Administraçao-Esportiva (1)

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ESPIRITO SANTO 
ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – FAVENI 
 
 
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COMPETÊNCIAS DO GESTOR ESPORTIVO 
 
Fonte: www.cbtm.org.br/ 
A condução da Administração Esportiva pode variar entre países, de 
acordo com suas culturas ou percepções, ou seja, a Administração Esportiva 
do Brasil pode ser diferente, em alguns ou em vários aspectos, da 
Administração Esportiva dos EUA, do Canadá e da África. 
Essa área surgiu no Brasil por volta da década de 40. Um pedacinho da 
história da Administração Esportiva: 
 1906: aconteceu a primeira convenção nacional das Associações 
Cristãs de Moços (ACMs) brasileiras, envolvendo gestores das unidades 
do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul. Tais encontros se 
davam pelo objetivo de troca de experiências entre si e treinamentos, 
que por vezes contavam com os especialistas americanos. 
 1920: Criação do Instituto Técnico Continental pela Associação Cristã de 
Moços, com sede no Rio de Janeiro, Buenos Aires, Montevidéu. No 
Instituto eram formados técnicos em Educação Física e em 
Administração. Nesse mesmo ano os gestores passam a ser 
 
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denominados de “secretários gerais”, passando a ser formados no 
Uruguai e posteriormente em São Paulo. 
 1922: Participação da ACM nos Jogos Olímpicos Latino-Americanos, em 
tal evento a ACM e Comitê Olímpico Internacional se associam para 
cobrir a parte administrativa do evento. 
 1930 e 1940: Sob autoria de Jair Jordão Ramos, são publicados 
manuais no Exército Brasileiro sobre “Organização de Competições”, 
esses foram publicados até a década de 1970. Nos anos de 1940 outro 
livro de Jordão Ramos circulou no Exército, agora intitulado como “Deem 
Estádios ao Exército”, que apresentava informações sobre a 
manutenção das instalações esportivas como uma função administrativa 
básica. “O manual de Educação Física da Marinha Brasileira (sem 
autoria identificada) dos anos de 1940 seguia o do Exército, mas com 
adição de preceitos de organização de esportes por citação de 
publicações da Marinha dos EUA.” (DACOSTA, 2006, p. 1). 
 1941: Surge o Decreto Lei nº 3.199 de 1941, esse torna legítimo o 
esporte profissional e insere a organização e a prática do esporte 
amparado ao Conselho Nacional do Desporto (CND). “O entendimento 
de ‘organização’ neste caso referia-se à estrutura hierárquica das 
entidades esportivas de acordo com a filiação e jurisdição (nação, 
estado e município), definidas no ato legal” (DACOSTA, 2006, p. 1). 
Essa expressão, organização, foi incluída na disciplina de Administração 
Esportiva. 
 
A demanda de atuação do profissional de administração esportiva é 
bastante diversificada, diferenciando-se de acordo com a cultura, a 
organização e as políticas de cada país ou região. 
Segundo Parks & Zanger (1990), as áreas de atuação, nos Estados 
Unidos, se concentram no esporte universitário e escolar, no esporte 
profissional, na gestão de equipamentos esportivos, de programas recreativos, 
nas agências de esporte comunitário e de participação, em informação e 
marketing esportivo, no jornalismo esportivo, nos clubes, na indústria esportiva, 
nos centros de fitness, nas áreas de treinamento atlético e de medicina 
 
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esportiva, na área de atividades aquáticas e no campo da consultoria e 
empreendedorismo. 
Roche (2002) classifica as organizações esportivas na Espanha em 
quatro grandes grupos: as organizações desportivas públicas, as privadas sem 
fins lucrativos, as empresas de serviços esportivos e as sociedades anônimas 
desportivas. As organizações públicas são definidas como aquelas unidades, 
órgãos ou sociedades criadas pelas administrações públicas para desenvolver 
políticas públicas de desenvolvimento do esporte e de construção e gestão de 
complexos esportivos. 
As organizações privadas sem fins lucrativos – origem e base do esporte 
na maioria dos países europeus – são representadas por clubes esportivos, 
associações de clubes, ligas e federações esportivas. As empresas de serviços 
desportivos são orientadas pelo mercado e engloba a prestação de serviços de 
escolas desportivas, acampamentos, esportes ligados à natureza, 
administração de complexos desportivos, organização de espetáculos, eventos 
e competições esportivas, consultorias, assessorias e atividades de 
capacitação. 
No Brasil, Rezende (2000) apresenta, sob a ótica da organização como 
unidade social, dois grandes grupos: aquelas organizações que existem em 
função da atividade física, esportiva e de lazer – centros de treinamento e 
escolinhas; academias; clubes e associações exclusivamente esportivas; 
consultorias e assessorias; ligas, federações e confederações; fundações, 
instituições e comitês, entre outros – e aquelas que possuem setores voltados 
para a atividade física, desportiva e de lazer – prefeituras, governos estaduais, 
governo federal, clubes sociais, entidades representativas (SESC, SESI, 
sindicatos), hotéis, academias, shoppings, etc. 
Quanto à atuação profissional, no Brasil, Brunoro (1997) define as áreas 
de administração esportiva em: gerenciamento de clubes, gerenciamento 
esportivo geral (entidades públicas; privadas; escolas e universidades; 
federações, confederações e ligas; SESC, SENAC, SESI, ACM e área 
comunitária), supervisão de equipes, chefia de delegações e supervisor de 
projetos. 
 
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Böhme (1998) destaca as áreas de atuação do Bacharel em Esporte: 
supervisão e gerenciamento de equipes esportivas, gerenciamento de 
entidades de administração do esporte (clubes, ligas, federações e 
confederações), diferentes níveis de organização governamental (federal, 
estadual e municipal), organização e promoção de eventos esportivos em 
diferentes níveis, consultoria e/ou assessoria relativa à área. 
A formação de administradores esportivos tem sido foco de estudos e 
pesquisas nas últimas décadas no Brasil, fruto da exigência dos mercados de 
atuação e das demandas sociais. O profissional capacitado na área tem se 
convertido em uma necessidade em toda organização que queira administrar, 
gerar e ofertar corretamente seus recursos (Barhum, 2001). 
Rezende (2000) sugere que o profissional que atua em organização e 
administração no esporte deve dominar, de maneira geral, os assuntos 
administração e marketing, e, especificamente, temas de contabilidade, 
promoção de eventos, legislação esportiva e trabalhista, relações públicas, 
medicina do esporte, psicologia do esporte, turismo e lazer. 
Quanto aos setores de atuação profissional, o norteamento dado pela 
Constituição do país (Brasil, 1988) reforçou uma das principais visões que o 
desporto já assumia na sociedade – o desporto educacional – que se 
destacava nas ações das políticas públicas. Outra ação reforçada pelas novas 
diretrizes, já presente nas políticas públicas, era o apoio ao desporto de alto 
nível ou de rendimento. 
O setor de esportes e atividade física movimenta hoje cifras altíssimas, 
que muitas vezes superam às de alguns segmentos da economia brasileira. As 
atividades ligadas ao esporte movimentam no mundo cerca de US$ 250 bilhões 
por ano. Nos Estados Unidos, o setor supera em termos de PIB os setores de 
automóveis e de corretagem de títulos (POZZI, 1998). 
Já os profissionais técnicos desse setor, apesar da regulamentação da 
profissão (BRASIL, 1998), em muitos casos ainda são mal remunerados e se 
sujeitam a condições de trabalho cada vez piores. A falta de capacitação 
administrativa dos dirigentes também pode ser apontada como um dos maiores 
problemas do segmento esportivo, que muitas vezes interfere diretamente no 
desempenho de técnicos e esportistas. 
 
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Infelizmente, a Administração Esportiva ainda não acontece de forma 
profissional no Brasil. Os administradores geralmente são ex-professores ou 
técnicos que não têm obrigatoriamente a qualificação necessária para sua 
função ou administradoressem um conhecimento mais aprofundado sobre a 
área de Educação Física (SOUCI, 2002). 
A falta de material humano para atender a demanda que o mercado 
impõe (em quantidade, e principalmente qualidade) deve-se principalmente ao 
surgimento recente de cursos de graduação de curta duração em 
Administração Esportiva (BASTOS, 2003; CAPINUSSÚ, 2002). 
Já em diversos países europeus e nos Estados Unidos, há uma 
crescente tendência para o oferecimento cada vez maior de cursos de 
formação profissional específica, já em nível de graduação, normalmente 
voltados às ciências do esporte, na área de Gestão Esportiva (PIRES & 
LOPES, 2001; PITTS, 2001; MILLER, STOLDT; COMFORT, 2002). 
Como consequência deste quadro no Brasil, muitas organizações 
esportivas ainda estão alheias às “novas tendências” (que já não são tão 
novas...) da Administração e da Administração Esportiva. No entanto, existem 
segmentos nos quais a profissionalização parece estar crescendo. Estudo 
recente de Bastos et al. (2004) aponta a existência de administradores 
esportivos profissionais, com especialização na área, atuando na gerência 
esportiva de grandes clubes da cidade de São Paulo. A teoria de que o capital 
financeiro é o principal recurso das empresas (que ainda é a mais difundida 
nas organizações esportivas) já não pode ser mais aceita, pois inúmeras 
empresas com elevado nível de capital financeiro desapareceram. A nova 
realidade é que as empresas são constituídas por pessoas, que infelizmente 
nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas (CHIAVENATO, 1996). 
Hoje em dia, assim como em qualquer outra organização, o fator 
humano tornou-se a célula vital das organizações esportivas. Os 
administradores devem passar a enxergar então que por trás dos produtos e 
serviços oferecidos por elas está o ativo mais importante, sem o qual nada se 
concretizaria: as pessoas! (PAULA, 1999). 
No caso das organizações esportivas, podemos considerar que o ativo 
mais importante é aquele composto pelos professores e técnicos. O mundo 
 
