pose.
Manduma pindureta quium dia nois paga. Copo fura-
dis é disculpa de bebadis, arcu quam euismod mag-
na� Não sou faixa preta cumpadi, sou preto inteiris, 
inteiris. Si num tem leite então bota uma pinga aí 
cumpadi!
Aenean aliquam molestie leo, vitae iaculis nisl. Tá 
deprimidis, eu conheço uma cachacis que pode ale-
grar sua vidis. Interagi no mé, cursus quis, vehicula 
ac nisi� Detraxit consequat et quo num tendi nada�
Praesent malesuada urna nisi, quis volutpat erat hen-
drerit non. Nam vulputate dapibus. Mauris nec dolor 
in eros commodo tempor. Aenean aliquam molestie 
leo, vitae iaculis nisl. Viva Forevis aptent taciti so-
ciosqu ad litora torquent. Suco de cevadiss deixa as 
pessoas mais interessantis�
• Equipe de força-tarefa
Há, ainda, nos tipos de trabalho em equipe, alguns 
pontos que podem atrapalhar este tipo de traba-
lho, como uma liderança despreparada, a falta de 
comprometimento dos integrantes da equipe, a in-
flexibilidade de ideias, a comunicação ineficiente, a 
desvalorização do trabalho dos colegas de equipe 
e a falta de sinergia no grupo.
Organização da atividade 
de vendas: gerenciamento, 
supervisão e o vendedor
O gerenciamento de vendas é uma atividade ramifica-
da em todos os departamentos de uma organização, 
pois é a partir dela que se estabelece parâmetros a 
metas de planejamento, treinamentos, gerenciamento 
de recursos da empresa, estratégias de marketing e 
produção, entre outros�
Dessa forma, entende-se que um gerenciamento de 
vendas deve estar orientado a entregar soluções 
focadas no esforço de vendas, compreendendo as-
pectos de planejamento, estratégias, processos e 
realização de atividades, aos quais o papel do líder 
está intrinsicamente ligado para que ocorram.
O papel do gerente dentro de uma organização deve 
estar orientado a aspectos como capacitação, mo-
tivação, engajamento e condução da equipe para 
8
índices de produtividade mais altos e, por consequ-
ência, atingir metas propostas.
Mas isso só se serápossível se o gestor estiver ali-
nhado com as diretrizes da organização, ou seja, se 
tiver conhecimento da missão, da visão e dos valores 
instituídos. Sendo assim, ele terá como conduzir sua 
equipe�
De acordo com os autores Megido e Szulcsewski 
(2002), alguns fatores tidos como talentos são fun-
damentais em um líder de vendas, como:
• Flexibilidade em lidar com adversidade;
• Comunicação e empatia;
• Articulação política;
• Competência em delegar responsabilidades;
• Capacidade de orientação e de visão de futuro;
• Ser respeitado e ser a referência de sua equipe;
• Ter conhecimento sobre o segmento da sua área 
de atuação;
• Gerenciar crises;
• Conhecer seus pontos fortes e seus pontos fracos, 
de modo que a gestão de sua equipe consiga apro-
veitar seus conhecimentos e agregue onde houver 
falhas.
9
SUPERVISORES
De acordo com Kotler (2003), o supervisor de ven-
das deve exercer a função de ponte, interligando os 
departamentos de vendas e de marketing de uma 
empresa, fazendo com que se estabeleça um rela-
cionamento sadio entre as partes envolvidas.
O supervisor de vendas, além de possuir caracterís-
ticas relevantes, deve ter acesso a informações que 
demonstrem o desempenho de sua equipe, para que 
possa desempenhar bem sua função como gestor.
Avaliando, dessa forma, o desempenho de sua equipe 
e realizando o diagnóstico caso sejam necessárias 
adequações e os resultados sobre as ações reali-
zadas. O profissional também deve ser proativo no 
sentido de estar preparado para articular mudanças 
caso sejam necessárias.
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VENDEDOR
A Revolução Industrial mudou o cenário com o qual 
lidávamos. A produção passou a exceder a quantida-
de necessária para o consumo e, nesse contexto, o 
artesão que antes confeccionava um sapato por vez, 
com o processo evolutivo, passou a ter uma máquina 
que poderia produzir três ao mesmo tempo. Ou seja, 
com mais pares para vender, era preciso fomentar o 
consumo. Assim surge a primeira figura do vendedor 
profissional moderno.
É possível entender, a partir do relato e das outras 
informações fornecidas no decorrer do texto, que a 
atividade do vendedor passou por diversas mudan-
ças, sempre com foco no avanço tecnológico e, prin-
cipalmente, no comportamento dos consumidores. 
Agora, em um mundo em que todos estão conecta-
dos, o tempo todo, com a possibilidade de comprar 
tudo pela internet, a função do vendedor passou a 
ser de um especialista ou um consultor, que precisa 
ter uma visão macro do processo de impacto gerado 
pelo produto ou serviço que está sendo oferecido, de 
como isso vai agir no comportamento do consumidor 
e como os demais mercados concorrentes irão reagir 
diante da estratégia adotada.
Ou seja, é necessário ter um preparo, clareza, ob-
jetivos bem definidos e, acima de tudo, não querer 
simplesmente vender, mas conquistar a venda com 
a retenção e fidelização do cliente.
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Vendas é o coração de uma empresa. Sem vendas 
não existe negócio, não existe organização e vender 
é essencialmente atitude.
Em suma, o vendedor é aquele que entende quais os 
problemas do cliente, o que ele precisa, como precisa, 
quando precisa e tudo que envolve a relação entre o 
cliente e a empresa.
