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<p>ENSINO A</p><p>DISTÂNCIA</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca do Centro Universitário Avantis - UNIAVAN</p><p>Maria Helena Mafioletti Sampaio CRB 14 – 276</p><p>CDD 21ª ed.</p><p>658.3 – Administração – Recursos humanos.</p><p>Fath, Beatriz Hering.</p><p>F252g Gestão e recrutamento e seleção. /EAD/ [Caderno pedagógico].</p><p>Beatriz Hering Fath. Balneário Camboriú: Faculdade Avantis, 2020.</p><p>92 p. il.</p><p>Inclui Índice</p><p>ISBN: 978-85-5456-270-0</p><p>ISBNe: 978-85-5456-269-4</p><p>1. Administração – Recursos humanos. 2. Recursos humanos</p><p>– Seleção de pessoal. 3. Recursos humanos – Planejamento.</p><p>Gestão de pessoas - Ensino a Distância. I. Centro Universitário</p><p>Avantis - UNIAVAN. II. Título.</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>Ao apresentar a organização da disciplina de Gestão de Recrutamento e Seleção,</p><p>inicialmente apresento a ementa que se refere ao conteúdo pretendido explorar no</p><p>caderno; seguidos dos objetivos que se deseja alcançar com a disciplina; e tão logo</p><p>relacionar as competências e habilidades pretendidas na preparação do aluno para o</p><p>mercado de trabalho.</p><p>EMENTA</p><p>O mercado de trabalho e de Recursos Humanos na atualidade. O Planejamento na área</p><p>de Recursos Humanos. O recrutamento de pessoal. O Recrutamento Interno: definição,</p><p>vantagens e desvantagens. O recrutamento Externo: definição, vantagens e desvantagens.</p><p>A seleção de pessoal. Aspectos legais que envolvem o Recrutamento e a Seleção. Modelos</p><p>de Planejamento em RH. Rotatividade de Pessoal (turnover).</p><p>OBJETIVOS DA DISCIPLINA:</p><p>• Compreender o cenário do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos</p><p>na atualidade.</p><p>• Apresentar o conceito de rotatividade de pessoal, suas causas e consequências as</p><p>organizações.</p><p>• Reconhecer a importância do recrutamento interno e externo, destacando as</p><p>principais técnicas.</p><p>• Reconhecer a importância do processo de seleção de pessoal, relacionando as</p><p>principais estratégias de contratação.</p><p>• Apresentar os aspectos legais na contratação de pessoal.</p><p>- Compreender a importância do planejamento em recursos humanos.</p><p>- Apesentar os modelos de planejamento de RH.</p><p>Acredita-se que, com tais conhecimentos compartilhados, o acadêmico possa</p><p>compreender os desafios dos profissionais que atuam com recrutamento e seleção de</p><p>pessoal nas organizações.</p><p>O PAPEL DA DISCIPLINA PARA A FORMAÇÃO DO ACADÊMICO</p><p>Com a disciplina o (a) acadêmico (a) será capaz descrever e analisar os desafios da gestão</p><p>de recrutamento e seleção de pessoal, reconhecendo como um campo de atuação do</p><p>gestor de pessoas no contexto das organizações. Também promoverá uma consciência na</p><p>atuação profissional, com rigorosa postura ética, empregando corretamente os recursos</p><p>científicos disponíveis no desenvolvimento dos processos de gestão nas organizações.</p><p>PROFESSORA</p><p>APRESENTAÇÃO DA AUTORA</p><p>Eu, Beatriz Hering Faht, por meio deste caderno de estudos</p><p>pretendo socializar com vocês um pouco da minha trajetória</p><p>profissional na área de Recrutamento e Seleção de Pessoal.</p><p>Formada em Psicologia no ano de 2000 pela UNIVALI –</p><p>Universidade do Vale do Itajaí, MBA Executivo em Recursos</p><p>Humanos pelo INPG – Instituto Nacional de Pós-Graduação,</p><p>Pós-Graduação “Lato Sensu” em Ensino a Distância: docência e</p><p>tutoria pela AVANTIS, e Mestrado em Educação na UNIVALI.</p><p>Experiência profissional em consultoria de recursos humanos</p><p>e na indústria de transformação na área de gestão de pessoas.</p><p>Atuação no ensino superior desde 2005 e atualmente estou na</p><p>coordenação do curso de Psicologia no Centro Universitário Avantis – UNIAVAN.</p><p>Currículo Lattes:</p><p>http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4480891D9</p><p>E-mail: beatriz.hering@avantis.edu.br</p><p>http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4480891D9</p><p>mailto:beatriz.hering@avantis.edu.br</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE 2 - MERCADO DE TRABALHO E DE RECURSOS HUMANOS ................9</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE ....................................................................................................................................... 10</p><p>1 MERCADO DE TRABALHO E DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 10</p><p>1.1 MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE .............................................................................................12</p><p>1.2 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................14</p><p>1.3 ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER) .............................................................................................. 17</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................................22</p><p>EXERCÍCIO FINAL ........................................................................................................................................................23</p><p>REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................................................25</p><p>UNIDADE 2 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL .......................................................................................27</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE .......................................................................................................................................28</p><p>2 RECRUTAMENTO ......................................................................................................................................................28</p><p>2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL .......................................................................................................................31</p><p>2.2 RECRUTAMENTO INTERNO .............................................................................................................................32</p><p>2.3 RECRUTAMENTO EXTERNO ......................................................................................................................... 35</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................................... 45</p><p>EXERCÍCIOS .................................................................................................................................................................. 46</p><p>REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................................................47</p><p>UNIDADE 3 - SELEÇÃO DE PESSOAL .............................................................................................................49</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE ...................................................................................................................................... 50</p><p>3 SELEÇÃO ..................................................................................................................................................................... 50</p><p>3.1 SELEÇÃO DE PESSOAL ..................................................................................................................................... 53</p><p>3.2 ASPECTOS LEGAIS QUE ENVOLVEM O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO ............................... 65</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................................... 69</p><p>EXERCÍCIOS ...................................................................................................................................................................70</p><p>REFERÊNCIAS ...............................................................................................................................................................71</p><p>UNIDADE 4 - PLANEJAMENTO EM RECURSOS HUMANOS .............................................73</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE .......................................................................................................................................</p><p>a seguir”</p><p>(CHIAVENATO, 2015, p. 115).</p><p>Antes de finalizar o conteúdo de recrutamento se faz necessário registrar a importância</p><p>de os profissionais no ato da divulgação das oportunidades de trabalho ao mercado,</p><p>atentar as possibilidades de contratação das Pessoas com Deficiência (PCD). Não apenas</p><p>pelo cumprimento da chamada “Lei de Cotas” (Lei 8.213 de 24 de julho 1991), mas pela</p><p>responsabilidade social e respeito à dignidade humana.</p><p>Figura 11 – Inclusão de pessoas com deficiência.</p><p>Fonte: Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/editor/image/set-disabilityrelated-vector-line-</p><p>-icons-includes-567460114>. Acesso 21 set. 2019.</p><p>Um artigo que vale a pena a leitura, e vem de encontro com o que propus discutir</p><p>ao final desta unidade do caderno de Gestão de Recrutamento e Seleção, foi publicado</p><p>em 2016 por Bodart, Romano e Chagas, intitulado “Inclusão de pessoas com deficiência</p><p>no mercado de trabalho: Legislação e perspectivas de profissionais que atuam como</p><p>selecionadores, fiscalizadores e apoiadores”.</p><p>A proposta do artigo é discutir as dificuldades no processo de contratação de</p><p>PCD’s, sobretudo relacionado ao preconceito, apesar de esforços das equipes de RH. O</p><p>estudo tem por objetivo averiguar a percepção dos profissionais de RH que atuam no</p><p>processo R&S de PCD’s quanto ao processo de inclusão social destes, assim como ao</p><p>conhecimento desses profissionais quanto a legislação brasileira vigente, bem como</p><p>44</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>a percepção de profissionais que fiscalizam suas inclusões e apoiadores de PCD’s no</p><p>mercado de trabalho. Foram realizadas entrevistas com profissionais e identificou-se que</p><p>estão consideravelmente conscientes da legislação vigente, da importância da inclusão</p><p>social destes profissionais no mercado de trabalho e parecem estar dispostos a contribuir</p><p>com esse processo. O artigo na íntegra se encontra disponível na plataforma digital da</p><p>disciplina.</p><p>Finalizo com um questionamento: a empresa em que você trabalha é inclusiva apenas</p><p>para cumprir a legislação, ou tem como premissa a responsabilidade social?</p><p>FÓRUM</p><p>Qual o perfil de profissional mais buscado no mercado de trabalho?</p><p>Uma sugestão: a revista Melhor de Gestão de Pessoas, em 2019, publicou uma</p><p>excelente reportagem no assunto.