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corporativo vem passando por grandes transformações no tocante à gestão de 
pessoas nas organizações. Tais transformações podem ser caracterizadas 
como uma evolução natural que os sistemas e processos administrativos 
sofreram ao longo dos anos, devido ao grande avanço tecnológico ocorrido nas 
últimas décadas. Como as inovações tecnológicas podem ser facilmente 
copiadas, tornando as empresas e seus produtos muito similares entre si 
perante o consumidor, quem faz a diferença nos resultados dos negócios na 
atualidade são as pessoas. Por isso, em nenhum outro momento da história foi 
dada tamanha ênfase à importância da gestão de pessoas nas corporações, e 
essa ênfase tende a aumentar ainda mais com o decorrer do tempo (SANCHO 
& SANCHEZ, 1997). 
Em especial no setor de serviços, a influência do trabalho das pessoas 
no resultado do negócio e na captação de clientes é ainda mais perceptível. Na 
área de atividade física, em particular, atrair e reter talentos torna-se primordial 
em virtude da acirrada disputa por mercado na atualidade, além do fato do bom 
atendimento aos clientes ser o grande diferencial competitivo das 
organizações. Sob esta perspectiva torna-se fundamental uma discussão mais 
aprofundada sobre a gestão dos Recursos Humanos na Administração 
Esportiva, bem como de seus principais processos. Esta área dentro da 
Administração Esportiva é indicada como um dos sete papéis profissionais 
desempenhados pelo administrador em sua atuação nos segmentos da 
indústria do esporte, segundo Miller; Stoldt; Comfort (2002). 
Os autores definem que o profissional de gestão atua no campo dos 
Recursos Humanos principalmente em contratação e treinamento, e na 
promoção das relações de trabalho. 
 
 
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Fonte: marcelosazevedo.wordpress.com/ 
Uma possível falta de conhecimento sobre o que realmente compõe a 
Gestão do Esporte tem feito com que o tema seja inserido nos currículos dos 
cursos de Educação Física com diferentes denominações, contendo disciplinas 
como Administração Esportiva, Marketing Esportivo, Gestão do Esporte, 
Organização Esportiva, dentre outros, que pela falta de um conteúdo 
específico, tem sido, de maneira errada, encarados como sinônimos. 
Alguns autores defendem que Gestão e Administração do esporte é a 
mesma coisa, levando em conta que no dicionário as duas palavras são 
sinônimas. Por outro lado, autores da área administrativa argumentam que é 
diferente e usam dois exemplos para explicar: primeiro, que administração 
seria uma função determinativa nos altos escalões das empresas, enquanto 
gestão seria função executiva nos escalões inferiores; outro exemplo é que a 
administração pode ser realizada em órgãos públicos e sem fins lucrativos, 
enquanto a gestão só ocorre em empresas privadas e em indústrias. Mas a 
maioria dos autores é a favor de que se considere a mesma coisa, o fato é que 
quem trabalha nessas áreas tem como funções tomar decisões, planejar, 
organizar, liderar e controlar as atividades da empresa. 
 
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No Brasil, gestão e marketing esportivo têm sido tratados como 
sinônimos, quando na verdade são conceitos diferentes. O marketing 
corresponde a uma das áreas específicas da gestão. A gestão é a 
coordenação de atividades de produção e marketing, onde a produção é a 
transformação da matéria prima em produto final (foco no ambiente interno) e o 
marketing é a relação entre a troca produtor-consumidor (foco no ambiente 
externo). 
Gestão do esporte pode ser entendida como aplicação dos princípios de 
gestão em organizações esportivas (entidades sociais com objetivos claros, 
envolvidos na indústria do esporte). Conhecer a indústria esportiva (mercado 
onde os produtos oferecidos relacionam-se ao esporte) é fundamental para a 
definição de gestão do esporte. 
Pode-se entender que as organizações esportivas podem ser tanto 
clubes, academias ou escolas esportivas, quantas empresas que fabricam 
materiais esportivos, empresas de transmissões esportivas ou agências de 
assessoria a atletas. 
Assim, gestores esportivos devem estar preparados para atender e 
participar de qualquer uma dessas organizações. Outros autores contestam 
essa definição e separam organizações esportivas de organizações que 
utilizam produtos esportivos para se promover, sendo assim, para estes, 
apenas clubes, academias, escolas de esportes e entidades esportivas (ligas, 
confederações e federações) são organizações esportivas. As organizações 
esportivas têm como atividades a produção e o marketing de seus produtos; As 
organizações esportivas que utilizam produtos esportivos para se promover, 
têm como atividades a produção de roupas/calçados, transmissão de eventos 
para TV ou assessorar atletas. 
 
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GESTÃO ESPORTIVA 
 
Fonte: redeglobo.globo.com/ 
De uns anos para cá, empregou-se na mídia e espalhou-se na 
sociedade como um todo a importância de manter-se saudável e praticar 
atividades físicas, com o intuito de alcançar maior longevidade e prevenir 
diversas patologias, como as doenças crônico degenerativas, que crescem a 
cada dia entre a população mundial, se tornando uma epidemia dos tempos 
modernos. 
Decorrente disso, observamos uma crescente demanda populacional à 
prática de atividade física, e grande parte das pessoas buscam estúdios de 
treinamento personalizado, academias de ginástica e clubes esportivos, a fim 
de ter o acompanhamento e direcionamento de um educador físico. 
Diante desse quadro, o mercado exige um profissional preparado e 
capaz de gerir uma empresa do ramo esportivo e fitness. Porém, será que os 
profissionais da área da Educação Física possuem qualificações necessárias 
para atuar nessa vertente? 
http://gestaodesportiva.facha.edu.br/gestao-esportiva-competencias-e-qualificacoes-do-profissional-de-educacao-fisica/
 
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 Conforme destacado por Schell (1995), os gestores têm umcompromisso com o crescimento da organização, e a maneira de transplantar a 
estrutura do gerenciamento para a criatividade do gestor se dá por meio de 
uma combinação de técnicas gerenciais e flexibilidade empresarial, o que 
significa uma vida inteira lidando com pessoas. 
 Nos dias de hoje, separar a existência do ser humano do seu 
ambiente de trabalho é uma missão impossível. De um lado, o trabalho toma a 
maior parte do tempo da vida das pessoas, que dependem dele para sua 
subsistência e sucesso pessoal, já as organizações voltadas à prática esportiva 
dependem diretamente dessas mesmas pessoas para operarem, produzirem, 
atenderem seus clientes, prestarem serviços; enfim, depende essencialmente 
das pessoas para funcionarem e assim obterem seu estimado retorno. 
Os administradores dessas instituições que oferecem serviços voltados 
à prática do exercício físico e ao esporte geralmente são ex-professores ou 
técnicos que não possuem obrigatoriamente a qualificação necessária para sua 
função ou administradores sem um conhecimento mais aprofundado sobre a 
área de Educação Física, logo, nem sempre capacitados para conquistarem a 
meta desejada pela empresa. 
Portanto, a metodologia empregada para este fim é a de revisão 
bibliográfica, com o objetivo de verificar quais competências e qualificações o 
profissional de Educação Física deve ter para que atue na área da gestão 
esportiva ou fitness, a fim de atender ao mercado profissional que vem 
crescendo a cada dia. 
Com esta crescente exigência de mercado de trabalho do profissional de 
Educação Física e diante da necessidade de se identificar pessoas para a 
atuação como gestor nesta área, esta pesquisa pretende contribuir para a 
obtenção de um maior conhecimento sobre o que é necessário buscar para 
que o profissional tenha uma efetiva atuação e consequentemente, contribua 
para a obtenção dos resultados desejados pela empresa. 
Acreditamos que os profissionais atentos e preocupados que buscam 
conhecimentos sobre gestão empresarial, terão maiores e melhores 
oportunidades na sua área. 
 
 
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Gestão esportiva em geral 
Segundo Zouain e Pimenta (2003), a gestão esportiva existe há muitos 
séculos, desde os gregos, quando Herodes, Rei da Judéia, foi presidente 
honorário de jogos que atraíam multidões para ver os combates entre os 
gladiadores ou animais, quando uma cerimônia maravilhosa abria as 
competições, seguidos de disputas atléticas que serviam de entretenimento 
para milhares de pessoas. 
Nos dias de hoje o conceito de gestão esportiva incorporou-se ao 
conhecimento acadêmico e, com bases neste apontamento, vamos 
compreender o que é o termo gestão esportiva. Segundo Parkhouse (1996) 
apud Zouain e Pimenta (2003) 
Zouain e Pimenta (2003) ainda destacam a visão de Parkhouse (1996) 
sobre gestão esportiva, onde esta se compõe de dois elementos básicos: 
esportes e gestão. Conseguir as coisas executadas por meio das pessoas e 
com elas via planejamento, organização, direção e avaliação (controle), é a 
definição contemporânea de gestão esportiva. 
Podemos então compreender que a gestão esportiva inclui as funções 
de planejamento, organização, direção e controle no contexto de uma 
organização com o objetivo de prover atividades esportivas e de fitness, bem 
como produtos e serviços. 
Formação acadêmica do gestor esportivo 
Primeiramente, como conceito histórico, em 1985 o governo brasileiro se 
preocupou com a formação em administrador esportivo quando o Conselho 
Regional de Desportos montou uma comissão de Reformulação do Desporto 
integrada às áreas ligadas a Educação Física e ao desporto. Dentre outros 
assuntos e considerações, o documento indicava que uma das formas de 
desenvolvimento do esporte seria a preparação de recursos humanos capazes 
de estimular e coordenar programas dessa manifestação em comunidades. 
A área de Administração Esportiva, de acordo com Bastos (2004), 
envolve a aplicação dos conceitos e teorias gerais da Administração ao Esporte 
 