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DIRETRIZES PARA 
CONTRATAÇÃO, 
RECRUTAMENTO E 
PROCESSO DE SELEÇÃO
De acordo com Chiavenato (2010), o papel do pro-
cesso de recrutamento e seleção é encontrar os pro-
fissionais certos para fazer o negócio crescer e se 
tornar um grande sucesso�
O processo para se encontrar o profissional mais 
adequado às necessidades de uma empresa, ou que 
tenha o perfil mais adequado, é uma tarefa que com-
preende a expertise de vários profissionais entre eles 
o gestor de vendas e o departamento de recursos 
humanos. O departamento de recursos humanos 
nada mais é do que o conjunto de atividades que 
visa a encontrar as pessoas mais adequadas para 
preencherem as vagas disponíveis na organização.
Uma contratação malfeita afeta a rotina de trabalho, 
as relações interpessoais e até mesmo as estratégias 
de mercado da empresa. Por outro lado, seguindo as 
diretrizes fornecidas pelo departamento solicitante 
e utilizando as ferramentas adequadas o processo 
se torna um importante aliado do negócio.
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https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-selecao/
RECRUTAMENTO
O processo de recrutamento caracteriza-se por ser 
um conjunto de informações, técnicas e procedimen-
tos em vista de identificar candidatos potencialmente 
qualificados frente a uma necessidade específica 
da organização, seja para um cargo, um trabalho 
específico ou mesmo uma consultoria.
Um recrutamento envolve etapas em seu processo, 
entre elas a descrição da vaga, a articulação dos 
canais de busca de profissionais, a triagem de currí-
culos e as fases classificatórias e eliminatórias dos 
candidatos�
14
SELEÇÃO
A seleção é a etapa na qual ocorre a escolha dos 
profissionais que se enquadram no perfil solicitado 
pela organização. Os critérios de seleção devem es-
tar alinhados com as necessidades especificadas 
pelo cargo, área ou função, podendo ser os mais 
variados possíveis�
FIQUE ATENTO
Um processo de recrutamento e seleção ordena-
do de acordo com as diretrizes da organização 
gera diversos benefícios percebidos e úteis para 
o desenvolvimento do negócio, enumeramos al-
guns deles:
- Redução de custos;
- Fortalecimento da estratégia do negócio;
- Fortalecimento da cultura organizacional;
- Redução do turnover.
Quem são os profissionais 
envolvidos no processo de 
recrutamento e seleção?
Chiavenato (2010) orienta que em um processo de 
recrutamento e seleção o papel do profissional de 
15
recrutamento é de extrema importância no aspecto 
de aração de profissionais para uma organização. É 
através de suas competências e habilidades, além do 
seu conhecimento específico da tarefa, que se torna 
possível uma visão mais aprimorada e abrangente 
sobre perfis e profissionais que poderão fazer parte 
do grupo de colaboradores.
Os recrutadores podem utilizar várias fontes e fer-
ramentas de prospecção de candidatos como as 
redes sociais, o banco de currículos e a parceria com 
faculdades, entre outros.
Levando em consideração as novas tendências apre-
sentadas no mercado de consumo e vendas, é natural 
que outras áreas também sejam afetadas por esse 
movimento de inovação� Na área de recrutamento e 
seleção, uma das práticas que tem surtido um efeito 
bastante positivo é o trabalho de inbound recruiting. 
De uma forma simplificada, essa abordagem busca 
promover a imagem da empresa como um bom lu-
gar para se trabalhar, criando nos profissionais do 
mercado uma vontade de fazer parte dela, mesmo 
antes de haver uma vaga específica.
Podcast 1 
16
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ANÁLISE DE VENDAS
Uma análise de vendas permite observar-se a ren-
tabilidade trazida por um determinado produto ou 
serviço, e o quanto ele representa nos resultados do 
mês para uma organização.
Desta forma será possível verificar qual é o giro de 
produtos mensais e efetuar um bom planejamento, 
tanto de estoque quanto de promoções, para alavan-
car as vendas e reorientar o plano de vendas, além 
de preparar sua equipe de vendas para ações sazo-
nais ou estratégicas. Ainda, é possível realizar um 
comparativo entre os itens e suas margens de lucro.
É uma ferramenta de avaliação estratégica, pois atra-
vés dessas informações é possível que o gestor tome 
as melhores decisões para o negócio.
Avaliação dos vendedores
A avaliação de desempenho de uma equipe de ven-
das geralmente cabe ao seu gestor, que deverá ter 
entre as suas competências a habilidade de percep-
ção, pontos positivos, negativos, favoráveis ou des-
favoráveis na sua equipe�
Segundo Gobe (2007), é imprescindível que essa 
avaliação seja transparente e que os dados e as in-
formações obtidas nessa análise sejam utilizados no 
sentido de correção ou aperfeiçoamento das tarefas 
desempenhadas pela equipe.
17
O objetivo da avaliação da forçade vendas é me-
lhorar os resultados de desempenho da equipe, ou 
dos vendedores, auxiliando dessa forma em um di-
recionamento adequado aos esforços que deverão 
ser empregados�
É importante ressaltar-se ainda, de acordo com Gobe 
(2007), que a avaliação é um processo contínuo, onde 
seu maior objetivo, além de promover um direciona-
mento voltado ao esforço de vendas, deve ser o de 
estimular ou julgar o valor, a excelência e a qualidade 
da equipe de vendas e dos seus membros em relação 
ao seu desempenho e suas funções exercidas.
A avaliação pode ser dividida em três etapas interde-
pendentes, sendo a primeira delas a elaboração de 
um contrato entre o gestor de vendas e o vendedor� 
Este contrato considera o que a organização espera 
do vendedor, em relação a resultados.