</p><p>Discuta em grupo se as principais habilidades e competências destacadas na reportagem</p><p>condizem com as recomendadas aos profissionais que escolhem trabalhar com recursos huma-</p><p>nos nas organizações, que é o seu caso!</p><p>SUGESTÃO LEITURA</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento</p><p>e seleção de pessoal: como agregar talentos à</p><p>empresa. 8 edição. Manole, 2015.</p><p>Atrair e agregar talentos significa não somente pensar nas</p><p>atividades presentes e operações da empresa, mas principal-</p><p>mente no seu futuro e destino. As pessoas que estão ingres-</p><p>sando hoje na empresa poderão ser, mais adiante, os futuros</p><p>dirigentes. Cada candidato deveria ser tratado como um futuro</p><p>diretor (ou presidente), pois somente assim seria possível a construção de alicerces para conso-</p><p>lidar a visão organizacional.</p><p>45</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>SUGESTÃO FILME</p><p>Tudo por Dinheiro (2005)</p><p>Direção: D.J. Caruso</p><p>Gêneros: Drama, Suspense</p><p>Nacionalidade: EUA</p><p>Durante anos um sonho fez com que Brandon Lang (Matthew McConaughey) se dedicasse</p><p>ao futebol americano, jogando das ligas infantis até os times universitários. Um problema no</p><p>joelho fez com que abandonasse temporariamente o esporte, mas ele ainda acreditava que</p><p>poderia ser convocado para jogar em um dos times profissionais. Durante anos Brandon enviou</p><p>cartas para os mais diversos olheiros, mas sempre recebias negativas como resposta. Enquanto</p><p>isso, para se sustentar, trabalhava em um cubículo, atendendo ligações. Brandon começa a per-</p><p>der a esperança de realizar seu sonho, até que recebe uma carta de Walter Abrams (Al Pacino),</p><p>responsável pelo maior serviço de esportes dos Estados Unidos.</p><p>Esse filme é sugerido tanto na Unidade 2 quanto na Unidade 3.</p><p>O início do filme é importante para percebermos que em algum momento de nossas vidas</p><p>podemos estar diante de mudanças necessárias em nossa carreira, que no caso em questão, o</p><p>protagonista é obrigado a abandonar o esporte depois que machuca o joelho. Porém, não deixa</p><p>de lado todo o conhecimento que tem a respeito do esporte e busca aliar a sua paixão a uma</p><p>nova oportunidade de trabalho, sendo ela de apostas esportivas.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Na Unidade 2 foram apresentadas as particularidades que envolvem o recrutamento</p><p>de pessoal, bem como as modalidades praticadas pelas organizações, sendo elas o</p><p>recrutamento interno e externo. Fiz questão de ilustrar com figuras para tornar a leitura</p><p>mais dinâmica e facilitar a sua prática profissional com modelos ou exemplos de técnicas</p><p>de recrutamento.</p><p>Espero que você tenha recorrido as sugestões de leituras complementares, assistido</p><p>ao filme e participado do fórum. Na próxima unidade vamos conhecer a fundo a seleção,</p><p>etapa final do processo seletivo nas organizações. Até logo!</p><p>http://www.adorocinema.com/personalidades/personalidade-67445/</p><p>http://www.adorocinema.com/filmes/todos-filmes/notas-espectadores/genero-13008/</p><p>http://www.adorocinema.com/filmes/todos-filmes/notas-espectadores/genero-13023/</p><p>http://www.adorocinema.com/filmes/todos-filmes/notas-espectadores/pais-5002/</p><p>46</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>EXERCÍCIOS</p><p>1. No cenário atual, o desenvolvimento e a construção das carreiras dos</p><p>funcionários deve se dar de forma compartilhada entre as organizações e os próprios</p><p>funcionários. FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: ferramentas e</p><p>procedimentos. São Paulo: Atlas, 2011 (adaptado). Nesse contexto, avalie as asserções</p><p>a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. Os profissionais devem planejar suas carreiras de forma a garantirem sua</p><p>competitividade no mundo do trabalho.</p><p>PORQUE</p><p>II. A motivação dos profissionais com as suas carreiras resulta também no crescimento</p><p>da organização onde trabalham.</p><p>A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.</p><p>A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>B. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa</p><p>correta da I.</p><p>C. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.</p><p>D. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>E. As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>2. Com relação às informações estudadas na elaboração de um anúncio de</p><p>emprego é importante que leis sejam cumpridas. Portanto, faça a análise do anúncio</p><p>de recrutamento externo a seguir e assinale a alternativa CORRETA.</p><p>AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Empresa de grande porte no município de Brusque contrata candidatos (as) que preencham os requisitos:</p><p>- Cursando ensino superior em Administração ou afins.</p><p>- Experiência anterior comprovada (mínimo 2 anos).</p><p>- Conhecimento avançado em matemática financeira.</p><p>- Desejável idioma inglês.</p><p>Interessados (as) enviar currículo com pretensão salarial para dptopessoal_2014@gmail.com</p><p>47</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>A. O anúncio apresenta uma irregularidade quanto ao tempo de experiência,</p><p>conforme prevê a lei é proibido o empregador exigir comprovação de experiência</p><p>prévia superior a 6 meses.</p><p>B. Neste anúncio é possível identificar que se trata de uma oportunidade específica</p><p>do ramo têxtil.</p><p>C. ão é permitido exigir idioma em anúncios de emprego.</p><p>D. Este anúncio foi elaborado incorretamente, haja vista que faz distinção de gênero.</p><p>E. É proibida a veiculação de anúncio de emprego que não constam os dados de</p><p>identificação da empresa.</p><p>3. O primeiro quando o candidato se depara com a divulgação da vaga em uma</p><p>determinada empresa, demonstra interesse e segue o procedimento especificado,</p><p>corresponde a qual etapa do processo seletivo:</p><p>A. Mercado de trabalho</p><p>B. Cultura organizacional</p><p>C. Indicação</p><p>D. Recrutamento</p><p>E. Networking</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BODART, C. das N.; ROMANO,</p><p>E. P.; CHAGAS, O. A. Inclusão de pessoas com deficiência</p><p>no mercado de trabalho: Legislação e perspectivas de profissionais que atuam como</p><p>selecionadores, fiscalizadores e apoiadores.  Revista Foco, [s. l.], n. 2, p. 197, 2016.</p><p>Disponível em: <https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsdoj&AN</p><p>=edsdoj.708ebc5108d44810bbe215089e5d2ca9&lang=pt-br&site=eds-live>. Acesso em:</p><p>20 set. 2019.</p><p>BRASIL. LEI Nº 9.029, DE 13 DE ABRIL DE 1995. Proíbe a exigência de atestados de</p><p>gravidez e esterilização, e outras práticas discriminatórias, para efeitos admissionais ou</p><p>de permanência da relação jurídica de trabalho, e dá outras providências.</p><p>BRASIL. LEI Nº 11.644, DE 10 DE MARÇO DE 2008. Acrescenta art. 442-A à Consolidação</p><p>das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943,</p><p>impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6</p><p>(seis) meses.</p><p>48</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São</p><p>Paulo: Cengage Learning, 2011.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. (E o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações). Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar</p><p>talentos à empresa. 8ª ed rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015.</p><p>HANASHIRO, Darci M.; ZACCARELLI, Laura M.; TEIXEIRA, Maria Luisa M. Gestão do</p><p>Fator Humano. São Paulo: Saraiva, 2007.</p><p>LEMOS, A. H. da C. et al. Atraindo novos funcionários para empresas de alta performance:</p><p>uma crítica às razões dos profissionais de recursos humanos. Cadernos EBAPE.BR, [s. l.],</p><p>v. 13, n. 1, p. 103–120, 2015. Disponível em: <https://search.ebscohost.com/login.aspx?dir</p><p>ect=true&db=foh&AN=100603978&lang=pt-br&site=eds-live>. Acesso em: 20 set. 2019.</p><p>LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.</p><p>ZANINI, M. T. (2017) Cultura organizacional como ativo intangível. Disponível em:</p><p><http://revistamelhor.com.br/cultura-organizacional-como-ativo-intangivel/>. Acesso</p><p>em 20 jan. 2018.</p><p>http://revistamelhor.com.br/author/Marco Tulio Zanini/</p><p>49</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>3</p><p>unidade</p><p>SELEÇÃO DE PESSOAL</p><p>50</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Olá acadêmico (a)!</p><p>A partir dessa unidade, veremos especificamente o processo de SELEÇÃO de pessoal.</p><p>Agora você não vai mais se confundir, porque já aprendeu do que se trata o recrutamento,</p><p>e a seguir será esclarecido o que compreende o processo de seleção. Novamente destaco</p><p>a importância do caderno de Gestão de Recrutamento e Seleção, no sentido de orientar</p><p>vocês, futuros gestores de pessoas, a conduzir tais processos de acordo com a cultura</p><p>organizacional.</p><p>Nesta unidade, os objetivos principais são: reconhecer a importância do processo de</p><p>seleção de pessoal, relacionando as principais estratégias de contratação, e apresentar os</p><p>aspectos legais na contratação de pessoal.</p><p>Caso você já tenha cursado a disciplina de Gestão de Pessoas e Equipe, poderá perceber</p><p>que alguns conteúdos de seleção já foram trabalhados de forma resumida, e aqui serão</p><p>apresentados com maior detalhamento.</p><p>3 SELEÇÃO</p><p>Nas unidades anteriores discutimos as influências do mercado de trabalho e de</p><p>recursos humanos na cultura da organizacional, e o quanto isso pode resultar em índices</p><p>de rotatividade de pessoal. Também pudemos aprender o quanto a imagem de como as</p><p>pessoas percebem a cultura da organização, reflete na quantidade de pessoas que buscam</p><p>por uma oportunidade profissional, quando se deparam, por exemplo, com um anúncio.</p><p>Quando há pouca procura de pessoas em determinada empresa, é o momento de</p><p>refletir: Qual é a imagem que se está transmitindo a comunidade externa? Qual é a</p><p>imagem dos seus produtos/serviços? Qual é a imagem do estilo de gestão e políticas de</p><p>recursos humanos que beneficiam os trabalhadores?</p><p>Provavelmente você já deve ter presenciado que uma certa empresa multinacional e</p><p>muito bem reconhecida no mercado, divulgou uma (1) vaga de trainee e a consequência foi</p><p>de 1.700 inscritos. É isso mesmo!! Por que isso acontece? Justamente o que já explorado</p><p>nas unidades anteriores. Uma empresa bem reconhecida, faz com que muitas pessoas se</p><p>interessem em trabalhar e seguir carreira.</p><p>Diante do exposto, Lacombe (2011) considera a importância em se considerar durante</p><p>o processo de recrutamento e seleção a cultura organizacional, no intuito de perceber se</p><p>51</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>está em acordo com os valores e as crenças do candidato, afinal de contas este deverá se</p><p>adaptar a cultura da organização.