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e aos diferentes papéis que ele desempenha na sociedade contemporânea. 
Seu estudo engloba conhecimentos multidisciplinares, que passou a ser 
divulgado com maior consistência a partir dos anos sessenta do século 
passado. 
Através da grandeza que o esporte tem no contexto social dos dias de 
hoje, estão também envolvidos, de maneira geral, além dos conceitos e teorias 
da Administração, conhecimentos relativos à Economia, Marketing, Legislação 
e Política. 
Segundo Parkhouse (1996) citado por Zouain e Pimenta (2003), a 
carreira de gestor esportivo tem sido fundamentada em cursos de graduação e 
especialização, em dois pilares de sustentação: a Educação Física e a 
Administração. 
Neste contexto, diferentes universidades, faculdades, entidades 
profissionais, sindicatos, dentre outras passaram a oferecer de maneira 
significativamente crescente a disciplina Administração Esportiva e cursos de 
administração esportiva no nível de extensão universitária, de especialização, 
de curta duração, para públicos das áreas de educação física e esporte e não 
profissionais que atuam em organizações esportivas. (BASTOS, 2004) 
A especificidade das características que o esporte assume de acordo 
com Rezende (2000); Pires e Lopes (2001); Pitts (2001); Souci (2002), citado 
por Bastos (2004), conforme o setor social em que está inserido – privado, 
público ou terceiro setor – leva à necessidade da inclusão na formação do 
futuro profissional da administração esportiva de estudos e aprofundamentos 
em outras áreas como: medicina; psicologia e sociologia do esporte; 
comunicação, tecnologia, contabilidade, relações públicas, promoção de 
eventos, turismo e lazer, entre outras. 
Diante da identificação dessas necessidades os autores acima citados, 
discutiram as qualificações pessoais necessárias aos profissionais desta área e 
apresentaram a tabela abaixo inspirada por Le Boterf exposto por Fleury 
(2002). 
Assim, vemos que não basta ao profissional ter um conhecimento 
acadêmico, diversas experiências profissionais, habilidades ou capacidades 
específicas. Estes fatores são de extrema importância, juntamente com as 
 
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características pessoais para o sujeito e a organização em que irá atuar. Ou 
seja, a maneira que o indivíduo interage com a organização é de suma 
importância para uma definição de competência. 
O mercado de trabalho 
Segundo Vanderzwaag (1998) citado por Zouain e Pimenta (2003) para 
a área profissional as várias definições encontradas permitem observar as 
infinitas possibilidades de atuação profissional na gestão esportiva. Eles 
também identificaram uma variedade de situações esportivas, como programas 
de recreação esportiva comunitária, programas industriais esportivos, 
programas esportivos militares, patrocinadores corporativos (ex.: Torneio 
XYZ Internacional de Tênis), indústria de artigos esportivos e desenvolvimento 
de programas esportivos (Associações, Fundações e Institutos), agências 
sociais (ACM, SESC, SESI, SENAC, etc.), mídia esportiva e programas 
acadêmicos em gestão esportiva. 
Os campos de atuação do profissional gestor esportivo são variáveis, de 
acordo com a cultura, organização e as políticas de cada país ou região. No 
Brasil, seguindo o estudo elaborado por Rezende (2000), também podemos 
verificar os principais grupos de locais de atuação do gestor esportivo: nas 
organizações que existem em função da atividade física, esportiva e de lazer 
que, como exemplo, podemos apresentar os centros de treinamento e 
escolinhas; academias e clubes; ligas, federações e confederações, etc.; o 
segundo grupo de atuação compreende aquelas que possuem valores voltados 
para a atividade física, esportiva e de lazer – exemplo: prefeituras, governos 
estaduais, governo federal, clubes sociais, entidades representativas (SESC, 
SESI, sindicatos), hotéis, academias, shoppings, etc. 
A função de gestor esportivo,de acordo com Rezende (2000), exige 
profissional que tenha conhecimento sobre a área de gestão, mas também 
requer o conhecimento específico do setor ao qual está voltado, ou seja, como 
ele se organiza de maneira geral. 
Para tanto, é necessário que a pessoa que for ocupar essa vaga seja um 
profissional que entenda a estrutura da organização em relação à parte prática. 
 
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E quem melhor para entender desse componente especifico do que o professor 
que já tenha atuado dando aulas sobre a modalidade em questão na 
organização? Quanto ao cargo de coordenador/gestor, estas funções deveriam 
ser ocupadas por profissionais especializados também em Administração 
Esportiva. 
Competências profissionais 
De acordo com Feustel (2004), profissionais como engenheiros, 
educadores, médicos, etc., que conhecem suas respectivas especialidades, 
quando passam a empreender o seu próprio negócio, como na abertura de 
uma empresa ou ainda, por promoções de cargos à nível superior em 
empresas / instituições como supervisor, gerente, coordenador ou diretor, 
precisam transformar-se em gestores adquirindo novos conhecimentos e 
posturas que suas especialidades não lhes ensinaram. 
Eles necessitam, neste caso, adquirir novas competências, que podem 
ser definidas como “um conhecimento, habilidade, ou atitude necessária para 
desenvolver apropriadamente uma atividade para se alcançar o sucesso na 
vida profissional”. (BUTLER citado por ZOUAIN e PIMENTA, 2003, p. 12) ou 
ainda, “competência é a inteligência prática de situações que se apoia nos 
conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior 
for à complexidade das situações”. (FLEURY, 2002, p. 22). 
Além da citação acima, Fleury (2002) ainda comenta que competência 
também é um saber agir responsável e reconhecido que implicam mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor 
econômico a organização e valor social do individuo. 
Os profissionais da área consideram que a combinação entre talento e 
organização tende a levar ao sucesso, à certeza da obtenção de resultados 
expressivos, desde que organização seja entendida como a sinergia entre 
trabalho em equipe, liderança e planejamento. 
De acordo com Vieira (2007), o profissional brasileiro esperado no Brasil 
é muito semelhante ao que já é encontrado em atividade em nosso país, 
 
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citando assim diversas referências, que identificam estas competências 
necessárias que buscamos neste estudo, e apresentamos a seguir: 
CONHECIMENTO ESPORTIVO 
Segundo Parks (1998) citado por Zouani e Pimenta (2003), as 
responsabilidades dos gestores esportivos podem ser divididas em quatro 
“clusters”: Atividades de Gerência geral; Gerência organizacional; Gestão de 
informações e; Ciências do esporte e exercício. Ou seja, uma das 
responsabilidades citadas refere-se ao conhecimento que o profissional deve 
ter sobre as ciências do esporte e as atividades em geral, claro que com ênfase 
em sua área de atuação, porém munindo-se de conhecimento nas demais 
vertentes. 
Vieira (2007) afirma que algumas escolas formam o educador físico 
conhecedor do esporte em todas as suas vertentes. Ou seja, munindo-se 
destes conhecimentos, o profissional torna-se apto a lidar com qualquer tema 
relacionado ao esporte e entender as atividades do negócio. 
Para o Dr. Eduardo Viana, segundo trecho citado por Zouain e Pimenta 
(2003) o gestor esportivo que tentar ingressar neste mercado sem 
conhecimento de esportes, ou mesmo sem ter vivenciado o ambiente, sofrerá a 
mais dura restrição, ou de acordo com suas palavras: “o novo profissional 
sofrerá dura resistência para ingressar no mercado, desde que já tenha algum 
vínculo com o ambiente esportivo, pois aquele que não o possui, não sofrerá 
resistências, na verdade, será repelido”. (p. 23) 
A ARTE DE NEGOCIAR 
Segundo Vieira (2007), a negociação racional não nasce com a pessoa, 
mas faz parte de um processo de aprendizagem que ocorre em sua formação 
moral e acadêmica. 
Zouain e Pimenta (2003) também enfatizam a importância da 
comunicação deste gestor, registrando que é a habilidade para interagir a 
 
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redação e o discurso de forma clara, concisa e de maneira a se alcançar um 
objetivo. A promoção de eventos esportivos é uma função que exige alto nível 
de comunicação, por exemplo, juntamente com seu poder de negociar. 
Planejamento estratégico 
O planejar consiste na antecipação e organização de ações futuras. 
Quando falamos de planejamento estratégico, falamos de um processo 
gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de 
programas de ação execução. 
Segundo Vieira (2007) deve-se respeitar premissas a fim de que o 
processo tenha coerência e sustentação. O profissional de educação física 
planeja as suas intervenções e propõem objetivos a serem alcançados, 
controlando se os resultados parciais desses objetivos estão sendo 
alcançados, fazendo os ajustes necessários. Sendo assim, ele está propício a 
adaptar as suas relações de planejamento para a capacitação do gestor. 
O ato de planejar é decidir antecipadamente o que se pretende fazer, 
antes da efetivação do trabalho, enxergando de forma clara o futuro, prevendo 
cada ação necessária, os meios envolvidos com o tempo de execução, para 
conseguir atingir os objetivos com sucesso (REZENDE, 2000). 
Ou seja, o planejamento estratégico trata-se do ato de saber identificar 
oportunidades futuras e possíveis ameaças, para si e para o cliente. 
 