A segunda etapa é a realização de reuniões perió-
dicas que têm por finalidade verificar como estão 
caminhando as ações acordadas, as dificuldades e, 
ao mesmo tempo, definir correções ou implemen-
tações necessárias para a obtenção dos resultados 
esperados�
A última etapa é a avaliação propriamente dita e a 
montagem do plano de melhoria, que visa a esta-
belecer os parâmetros necessários em relação a 
treinamentos e desenvolvimentos dos profissionais 
e, caso necessário, um novo plano de metas.
18
DESENVOLVIMENTO 
DA FORÇA DE 
VENDAS:
Formação da equipe
Observa-se através dos modelos de negócio atuais 
a alta capacidade de inovação que organizações de-
vem apresentar continuamente a fim de manterem-se 
competitivas em um longo prazo em seus mercados.
Tratando-se de inovação, um ambiente de aprendi-
zagem se faz necessário� A contínua aprendizagem 
é fundamental no contexto das organizações.
Uma organização com capacidade de aprender 
pode desenvolver outros quesitos importantes para 
sua sobrevivência na sociedade do conhecimento, 
tais como inovar, o que, como consequência, pode 
potencializar sua capacidade de melhor competir 
e produzir consistentemente resultados com uma 
certa qualidade (SENGE, 1990).
O líder deve manter o foco no aspecto que as tare-
fas sejam executadas em um processo de melhoria 
contínua, de forma que o individual passe a ser um 
pensamento para o coletivo.
A tarefa de formar uma equipe deve ser estratégica, 
onde cada indivíduo consiga estabelecer uma visão 
19
do que antes era executado de forma individual passe 
a ser articulado em um grupo onde as tarefas e as 
atividades estão focadas em um esforço coletivo, 
portanto onde os resultados alcançados e objetiva-
dos fazem parte de algo maior.
Atualmente é primordial que os líderes devam se 
aprofundar mais na formação de equipes, com a 
assimilação da formação. A tendência é da maior 
manutenção da mesma, requisito fundamental para 
o sucesso da organização�
Motivação da força de vendas
A motivação é uma das principais preocupações no 
trabalho, tanto para líderes quanto para liderados. 
Muitos fatores envolvem a capacidade de motivar 
ou desmotivar uma pessoa e muitos deles são de 
ordem estritamente individual e pessoal e impactam 
diretamente nos resultados almejados.
Portanto, motivação se relaciona com objetivos 
individuais e coletivos e pode ser definida como a 
“disponibilidade do indivíduo exercer altos níveis de 
esforços em direção aos objetivos individuais e da 
organização” (SCHEIN, 2009).
Indivíduos se motivam por diversos fatores: metas 
desafiadoras; remuneração que podem receber por 
uma entrega; possibilidade de galgar posições pro-
fissionais de maior responsabilidade ou até o status 
que uma determinada posição representa. Entretanto 
20
alguns se motivam unicamente por fazerem coisas 
de que gostam. E a maioria se motiva por uma com-
binação de diversos fatores.
Especificamente no ambiente de trabalho, a motiva-
ção e a desmotivação podem ser correlacionadas ao 
sucesso ou ao fracasso das equipes, até mesmo as 
de alto desempenho.
21
ASPECTOS 
MOTIVADORES NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
No âmbito das empresas comerciais, assim como 
em outros contextos das organizações na nova 
economia, a gestão das equipes é sem dúvida um 
dos fatores de maior preocupação entre os líderes 
e gestores�
Entretanto a busca pela motivação não é trivial e 
está relacionada à forma como o pensamento e o 
comportamento das pessoas impacta nas equipes� 
Quando falamos de pessoas, falamos de aspectos 
intangíveis como sentimentos, sonhos, esperança e 
desejos de realização pessoal e profissional. Além, é 
obvio, de um ambiente de trabalho que seja compa-
tível com o bem-estar físico e psicológico das pes-
soas. Diversos fatores devem ser observados, que 
auxiliam a motivação no ambiente de trabalho, como:
• Trabalho desafiador;
• Manter a transparência sobre o andamento do 
negócio;
• Boas condições de trabalho;
• Manter um canal de comunicação aberto entre 
diferentes níveis hierárquicos;
• Política de reconhecimento dos méritos individuais 
e da equipe;
22
• Possibilidade de crescimento profissional;
• Abertura à delegação de autoridade;
• Investir em capacitação e desenvolvimento.
O contrário da motivação é a desmotivação, e, da 
mesma forma que a motivação, os gestores e líde-
res devem prestar muita atenção aos aspectos que 
levam as pessoas e as equipes para este caminho 
extremamente perigoso�
23
ASPECTOS 
DESMOTIVADORES NO 
AMBIENTE DE TRABALHO
A ausência de motivação, ou a desmotivação, pode 
gerar diversos problemas nas organizações comer-
ciais, como índices baixos de produtividade e obten-
ção das metas, objetivos não concretizados, queda 
nas vendas, tomada de decisões com baixa asser-
tividade e até absenteísmo, relacionado a questões 
emocionais que decorrem da desmotivação. Em 
todos esses casos haverá danos e prejuízos tanto 
para a empresa quanto para as pessoas e equipes�
Para melhor compreender aspectos da desmotiva-
ção, apresentamos abaixo os tópicos que devem ser 
observados – e evitados – na gestão e liderança das 
equipes de alto desempenho.
• Insatisfação com os métodos de trabalho dos lí-
deres e gestores;
• Falta de transparência e definição de políticas e 
procedimentos;
• Comunicação deficiente;
• Condições de trabalho ruins;
• Ambiente tenso;
• Manutenção de conflitos;
• Remuneração e benefícios insatisfatórios.
24
Conforme percebemos neste tópico, a motivação 
está relacionada aos processos psicológicos e com-
portamentos tanto dos líderes e gestores quanto 
dos liderados.