</p><p>A seleção abrange um conjunto de práticas e procedimentos com a finalidade de</p><p>escolher, dentre os candidatos previamente recrutados e disponíveis, aquele que tem</p><p>melhores condições de se ajustar a empresa e ao cargo oferecido pela organização.</p><p>Chiavenato (2014) destaca que a seleção é um processo de comparação que “[...]</p><p>exige que a descrição e a análise de cargo ou a definição da competência requerida</p><p>seja transformada em uma espécie de ficha de especificações que funciona como um</p><p>instrumento de medida [...]” e assim, a organização poderá estruturar o processo seletivo</p><p>com rigor.</p><p>O autor esquematiza o processo de comparação da seguinte forma, como ilustra a</p><p>Figura 12:</p><p>Figura 12. Comparação entre cargo e candidato</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014)</p><p>Chiavenato (2014) sintetiza que o documento conhecido por grande parte das</p><p>organizações como “descrição e análise dos cargos” é um excelente meio de fornecer</p><p>subsídios para: o recrutamento pois informa os dados necessário para elaboração</p><p>de anúncios e demais técnicas de recrutamento; a seleção pois relaciona o perfil e as</p><p>características do ocupante, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes</p><p>de seleção etc.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Não esqueça de consultar a Classificação Brasileira de Ocupações - CBO é o</p><p>documento normalizador do reconhecimento, da nomeação e da codificação dos</p><p>52</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>títulos, e dos conteúdos das ocupações do mercado de trabalho brasileiro. É ao mesmo tempo</p><p>uma classificação enumerativa (codifica empregos e outras situações de trabalho para fins es-</p><p>tatísticos de registros administrativos, censos populacionais e outras pesquisas domiciliares) e</p><p>uma classificação descritiva (inventaria detalhadamente as atividades realizadas no trabalho, os</p><p>requisitos de formação e experiência profissionais e as condições de trabalho) conforme consta</p><p>em CBO (2002).</p><p>O ato de planejar a seleção vai depender de como foi planejado o recrutamento, e</p><p>como pontua Lacombe (2011), a seleção é a segunda etapa que vai gerar um contrato de</p><p>experiência e posteriormente um contrato de trabalho definitivo.</p><p>Lembre-se, como já foi mencionado na Unidade 2, escolha muito bem as informações</p><p>que serão divulgadas para atrair pessoas. Informações essas da empresa, como: logomarca,</p><p>endereço, contato, informações sobre benefícios ou políticas de RH. E tão importante</p><p>quanto, são as informações do cargo em si, como: título do cargo, o que a pessoa vai fazer,</p><p>horário de trabalho, e demais informações pertinentes.</p><p>“Pode parecer estranho para alguns o que afirmamos a seguir, mas o fato é que em</p><p>seleção não existe ‘o método perfeito, ou ideal’. Isso porque cada pessoa é um mundo</p><p>e não há como conhecê-la integralmente [...]”, destacam Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira</p><p>(2007, p. 127).</p><p>Vimos que há possibilidades de recrutamento como INTERNO e EXTERNO. O mesmo</p><p>acontece na seleção, dependendo de como foi divulgada a oportunidade no recrutamento,</p><p>a organização precisa estabelecer quais serão as estratégias de seleção. Vamos à alguns</p><p>exemplos:</p><p>• No interno, como a empresa já conhece a pessoa, por se tratar se um colaborador</p><p>que já pertence a organização, muitas vezes o RH opta em realizar uma entrevista</p><p>com fins de conhecer os motivos que o fizeram se candidatar a vaga interna.</p><p>Também apresentam o setor,</p><p>conversam com o gestor e os colegas quanto as</p><p>atividades, e possivelmente um teste prático ou de conhecimentos. Caso esse</p><p>processo interno demanda uma promoção, com a possibilidade de exercer um</p><p>cargo de liderança, pode-se também aplicar testes psicológicos (caso a empresa</p><p>disponha do profissional para executar tal avaliação ou por meio do apoio de uma</p><p>consultoria).</p><p>• Já no externo, é o grande desafio, tentar conhecer ao máximo o novo colaborador</p><p>num período “curto” de três (3) meses, ou também conhecido como período de</p><p>53</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>experiência. As técnicas que a organização vai definir dependerá do cargo a ser</p><p>preenchido. Cargos operacionais se utilizam de estratégias mais simples como</p><p>entrevista e talvez um teste de conhecimento ou capacidades. Já cargos estratégicos</p><p>optam por estratégias mais complexas na tentativa de obter o maior número de</p><p>informações.</p><p>“Uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual, mas o potencial do</p><p>candidato” (LACOMBE, 2011, p. 97)</p><p>Figura 13: Seleção</p><p>Fonte:https://www.shutterstock.com/pt/download/confirm/568446784?src=3zSOHjo9WmVfNi928hpY-</p><p>cA-1-18&studio=1&size=vector_eps. Acesso 10 maio 2019.</p><p>Conforme ilustra a imagem anterior, a seleção de pessoas funciona como uma espécie</p><p>de filtro, e apenas algumas pessoas ingressam na organização, somente aquelas que</p><p>apresentam características desejadas que atendam aos cargos existentes na organização,</p><p>com objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como</p><p>a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2014).</p><p>A seguir, vamos conversar a respeito de uma estratégia que grande parcela das</p><p>organizações utiliza para “conhecer os candidatos”, estamos falando das MÍDIAS</p><p>SOCIAIS.</p><p>3.1 SELEÇÃO DE PESSOAL</p><p>Como foi visto na Unidade 2 deste caderno, quando conhecemos sobre o recrutamento,</p><p>uma das estratégias mais utilizadas pelas organizações é a análise do currículo, que pode</p><p>54</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>ser enviado por e-mail, cadastrado no site das organizações, consultado nas mídias sociais</p><p>específicas (Ex.: LinkedIn) ou até mesmo entregue pessoalmente. Por isso, escolher as</p><p>informações a serem preenchidas, é muito importante. Objetividade sem mentiras, é a</p><p>grande dica!</p><p>Além do currículo, outra dica valiosa é atentar a grande “vilã” na atualidade, as mídias</p><p>sociais. Machado (2016) publicou um material importante que discute a influência da</p><p>informação publicada nas redes sociais no processo de recrutamento e seleção.</p><p>Realizou uma revisão de literatura, incluindo fontes bibliográficas e documentais,</p><p>entre o período que compreende 2008 a 2014, no intuito de responder três questões: Os</p><p>responsáveis pelos recursos humanos e/ou outros com poder de decisão em termos de</p><p>gestão de funcionários, procuram efetivamente informação em linha sobre potenciais</p><p>funcionários? A informação encontrada tem um papel relevante na decisão desses</p><p>gestores de recursos humanos? Quem procura trabalho deve cuidar da sua “imagem</p><p>digital” mesmo nas Redes Sociais em Linha não consideradas profissionais? Observação:</p><p>redes sociais em linha significa aquelas tidas como não profissionais.</p><p>Os resultados apontam que a procura de informação nas “Redes Sociais” sobre os</p><p>candidatos a ofertas de emprego é efetivamente realizada ao longo de todo o processo</p><p>de seleção e recrutamento. E aqui o autor destaca as redes sociais profissionais e não</p><p>profissionais. A informação encontrada nas “Redes Sociais em Linha” é também</p><p>considerada na avaliação dos candidatos às ofertas de emprego, uma vez que é entendida,</p><p>por muitos recrutadores, como parte da “identidade digital” do indivíduo em questão.</p><p>Verifica-se, igualmente, que a influência da informação obtida por essa via tende a não</p><p>ser favorável aos candidatos.</p><p>O autor conclui que do ponto de vista dos recrutadores a consulta nas redes sociais</p><p>é frequentemente encarada como um dever profissional no sentido de encontrar o</p><p>candidato mais adequado. Pelo lado do candidato surge uma maior conscientização</p><p>da repercussão que a atividade desenvolvida nas redes sociais pode ter em termos</p><p>profissionais. Os efeitos na sua “imagem digital” são similares aos de uma tatuagem,</p><p>deixa marcas dificilmente removíveis.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>MACHADO 2016 - A influência da informação publicada nas “redes sociais” no</p><p>processo de seleção e recrutamento: um estudo exploratório na literatura.</p><p>O artigo se encontra na plataforma digital da disciplina. Boa leitura!!</p><p>55</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Antes de conhecer as principais técnicas de seleção aplicadas pelas organizações na</p><p>atualidade, vale a pena apresentar os conceitos e vantagens da seleção por competências.</p><p>Chiavenato (2014, p. 119) diz que na atualidade o processo seletivo é um mecanismo de aumentar</p><p>o capital intelectual da organização, “E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na</p><p>aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional”.</p><p>Competência, tradicionalmente no Brasil é conhecida pela sigla C-H-A, ou seja,</p><p>Conhecimento Habilidade e Atitude. Banov (2015, p.32) destaca que</p><p>[...] todo profissional apresenta um perfil de competências técnicas,</p><p>que se compõem de conhecimentos e habilidades para o desempenho</p><p>do cargo, e de competências comportamentais, direcionadas aos</p><p>comportamentos e atitudes compatíveis com o cargo, tais como</p><p>comunicação, relacionamento interpessoal, empatia, iniciativa etc.</p><p>Outros estudiosos também definem competências sob perspectivas e abordagens</p><p>diferenciadas, porém o que elas têm em comum segundo Banov (2015) é que: as</p><p>competências individuais devem estar atreladas às competências organizacionais, ou</p><p>seja, compartilhar dos mesmos princípios e valores, que refletem no comprometimento</p><p>e nas atitudes pessoais e profissionais.</p><p>Outro ponto em comum, segundo os estudiosos em competências é: “As pessoas podem</p><p>ocupar o mesmo cargo, que exige as mesmas competências. Porém, as competências não</p><p>se articulam da mesma maneira nas pessoas [...] O peso maior das diferenças está́ na</p><p>atitude” (BANOV, 2015, p.35).</p><p>Banov (2015) elenca as competências que constituem o capital humano de uma</p><p>organização, conforme ilustrado no Quadro 04 a seguir.</p><p>COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS OU ESSENCIAIS grupo de funcionários que possuem competências</p><p>diretamente ligadas às estratégias da empresa.</p><p>COMPETÊNCIAS MÉDIAS grupo de funcionários que desempenham ativida-</p><p>des pré-definidas.</p><p>COMPETÊNCIAS BÁSICAS grupo de funcionários que trabalha na produção.