Fonte: theplace.com.br/blog/1204-2/ 
 
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Tomada de decisão 
O processo de tomada de decisão, de acordo com Vieira (2007) resume-
se em pensar na escolha mais coerente que irá proporcionar um retorno 
satisfatório à organização. Para isto, o indivíduo necessita obter informações 
completas sobre o problema, realizar análise das possibilidades da situação e 
criar critérios que sirvam como parâmetro durante o processo de tomada de 
decisão, a fim de se obter saldo favorável à organização. 
O processo decisório pode ser desenvolvido no educador, na medida em 
que a criatividade permeia suas ações. As etapas podem ser aprendidas e 
treinadas em qualquer indivíduo que tenha que lidar com solução de 
problemas. 
A complexidade das relações humanas no sistema gestor e sua 
implicação na tomada de decisões, fator este primordial da gerência, segundo 
Feustel (2004) torna a gestão uma arte. A menor decisão que é tomada, ainda 
que a nível individual, de grupo ou de instituição, afeta a qualidade de vida, 
obedecendo ao que se pode chamar de elementos de gerenciamento. 
Aprender a conviver com reclamações e críticas 
Os seres humanos, por si próprios, são por muitas vezes exigentes, até 
demais com ocorrências de seu dia a dia, porém temos que aprender a lidar 
com as reclamações e críticas que surgem dentro da organização. Muitas 
atitudes, apesar de bem fundamentadas, não irão agradar a todos, então o 
gestor esportivo deve saber conviver com as frequentes barreiras e críticas de 
seu trabalho e/ou atitudes (VIEIRA, 2007). 
Porém a maior crítica que deve ser vista com muita atenção é a que vem 
do consumidor de seus serviços. Conforme registros de Vieira (2007) o gestor 
deve sempre buscar atender sua clientela, ou seja, na medida do possível, o 
cliente “sempre tem razão”. Saber lidar com as reclamações é uma das 
competências mais exigidas no mundo dos negócios. 
 
18 
 
Conhecimentos legais e jurídicos básicos 
Vieira (2007) destaca que todo profissional deve conhecer a legislação 
que o cerca, a autonomia de exercer a profissão necessita disso. O 
conhecimento sobre a legislação especifica para empresas deve ser adquirido 
pelo educador físico, já que ele tem conhecimento sobre as leis esportivas e de 
incentivo fiscal, que o ajudará na próxima competência. 
É de extrema importância para qualquer profissional ter conhecimento 
básico das leis e normas pertinentesà sua área de atuação, para a própria 
segurança de seus clientes e de sua organização. 
 Captação de recursos 
O profissional de educação física deve ter conhecimento do produto com 
que está trabalhando, assim como o público que o atinge. De acordo com 
Vieira (2007) para o profissional captar os recursos e deixar o financiador do 
projeto seguro das atividades físicas que serão aplicadas, o profissional tem 
que transmitir segurança e possuir técnicas para apresentação dos projetos, 
além de caminhar de acordo com as exigências de seu negociador. 
Estas técnicas para o profissional de educação física ficam mais fáceis, 
pois no decorrer do curso terão a possibilidade de se comunicar em público, 
faltando apenas algumas técnicas específicas que serão adquiridas com o 
passar de sua graduação. 
Atenção em motivar seus subordinados e funcionários 
A competência em questão é realizada pelo educador físico com 
facilidade, pois, diariamente seus funcionários são motivados a estarem 
fazendo o que lhes foi proposto, estimulando-os a melhorar em determinados 
momentos. Ou seja, a motivação começa a partir do estimulo que lhe é 
passado através de seu gestor. 
 
19 
 
Segundo Zouain e Pimenta (2003) as organizações precisam de 
gestores que estejam preparados a ajudar seus proprietários e/ou dirigentes e 
sua equipe principal (times) a formular e alcançar suas metas e objetivos. 
Essa competência é tão evidente nos educadores físicos que é comum 
estes ministrarem palestras a demais indivíduos, por ser uma característica da 
profissão em si. 
Supervisão de recursos humanos 
Nos dias de hoje, separar a existência do ser humano do seu ambiente 
de trabalho é uma missão impossível. De um lado, o trabalho toma a maior 
parte do tempo da vida das pessoas, que dependem dele para sua 
subsistência e sucesso pessoal. Já as organizações dependem diretamente 
dessas mesmas pessoas para operarem, produzirem, atenderem seus clientes, 
prestarem serviços; enfim, dependem essencialmente das pessoas para 
funcionarem e assim obterem seu estimado lucro! (CHIAVENATO, 1999). 
A Administração de Recursos Humanos, de acordo com Dessler (1998) 
citado por Chiavenato (1999a), é a função administrativa devotada à aquisição, 
treinamento, avaliação e remuneração de empregados. Todos os gerentes são, 
em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em 
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
Vieira (2007) afirma que uma das funções mais difíceis é a supervisão 
de recursos humanos, a de saber delegar e cobrar funções, pois engloba uma 
gama de competências, como a liderança, por exemplo, onde cada um tem a 
sua função e depende do outro para a conquista dos objetivos do grupo. 
Ferreira, Reis e Pereira (1997) apud Feustel (2004) deixam clara a 
posição de liderança que se refere à qualidade de conduta das pessoas, 
guiando as suas atividades em esforço organizado. A liderança depende do 
indivíduo, de seus seguidores e das condições em que ocorre. Estas 
características de líder pressupõem o entendimento da organização, o corpo 
humano que a compõem e suas inter-relações de forma a poder estimular 
ações coordenadas. 
 
20 
 
Ou seja, o profissional deve conhecer as problemáticas de liderança e 
seus componentes de conhecimento, da autoridade, da motivação, da 
confiança e da incerteza. Deve ser capaz de construir e interagir equipes de 
trabalho e compreender a dinâmica de grupo. 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
Fonte: www.timerh.com.br/ 
Nos dias de hoje, separar a existência do ser humano do seu ambiente 
de trabalho é uma missão impossível. De um lado, o trabalho toma a maior 
parte do tempo da vida das pessoas, que dependem dele para sua 
subsistência e sucesso pessoal. Já as organizações dependem diretamente 
dessas mesmas pessoas para operarem, produzirem, atenderem seus clientes, 
prestarem serviços; enfim, dependem essencialmente das pessoas para 
funcionarem e assim obterem seu estimado lucro! (CHIAVENATO, 1999a). 
Mesmo que as instalações físicas, os equipamentos de última geração e 
os recursos financeiros sejam necessários para as organizações, as pessoas - 
os RECURSOS HUMANOS - se tornaram a essência da empresa 
(MILKOVICH, 2000). Existe uma relação de mútua dependência, na qual os 
benefícios devem ser recíprocos! (CHIAVENATO, 1999a). 
 
21 
 
Assim, verifica-se nas organizações a tendência para reconhecer o 
empregado como parceiro, pois o funcionário é na verdade o parceiro mais 
íntimo da organização (GIL, 2001). 
Segundo Dessler (1998 apud CHIAVENATTO, 1999a) a Administração 
de Recursos Humanos, é a função administrativa devotada à aquisição, 
treinamento, avaliação e remuneração de empregados. Todos os gerentes são, 
em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em 
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
Paula (1999), em sua obra sobre gerenciamento e administração de 
academias, considera importante o desenvolvimento de um programa centrado 
nas pessoas, para se atingir a qualidade total, com foco no aprimoramento do 
recrutamento e seleção de pessoal, no treinamento e no desenvolvimento dos 
funcionários. Tendo em vista que a Gestão de Pessoas é um tema que envolve 
muitos processos, estabeleceu-se como foco deste trabalho a análise dos 
processos de agregação (recrutamento e seleção) e de capacitação 
(treinamento e desenvolvimento). Essa opção deve-se ao fato de que ambos 
os processos são executados com muita frequência em nossa área, e 
principalmente por serem realizados de forma ainda amadora em termos da 
Administração Esportiva em muitas organizações do mercado esportivo. 
O PROCESSO DE AGREGAÇÃO 
As organizações estão sempre agregando novas pessoas para 
integrarem seus quadros, seja para substituírem funcionários que se 
desligaram, seja para ampliação da empresa em épocas de crescimento. 
Quando ocorre uma das situações acima são necessárias algumas 
ações, que podemos chamar de “Processo de Agregar Pessoas”. Nesse 
processo estão inseridas as ações de recrutamento e seleção. Enquanto o 
recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, 
uma atividade tipicamente positiva e convidativa - a seleção é, ao contrário, 
uma atividade de escolha, de classificação e decisão e, portanto restritiva 
(CHIAVENATO, 1999b). 
 