No trabalho, a motivação se manifesta na realização 
das atividades e tarefas com presteza e precisão, o 
que acarreta a obtenção dos objetivos e metas pla-
nejados, além da manutenção de um clima positivo, 
adequado a todos os grupos, sobretudo em equipes 
de alto desempenho.
Podcast 2 
25
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O PAPEL DA ÉTICA 
EM VENDAS
A origem da palavra ética vem do grego ethos que 
significa costumes. A ética já era estudada na Grécia 
Antiga e amplamente discutida em aspectos no com-
portamento do homem na sociedade.
A ética garante princípios com que, de alguma forma, 
todos nós concordamos e que foram aceitos por 
aqueles que fazem parte da nossa sociedade.
Na aplicação do âmbito profissional, a ética e a moral 
são conceitos responsáveis pela atribuição da orien-
tação da conduta� Neste caso, em vendas, pode-se 
determinar que o profissional deverá estar alinhado 
frente aos conceitos éticos de atuação de negócio 
no mercado, agindo desta forma em coerência aos 
aspectos morais esperados pelo seu cliente.
Definitivamente, a ética desempenha um papel fun-
damental na vida de um indivíduo, pois é a partir daí 
que serão definidas todas as suas características em 
relação a emoções, ações e atitudes em situações 
em que ele deverá desempenhar um papel.
Quando se pensa em vendas, automaticamente reme-
te-se a todos os interesses envolvidos neste cenário, 
clientes e empresas. É um espaço amplo em que 
transitam recursos e valores que, se mal administra-
dos, podem incorrer na falta da aplicação da ética.
26
Profissionais devendas atuam em posições estra-
tégicas, muito favoráveis a influenciar as decisões 
das pessoas, e esta habilidade pode ser utilizada 
para ambos os lados, o bem ou o mal, do ponto de 
vista de conduta, políticas e práticas organizacionais.
A ética está relacionada diretamente com as vendas 
na medida em que o posicionamento de um vendedor 
a favor de um produto ou serviço pode influenciar a 
decisão de compra de um cliente. A partir do mo-
mento em que o vendedor pode usar suas práticas 
persuasivas para criar uma grande expectativa no 
cliente sobre o que está sendo vendido, exaltando 
ou até inventando suas qualidades e escondendo 
seus defeitos. Sendo assim, neste cenário o com-
prador está confiando nas promessas que foram 
incorporadas ao seu produto ou serviço adquirido, 
mostrando que a atitude ética de um vendedor pode 
condicionar o não arrependimento dessa compra em 
um futuro próximo�
Muitos autores sustentam que o departamento de 
vendas é o eixo central de qualquer negócio e, por-
tanto, a força motriz de um cenário econômico, mas 
infelizmente ainda é comum que as vendas se ca-
racterizem por um aspecto de vendas estimuladas 
pelo processo de “venda empurrada” e não a venda 
atribuída e pensada para as necessidades do seu 
cliente.
A evolução do sistema de vendas através do uso da 
tecnologia conseguiu a disruptura de alguns destes 
Pré-conceitos atribuídos às vendas, justamente por 
27
propiciar um modelo onde o consumidor tem uma 
maior autonomia no processo de escolha e definição 
de aspectos de suas necessidades de compra�
Uma venda ética se caracteriza de diversas formas, 
onde principalmente se estabelece uma relação a 
longo prazo entre o vendedor e o seu cliente e que 
não está somente sustentada em questões de cum-
primento de prazo ou uma entrega estipulada.
Assim como uma venda ética é regida por parâme-
tros que visam a preservação da integridade do ven-
dedor e das empresas e marcas que ele representa, 
algumas situações podem ocorrer nesse processo 
colocando o profissional frente ao que podemos cha-
mar de dilema moral em relação a questões éticas 
de atuação profissional, como:
1. Propina;
2. Conluio;
3. Espionagem;
4. Conflito de Interesses;
5. Indução ao erro�
Um posicionamento bem estruturado em relação aos 
valores individuais e profissionais são primordiais 
frente a este tipo de situação exemplificada, além 
de estar amparado nas diretrizes organizacionais 
de atuação da empresa�
28
FIQUE ATENTO
Comportamento ético e comportamento antiético
Uma atuação em um mercado, seja ele global, 
regional ou de pequena empresa, deverá estar 
pautado em condutas éticas. Este pensamento 
visa o estabelecimento de relações a longo pra-
zo, onde o bem-estar, a transparência e a conduta 
legal frente ao seu negócio e ao seu cliente são 
prioridade�
Em um comportamento antiético, os interesses 
individuais se sobrepõem aos interesses do bem 
comum, portanto entende-se que o coletivo não 
faz parte do entendimento do negócio ou mesmo 
dos resultados esperados e prospectados. Este 
tipo de ação é caracterizado por resultados de 
curto prazo, orientado principalmente por vendas 
imediatas�
29
REMUNERAÇÃO DA 
FORÇA DE VENDAS
A importância da remuneração vem sendo palco de 
debates e de atenção nos últimos anos por diversos 
acadêmicos e experts na área como fator de motiva-
ção das pessoas para o trabalho. Dessas pesquisas, 
talvez a que tenha alcançado maior abrangência foi a 
teoria da Hierarquia (ou pirâmide) das Necessidades, 
proposta pelo psicólogo americano Abraham Maslow, 
que prega, entre outras coisas, que para que o ser hu-
mano sinta-se completamente motivado ele deve aten-
der hierarquicamente necessidades que vão desde 
as fisiológicas, como alimentar-se e dormir, até as de 
autoestima e realização pessoal (CHIAVENATO, 2010).