</p><p>COMPETÊNCIAS DE APOIO grupo de funcionários que dá́ assistência aos</p><p>demais.</p><p>COMPETÊNCIAS DE PARCERIAS</p><p>profissionais liberais que prestam serviços para</p><p>a empresa, que estão indiretamente ligados aos</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>Quadro 04. Competências do capital humano</p><p>Fonte: adaptado de Banov (2015)</p><p>56</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Como identificar as competências nos candidatos? No momento de formular as</p><p>perguntas, no caso de uma entrevista, não basta somente questionar se ele tem ou não</p><p>certa caraterística ou comportamento. Mas solicitar que ele exemplifique ou demostre</p><p>tal comportamento. Por exemplo: Conte-me um fato que demonstre atitudes suas de</p><p>liderança? Aqui você deverá observar como ele vai contar a sua experiência, baseado</p><p>num repertório vivenciado por ele em outra oportunidade profissional.</p><p>Chiavenato (2014) esquematiza como identificar as características pessoais dos</p><p>candidatos, confirme ilustrado no Quadro 05 a seguir:</p><p>Identificação</p><p>das características</p><p>pessoais do</p><p>candidato</p><p>Execução da tarefa em si</p><p>Inteligência geral</p><p>Atenção concentrada</p><p>Aptidão numérica</p><p>Aptidão verbal</p><p>Raciocínio</p><p>Interdependência com</p><p>outras tarefas</p><p>Atenção dispersa</p><p>Visão de conjunto</p><p>Integração</p><p>Iniciativa</p><p>Interdependência com</p><p>outras pessoas</p><p>Relacionamento humano</p><p>Habilidade interpessoal</p><p>Colaboração e cooperação</p><p>Inteligência emocional</p><p>Liderança e comunicação</p><p>Interdependência com a</p><p>organização</p><p>Conhecimento</p><p>Habilidades</p><p>Atitude</p><p>Julgamento</p><p>Competências individuais</p><p>Quadro 05. Características pessoais dos candidatos</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014)</p><p>Quanto ao mapeamento das competências Chiavenato (2014, p. 125) destaca que:</p><p>“Quanto mais clara a definição da competência, mais ela e torna um instrumento viável</p><p>de medida (referência, indicador ou métrica) para comparar os candidatos e proporcionar</p><p>um processo seletivo mais apurado”.</p><p>Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007) destacam alguns critérios para a escolha de</p><p>qual ou de quais técnicas utilizar na seleção de pessoas:</p><p>• O talento do selecionar (alguns são mais habilidosos nas entrevistas, enquanto</p><p>que outros nos testes práticos).</p><p>57</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>• O sigilo no processo (principalmente informações sobre os candidatos que ainda</p><p>estão trabalhando em outras empresas).</p><p>• Número de candidatos X tempo a ser gasto X custo (planejar para evitar desperdício</p><p>de tempo e dinheiro).</p><p>A partir desse momento vamos conhecer as principais técnicas de seleção que podem</p><p>ser aplicadas pelas organizações. Novamente relembro que, caso você já tenha estudado</p><p>a disciplina de Gestão de Pessoas e Equipe, provavelmente alguns conteúdos já foram</p><p>apresentados.</p><p>Em minhas aulas procuro sempre destacar que não existe uma sequência lógica ou</p><p>correta na aplicação das técnicas apontadas a seguir. A escolha vai depender da vaga,</p><p>dos selecionadores, dos candidatos e da política de RH da empresa. Neste caderno, serão</p><p>apresentadas as técnicas de seleção sob a perspectiva da autora Banov (2015).</p><p>Entrevista</p><p>“A entrevista na seleção de pessoal envolve um encontro entre um ou mais</p><p>entrevistadores e um ou mais entrevistados, onde os primeiros colhem informações</p><p>sobre os demais visando uma possível contratação” (BANOV, 2015, p. 72). É uma técnica</p><p>que permite conhecer os candidatos, esclarecer informações destacadas no currículo,</p><p>dar oportunidade a pessoa descrever suas qualificações e expectativas, bem como uma</p><p>excelente oportunidade de a empresa expor ao candidato a cultura organizacional, o cargo</p><p>pretendido, o salário e benefícios, as condições de trabalho, entre outras informações</p><p>pertinentes.</p><p>A entrevista pode acontecer de forma presencial, por telefone ou pela internet. E</p><p>a quantidade de vezes que a entrevista poderá acontecer vai depender das pessoas</p><p>envolvidas e das modalidades predefinidas. É importante conhecer às seguintes</p><p>informações dos candidatos: aspectos pessoais, profissionais, educacional e social.</p><p>Banov (2015) relaciona as modalidades de entrevista:</p><p>a. Tradicional (questões formuladas e relacionadas ao cargo e à cultura da empresa).</p><p>b. Comportamental (questões focadas nas atitudes e no comportamento dos</p><p>candidatos).</p><p>c. Situacional (questões relacionadas a uma situação do cotidiano do cargo, partindo</p><p>do pressuposto de que as intenções podem prever um comportamento futuro).</p><p>d. Em grupo (questões realizadas ao mesmo tempo com todos os candidatos que</p><p>participam do processo seletivo).</p><p>58</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Nessa última modalidade, vale tomar alguns cuidados! Porque uma vez lançada a</p><p>pergunta ao primeiro candidato, os demais podem se apropriar das respostas e melhorar</p><p>um discurso, facilitando aqueles que seguem. Ou até mesmo ao contrário, prejudicar os</p><p>demais, porque quando os primeiros emitem excelentes repostas e os demais podem</p><p>ficar incomodados com medo de repetir informações já ditas. Uma dica seria diversificar</p><p>as perguntas quando escolhida a modalidade em grupo, ou seja, ir lançando perguntas</p><p>alternativas a cada participante, assim eles não saberão qual pergunta deverá responder.</p><p>Vou compartilhar com vocês uma história interessante que vivenciei enquanto</p><p>profissional da consultoria organizacional. Durante uma entrevista para o cargo de</p><p>motorista da diretoria, que acontecia em uma consultoria que prestava serviço a uma grande</p><p>metalúrgica em Santa Catarina, um candidato se destacou quanto a sua apresentação</p><p>(vestimenta, asseio pessoal, postura) e aos demais requisitos exigidos pelo cargo, como:</p><p>bom vocabulário, experiência prévia no cargo, adequada localização geográfica da região.</p><p>Porém, um dos requisitos necessários seria a habilidade em dirigir automóveis automáticos,</p><p>e nesse momento o candidato afirmou: “eu não sei dirigir carro automático porque tenho</p><p>um carro popular, mas você poderia me encaminhar mesmo assim?”.</p><p>A entrevista na consultoria aconteceu numa sexta feira, e acreditem ou não, ele</p><p>aproveitou o final de semana para visitar algumas concessionárias de carros para realizar</p><p>test drive, e assim conseguir a habilidade que lhe faltava. Na segunda feira foi participar</p><p>da entrevista na empresa e conseguiu a oportunidade.</p><p>Tal exemplo pode ser aproveitado tanto para representar a modalidade entrevista,</p><p>como uma próxima modalidade teste prático.</p><p>Testes Práticos</p><p>Procura medir e avaliar o grau de habilidade do candidato em certas atividades</p><p>específicas do cargo. Como por exemplo: dirigir um caminhão, operar uma máquina de</p><p>costura, elaborar uma planilha em Excel seguindo alguns comandos, executar alguns</p><p>cálculos utilizando a calculadora HP12C, simular uma venda, redação, etc.</p><p>Sugiro alguns títulos de redação:</p><p>• Diversidade e inclusão: o futuro do trabalho.</p><p>• Os impactos do trabalho voluntário na carreira profissional.</p><p>• Qual é o tempo ideal para permanecer em uma mesma empresa?</p><p>• Depois de um tempo trabalhando na empresa percebi que não era conforme o que</p><p>foi prometido no recrutamento e seleção, o que devo fazer?</p><p>Aproveite para tentar responder tais temáticas propostas na redação, ou então aplicar</p><p>59</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>nos processos seletivos, caso você esteja trabalhando com recrutamento e seleção de</p><p>pessoal.</p><p>Prova de conhecimento geral ou específico</p><p>Os testes segundo Banov (2015) podem ser apresentados em forma de questionários</p><p>ou instrumentos elaborados pela própria empresa ou adquiridos na internet (sites</p><p>de concursos ou provas on-line). Podem ser respondidos por escrito ou oralmente,</p><p>dependendo da competência que se quer medir.</p><p>Reportagens vêm sendo veiculadas nas mídias com relação a reprovação dos</p><p>candidatos por conta de erros de português, que podem acontecer durante a entrevista</p><p>(verbalizar palavras incorretamente), nas provas de conhecimentos gerais ou específicos,</p><p>nas dinâmicas de grupo, enfim, durante as etapas do processo seletivo.</p><p>Segundo reportagem veiculada em 20/02/2019 no site G1, intitulada “Erros de</p><p>português pesam mais que falta de experiência na eliminação do candidato a emprego,</p><p>diz pesquisa”. Erros de português no currículo podem representar falta de domínio</p><p>do idioma, falta de atenção e displicência, e podem até encerrar com todas as chances</p><p>de contratação. Segundo dados levantados pela pesquisa, 34% dos candidatos são</p><p>eliminados por erros de gramática, 25% por falta de experiência e 10% por falta de</p><p>objetivos profissionais.</p><p>A seguir um modelo de prova de português:</p><p>Complete as palavras preenchendo as lacunas:</p><p>Na___imento Televi___ão Demi___ão</p><p>A___essorar E___plicar Motori___ado</p><p>Atravé___ Improvi___ar Nervo___o</p><p>Terceiri___ado Encai___ar Lideran___a</p><p>A seguir um modelo de questão de conhecimentos gerais:</p><p>Escreva o significado das siglas abaixo:</p><p>ONU - ___________________________________________________________</p><p>OMS - ___________________________________________________________</p><p>IDH - ____________________________________________________________</p><p>FGTS - ___________________________________________________________</p><p>INSS - ___________________________________________________________</p><p>CLT - ____________________________________________________________</p><p>60</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Caso a oportunidade profissional esteja relacionada ao cargo de vendas e a empresa</p><p>atua em todo o território brasileiro, é possível elaborar uma questão da seguinte maneira:</p><p>Relacione os Estados com as suas respectivas Capitais.</p><p>1- Alagoas</p><p>( ) Fortaleza</p><p>2- Bahia ( ) Recife</p><p>3- Ceará ( ) Campo Grande</p><p>4- Espírito Santo ( ) Goiânia</p><p>5- Mato Grosso do Sul ( ) Porto Alegre</p><p>6- Pernambuco ( ) Maceió</p><p>7- Rio Grande do Sul ( ) Aracaju</p><p>8- Sergipe ( ) Belo Horizonte</p><p>9- Goiás ( ) Salvador</p><p>10- Minas Gerais ( ) Vitória</p><p>Sugiro que a empresa elabore as provas de conhecimentos gerais e atualize</p><p>constantemente, porque o mercado de candidatos conversa entre si, e muitas vezes</p><p>podem comparecer a empresa já sabendo as perguntas que serão feitas e até mesmo as</p><p>provas que serão aplicadas.