22 
 
RECRUTAMENTO 
Em muitas empresas do segmento esportivo, os funcionários admitidos 
não desempenham de maneira adequada e satisfatória o trabalho que lhes foi 
proposto, existindo uma rotatividade (“turn-over”) muito grande. A falta de um 
programa de recrutamento e seleção que maximize as probabilidades da 
adequação entre a pessoa e o trabalho constitui-se em um dos fatores 
principais para explicar este fato. 
Desta forma, o trabalho de recrutamento se torna cada vez mais 
importante, pois um processo falho acarreta uma demanda maior em outros 
processos, e consequentemente mais tempo e recursos gastos. 
As empresas escolhem as pessoas que desejam como funcionários da 
mesma forma que pessoas bem capacitadas escolhem as empresas nas quais 
querem trabalhar. Essas escolhas são limitadas por diversos fatores e 
circunstâncias, mas para que elas possam ocorrer é fundamental que as 
empresas divulguem essas oportunidades de trabalho. Este é o papel 
primordial do processo de recrutamento (CHIAVENATO, 1999b). 
Segundo Michaels et al. (2002), antigamente as empresas simplesmente 
preenchiam vagas existentes contratando profissionais sem as qualificações 
necessárias e consequentemente com custo mais baixo, utilizando-se das vias 
mais tradicionais de recrutamento e obedecendo aos limites salariais 
estipulados. Isto infelizmente ainda acontece com frequência na maioria das 
academias e clubes. 
Hoje a realidade exige novas formas de recrutamento, pois a 
concorrência por profissionais qualificados, que sejam o diferencialda 
empresa, aumentou. As empresas devem despertar nas pessoas o desejo de 
trabalhar nelas (BERNARDI, 2003). 
O processo de recrutamento precisa “atrair” profissionais bem 
capacitados, ou seja, a empresa precisa ser alvo de desejo por parte dos 
profissionais do mercado, deve atrair um contingente suficiente de candidatos 
para abastecer adequadamente o processo de seleção que será realizado na 
sequência (LUCENA, 1999). 
 
23 
 
Schermerhorn (1996 apud CHIAVENATO 1999b)2, afirma que o 
recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para uma 
função específica. Cabe ao recrutamento anunciar ao mercado a 
disponibilidade do cargo, bem como suas exigências, a fim de atrair candidatos 
qualificados. O processo de recrutamento pode ser realizado basicamente em 
duas formas: 
Recrutamento Interno e Externo (MARRAS, 2002), as quais podem ser 
subdivididas em diversas maneiras, tais como: recrutamento dentro da 
empresa, por recomendações de outros funcionários, agências de emprego, 
associações profissionais, anúncios na Internet e jornais, “headhunters” 
(infelizmente pouco comum em nossa área), entre outros. Cabe ao profissional 
responsável pelo recrutamento definir qual a melhor forma de realizá-lo, 
levando em conta as políticas da empresa e principalmente o perfil do 
candidato (GIL, 2001). 
 
 
Recrutamento Interno 
 
Como o próprio nome já diz, o recrutamento interno busca candidatos à 
vaga existente, dentro da empresa. Para se obter sucesso neste processo, a 
integração do gestor com os demais setores bem como uma intensa e contínua 
comunicação entre as áreas são fatores fundamentais (TACHIZAWA et al., 
2001). 
Também é necessário o conhecimento de diversos outros fatores, tais 
como: resultados dos testes de seleção quando o funcionário foi contratado, 
resultado das avaliações de desempenho, frequência e interesse nos 
programas de treinamento e desenvolvimento, comparação entre as descrições 
do cargo atual e cargo pretendido, condições de promoção e substituição do 
candidato pretendido, a fim de evitar resolver um problema mas criar outro, 
caso ele não tenha um substituto imediato (CHIAVENATO, 1999b). 
As vantagens do recrutamento interno, segundo Marras (2002), são: 
processo mais rápido e mais econômico, com maior índice de validade e 
segurança; além disto, o funcionário recrutado terá índices de motivação 
 
24 
 
maiores que os normais, capitalizando o investimento da organização em 
treinamento e desenvolvimento do pessoal, entre outros. Deve-se lembrar que 
o Recrutamento Interno bloqueia a entrada de novas ideias e funcionários com 
diferentes experiências de trabalho, facilitando assim a conservação de rotinas 
e métodos de trabalho, resultando muitas vezes em acomodação por parte dos 
funcionários atuais. 
 
 
Recrutamento Externo 
 
O recrutamento externo busca candidatos potenciais para preencher as 
vagas existentes, através de meios externos tal como cartazes, anúncios, 
agências de emprego, etc. (MARRAS, 2002). E configura-se como a forma 
mais rápida de se renovar a cultura organizacional e de se aumentar o “capital 
intelectual” das empresas. 
Segundo Chiavenato (1999b), as técnicas de recrutamento externo mais 
utilizadas são: consulta aos arquivos de candidatos dentro da empresa, 
indicação por funcionários da própria empresa, anúncios em jornais ou na 
portaria da empresa, contatos com sindicatos, associações de classe ou 
faculdades e diretórios acadêmicos, agências de recrutamento e viagens de 
recrutamento a outras localidades. 
Na maioria das vezes as técnicas são utilizadas conjugadamente, pois 
os fatores tempo e custo são fundamentais na escolha da técnica, ou seja, 
quanto maior for a limitação do tempo maior será o custo do processo de 
recrutamento (TACHIZAWA et al. 2001). Este tipo de recrutamento, além de ter 
um custo mais alto para a empresa pois requer aplicação de técnicas seletivas, 
pode gerar desmotivação e infidelidade por parte dos funcionários, devido ao 
oferecimento de oportunidades a estranhos. 
 
 
25 
 
SELEÇÃO 
A seleção é realizada através da obtenção e uso das informações a 
respeito dos candidatos recrutados, com o objetivo de escolher qual deles 
receberá a oferta de emprego (CHIAVENATO, 1999b). 
Segundo Robbins (2002), o objetivo da seleção é adequar 
características individuais e pessoais aos requisitos do trabalho. Para tanto são 
necessárias algumas ações como análise do trabalho, descrição e perfil do 
cargo, além da especificação do trabalho. Para uma melhor análise do perfil do 
cargo, é necessário identificar quais são as competências fundamentais para 
aquela posição. Competências são as habilidades, os conhecimentos e as 
características pessoais que distinguem os profissionais em termos de 
desempenho e valor agregado para uma organização (RABAGLIO, 2001). 
As competências dependem do tipo de função a ser exercida e do nível 
hierárquico ocupado na estrutura organizacional. Distinguem as pessoas de 
alto desempenho das de médio desempenho, focalizando as competências 
essenciais das funções, responsabilidades, metas, habilidades e 
conhecimentos dos funcionários, aquelas que são determinantes da eficácia 
profissional e que contribuirão para a empresa seguir em sua direção 
estratégica. 
Levando-se em consideração a natureza holística do ser humano, 
podemos afirmar que conhecimentos, habilidades e características pessoais 
irão se complementar, permitindo levantar um prognóstico mais sólido quanto 
ao valor que a pessoa irá agregar à organização e não simplesmente qual será 
sua capacidade de executar tarefas (GRAMIGNA, 2002). 
No setor de academias de grande porte, Capinussú e Costa (1999) 
enfatizam que certas organizações chegam a só admitir profissionais indicados 
por faculdades e universidades, com currículos fortes, ou realizando provas 
públicas para avaliar o conhecimento dos candidatos nas áreas de fisiologia, 
biomecânica e anatomia. 
Na opinião dos autores, o professor de academia deveria ser portador de 
curso de pós-graduação que fornecesse informações, além das áreas citadas, 
 
26 
 
sobre Nutrição, Relações Humanas, Psicologia Comportamental, Metodologia 
do Ensino em Academia e Administração de Academia, tendo ainda realizado 
estágios práticos. 
Quanto ao cargo de Supervisor / Coordenador, estas funções deveriam, 
segundo Capinussú e Costa (1999), estar presentes naquelas academias de 
grande porte e ser ocupadas por profissionais especializados também em 
Administração Esportiva. Dentre as atribuições a serem desempenhadas por 
estes profissionais, destacamos a que se refere à “…opinar sobre a 
contratação e dispensa de professores e funcionários da academia, bem como 
sobre fixação e aumento de salários” (CAPINUSSU; COSTA, 1999, p. 48). 
Na área de Administração Esportiva, encontramos abordagens 
diferenciadas, enfatizando o processo de seleção a partir de um perfil do 
candidato (MORALES, 1997; PAULA, 1999). 
Para se elaborar um processo seletivo mais eficaz, deve-se traçar um 
perfil profissional para cada função da empresa (PAULA, 1999). 
Resumidamente, este Perfil contém informações sobre o nível de 
responsabilidade da função, sobre as relações de subordinação e 
responsabilidade, resultados esperados, indicadores e fatores de sucesso, 
sumário e detalhamento das atribuições, requisitos pessoais, físicos e 
qualidades técnicas desejadas, entre outras. 
 
 
Técnicas de Seleção 
 
A maneira mais direta de obter informações sobre o comportamento de 
um candidato é a entrevista que é, em essência, o intercâmbio de informação 
de uma avaliação e o estabelecimento de uma decisão. É também o espaço de 
tempo que o entrevistador tem para obter a informação que procura, e os 
traços que ressaltam de seu entrevistado (CHIAVENATO, 1999b). 
Descobrir na entrevista o que um candidato tem feito no passado é a 
essência de uma entrevistaeficaz. Desde que o entrevistador saiba o que um 
candidato tem feito no trabalho, ele pode predizer comportamentos, habilidades 
e decisões que o candidato provavelmente repetirá no futuro. De posse dessa 
 
27 
 
informação, o(s) candidato(s) que apresentar(em) melhores condições de 
sucesso serão indicados para o cargo em questão. 
Segundo Michaels et al. (2002), para idealizar uma entrevista profunda, 
o entrevistador tem necessariamente que se encontrar emocionalmente estável 
para poder fixar toda sua atenção na entrevista. Uma das formas mais 
cotidianas de não entender o que o nosso interlocutor disse é “não escutar a 
resposta por estar pensando como estruturar a próxima pergunta”, o que é 
lamentável e custoso, já que o tempo da entrevista, de fato, é tempo produtivo. 
Por outro lado, ao estabelecer um perfil do cargo e ao estabelecer um 
sistema de seleção, se faz necessário sistematizar também a entrevista no 
contexto geral já observado. Existem alguns tipos de entrevista, as mais 
utilizadas são: individual, coletiva, não estruturada, estruturada e mista 
(RABAGLIO, 2001). Os testes também se apresentam como instrumento para 
se obter informações. 
 