Realização Pessoal
Estima
Moralidade, criatividade, solução de 
problemas, ausência de precon-
ceito, aceitação dos fatos
Auto-confiança, confiança, con-
quista, respeito dos outros
Amor/Relacionamento
Amizade, família, intimidade sexual
Segurança
Segurança do corpo, do em-
prego, de recursos da morali-
dade, da família, da saúde, da 
prosperidade
Fisiológicas
Alimento, roupa, repouso, 
moradia
N
ec
es
si
da
de
s
A
ut
o 
R
ea
liz
aç
ão
N
ec
es
si
da
de
s
Ps
ic
ol
óg
ic
as
N
ec
es
si
da
de
s
B
ás
ic
as
Figura 1: Pirâmide de Maslow. Fonte: Elaboração própria.
30
Estudos como os de Maslow deixam claro que o sa-
lário não é o único fator que proporcionará motivação 
aos colaboradores, mas o fato é que ele é primordial 
para a sobrevivência e não há como negar que a re-
muneração exerce uma função chave na motivação 
dos colaboradores, até porque através do dinheiro 
é que são supridas as necessidades básicas, como 
saúde, alimentação e segurança.
Um sistema de remuneração adequado aos padrões 
do mercado e do segmento de atuação da empre-
sa deve equilibrar as necessidades da organização 
com as de seus vendedores e clientes. O ideal é que 
todos saiam ganhando nesse processo. O sistema 
de remuneração deve atender pelos menos quatro 
requisitos básicos:
1. Gerar uma proporção aceitável entre os custos 
e a produção da força de vendas: por mais que a 
empresa precise remunerar sua equipe de forma 
compatível com o mercado, visando reter os princi-
pais talentos, a política de remuneração precisa ser 
realista e adequada à gestão de custos da empresa.
2. Incentivar atividades consistentes com a estraté-
gia organizacional e com as metas de vendas da em-
presa: a forma de remunerar a equipe deve propiciar 
que as atividades da força de vendas importantes 
para a implementação das estratégias da empresa 
sejam recompensadas de forma satisfatória.
3. Atrair e reter vendedores competentes, aumen-
tando os relacionamentos de longo prazo com os 
clientes: as empresas competem no mercado por ta-
31
lentos e os salários e demais benefícios contribuem 
para manter uma equipe de alto nível em longo prazo.
4. Ser flexível, a ponto de permitir ajustes que fa-
cilitem a administração do próprio sistema de re-
muneração: uma boa política de remuneração deve 
ser flexível para que possa ser alinhada a questões 
emergentes relevantes para a empresa, porém, sem 
que isso represente ônus aos colaboradores.
1. Gerar uma produção 
aceitável entre os custos e 
a produção da força de 
vendas.
3. Atrair e reter vendedores 
competentes, aumentando 
os relacionamentos de 
longo prazo com os clien-
tes.
2. Incentivar atividades 
consistentes com a estraté-
gia organizacional e com as 
metas de vendas da em-
presa.
4. Ser flexível, a ponto de 
permitir ajustes que facili-
tem a administração do 
próprio sistema de remu-
neração.
Sistema de Remu-
neração da Força 
de Vendas
Figura 2: Sistema de remuneração da força de vendas. Fonte: baseado 
em Ingram et al (2008).
Um sistema de remuneração adequado permite, além 
de tudo, reter uma força de vendas competente em 
longo prazo. Desta forma os clientes sentirão os 
benefícios de um melhor atendimento, focado na 
manutenção do relacionamento. Para Chiavenato 
(2010), o sistema de incentivos e recompensas que a 
32
organização estabelece para remunerar e recompen-
sar as pessoas que nela trabalham recebe o nome 
de compensação e envolve a remuneração em todas 
as suas formas possíveis�
Segundo o autor, o sistema de compensação está 
dividido entre:
1. As recompensas financeiras – São as que abran-
gem os salários, comissões e demais direitos rece-
bidos em dinheiro, como décimo terceiro salário e 
horas extras.
2. As recompensas não financeiras – Como o reco-
nhecimento, a segurança no emprego e o orgulho.
33
TREINAMENTO DE 
VENDAS
Segundo Spiro, Rich e Stanton (2009), o treinamento 
em vendas é um fator decisivo para que os profis-
sionais de vendas tenham sucesso em suas ativi-
dades, pois tornou-se muito mais abrangente em 
seu objetivo, cobrindo questões como gestão de 
qualidade, trabalho em equipe e outras competên-
cias interpessoais necessáriaspara construções de 
relacionamentos.
Entretanto, pela velocidade com que o cenário de 
negócios tem mudado globalmente, treinar apenas 
não se mostra suficiente. É preciso que este processo 
seja altamente dinâmico, através de processos de 
desenvolvimento. Orientados a longo prazo, estes 
processos visam a uma constante atualização de 
conhecimentos e contribuir para o crescimento do 
profissional dentro da estrutura organizacional.
Enquanto o treinamento se foca apenas em ques-
tões pontuais (por exemplo: ensinar características 
técnicas, técnicas de atendimento ou de vendas), 
os processos de desenvolvimento apoiam os profis-
sionais a assumir outras posições (de liderança ou 
técnicas), através de um contínuo aperfeiçoamento 
de suas competências, para que possam avançar a 
outros níveis�
34
GERENCIANDO 
O PROCESSO DE 
TREINAMENTO
De acordo com Ingram et al (2008), o processo de 
treinamento consiste em seis etapas:
• Avaliação das necessidades de treinamento: em 
muitos momentos, as organizações identificam fa-
lhas e necessidades de treinamento ao se depararem 
com resultados negativos, ou com graves falhas de 
execução de processos� De acordo com Ingram et al 
(2008), esta forma reativa de lidar com programas de 
treinamento faz com que esta importante ferramenta 
seja subutilizada pelas organizações.
Com um adequado acompanhamento gerencial, é 
possível identificar pontos de melhoria no momento 
certo, e implantar programas que venham a otimizar 
os recursos existentes, melhorando processo e qua-
lificando cada vez mais a força de vendas.