</p><p>Testes Psicológicos</p><p>Os testes psicológicos na seleção de pessoal auxiliam na identificação de</p><p>comportamentos, levantam características de personalidade, algumas habilidades</p><p>e atitudes. Nunca devem ser utilizados isoladamente, mas em conjunto com outras</p><p>modalidades de seleção (BANOV, 2015).</p><p>Caso você optar por utilizar os testes psicológicos, a sua empresa deverá ter o</p><p>profissional da Psicologia devidamente credenciado a um Conselho da Categoria, e</p><p>este deverá somente utilizar testes que se encontram favoráveis ao uso, consultando a</p><p>plataforma do Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos (SATEPSI).</p><p>Dinâmicas de Grupo</p><p>“As dinâmicas de grupo, na seleção de pessoal, consistem em um conjunto de técnicas,</p><p>que reúnem no mínimo seis e no máximo 12 candidatos desconhecidos, concorrendo</p><p>a uma mesma vaga”, aponta Banov (2015, p.86). A autora complementa que a técnica</p><p>pretende observar como o candidato se comporta e se relaciona em grupo, além de</p><p>permitir a observação de algumas características pessoais manifestadas durante o</p><p>processo de interação com outros candidatos.</p><p>61</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>As atividades propostas variam desde histórias do cotidiano, análise</p><p>de filmes, artigos diversos, até́ discussões de temas relacionados</p><p>ao cargo para que o grupo chegue a uma conclusão conjunta. O que</p><p>importa, neste trabalho, é o desempenho de cada candidato dentro do</p><p>grupo (BANOV, 2015, p. 86).</p><p>Banov (2015, p. 87) complementa que “Na dinâmica de grupo não há vencedor. Passará</p><p>desta etapa o candidato que apresentar as competências definidas no perfil do cargo”.</p><p>Geralmente a dinâmica inicia com uma atividade de aquecimento, seguida de uma</p><p>atividade que pretende identificar as competências relacionadas ao cargo. Importante</p><p>ser conduzida por um especialista em RH ou alguém que domine as técnicas de dinâmica</p><p>de grupo, porque algumas situações inesperadas podem acontecer como: alguém chorar</p><p>durante a atividade, ou alguém ficar extremamente nervoso ou ansioso e não conseguir</p><p>dar conta do que fora proposto, ou até mesmo alguém chegar atrasado (nesse caso não</p><p>poderá adentrar ao local onde acontece a dinâmica em respeito aqueles que chegaram no</p><p>horário).</p><p>ATIVIDADE</p><p>Proponha alguma dinâmica de grupo no encontro presencial.</p><p>Existe na internet muitas dinâmicas interessantes ou então aqui sugiro uma</p><p>proposta. Levar um número de balões o suficiente de acordo com a quantidade de alunos. Soli-</p><p>citar que cada aluno encha o seu balão e dê um nó. Fazer um círculo no centro da sala e solicitar</p><p>que todos joguem seus balões ao alto, e não podem deixá-los cair. Aos poucos o professor vai</p><p>retirando um aluno por vez da roda, e assim se percebe que os alunos que permanecem no</p><p>círculo deverão cuidar de outros balões além dos seus.</p><p>O que atividade propõe analisar? Trabalho em equipe, habilidade motora, iniciativa, interação.</p><p>Você pode acesso o link a seguir e verificar a atividade dos balões realizada por uma espe-</p><p>cialista em treinamento e desenvolvimento profissional (SOUSA, 2016).</p><p>Cartaz</p><p>A elaboração de um cartaz pode acontecer durante o processo de dinâmica de grupo,</p><p>ou até mesmo durante a aplicação de um teste de conhecimento ou teste prático. Será</p><p>62</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>entregue materiais diversificados aos candidatos, e esses deverão com criatividade</p><p>elaborar um cartaz que os representam, apontando suas experiências, características, e</p><p>o que julgam importante destacar a respeito da sua pessoa.</p><p>Vídeo</p><p>Uma modalidade que vem ganhando destaque nos últimos anos é a produção de um</p><p>vídeo. A empresa estipula o tempo (geralmente estimado entre 2 a 5 minutos) e o candidato</p><p>deverá se apresentar, destacando um resumo das suas qualificações, apontando suas</p><p>qualidades bem como o que vem fazendo para desenvolver os seus pontos fracos.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Um absurdo que acontece em algumas empresas no processo seletivo: a</p><p>empresa deixar o candidato esperando na recepção, e ironicamente afirmam:</p><p>“deixe o candidato esperando, assim já passa pelo teste de paciência”. Qual a sua percepção a</p><p>respeito?</p><p>No meu ponto de vista e experiência enquanto profissional de RH, considero uma</p><p>“falta de respeito” deixar o candidato esperando, sem uma devida explicação dos motivos.</p><p>A solução seria informar os reais motivos do atraso ou remarcar para um próximo</p><p>momento, caso não seja possível cumprir o horário previamente marcado.</p><p>Outro grande equívoco cometido pelas organizações é a falta de retorno dos currículos</p><p>recebidos e não aprovados. Pergunto: custa alguém da área de RH agradecer o envio do</p><p>currículo e dizer que será inserido no banco de dados da empresa?</p><p>Ou caso o candidato tenha participado de todo o processo seletivo, testes, entrevista,</p><p>idas e vindas até a empresa, e mesmo assim não recebe um retorno do processo. Por que</p><p>tanto descaso com os candidatos?</p><p>Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007, p. 137) complementam que: “Sugere-se que, no</p><p>início ou ao final de cada etapa do processo seletivo, de acordo com a técnica aplicada,</p><p>informe-se ao candidato o que se pretende com a técnica e seja-lhe fornecido feedback,</p><p>se este o solicitar”.</p><p>Antes de partir para a etapa final desta unidade, apresento algumas competências e</p><p>atividades de um profissional que trabalha com recrutamento e seleção:</p><p>63</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Gerar e desenvolver requisição de</p><p>funcionários</p><p>Conferência da descrição e análise de cargos, preenchimento da</p><p>requisição de pessoal, notificar os gestores das áreas, adminis-</p><p>trar a abertura da vaga</p><p>Localizar e recrutar candidatos Definir e administrar as técnicas de recrutamento</p><p>Triar e selecionar candidatos Identificar e aplicar as técnicas de seleção, aprovar e reprovar os</p><p>candidatos</p><p>Testar e avaliar os candidatos Coletar as demais informações dos candidato, recomendar aos</p><p>gestores os candidatos aprovados</p><p>Gerenciar as admissões Escolher os candidatos finalistas e admitir o candidato escolhido</p><p>Encaminhar os candidatos Encaminhar os dados e registrar os candidatos, e arquivar os</p><p>dados dos candidatos não aprovados</p><p>Quadro 06. Perfil das atividades de recrutamento e seleção.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014)</p><p>Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007, p.135) destacam que “Se soubéssemos as</p><p>consequências de uma má decisão em seleção, talvez muito mais ênfase fosse dada</p><p>às políticas que a orientam e às práticas que a levam a efeito”. Uma decisão errada no</p><p>recrutamento ou técnicas equivocadas na seleção podem ocasionar um processo seletivo</p><p>fracassado.</p><p>Os autores recomendam também: checar opiniões de outras pessoas que não estão</p><p>envolvidas no processo, verificar um problema sob várias perspectivas, planejar para</p><p>evitar custos excessivos, tenha inteligência emocional, envolva os futuros colegas na</p><p>tomada de decisão em qual candidato escolher.</p><p>“As empresas, às vezes, transmite uma imagem inadequada durante o processo seletivo,</p><p>tanto transmitindo uma imagem exageradamente favorável, quanto desfavorável, até</p><p>mesmo sem perceber”, Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007, p. 137).</p><p>Nesse sentido, vou compartilhar com vocês uma experiência de um aluno: Pedro ficou</p><p>sabendo de uma oportunidade de emprego na instituição de ensino superior em que</p><p>estuda o curso de Administração. No anuncio divulgado no mural da instituição constava</p><p>que deveria encaminhar o currículo, e foi assim que o fez. Depois</p><p>de três (3) dias recebeu</p><p>uma ligação do RH da empresa para o agendamento da entrevista. No dia e horário</p><p>marcado, Pedro compareceu e foi entrevistado na sala do RH, ambiente climatizado, local</p><p>onde a analista de RH explicou do que se tratava a vaga de auxiliar de expedição.</p><p>Depois de todas as informações fornecidas pelo RH da empresa, Pedro foi apenas</p><p>entrevistado e tão logo concordou. Providenciaram a sua admissão, exame médico e</p><p>agendamento do primeiro dia de trabalho. Ao chegar no primeiro dia, Pedro foi recebido</p><p>pelo gestor na área de expedição, que o levou até o vestiário e entregou seu uniforme.</p><p>Devidamente vestido, o gestor comunicou que deveria passar protetor solar nos braços,</p><p>64</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>mãos e rosto, porque o seu trabalho seria realizado no ambiente externo da empresa na</p><p>checagem dos containers dispostos ao ar livre.</p><p>Pedro “surpreso” indagou ao gestor quais seriam as suas responsabilidades no</p><p>respectivo cargo, e então ficou novamente “surpreso” com algumas atividades que não</p><p>foram mencionadas pela analista de RH. Resultado do processo, Pedro pediu desculpas</p><p>ao gestor, retornou até a sala do RH e solicitou cancelamento do seu contrato de trabalho.</p><p>FÓRUM</p><p>Questões para discussão:</p><p>- Qual foi a técnica de recrutamento utilizada pela empresa que atraiu Pedro?</p><p>- Qual foi a técnica de seleção utilizada pela analista de RH?</p><p>- Qual foi o erro da analista de RH da empresa?</p><p>- Por que Pedro solicitou o cancelamento do contrato de trabalho?</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007, p. 137) complementam que: Não apenas a</p><p>empresa escolhe o candidato como este a escolhe. O fato é que uma contratação</p><p>só será boa se for para ambas as partes. É importante, portanto, que se ofereçam aos candida-</p><p>tos informações claras e precisas com relação à empresa, às políticas de gestão de pessoas, às</p><p>possibilidades de carreira, bem como a respeito do que a empresa espera do candidato, para</p><p>que ele também possa fazer uma opção certa.</p><p>Diante do exposto Banov (2015) complementa que o perfil do selecionador deve</p><p>contemplar as seguintes competências:</p><p>a. Conhecimentos dos subsistemas de RH, da cultura organizacional, do mercado de</p><p>trabalho, dos processos e instrumentos de recrutamento e seleção praticados pela</p><p>empresa e atentos as novidades.