 
Entrevista Coletiva 
 
Uma forma de entrevista coletiva é aquela na qual os candidatos se 
encontram com dois ou mais entrevistadores. Isto permite a todos os 
entrevistadores avaliarem o indivíduo sobre as mesmas perguntas e respostas. 
Já que os entrevistadores propendem mais para alcançar a mesma conclusão, 
isto melhora a confiabilidade. Uma outra grande variação é ter dois ou mais 
candidatos entrevistados em conjunto, por um ou mais entrevistadores. Isto 
poupa tempo, especialmente para os executivos muito ocupados, além de 
permitir que as respostas de diferentes candidatos sejam comparadas 
imediatamente (CHIAVENATO, 1999b). 
 
 
Entrevista Não-Estruturada: 
 
A entrevista não estruturada permite que o profissional responsável pela 
seleção crie perguntas à medida que a entrevista prossegue. O entrevistador 
 
28 
 
entra em tópicos à medida que estes vão surgindo, e o resultado final é mais 
configurado como uma conversação amistosa. Este método tem como 
desvantagem a falta de confiabilidade de uma entrevista estruturada, porque 
cada candidato é indagado sobre uma série de perguntas diferentes, podendo 
ainda omitir áreas-chave das perícias ou antecedentes do candidato (GIL, 
2001). 
 
 
Entrevista Estruturada: 
 
A entrevista estruturada apoia-se em um conjunto de perguntas pré-
determinadas. Estas perguntas são criadas antes que a entrevista comece e 
são formuladas a cada um dos candidatos. Esta abordagem melhora a 
confiabilidade do processo de entrevistar, mas não permite que o entrevistador 
faça o seguimento de respostas interessantes ou incomuns. Neste caso, o 
resultado final é uma entrevista que parece muito mecânica para todos os 
interessados. O formato rígido pode até transmitir desinteresse aos candidatos 
acostumados a entrevistas mais flexíveis (CHIAVENATO, 1999b). 
 
 
Entrevista mista: 
 
Na prática, tipicamente os entrevistadores usam uma mescla de 
perguntas estruturadas e não-estruturadas. As estruturadas proporcionam uma 
base de informação que permite comparação entre candidatos, mas as 
perguntas não estruturadas formam a entrevista mais do tipo conversação e 
dão oportunidade a maiores discernimentos quanto às diferenças entre os 
candidatos (RABAGLIO, 2001). 
 
 
Testes: 
 
 
29 
 
Segundo Gil (2001), o uso de testes, que atualmente é muito 
questionado, deve buscar resultados mais expressivos do que apenas um 
número percentual para as aptidões dos candidatos, obtidos através de 
instrumentos padronizados, não específicos à realidade da empresa. 
A tendência atual está voltada à utilização de instrumentos como 
dinâmica de grupo, prova situacionais e análise grafológica, que possibilitam a 
percepção da dinâmica do comportamento, dando a previsão de desempenho 
provável dos candidatos, valorizando a atuação da seleção à medida que 
acaba com laudos genéricos e descompromissados (CHIAVENATO, 1999b). 
A seleção de pessoal tem sido tópico de poucas publicações da área de 
Educação Física, em especial no que se refere á montagem e administração de 
academias. Bertevello (1996) após destacar a necessidade de se obter uma 
ficha de cadastro do candidato, sugere que seja realizada entrevista, sem 
especificar formalmente os tópicos a serem tratados, dando apenas 
recomendações gerais sobre o que deve ser tratado e como o selecionador 
deveria se comportar. 
Mais recentemente, Nogueira (2000), em capítulo sobre a busca e 
contratação de um funcionário de academia, sugere que seja realizada 
entrevista detalhada, indicando alguns tópicos a serem tratados: objetivos, 
linha de trabalho e posição da academia no mercado; apresentação da carga 
horária de trabalho; do salário; do regulamento interno e políticas de trabalho; 
além de ressaltar que se deve solicitar comprovação da capacitação 
apresentada no currículo e externamente obter-se informações de ex-
empregadores e/ou junto ao mercado sobre o candidato. 
 
 
O PROCESSO DE CAPACITAÇÃO 
A preocupação com o desenvolvimento de programas voltados à 
capacitação de pessoal vem desde o início do século XX, graças à influência 
da Escola Clássica de Administração (GIL, 2001). 
 
30 
 
O processo de capacitação profissional une as necessidades das 
empresas com a necessidade e busca individual dos profissionais, e deve-se 
ter em mente dois fatores: 
1. O cenário econômico mundial é extremamente dinâmico e as 
informações se atualizam com uma enorme velocidade, requerendo assim das 
empresas o desenvolvimento constante de seus funcionários; 
2. As pessoas, por outro lado, devido a essa dinamicidade do mercado 
estão sempre em busca de oportunidades para melhorar suas capacidades e 
habilidades, aplicando os conhecimentos adquiridos de maneira mais precisa e 
eficaz. 
O processo de capacitação visa treinar e desenvolver constantemente 
os funcionários. Pode-se determinar apenas uma diferença entre esses dois 
processos, que é a questão do tempo. O treinamento visa resultados rápidos, é 
orientado para o presente, para a função atual do funcionário. Já o 
desenvolvimento focaliza ações no longo prazo, auxiliando o funcionário a 
desenvolver habilidades e capacidades para ocupar novos cargos e 
desempenhar novas funções. 
TREINAMENTO 
Pode-se definir treinamento como um meio para aperfeiçoar o 
desempenho do funcionário na organização, para integrá-lo ao grupo, para 
melhorar o desempenho de equipe. 
É uma forma dos funcionários contribuírem para os resultados do 
negócio e enriquecer o patrimônio humano das organizações. Através do 
treinamento o funcionário é capaz de assimilar novas informações, aprender e 
desenvolver habilidades, atitudes e comportamentos. Deve-se lembrar que 
funcionários competentes não permanecem assim para sempre. As habilidades 
se deterioram e podem tornar-se obsoletas. O treinamento pode incluir tudo, de 
ensinar leitura básica até cursos avançados, específicos de cada área 
(ROBBINS, 2002). 
 
31 
 
Com a mudança de informações e perfil requerido do profissional, torna-
se necessário o treinamento e desenvolvimento interno do funcionário, para 
que o mesmo possa se adequar constantemente à empresa. 
Para Nogueira (2000), o treinamento direcionado à academia é o 
segundo passo no processo de se descobrir o potencial de cada funcionário de 
uma academia. Segundo o autor, o treinamento e o acompanhamento da 
execução da função ou serviço possibilitam ao proprietário, gerente ou 
coordenador a mensuração de como, quando, quanto e a quem delegar 
serviços ou funções. 
O autor destaca ainda a seguinte “máxima”: “Não existem funcionários 
ruins, ocorreu, isto sim, erro na contratação, no treinamento ou demora na 
substituição. . .” (NOGUEIRA, 2000). 
Apresentamosabaixo alguns dos pontos considerados essenciais ao 
desenvolvimento de um plano de treinamento: 
 Fazer o levantamento das necessidades de treinamento na empresa, 
alinhando essas necessidades e os programas de treinamento à missão, 
visão, valores e objetivos da empresa; 
 Definir os indicadores de medição dos treinamentos; 
 Avaliar os treinamentos aplicados (reações, comportamentos 
identificados e resultados alcançados); 
 Fornecer feedback aos funcionários com relação às melhorias a serem 
promovidas (levantadas nos treinamentos); 
 Desenvolver um plano de desenvolvimento dos treinamentos que 
englobe diferentes tipos de treinamento para atender aos diversos perfis 
dos funcionários; 
 Basear os treinamentos em competências necessárias para os cargos. 
DESENVOLVIMENTO 
O trabalho em equipe também pode ser considerado um dos mais 
importantes pontos de desenvolvimento dos “parceiros” nas organizações. 
Cada vez mais, as empresas utilizam-se do trabalho em equipe para alcançar 
 
32 
 
os resultados almejados, pois, por meio delas a produtividade aumenta. Os 
membros de uma equipe são constantemente estimulados a melhorar a 
maneira como se comunicam, expor suas ideias, relacionar-se melhor com 
todos ao seu redor e trabalhar seus diferenciais, ou seja, estão constantemente 
se desenvolvendo. 
Além disso, os talentos quando em equipe conseguem desenvolver mais 
algumas habilidades pessoais como: 
 Empatia, 
 Afeição, 
 Afiliação, 
 Reconhecimento 
 Valorização pessoal. 
 