• Estabelecimento dos objetivos do treinamento: 
a partir da identificação desse acompanhamento à 
equipe, os gestores podem identificar corretamente 
necessidades de treinamento, estabelecendo com 
clareza quais objetivos desejam atingir. A partir desta 
identificação, Ingram et al (2008) propõem objetivos 
comuns de treinamento para a força de vendas, a 
saber:
 � Aumento dos lucros nas vendas;
35
 � Criação de atitudes positivas que melhorem a atu-
ação prática da força de vendas;
 � Ajuda na socialização da força de vendas;
 � Redução em possíveis conflitos ou desvios de 
funções;
 � Apresentação de novos produtos e promoções;
 � Preparação dos vendedores para posições de ge-
rência futuras;
 � Proporcionar uma maior conscientização de res-
ponsabilidades éticas e legais;
 � Ensinar ou alinhar a execução de procedimentos 
administrativos;
 � Garantir a correta utilização de ferramentas de 
vendas e de apoio;
 � Atenuar, através do constante alinhamento e enga-
jamento, o índice de rotatividade da força de vendas;
 � Preparar novos vendedores;
 � Melhora do trabalho em equipe e dos esforços 
cooperativos�
• Avaliação das alternativas de treinamento: uma 
vez identificados os objetivos, também existirão di-
versas maneiras e ferramentas a se utilizar, como 
sala de aulas, dinâmicas de grupo, simulações, pa-
lestras, workshops, discussões e estudos de caso. 
A tecnologia também tem apoiado bastante, através 
de softwares e games. A partir do levantamento de 
36
necessidades, associado ao conhecimento do perfil 
da equipe, é possível identificar-se as melhores fer-
ramentas e, se necessário, combiná-las a fim de se 
atingir os objetivos traçados.
• Planejamento do programa de treinamento: algu-
mas perguntas são fundamentais para que o plane-
jamento das ações seja adequado e bem-sucedido:
 � Quem será treinado?
 � Quando?
 � Onde?
 � Como?
Essas são perguntas que o gestor deve investir em 
responder, bem como o tempo necessário para a re-
alização do programa. Outras perguntas igualmente 
importantes são:
 � Quais recursos serão utilizados? Materiais, ferra-
mentas, softwares e impressos devem ser verificados 
a fim de se evitar desperdício de recursos financeiros.
 � Quem serão os palestrantes e qual o investimento 
para trazê-los? Também é um outro aspecto a ser 
observado. Caso sejam trazidos palestrantes de 
fora, é preciso ter clara a relação custo-benefício da 
escolha e se esta realmente valerá a pena, ou seja, 
se será traduzida em valor agregado para a equipe�
• Realização do treinamento: durante a execução do 
treinamento, é fundamental que o gestor monitore 
todo o processo com o objetivo de garantir que o 
planejado seja, de fato, executado.
37
Também é importante e bastante recomendado que, 
ao término do programa, seja feita uma avaliação 
através dos participantes, pois estas informações 
servirão como importantes insumos para a tomada 
de decisão nos próximos programas�
• Avaliação dos resultados para revisões: após a 
execução do treinamento, deve-se medir sua efici-
ência através de uma avaliação aplicada em todos 
os participantes�
Esta aferição não é tarefa simples, pois há um grande 
risco de tornar-se subjetiva, por se tratar de opiniões 
e percepções. O que pode ser ainda mais difícil – e 
improdutivo – se os objetivos não forem definidos 
de forma clara desde o início.
De qualquer forma, não é tarefa fácil demonstrar que 
aquele programa de treinamento resultou no aumento 
de vendas que se mensurou no mês subsequente. 
Assim sendo, o acompanhamento do gestor, mais 
uma vez, é fundamental. Por exemplo: se o treina-
mento foi realizado pois se identificou um baixo ín-
dice de conversão de leads em reuniões de vendas 
e, após o treinamento sobre agendamento de reuni-
ões comerciais, notou-se um aumento significativo 
no número de agendamentos, pode-se atribuir este 
aumento – sobretudo se for consistente, mantendo-
-se por um certo tempo – ao treinamento aplicado.
38
COMUNICAÇÃO EM 
VENDAS
Comunicação é uma palavra derivada do termo lati-
no communicare, que significa “partilhar”, “participar 
algo”, “tornar comum”.
Uma das características mais importantes de um 
profissional de vendas é a comunicação, pelo fato 
de possibilitar a aproximação junto ao cliente e es-
treitar as relações. Mas é preciso muito cuidado, 
pois muitos vendedores são mais falantes que ou-
vintes e percebemos ao longo de todo o trabalho 
que a figura principal do processo de vendas é o 
cliente.
Um processo de comunicação deve ser estabeleci-
do entre as partes, tendo como um dos principais 
objetivos ouvir as necessidades do seu cliente.
Por si só podemos entender que a venda é o estabe-
lecimento de um processo de comunicação efetivo, 
onde existe uma parte interessada em comprar e 
outra em vender, basta alinhar estas duas frentes 
para que o processo se efetive�
No processo de comunicação algumas caracterís-
ticas devem ser imprescindíveis ao perfil do profis-
sional de vendas, como:
39
• Conhecer suas habilidades de comunicação, seus 
pontos fortes e pontos fracos;
• Saber articular uma boa comunicação em grupo;
• Ter domínio sobre a impostação da sua voz;
• Saber utilizar a linguagem corporal a seu favor; e,
• Conhecer e utilizar técnicas de comunicação es-
pecíficas e variadas.