</p><p>b. Habilidades para mapear competências, correlacionar o perfil do cargo com as</p><p>competências dos candidatos, ouvir e observar as pessoas, escolher e aplicar os</p><p>65</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>melhores instrumentos de seleção, sintetizar os resultados do processo seletivo, e</p><p>trabalhar em conjunto com o gestor que solicitou a vaga.</p><p>c. Atitudes de experimentar e testar novas práticas, estabelecer networking, abertura</p><p>a novos paradigmas, manter-se atualizado, manter o sigilo e ser ético.</p><p>Lembre-se, como já discutido na disciplina de Gestão de Pessoas e Equipe, você poderá</p><p>trabalhar na área de RECRUTAMENTO E SELEÇÃO tanto como funcionário no RH de</p><p>uma empresa, como também em agências de empregos ou consultorias especializadas.</p><p>3.2 ASPECTOS LEGAIS QUE ENVOLVEM O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO</p><p>Finalizado o processo seletivo e definido quem será o novo funcionário, é chegado o</p><p>momento de efetuar a sua admissão, etapa essa que gera muitas dúvidas tanto ao novo</p><p>funcionário, como a empresa que não dispõe de pessoas com o conhecimento específico</p><p>em admissão.</p><p>Portanto, no site Jornal Contábil (2018) além de excelentes dicas e recomendações,</p><p>relaciona como funciona o processo de registro, já que inclui uma série de direitos e</p><p>deveres, tanto da parte do empregador como do futuro empregado. Antes de apresentar</p><p>as formalidades da admissão, é necessário relembrar um procedimento que já vem sendo</p><p>exigido nas organizações desde 1º de janeiro de 2018 no Brasil.</p><p>Você já deve ter ouvido no eSocial? Qual é a sua finalidade?</p><p>Figura 14. eSocial</p><p>Fonte: domínio público. Disponível em: <http://portal.esocial.gov.br/>. Acesso em 20 set. 2019.</p><p>66</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>É um projeto do Governo Federal para unificar o envio de informações pelo</p><p>empregador sobre seus funcionários. É um procedimento que vale para empresas de</p><p>todos os tamanhos, profissionais liberais, produtores rurais e patrões de empregados</p><p>domésticos, ou seja, toda empresa que contrata funcionários. Os registros no eSocial</p><p>incluem: admissão, aviso prévio, desligamentos, licenças, remunerações e pagamentos</p><p>(JORNAL CONTÁBIL, 2018).</p><p>De novidade não existe nada, apenas que agora tudo vai para um canal só! E o principal</p><p>objetivo é combater a sonegação!</p><p>Segundo informações contidas no site do SEBRAE (2019), para que o funcionário</p><p>inicie na empresa com segurança, no ato da admissão deve-se cumprir as normas legais</p><p>existentes, assim como as normas internas da empresa. Para tanto a empresa deverá</p><p>exigir do novo funcionário alguns documentos a fim de cumprir com o que está previsto</p><p>pelo Ministério do Trabalho e Emprego – MTE.</p><p>Os documentos necessários apontados pelo SEBRAE (2019) são:</p><p>a. Ficha de Solicitação de Emprego ou Currículo: documento importante para</p><p>comprovar a veracidade das informações fornecidas pelo novo funcionário, desde</p><p>que ao final esteja assinada (o).</p><p>b. Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS: solicitar ao novo funcionário</p><p>para proceder com as devidas anotações, lembrando que o prazo de devolução é</p><p>de 48 horas (recomenda-se entregar um protocolo de recebimento e devolução da</p><p>CTPS).</p><p>c. Certidão de Casamento e de Nascimento dos filhos: cópia dos respectivos</p><p>documentos, no caso de concessão do salário-família e abatimento dos</p><p>dependentes para efeito do Imposto de Renda.</p><p>d. Cópia da Carteira de Vacinação dos filhos menores de 7 anos.</p><p>e. Atestado Médico Admissional: é imprescindível que o novo funcionário realize o</p><p>exame médico, que deve ser de responsabilidade do empregador (empresa), a fim</p><p>de verificar a capacidade física e/ou mental, conforme dispõe o art. 168, I, da CLT.</p><p>f. Comprovante de escolaridade: cópia do certificado ou histórico de escolaridade e/</p><p>ou capacitação.</p><p>g. Comprovante de endereço residencial atualizado (xerox).</p><p>h. Outros documentos (Xerox): Cédula de Identidade, CPF, Título de Eleitor,</p><p>Certificado de Reservista, Cartão PIS (Programa de Integração Social).</p><p>i. Foto 3x4 (para identificação no livro de registro de empregado).</p><p>67</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Já os procedimentos internos que a empresa deverá tomar, segundo o SEBRAE (2019) são:</p><p>a. Registrar as seguintes informações na CTPS: Dados do empregador, cargo,</p><p>admissão, a remuneração e as condições especiais, se houver.</p><p>b. Preencher a Ficha ou Livro Registro de Empregado com os dados do empregado é</p><p>uma exigência legal imposta ao empregador (Artigos 41 a 48 da CLT).</p><p>c. Devolver ao empregado a sua CTPS em 48 horas via protocolo de entrega.</p><p>d. Elaborar o Contrato Individual de Trabalho, estabelecendo assim um contrato de</p><p>trabalho por escrito com a data de início, a jornada de trabalho, horário de trabalho</p><p>(intervalos), o valor do salário, entre outras condições essenciais do contrato de</p><p>emprego.</p><p>e. A empresa poderá adotar o contrato de experiência, com prazo máximo de 90 dias</p><p>(30 + 60 = 90 dias) ou (60 + 30 = 90 dias) ou (45 + 45 = 90 dias).</p><p>f. Elaboração de Acordo de Prorrogação e Compensação de horas.</p><p>g. Preencher a ficha de salário-família e o termo de responsabilidade de Salário</p><p>Família: preenchida sempre que o empregado tiver dependente menor de 14</p><p>(quatorze) anos de idade ou nos casos específicos determinados pela previdência</p><p>social. Particularidades no caso de menor inválido.</p><p>h. Preencher a Declaração de dependentes para fins de Imposto de Renda na fonte.</p><p>i. Preencher o Termo de Opção do Vale Transporte. Pode o empregado declarar que</p><p>não precisa do vale transporte por usar outros meios para o deslocamento.</p><p>j. Solicitar o cadastramento logo após a admissão, em qualquer agência da CAIXA.</p><p>Nota: as novas CTPS já estão sendo emitidas com</p><p>o número do PIS, basta validar</p><p>junto à caixa.</p><p>k. Toda documentação deve ser assinada pelo Empregador e pelo empregado,</p><p>entregar uma via ao empregado.</p><p>O SEBRAE (2019) faz questão de ressaltar alguns pontos relevantes nos aspectos legais</p><p>da admissão de funcionários nas organizações, sendo elas:</p><p>a. O novo funcionário DEVE submeter-se ao exame médico admissional e entregar</p><p>ao empregador ou departamento os documentos para a admissão. Os custos pela</p><p>realização dos exames são de responsabilidade da empresa.</p><p>b. É proibido a retenção de qualquer documento do novo funcionário, por parte da</p><p>empresa.</p><p>c. Após a realização dos procedimentos de registro do novo funcionário, a empresa</p><p>deverá comunicar ao Ministério do Trabalho e Emprego através do CAGED tantos</p><p>as admissões, quanto as demissões e transferências ocorridas no decorrer do mês</p><p>(procedimento obrigatório).</p><p>68</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>MOREIRA, F. G. A Importância Da Gestão Estratégica No Recrutamento E Sele-</p><p>ção De Pessoal Nas Organizações. 2017.</p><p>O objetivo do artigo é descrever conceitos e procedimentos utilizados no recrutamento e</p><p>seleção de pessoal nas organizações, propondo maior eficiência e agilidade nas contratações.</p><p>Os principais resultados obtidos referem-se aos diversos métodos e técnicas que podem ser</p><p>aplicados no âmbito do recrutamento e seleção de pessoal, propiciando maior eficiência aos</p><p>responsáveis pelas contratações, bem como a seleção, de maneira mais adequada, das pessoas</p><p>às funções que desempenharão, contribuindo com o processo produtivo da organização e de-</p><p>finindo o perfil de cada vaga ao candidato pretendido, de modo a reduzir o nível de demissões</p><p>nas organizações.</p><p>O artigo se encontra na plataforma digital da disciplina.</p><p>SUGESTÃO DE LIVRO</p><p>BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. 4ª</p><p>edição. Atlas, 2015.</p><p>Este livro tem como objetivo oferecer, em linguagem simples e</p><p>coloquial, temas e técnicas de recrutamento, seleção de pessoal e</p><p>competências para estudantes e profissionais de recursos huma-</p><p>nos, como também para pessoas de vários setores da organização</p><p>que entrevistam e escolhem os membros de sua equipe. Atende</p><p>também aos profissionais que estão em busca de uma colocação</p><p>no mercado e têm dúvidas quanto ao processo seletivo, esclare-</p><p>cendo-as e auxiliando-os na compreensão do seu próprio perfil.</p><p>SUGESTÃO FILME</p><p>Tudo por Dinheiro (2005)</p><p>Direção: D.J. Caruso</p><p>Gêneros: Drama, Suspense</p><p>Nacionalidade: EUA</p><p>Durante anos um sonho fez com que Brandon Lang (Matthew McConaughey) se dedicasse</p><p>http://www.adorocinema.com/personalidades/personalidade-67445/</p><p>http://www.adorocinema.com/filmes/todos-filmes/notas-espectadores/genero-13008/</p><p>http://www.adorocinema.com/filmes/todos-filmes/notas-espectadores/genero-13023/</p><p>http://www.adorocinema.com/filmes/todos-filmes/notas-espectadores/pais-5002/</p><p>69</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>ao futebol americano, jogando das ligas infantis até os times universitários. Um problema no</p><p>joelho fez com que abandonasse temporariamente o esporte, mas ele ainda acreditava que</p><p>poderia ser convocado para jogar em um dos times profissionais. Durante anos Brandon enviou</p><p>cartas para os mais diversos olheiros, mas sempre recebias negativas como resposta. Enquanto</p><p>isso, para se sustentar, trabalhava em um cubículo, atendendo ligações. Brandon começa a per-</p><p>der a esperança de realizar seu sonho, até que recebe uma carta de Walter Abrams (Al Pacino),</p><p>responsável pelo maior serviço de esportes dos Estados Unidos.</p><p>Esse filme foi sugerido na Unidade 2 e agora também na Unidade 3.</p><p>A cena sugerida como análise nesta unidade, está no capítulo 7 do filme quando Brandon é</p><p>apresentado ao seu ambiente de trabalho e sua primeira tarefa é gravar a oferta de seus prog-</p><p>nostico, que serão vendidos em um serviço do tipo 0-900. Seu novo chefe o orienta quanto à</p><p>importância do uso da voz e demais orientações.</p><p>Essa cena pode-se remeter ao momento em que os candidatos estão participando de pro-</p><p>cessos seletivos e precisam demonstrar suas competências e habilidades.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Na Unidade 3 foram apresentadas as particularidades que envolvem a seleção de</p><p>pessoal, bem como algumas modalidades praticadas pelas organizações, sendo elas a</p><p>entrevista, o teste prático, as provas de conhecimentos gerais e específicas, as dinâmicas</p><p>de grupo. Fiz questão de descrever alguns casos que vivenciei no decorrer da trajetória</p><p>na consultoria organizacional. Finalizei a unidade apontando os aspectos legais que</p><p>envolvem o recrutamento e a seleção de pessoal.