O trabalho em equipe permite a solução de problemas mais 
eficientemente e com maior clareza, mas não se pode pensar que a resolução 
de problemas é simplesmente uma mera aplicação de técnicas segundo um 
roteiro padronizado. Processos mentais e emocionais profundos são ativados, 
tanto no nível do indivíduo quanto no do grupo. São eles que determinam a 
qualidade dos resultados finais. 
As técnicas não fazem mais do que operacionalizá-los, enquanto o 
método garante a sua coerência global. 
Segundo Cohen & Fink (2003), o plano de carreira é um fator muito 
importante de atração e retenção de bons profissionais, pois com ele o 
funcionário sabe onde pode chegar na organização e o que fazer para tal. O 
papel da organização ao delinear esta trajetória é fundamental e determinante 
para o sucesso no desenvolvimento de um funcionário. Plano de carreira é a 
denominação dada à trajetória que um funcionário seguirá dentro da empresa 
de acordo com suas competências e desenvolvimento para chegar a um cargo 
de liderança ou de maior responsabilidade (BERNARDI, 2003). 
O plano de carreira, quando tem como objetivo a retenção de talentos, 
deve ser muito bem estruturado, levando em consideração o perfil dos cargos e 
as competências necessárias. Ou seja, o ideal é que o plano seja desenvolvido 
 
33 
 
com base no modelo de gestão por competências, pois o mapeamento das 
competências necessárias aos cargos facilita a identificação dos talentos com 
perfil mais adequado quando do surgimento de oportunidades (GRAMIGNA, 
2002). 
Cabe à organização mostrar ao funcionário qual o cargo a ser ocupado, 
quais as competências necessárias ao cargo, as competências que ele ainda 
precisa aperfeiçoar e dar subsídios para que ele possa atingir esse objetivo. 
Muitas organizações investem em planos de carreira formais somente para 
jovens e promissores funcionários, ou seja, contratam recém-formados e os 
treinam para seu desenvolvimento dentro da empresa até que atinjam 
maturidade e adquiram conhecimento suficiente para assumir um cargo de 
gerência. Entretanto, é muito importante que todos os funcionários saibam das 
suas possibilidades de ascensão, para que se sintam motivados a realizar 
sempre o melhor trabalho, ao vislumbrarem um futuro promissor 
(CHIAVENATO, 1999a). 
Uma grande barreira à ascensão rápida de jovens dentro das 
organizações é a resistência de alguns funcionários mais velhos à promoção 
dos jovens a cargos de liderança, pois eles têm o desafio de ter que respeitar 
uma pessoa mais jovem e com menos experiência e que chega com muita 
vontade de aplicar inovações. 
Para que isso não atrapalhe o desenvolvimento do funcionário, a 
organização deve procurar ajudá-lo a trabalhar suas deficiências e ajudá-lo a 
desenvolver-se através de treinamentos. 
Nos grandes clubes e academias podem existir mais oportunidades de 
desenvolvimento de carreira, uma vez que a ascensão é possível também em 
outras filiais ou mesmo na corporação, caso não existam possibilidades onde o 
funcionário já atua. Os clubes ou academias menores devem procurar 
compensar essa diferença oferecendo oportunidades em áreas diferentes 
daquelas em que o profissional atua no momento. 
Para tanto, é importante procurar utilizar e incentivar a realização de 
cross-trainings (estágios por período determinado em outras áreas, fora do 
horário de trabalho) para que assim o funcionário possa saber onde gostaria de 
 
34 
 
atuar, ao mesmo tempo em que aprende e desenvolve outras habilidades 
(GRAMIGNA, 2002). 
Dessa forma, a organização também consegue avaliar se determinado 
funcionário tem as competências necessárias para mudar de área. Pode-se 
afirmar que oferecer oportunidades e apoiar ações de cunho social é fator 
muito importante nas organizações, pois através delas as pessoas se 
desenvolvem e sentem-se melhor por poderem contribuir para a melhoria 
social, ou seja, em um sentido amplo, sentem-se responsáveis por melhorias 
na comunidade, na cidade e até no meio ambiente em que estão inseridas. 
Segundo Bernardi (2003), o conceito de responsabilidade social ganhou 
força na década de 90 devido a algumas novas questões que surgiram: 
disseminação de organizações não-governamentais, atuação da mídia e 
necessidade de alinhamento às normas como a ISO 14.000, de 
Responsabilidade Ambiental, e ao novo selo de qualidade SA 8000 de 
Responsabilidade Social, que certifica empresas que não empregam ou 
exploram o trabalho infantil, investem na segurança e na saúde do trabalhador 
de forma eficaz, que não promovem discriminação e que realizam atividades e 
trabalhos voltados para a cidadania. Com a responsabilidade de inclusão e 
desenvolvimento social as organizações são capazes de transformar a 
sociedade (ROBBINS, 2002). 
A organização pode dar oportunidade para um professor se tornar 
coordenador, alcançar uma gerência e até ser o dono de seu próprio negócio. 
Ou seja, a organização pode e deve ir além do emprego, possibilitando a 
inclusão social do trabalhador por meio do aprendizado empresarial e humano. 
Isso deve acontecer, pois os líderes devem saber equilibrar o lucro – 
responsabilidade econômica – e a integração – responsabilidade social 
(BERNARDI, 2003). 
Além da responsabilidade social, outra importante forma de integrar os 
funcionários com a sociedade é melhorar sua qualidade de vida, tendo em vista 
que sua produtividade aumentará e assim a organização ganhará credibilidade 
com o mesmo por estar preocupando-se com ele. 
Se o funcionário percebe que determinada organização investe em sua 
qualidade de vida esse se torna um fator de atração e fidelização dos 
 
35 
 
funcionários. Promover qualidade de vida não significa apenas implementar 
ações que visem à melhoria da saúde física. Significa estruturar um conjunto 
de ações para melhoria do estilo de vida, da autoimagem, da motivação, da 
valorização pessoal, da estabilidade emocional, da saúde mental e do bem-
estar (BERNARDI, 2003). 
Com ações direcionadas à qualidade de vida a organização consegue 
aumentar a produtividade, melhorar o clima organizacional, reduzir custos com 
absenteísmo e doenças. As pessoas tornam-se mais satisfeitas com o 
ambiente onde trabalham, pois percebem que a organização se preocupa 
também com elas e não somente com a obtenção de lucro (CHIAVENATO, 
1999a; PAULA, 1999). 
A INDÚSTRIA DO ESPORTEE A ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA 
 
Fonte: eaesp.fgvsp.br/ 
De maneira geral, a sociedade brasileira tem se manifestado nas mais 
diferentes esferas, seja meio acadêmico ou por intermédio da mídia, sobre a 
necessidade prioritária de se profissionalizar o esporte, de administrá-lo com 
transparência. Para tal caminho de sucesso, há necessidade do 
aperfeiçoamento da administração esportiva do país. 
 
36 
 
Os profissionais da área consideram que a combinação entre talento e 
organização tende a conduzir esse processo, com a obtenção de resultados 
expressivos, desde que a organização seja entendida como a sinergia entre 
trabalho em equipe, liderança e planejamento. 
Em termos organizacionais e administrativos, a mudança no esporte é 
premente e a evolução em algumas modalidades esportivas tem se revelado 
fruto de gestão profissional, como por exemplo, o voleibol. Mas esta não é a 
regra. Antes de tudo, para o aprimoramento da área, é preciso que se conheça 
o esporte no Brasil, que se tenha a real avaliação da realidade nacional em 
termos das condições e carências existentes, com o desenvolvimento de 
estudos e pesquisas na área. 
Dessa forma, será possível a construção e a consolidação de práticas 
administrativas aplicadas aos diversos segmentos do desporto, respeitadas as 
características culturais e sociais de cada região. 
Em 1971, um diagnóstico realizado sobre Educação Física e Esporte no 
Brasil (Costa, 1971) já apontava a evolução da indústria do esporte em relação 
aos segmentos de materiais esportivos, de construções e instalações 
destinadas a Educação Física, Esportes e Recreação - entretanto, sem se 
referir a questões de gestão e administração esportiva. 
Uma área de estudo é composta por um corpo de conhecimento de 
literatura relativa a teoria e a prática; pelos profissionais que formam 
profissionais, por aqueles que desenvolvem pesquisa e os que atuam na 
prática; por organizações profissionais dedicadas ao avanço da área; pela 
formação profissional e pela credibilidade que ela conquista perante a 
sociedade (Pitts, 2001). 
A área de Administração Esportiva envolve a aplicação dos conceitos e 
teorias gerais da Administração ao Esporte e aos diferentes papéis que ele 
desempenha na sociedade contemporânea. Seu estudo engloba 
conhecimentos multidisciplinares, e passou a ser divulgado com maior 
consistência a partir dos anos sessenta do século passado, conforme 
destacam Pitts (2001) e Miller; Stoldt; Comfort in Hoffman; Harris (2002) em 
tópicos sobre a história da preparação profissional na área. 
http://universidadedofutebol.com.br/wp-content/uploads/2009/10/1,1246,INTERDISCIPLINARIDADE+TRANSDISCIPLINARIDADE+E+FUTEBOL1.aspx?p=5
 
37 
 
Pela abrangência que o esporte tem no contexto social, estão também 
envolvidos, de maneira geral, além dos conceitos e teorias da Administração, 
conhecimentos relativos a Economia, Marketing, Legislação e Política. 
A partir da demanda do mercado e do desenvolvimento da área em 
outros países, foi realizado em 1978, na Escola de Educação Física da 
Universidade de São Paulo, um curso de especialização em Administração 
Esportiva. Pires & Lopes (2001) citam o oferecimento do primeiro programa de 
Gestão do Desporto em Ohio – Estados Unidos, em 1968 e registram o início 
de processo semelhante em Portugal, da década de 1980. 
A partir desse momento, diferentes universidades, faculdades, entidades 
profissionais, sindicatos passaram a oferecer de maneira significativamente 
crescente a disciplina “Administração Esportiva” e cursos de administração 
esportiva - de extensão universitária, de especialização, de curta duração - 
para públicos das áreas de educação física e esporte e não profissionais que 
atuam em organizações esportivas. 
Verifica-se, então, que ações têm sido desenvolvidas no campo da 
formação do profissional para atuar na área. A simples frequência de 
“administradores esportivos” em cursos que repassem e discutam 
superficialmente os conceitos básicos da área, porém, não se mostra suficiente 
para a almejada mudança e a credibilidade da área no país. 
Em diversos países europeus e nos Estados Unidos, há uma crescente 
tendência para o oferecimento cada vez maior de cursos de formação 
profissional específica já em nível de graduação, normalmente voltados às 
ciências do esporte, como licenciatura específica para a área de Gestão 
Esportiva (Pires & Lopes, 2001; Pitts, 2001; Miller, Stoldt; Comfort, in Hoffman; 
Harris, 2002). 
A especificidade das características que o esporte assume, conforme o 
setor social em que está inserido - privado, público ou terceiro setor - leva à 
necessidade da inclusão na formação do futuro profissional da administração 
esportiva de estudo e aprofundamento em outras áreas, como medicina; 
psicologia e sociologia do esporte; comunicação, tecnologia, contabilidade, 
relações públicas, promoção de eventos, turismo e lazer, entre outras. 
(Rezende, 2000; Pires & Lopes, 2001; Pitts, 2001; Souci,2002). 
 