40
TIPOS, REQUISITOS E 
TENDÊNCIAS EM VENDAS
As organizações realizam trocas com a socieda-
de, ajustando-se de acordo com diversas variáveis 
de mercado. Entretanto, de acordo com Spiro et al 
(2009), apesar de ser muito importante ter uma estru-
tura formal, o bem-estar de uma organização formal 
é mantido pelo sistema conhecido como estrutura 
de organização informal. Essa estrutura representa 
a forma como as coisas são realmente feitas na em-
presa e não como deveriam ser segundo o esquema 
de uma organização formal de classificação de con-
sumo e meios de comunicação em massa�
Esta estrutura informal mencionada pelo autor não 
reduz a importância da estrutura formal, tampouco 
serve para burlar suas regras e normas, e sim para 
proporcionar ao envolvidos que, de forma natural, 
encontrem soluções para questões cotidianas. Assim 
sendo, cabe ao gestor apenas gerir estas relações e 
ações de forma que não se tornem inadequadas e 
nem tragam problemas para a organização, sem ha-
ver a necessidade de excluí-las ou reprimi-las. Estas 
estruturas podem ocorrer de diferentes maneiras, 
sendo:
• Organizações em linhae staff
De acordo com Ingram et al (2008) e Spiro (2009), 
uma das formas de organização da força de vendas 
é a estrutura baseada em linha ou staff. Sendo a 
41
mais simples organização para a criação de uma 
estrutura em vendas� Neste organograma, os níveis 
de autoridade posicionam-se de cima para baixo, 
crescendo à medida que se ascende na estrutura. E 
as linhas de reporte acontecem para a posição que 
está imediatamente acima�
Diretor de Vendas
Gerente de Vendas
Supervisor de Vendas
Vendedores
Figura 3: Exemplo de organograma de vendas de uma estrutura em 
linha. Fonte: elaborado pela autora.
Um dos principais benefícios da utilização deste 
modelo, sobretudo em empresas de menor porte, é 
propiciar uma maior agilidade na tomada de decisão, 
além da clareza dos papéis e níveis de autoridade.
Nas estruturas organizadas em staff os profissio-
nais em cada uma dessas posições não gerenciam 
pessoas diretamente, no entanto são responsáveis 
por outras funções, como o recrutamento do time, 
42
treinamento e demais questões do dia a dia (INGRAM 
et al, 2008).
Supervisor 
de Vendas
Supervisor de 
treinamento
Vendedores Vendedores Vendedores
Figura 4: Exemplo de organograma de uma organização estruturada 
em staff. Fonte: Elaborado pela autora com base em Spiro (2009)
• Organização da força de vendas
Para se potencializar os resultados comerciais, é pre-
ciso que a força de vendas esteja organizada e, para 
isto, existem várias formas de organização eficaz.
Uma delas é a organização da equipe de acordo com 
o tipo de produto/serviço comercializado. Muitas 
vezes, quando a empresa decide dividir sua equipe 
de acordo com o tipo de produto vendido é porque 
seu portfólio é extenso e composto por produtos de 
maior complexidade. Neste cenário, treinar todos 
os vendedores em todas as linhas de produto seria 
mais demorado, complexo e, na maioria dos casos, 
de alto custo.
O mesmo ocorre no caso de um portfólio de produ-
tos muito heterogêneos. Por exemplo, uma indústria 
43
química pode fabricar tintas, fitas isolantes, curativos, 
verniz, pastas, selantes, luvas, entre outros produ-
tos. Assim sendo é necessário segmentar a equipe 
para cada uma destas linhas de produto ou, ainda, 
designar às equipes duas ou três linhas de produtos 
similares.
Há dois grandes benefícios neste tipo de segmenta-
ção: é possível treinar os vendedores de forma mais 
aprofundada e criar uma divisão por territórios, assim 
não haverá vários vendedores no mesmo território, o 
que reduz bastante os custos em vendas.
• Organização por mercado
De acordo com Ingram et al. (2008), um outro tipo 
de organização em vendas é a especialização por 
mercado – ou organização por clientes – onde deter-
minada posição em vendas atende a determinados 
clientes.
O conceito de organização por produto ou por mer-
cado tem como principal desvantagem a duplicação 
dos custos caso os mesmos vendedores visitem a 
mesma área geográfica, ainda que para comercializar 
produtos diferentes. Neste caso, é mais vantajoso 
para a organização que um único vendedor atenda 
àquela área com todo o portfólio, sobretudo se tra-
tarem-se de áreas mais remotas e de difícil acesso.
44
ATACADISTAS
Muitas empresas adotam a estratégia de vender por 
atacado para chegar a seu consumidor final. Neste 
modelo, a empresa adquire produtos e os revende, 
através de uma equipe interna de vendas (equipe 
própria).
Segundo Kotler e Armstrong (2003), algumas razões 
levam organizações a elegerem este modelo para 
atingir seu mercado-alvo. É uma decisão que envolve 
fatores diversos, relacionados a diferentes aspectos 
do negócio, tais como:
• Conceder crédito para vendas a prazo, financiando 
os clientes;
• Atender a um maior número de pequenos clientes;
• Estrutura física para armazenagem de produtos 
próxima ao público-alvo, reduzindo custos com logís-
tica, reduzindo prazos de entrega e proporcionando 
um atendimento mais satisfatório;
• Absorver os riscos da operação no que tange 
produtos vencidos, deteriorados, furtados, além da 
inadimplência no caso de vendas a prazo.
Como desvantagens do modelo atacadista, podemos 
mencionar:
• Total ausência de exclusividade, portanto have-
rá divisão na gôndola com produtos dos principais 
concorrentes�
• Distância na abordagem do cliente final, terceiri-
zando esta função ao atacadista�
45
REPRESENTANTES 
COMERCIAIS
Representantes são profissionais autônomos que 
atuam com pessoa jurídica legalmente constituída. 