</p><p>Espero que você tenha recorrido as sugestões de leituras complementares, assistido</p><p>ao filme e participado do fórum. Na próxima unidade vou apresentar a importância do</p><p>planejamento na área de recursos humanos, destacando alguns modelos de planejamento.</p><p>Até mais!</p><p>70</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>EXERCÍCIOS</p><p>1. O processo seletivo por competências é mais abrangente do que o tradicional,</p><p>pois considera, além dos conhecimentos e habilidades técnicas, as atitudes do</p><p>profissional, elevando o peso do comportamento para sua aprovação. (ENADE – TEC.</p><p>EM RH 2018)</p><p>COSTA, C. Recrutamento e seleção por competências: dificuldades e benefícios.</p><p>In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 2015. Disponível em:<http://www.</p><p>inovarse.org>. Acesso em: 19 jul. 2018 (adaptado).</p><p>Nesse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I. Para que seja bem sucedida, a seleção por competências deve estar atrelada a um</p><p>mapeamento que identifique as lacunas existentes entre as competências necessárias ao</p><p>alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.</p><p>PORQUE</p><p>II. O processo de seleção por competências possibilita a medição de cada habilidade</p><p>que os indivíduos possuem.</p><p>A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.</p><p>A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>B. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa</p><p>correta da I.</p><p>C. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.</p><p>D. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>E. As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>2. Quais os critérios devem ser utilizados no momento da seleção? A resposta</p><p>está no conhecimento e na habilidade em conduzir o processo com confiabilidade,</p><p>e assim permitir investigar as características e amostras do comportamento dos</p><p>candidatos.</p><p>Assinale a alternativa correta, que corresponda as principais técnicas de seleção</p><p>discutidas na disciplina.</p><p>A. Entrevista, prova de conhecimento, prova de capacidade, teste psicológico,</p><p>dinâmica de grupo.</p><p>71</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>B. Teste de personalidade, coaching e mentoring.</p><p>C. Avaliação de desempenho, entrevista e análise de cargos.</p><p>D. Análise do período de experiência, socialização organizacional, entrevista.</p><p>E. (E) Prova de capacidade, dinâmicas, games, entrevista.</p><p>3. Uma empresa localizada em um pequeno município necessita contratar um</p><p>funcionário para novo posto de trabalho, com jornada de 44 horas semanais. Após</p><p>processo seletivo realizado em caráter de urgência, o profissional a ser contratado</p><p>informou que não possui Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS),</p><p>justificando que sempre trabalhou de maneira informal e que não há postos para</p><p>emissão da CTPS no município. (ENADE – TEC. EM RH 2018)</p><p>Nessa situação, a empresa deverá</p><p>A. propor que o funcionário trabalhe informalmente até que obtenha a CTPS.</p><p>B. admitir o funcionário mediante acordo mútuo firmado contratualmente.</p><p>C. realizar um contrato de experiência com o funcionário, por até 95 dias,</p><p>dispensando-o após esse período, caso ainda não tenha conseguido a CTPS.</p><p>D. admitir o funcionário por até 30 (trinta) dias para o exercício da atividade</p><p>remunerada e permitir que ele se ausente da empresa para solicitar a CTPS no</p><p>posto de emissão mais</p><p>próximo.</p><p>E. admitir o funcionário e fornecer, no ato da contratação, documento escrito em</p><p>substituição à CTPS, no qual deverá constar a data da admissão, a natureza do</p><p>trabalho, a duração da jornada, o salário e a forma de pagamento.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>CBO (2002). Classificação Brasileira De Ocupações. Disponível em: < http://www.</p><p>mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em 20 set. 2019.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. (E o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações). Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>72</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>G1. Erros de português pesam mais que falta de experiência na eliminação do</p><p>candidato a emprego, diz pesquisa. Disponível em: <https://g1.globo.com/economia/</p><p>concursos-e-emprego/noticia/2019/02/20/erros-de-portugues-pesam-mais-que-falta-</p><p>de-experiencia-na-eliminacao-do-candidato-a-emprego-diz-pesquisa.ghtml>. Acesso</p><p>em 20 set. 2019.</p><p>HANASHIRO, Darci M.; ZACCARELLI, Laura M.; TEIXEIRA, Maria Luisa M. Gestão do</p><p>Fator Humano. São Paulo: Saraiva, 2007.</p><p>LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. 2ª. Edição. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2011.</p><p>MACHADO, L. M. O. A influência da informação publicada nas “redes sociais” no processo</p><p>de seleção e recrutamento: um estudo exploratório na literatura. AtoZ: Novas Práticas</p><p>em Informação e Conhecimento, [s. l.], n. 1, p. 10, 2016. Disponível em: <https://search.</p><p>ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsdoj&AN=edsdoj.6c81e56f753a45c89f86</p><p>5343057cb035&lang=pt-br&site=eds-live>. Acesso em: 20 set. 2019.</p><p>MOREIRA, F. G. A Importância Da Gestão Estratégica No Recrutamento E Seleção De</p><p>Pessoal Nas Organizações. Revista Práticas de Administração Pública, [s. l.], n. 2, p. 57,</p><p>2017. Disponível em: <https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsdo</p><p>j&AN=edsdoj.35a7be45d8b459c879e1744bcface91&lang=pt-br&site=eds-live>. Acesso</p><p>em: 20 set. 2019.</p><p>REDE JORNAL CONTÁBIL. Passo a passo como fazer a contratação de funcionários</p><p>para sua empresa (2018) Disponível em: <https://www.jornalcontabil.com.br/passo-a-</p><p>passo-como-fazer-a-contratacao-de-funcionarios-para-sua-empresa/>. Acesso em 29</p><p>set. 2019.</p><p>SEBRAE. Saiba como formalizar a admissão e registro de empregado. (2019) Disponível</p><p>em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/saiba-como-</p><p>formalizar-a-admissao-e-registro-de-empregado,146f84d96c431510VgnVCM1000004c</p><p>00210aRCRD>. Acesso em 29 set. 2019.</p><p>SOUSA, S. Dinâmica de grupo: Trabalho em equipe – Balões no ar (2016). Disponível em:</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=NVvU66Y76bg>. Acesso em 10 set. 2019.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=NVvU66Y76bg</p><p>73</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>4</p><p>unidade</p><p>PLANEJAMENTO EM</p><p>RECURSOS HUMANOS</p><p>74</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Olá acadêmico (a)!</p><p>Chegamos à unidade final do caderno de estudos da disciplina de Gestão de</p><p>Recrutamento e Seleção. Vamos resgatar os conteúdos já estudados: o conceito de</p><p>mercado de trabalho e de mercado de recursos humanos na atualidade e as consequências</p><p>da rotatividade de pessoal, os processos de RECRUTAMENTO e SELEÇÃO de pessoal, e</p><p>os aspectos legais na contratação de pessoal.</p><p>Na unidade 4, os objetivos principais são: compreender a importância do planejamento</p><p>em recursos humanos e apesentar os modelos de planejamento de RH. Para atender a</p><p>tais objetivos, foram sugeridas leituras complementares, apresentação de modelos de</p><p>planejamento, atividades reflexivas e um exercício final.</p><p>Vale a pena conferir! Bons estudos.</p><p>4 PLANEJAMENTO</p><p>Na disciplina de Gestão de Recrutamento e Seleção, até o momento, foram apresentadas</p><p>especificidades e responsabilidades daqueles que trabalham com recrutamento e seleção,</p><p>e demais atividades relacionadas a área de Recursos Humanos na organização.</p><p>Porém, que são as pessoas que fazem a gestão nas organizações?</p><p>Em décadas passadas os estores eram escolhidos muitas vezes com parâmetros</p><p>equivocados, como por exemplo, os funcionários mais antigos ou até mesmo aqueles</p><p>que tinham os salários mais altos. Como destaca Bergamini (2009, p. 116) “Em resumo, a</p><p>maior parte dos requisitos exigidos do futuro líder nada tinha a ver com as características</p><p>verdadeiramente indispensáveis para garantir a sua eficácia como tal”.</p><p>O autor destaca que a promoção, sem a devida competência do funcionário, pode</p><p>gerar frustrações ou até mesmo desligamentos. “A falta de eficácia em vários níveis chega</p><p>a promover, tanto para esses falsos líderes como para aqueles que são orientados por</p><p>eles, uma vida estressante” (BERGAMINI, 2009, p. 117).</p><p>Em termos práticos, as organizações precisam tomar medidas</p><p>que levem aos melhores resultados quanto a escolha, preparo e</p><p>treinamento, bem como avaliação e aproveitamento das habilidades</p><p>75</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>potenciais dos seus líderes em desenvolvimento. Toda improvisação</p><p>deve ser descartada, pois pode levar a resultados infrutíferos. Ao</p><p>mesmo tempo esses procedimentos não devem ser copiados de outras</p><p>organizações. Cada uma procede de maneira ímpar para atender suas</p><p>peculiaridades (BERGAMINI, 2009, p. 125).</p><p>A autora ainda destaca que não se prepara um líder da noite para o dia, e destaca a</p><p>importância no PLANEJAMENTO e desenvolvimento de pessoas que demonstram</p><p>comportamento e interesse em se tornar gestor de pessoas. O sucesso da promoção de</p><p>um funcionário, por exemplo, “chefe” dos seus colegas de trabalho, dependerá de como</p><p>foi este foi preparado para assumir as novas responsabilidades e de como a equipe foi</p><p>preparada para receber o colega, agora como seu “gestor”.</p><p>Figura 15. Planejamento.</p><p>Fonte:<https://www.shutterstock.com/pt/download/confirm/1009658560?src=36f3c-</p><p>fb8-c67f-405b-aace-557f3788f657-1-21&size=vector_eps>. Acesso em 03 nov. 2019.</p><p>Quando for necessário contratar um líder de fora da empresa, a demanda não está em</p><p>apenas suprir uma vaga em aberto, mas PLANEJAR a contratação no sentido de perceber</p><p>e identificar um potencial que deverá estar apto a se defrontar com problemas futuros.</p><p>“Esse futuro líder não conhece a cultura e os problemas da organização, podendo demorar</p><p>um precioso intervalo de tempo até́ atingir as condições que lhe permitam sair-se bem</p><p>dentro desse novo contexto” (BERGAMINI, 2009, p. 127).</p><p>Agora, qual é o ponto chave que está diretamente relacionado ao estilo de selecionar</p><p>pessoas, promover pessoas, desenvolver pessoas, enfim, qualquer modalidade ou</p><p>76</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>processo que envolva diretamente a área de Recursos Humanos nas organizações?