38 
 
Miller, Stoldt; Comfort, in Hoffman; Harris (2002), baseados no que 
preconiza a NASPE-NASSM (National Association of Sport and Physical 
Education – North American Society for Sport Management Joint Task Force) 
apresentam as dez áreas de competência que formam o conteúdo central da 
formação do graduado em administração do esporte: dimensão sociocultural, 
administração e liderança, ética na administração, marketing, comunicação, 
orçamento e finanças, aspectos legais, economia, governo e experiência em 
campo na administração do esporte. 
De modo paradoxo, Souci (2002) analisa a falta de preparo dos 
administradores em atividade física e esportiva, destacando que ainda persiste 
o mito de que o simples fato de um profissional ter antiguidade na instituição o 
credencia e até torna-se critério para a seleção de administradores, sem levar 
em conta a imensa diferença existente entre “fazer o trabalho” e “dirigir o 
trabalho”. 
Como consequência da participação nos cursos oferecidos a partir da 
década de 70, começaram a ser produzidas monografias, dissertações e teses 
de doutoramento ligadas ao tema, também em cursos de Administração, 
Marketing, Engenharia. 
Moraes et al. (1999) realizou levantamentos que analisaram os artigos 
publicados na Revista Paulista de Educação Física, entre 1986 e 1997, com a 
verificação que dos 155 artigos publicados entre 1986 e 1988, 5% eram 
relativos à área administrativa e, entre 1992 e 1997, 1%.; e Paulo et al. (1999) 
que realizou levantamento das 173 dissertações de mestrado outorgadas no 
Curso de Mestrado da Escola de Educação Física e Esporte da Universidade 
de São Paulo, e encontrou seis trabalhos na área de Administração Esportiva. 
Livros sobre Administração Esportiva contendo tópicos gerais da teoria 
da Administração aplicada ao Esporte, Liderança, Organização Esportiva 
(Costa, 1979; Capinussú, 1986, Capinussú, 1992; Brunoro & Afif, 1997; 
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS, 1998; Aidar et al., 2000; Rezende, 2000) e 
de Eventos (Melo Neto, 1998b; Poit, 2004) vêm, cada vez mais, sendo editados 
no país. 
A área de Marketing Esportivo teve grande impulso com publicações 
recentes, como reflexo da nova visão dada pela legislação do país, que 
 
39 
 
incentivou a entrada de empresas investidoras nos clubes e entidades de 
administração do esporte e introduzindo os principais conceitos e diferentes 
abordagens da área (Melo Neto, 1995; Contursi, 1996; Melo Neto, 1997; Melo 
Neto, 1998a; Pozzi, 1998; Cardia, 2004). 
Refletindo o reconhecimento do Governo Federal em relação ao tema, 
destaca-se a publicação dos Anais do Seminário INDESP de Marketing 
Esportivo (1996) promovido pelo INDESP - Instituto Nacional de 
Desenvolvimento do Desporto, em 1995, marco da área, com textos 
conclusivos das palestras proferidas por profissionais de diferentes segmentos 
do esporte nacional e de outros países. 
Iniciativas como a criação de gruposde estudo, institutos e publicações 
no campo da Legislação e do Direito Desportivo, das Políticas Públicas no 
esporte têm assumido cada vez mais papel de destaque e liderança no cenário 
nacional. 
Nas últimas décadas, a formação de administradores esportivos tem 
sido realizada no Brasil por conta de uma exigência dos mercados de atuação 
e das demandas sociais. O profissional capacitado na área tem se convertido 
em uma necessidade em toda organização que queira administrar, gerar e 
ofertar corretamente seus recursos. 
A própria caracterização da área se dá, conforme o país, de diferentes 
maneiras. Internacionalmente, há exemplos de caracterização da área que se 
dão através de um conceito amplo de esporte que engloba todos os segmentos 
da chamada Indústria do Esporte. Parks & Zanger (1990) definem as áreas de 
atuação, nos Estados Unidos: no esporte universitário e escolar, no esporte 
profissional, na gestão de equipamentos esportivos, de programas recreativos, 
nas agências de esporte comunitário e de participação, em informação e 
marketing esportivo, no jornalismo esportivo, nos clubes, na indústria esportiva, 
nos centros de fitness, nas áreas de treinamento atlético e de medicina 
esportiva, na área de atividades aquáticas e no campo da consultoria e 
empreendedorismo. 
Em terras espanholas, Roche (2002) classifica as organizações 
esportivas em quatro grandes grupos - organizações desportivas públicas, as 
privadas sem fins lucrativos, as empresas de serviços esportivos e as 
 
40 
 
sociedades anônimas desportivas -, destacando os setores de atuação: 
desenvolvimento de políticas públicas de esporte e construção e gestão de 
complexos esportivos; clubes esportivos, associações de clubes, ligas e 
federações esportivas; prestação de serviços de escolas desportivas, 
acampamentos, esportes ligados à natureza, administração de complexos 
desportivos, organização de espetáculos, eventos e competições esportivas, 
consultorias, assessorias e atividades de capacitação. 
Já Lopes (2003) descreve o sistema desportivo português como sendo 
composto pelos órgãos ligados ao estado; pelo associativismo desportivo, 
englobando federações, associações e clubes; pelo desporto escolar e militar e 
pelo setor privado. 
No Brasil, Rezende (2000) apresenta, sob a ótica da organização como 
unidade social, dois grandes grupos: aquelas organizações que existem em 
função da atividade física, esportiva e de lazer - centros de treinamento e 
escolinhas; academias; clubes e associações exclusivamente esportivas; 
consultorias e assessorias; ligas, federações e confederações; fundações, 
instituições e comitês, entre outros - e aquelas que possuem setores voltados 
para a atividade física, desportiva e de lazer - prefeituras, governos estaduais, 
governo federal, clubes sociais, entidades representativas (SESC, SESI, 
sindicatos), hotéis, academias, shoppings, etc. 
Brunoro (1997) define as áreas de administração esportiva relacionando-
as com as organizações de atuação do profissional: gerenciamento de clubes, 
gerenciamento esportivo geral (entidades públicas; privadas; escolas e 
universidades; federações, confederações e ligas; SESC, SENAC, SESI, ACM 
e área comunitária), supervisão de equipes, chefia de delegações e supervisor 
de projetos. Böhme (1998) destaca as áreas de atuação específicas do 
Bacharel em Esporte1: supervisão e gerenciamento de equipes esportivas, 
gerenciamento de entidades de administração do esporte (clubes, ligas, 
federações e confederações), diferentes níveis de organização governamental 
(federal, estadual e municipal), organização e promoção de eventos esportivos 
em diferentes níveis, consultoria e/ou assessoria relativa à área. 
Quanto aos setores de atuação profissional, o norteamento dado pela 
Constituição do país (Oliveira, 1992) reforçou uma das principais visões que o 
 
41 
 
desporto já assumia na sociedade “o desporto educacional” que se destaca nas 
ações das políticas públicas e o desporto profissional. Outra ação reforçada 
pelas novas diretrizes, já presente nas políticas públicas, era o apoio ao 
desporto de alto nível ou de rendimento. 
No campo social, não há, segundo Linhales (1998) um reconhecimento 
do esporte como direito nas políticas públicas, por não existir ainda 
representação de interesses que defendam esses direitos junto ao Estado. A 
própria legislação e a política de destinação de recursos têm direcionado 
verbas significativas para a busca do resultado em Jogos Olímpicos, Pan-
Americanos, (Brasil, 2001), em detrimento de investimentos em ações que 
promovam o acesso mais amplo ao esporte. 
A regionalização e municipalização das ações na área de esporte, como 
prevê a legislação esportiva atual (Brasil, 1998), tem se dado através 
principalmente da criação/ativação de Conselhos, Coordenadorias, Núcleos 
para se aglutinar recursos e coordenar ações, buscando-se otimizar o 
atendimento de grupos da população (Carta de Piracicaba, 2001; Pinto, 2003; 
Vaz, 2001; Zingoni, 2003). 
O país ainda se encontra em um estágio de discussão e definição de 
uma política nacional de esportes, dificultando assim o próprio norteamento da 
área e, consequentemente, da formação de profissional para atuar nela. 
Para desenvolver uma indústria de futebol não é suficiente ter apenas o 
mercado consumidor necessário e fornecer um produto/serviço que satisfaça a 
demanda desse mercado. É importante adotar uma estrutura administrativa 
que permita um comportamento administrativo profissional no futebol e 
sustente as operações. O maior obstáculo para o adoção de tal comportamento 
é caracterizado pela busca por interesses próprios em detrimento dos 
interesses do futebol, como um todo. 
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42 
 
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