São formalmente contratados pelas organizações de 
todos os portes para representar seus produtos no 
mercado, comercializando-os. Muitas empresas ado-
tam essa estratégia devido ao fato de os represen-
tantes já possuírem uma carteira de clientes ativos, 
os quais visitam periodicamente� Assim sendo, como 
já possuem uma relação de confiança estabelecida 
com seus clientes, podem incluir em seu portfólio 
produtos da organização que os contrata e oferecê-
-los a seus clientes.
46
CRIAÇÃO DOS 
TERRITÓRIOS DE 
VENDAS
Organizar o território de vendas é vital para o negócio. 
Trata-se de definir uma zona geográfica na qual de-
terminados vendedores atuarão com exclusividade. 
Através dela, pode-se designar os vendedores por 
área para otimizar custos e atendimento, propiciar 
maior assertividade aos resultados de vendas atra-
vés da correta alocação da equipe de vendas nos 
lugares corretos e permitir à equipe estabelecer a 
relação com os clientes de sua área geográfica. Esta 
organização pode se basear tanto no potencial de 
vendas como no histórico recente de compra dos 
clientes da região.
Esses territórios precisam estar em equilíbrio, pois 
caso um deles esteja atendido de forma insuficiente 
sobrecarregará os demais vendedores para atende-
rem o próprio território e equilibrar este outro. Isso 
poderá ocasionar perda de importantes oportunida-
des tanto de negócios como de relacionamento com 
clientes. Da mesma forma, quando se incluem muitos 
vendedores em uma região, isso afeta diretamente 
no comissionamento destes vendedores, que concor-
rem com os próprios colegas. Consequentemente, 
influenciará negativamente sua performance e de-
sempenho. Um dimensionamento adequado prediz 
a quantidade aproximada de prospects e o potencial 
do mercado.
47
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações atuais enfrentam inúmeros desafios 
nos seus mercados de atuação que envolvem altos 
níveis de competitividade, sendo necessário estabe-
lecer-se estratégias que possibilitem a obtenção de 
resultados baseados em metas e objetivos claros.
Frente a isso, a formação de grupos de trabalho com 
visão estratégica vem sendo apontada como uma 
das estratégias organizacionais mais importantes 
para as empresas modernas. A valorização da pes-
soa como capital humano da empresa, constituindo-
-se num dos mais preciosos elementos de obtenção 
de sucesso frente a um ambiente marcado pela com-
petitividade, ganha destaque cada vez maior.
A visão tradicional do trabalho em equipe ganha um 
novo parâmetro de aplicação, devendo compreender 
os fatos que não somente os consumidores evoluí-
ram, mas que as equipes foram afetadas enquanto 
indivíduos e que a adequação dos processos orga-
nizacionais deverá levar em conta fatores como a 
diversidade humana nas empresas, as competências 
multifacetadas, e a complexidade de saberes que 
potencializam os negócios frente a uma dinâmica 
extremamente desafiadora para os negócios.
Dessa forma, a constituição e o desenvolvimento 
de equipes se torna cada vez mais desafiadora para 
os gestores e recrutadores, que deverão exercer e 
construir estratégias de articulação das diferentes 
48
habilidades que tanto são prioritárias em uma orga-
nização quanto para o sucesso e a sustentabilidade 
para os negócios de uma forma geral.
Constituir uma equipe de vendas com visão estratégi-
ca depende de vários fatores como um planejamento 
de contratação adequado às diretrizes da organiza-
ção e uma gestão muito próxima dos integrantes da 
força de vendas nosentido de orientar, planejar, orga-
nizar e controlar as ações que visam basicamente o 
atingimento das metas da organização, levando em 
conta atributos orientados à motivação e à satisfação 
pessoal destes profissionais.
49
Síntese
-Recrutador;
-Gestor da área;
-Departamento de RH.
Principais Profissionais envolvidos no Processo de 
Recrutamento e Seleção
RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO DE VENDEDORES
Objetivo - alcançar e atrair o interesse de candidatos para uma 
determinada vaga:
Exige:
-Planejamento da Vaga;
-Descrição da Vaga;
-Definição de Pré-Requisitos;
-Divulgação da Vaga.
Recrutamento
Objetivo - Escolher a pessoa certa que irá preencher a vaga.
Exige:
-Triagem de currículos;
-Teste (perfil, habilidades técnicas);
-Dinâmicas;
-Entrevistas.
Seleção
- Redução de custos;
- Fortalecimento da estratégia do negócio;
- Fortalecimento da cultura organizacional;
- Redução do turnover.
Benefícios de um processo de Recrutamento e 
Seleção bem estruturado
Referências 
Bibliográficas 
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organização que aprende.1. ed. Rio de Janeiro: 
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SPIRO, R. L.; RICH, G. A.; STANTON, W. J. Gestão 
da força de vendas. 12. ed. Porto Alegre: Editora 
Grupo A, 2010. Disponível em: [Minha Biblioteca].
	Introdução
	Recrutamento e Seleção de Vendedores:
	Tipos de trabalho em equipe
	Organização da atividade de vendas: gerenciamento, supervisão e o vendedor
	Supervisores
	Vendedor
	Diretrizes para contratação, recrutamento e processo de seleção
	Recrutamento
	Seleção
	Quem são os profissionais envolvidos no processo de recrutamento e seleção?
	Análise de vendas
	Avaliação dos vendedores
	Desenvolvimento da Força de Vendas:
	Formação da equipe
	Motivação da força de vendas
	ASPECTOS MOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO
	ASPECTOS DESMOTIVADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO
	O papel da ética em Vendas
	Remuneração da força de vendas
	Treinamento de vendas
	Gerenciando o processo de treinamento
	Comunicação em vendas
	Tipos, requisitos e tendências em vendas
	Atacadistas
	Representantes comerciais
	Criação dos territórios de vendas
	Considerações finais
	Síntese