</p><p>Sim, ela mesmo, a CULTURA ORGANIZACIONAL.</p><p>Mas, novamente trazer conceitos de cultura organizacional nesse momento do</p><p>caderno de estudos? Não.</p><p>Quando o assunto é PLANEJAMENTO, se faz necessário trazer à tona a cultura</p><p>organizacional. Porque planejar o futuro das organizações é uma característica marcante</p><p>“infelizmente” da minoria das organizações, daquelas preocupadas não somente com o</p><p>lucro e resultados, mas principalmente com o seu quadro de pessoal.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>O artigo intitulado “Ensino e Pesquisa em Gestão de Pessoas/Gestão de Recursos</p><p>Humanos no Brasil: Convergência ou Divergência”, publicado em 2019 por Amorim,</p><p>Comini e Fischer, pretende discutir os novos formatos organizacionais que têm sido atrativos para</p><p>os estudantes, no sentido de elencar alguns elementos centrais no ensino em Gestão de Pessoas.</p><p>Vale a pena conferir no artigo que se encontra disponível no material de apoio.</p><p>Conforme Amorim, Comini e Fischer (2019, p. 221) “O desafio de reinventar as</p><p>organizações passa necessariamente por reinventar a forma de gerir pessoas que buscam</p><p>mais propósito em suas vidas e não querem fazer uma demarcação do prazer apenas em</p><p>sua vida pessoal”, ou seja, para os autores, o RH precisa planejar o futuro das pessoas</p><p>despertando nelas o prazer também na vida profissional.</p><p>77</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>4.1 PLANEJAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Figura 16. Planejamento de recursos humanos.</p><p>Fonte:<https://www.shutterstock.com/pt/download/confirm/695204290?src=-</p><p>73f58a47-ed8b-4f32-bf2e-7b62695be0ef-1-25&size=huge_jpg>. Acesso em 03 nov. 2019.</p><p>É possível planejar ou propor mudanças na cultura organizacional? Como isso pode</p><p>ser feito na prática? Segundo Lotz e Gramms (2012, p.113) é possível desde que</p><p>[...] deve-se integrar as pessoas em torno de um compromisso único e</p><p>desafiador, para que todos possam ter orgulho de fazer parte de uma</p><p>organização transparente, com foco no sucesso e no desenvolvimento</p><p>e em que todos possam ter a oportunidade de ganhar</p><p>As referidas autoras, mencionam sete (7) ferramentas encontradas em boa parte na</p><p>literatura e que são aliadas ao processo de planejamento, a saber:</p><p>• Estabelecimento de critérios para recrutamento e seleção e promoção de</p><p>funcionários: alinhamento dos objetivos e valores dos candidatos versus os</p><p>objetivos e valores organizacionais.</p><p>• Clareza de propósitos: formalizar os objetivos e valores organizacionais, ou</p><p>seja, possibilitar que todos os funcionários tenham ciência e amplo acesso às</p><p>informações, bem como relembrados periodicamente.</p><p>• Percepção da imagem: a maneira como as pessoas percebem a qualidade dos</p><p>produtos e/ou serviços. Recomenda-se compartilhar as conquistas e as estratégias</p><p>de qualidade aplicadas para que todos tenham conhecimento.</p><p>• Estímulo a novas ideias: incentivar, valorizar e recompensar (financeiramente</p><p>78</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>ou não) as novas ideias, serve como estímulo e cria um ambiente motivador de</p><p>comunicação aberta.</p><p>• Valorização profissional: possibilidade de crescimento e carreira com base em</p><p>indicadores de desempenho e resultados.</p><p>• Aprendizado: oportunidades de desenvolvimento e qualificação profissional.</p><p>• Integração e comunicação: permitir a comunicação entre todos os níveis da</p><p>estrutura organizacional.</p><p>Novamente, Lotz e Gramms (2012) lançam um questionamento: Que necessidades</p><p>a empresa deve atender no planejamento e na estruturação de sua gestão de pessoas?</p><p>Dependendo da demanda, o planejamento pode ser específico (Ex.: implantação de uma</p><p>política de recrutamento e seleção de pessoal) ou englobar a empresa como um todo (Ex.:</p><p>restruturação da missão, visão e valores da organização).</p><p>Outro questionamento lançado por elas: Quais são as atividades que devem ser</p><p>contempladas no planejamento de gestão de pessoas? Respondem: TODAS. O que</p><p>diferencia é o nível de detalhamento das informações conforme a complexidade que</p><p>envolve cada organização. Portanto, cabe aos profissionais de RH em parceria com os</p><p>demais gestores estabelecerem instrumentos e ações capazes de operacionalizar as</p><p>políticas envolvidas no planejamento.</p><p>Chiavenato (2014) destaca questões básicas no planejamento estratégico de gestão de</p><p>pessoas, que envolve:</p><p>a) Quais são os objetivos organizacionais que se pretende alcançar?</p><p>b) Quais são as competências essenciais para se alcançar tais objetivos?</p><p>c) Quais são as competências essenciais que a organização já possui?</p><p>d) Quais são as competências essenciais requeridas que a organização precisa construir</p><p>para atender os objetivos?</p><p>Para facilitar a compreensão, o autor ilustra um esquema de competências</p><p>organizacionais, conforme a Figura 17 a seguir:</p><p>79</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Figura 17. A construção da cascata das competências organizacionais</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 73)</p><p>Quando não se consegue planejar e propor mudanças com a equipe composta pelos</p><p>gestores e/ou com a área de Recursos Humanos da organização, uma estratégia é buscar</p><p>a parceria com a consultoria especializada.</p><p>Leite et al. (2009) pontua que, num primeiro momento, a consultoria terá alguns</p><p>desafios, como: identificar o objeto do trabalho, estabelecer vínculos com o cliente, e</p><p>selecionar os melhores processos de intervenção. A próxima etapa é perceber se a</p><p>80</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>intervenção irá acontecer de forma individual, em grupo, por departamento e/ou área,</p><p>ou em toda a organização.</p><p>Algumas estratégias recomendadas pelos autores supracitados, aplicadas antes e pós</p><p>admissão desde que alinhados aos objetivos e políticas da empresa, incluem:</p><p>• Assessment.</p><p>• Avaliação de desempenho.</p><p>• Treinamento em serviço.</p><p>• Coaching.</p><p>• Mentoring.</p><p>• Modelagem por competência.</p><p>Vale destacar que para uma efetiva intervenção em grupo, se faz necessário o</p><p>esclarecimento os papeis de cada integrante, a administração de conflitos caso surjam</p><p>durante o processo e diálogos estruturados constantes com o grupo. O trabalho em equipe</p><p>é uma prática que exige combinação de fatores e a adoção de valores comuns (LEITE et</p><p>al, 2009).</p><p>Quando a atuação da consultoria abrange departamentos e/ou áreas, deve-se</p><p>prevalecer a perspectiva e os interesses maiores da organização, já que o problema é</p><p>superior. Por isso a necessidade de o consultor conhecer previamente como a organização</p><p>define a sua estratégia, os sistemas decisórios e os controles gerenciais, ou seja, a sua</p><p>cultura organizacional.</p><p>Uma maneira de conhecer a cultura da organização durante o planejamento de</p><p>mudança organizacional, além de consultar a cúpula é importante conhecer a visão de</p><p>todos. Portanto, Leite et al. (2009, p.109-110) pontuam que “Não se ouve funcionários</p><p>apenas para saber o que pensam, mas para lhes dar oportunidade de demonstrar onde</p><p>as mudanças devem ser feitas”. Pesquisas sem planejamento posterior são convites a</p><p>frustrações!</p><p>Os autores reforçam a relevância de esclarecer o sentido da mudança (onde e quando),</p><p>estimulando às pessoas a seguir o caminho, coordenando as ações de diferentes pessoas</p><p>com eficiência e eficácia. Segundo Leite et al. (2009) o processo de mudança envolve três</p><p>etapas sequenciais, a saber: 1) envolvimento; 2) desenvolvimento; 3) internalização.</p><p>Na etapa envolvimento, a consultoria precisa identificar o perfil da liderança e</p><p>estabelecer um vínculo baseado na empatia e credibilidade. Quando o agente da mudança</p><p>já entende, compactua e tem intenção de realizar algo em prol da mudança. O consultor</p><p>precisa reforçar os benefícios e as oportunidades inerentes ao processo de mudança,</p><p>despertar um interesse do que ainda está por vir!</p><p>81</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Na etapa desenvolvimento a atividade chave do consultor é descobrir por onde dar</p><p>continuidade, ou seja, descrever a situação atual + identificar a situação ideal + definir a</p><p>lacuna existente + utilizar todo o conhecimento adquirido no envolvimento. A partir da</p><p>etapa envolvimento se planejam as novas competência, habilidades e/ou atitudes.</p><p>Finalmente na etapa internalização, Leite et al. (2009) afirmam uma atenção</p><p>necessária, haja vista que envolve emoções e sentimentos, quando se estabelecem novas</p><p>práticas e ações diferenciadas, podendo gerar uma sensação de desconforto no ritual</p><p>diário da organização. Sendo assim, o papel do consultor está no reforço de mostrar as</p><p>vantagens e benefícios de internalizar a mudança, apontando que a situação anterior era</p><p>carente de melhorias, e a nova realidade constitui uma possibilidade de desenvolvimento</p><p>organizacional.</p><p>Figura 18. Balanced Scorecard.</p><p>Fonte:<https://www.shutterstock.com/pt/download/confirm/1140059912?src=8e-</p><p>b52b66-53f1-4d05-a1a0-74659f31dd22-1-35&size=huge_jpg>. Acesso em 03 nov. 2019.</p><p>Uma modalidade sugerida por Leite et al. (2009) de mensurar a gestão de melhorias</p><p>nas organizações é implantar a Metodologia BSC (Balanced Scorecard), um sistema de</p><p>indicadores de desempenho equilibrado. Scorecard = cartão de registro de resultados, e</p><p>Balanced = equilíbrio, balanceado.</p><p>A gestão baseada no BSC envolve quatro processos, apontam Leite et al. (2009):</p><p>1. Tradução da visão: construção em consenso pela estratégia da organização.</p><p>2. Comunicação e expressão: divulgação para toda organização, definição de objetivos</p><p>e sistema de recompensas de desempenho.</p><p>3. Planejamento de negócios: plano de negócios</p><p>e plano financeiro, definição de metas.</p><p>4. Feedback e aprendizagem: lições aprendidas, facilita a revisão da estratégia e</p><p>aprendizado.</p><p>82</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Porém, qual é a finalidade do BSC aplicado a área de Recursos Humanos? Uma</p><p>possibilidade de gerenciar a área como ativo estratégico organizacional, e demonstrar a</p><p>contribuição da área para o sucesso financeiro e não financeiros da organização. Porque é</p><p>evidente em grande parcela das organizações, o conceito de que o RH está restrito apenas</p><p>em contratar e demitir pessoas, além de cuidar das questões burocráticas que envolve a</p><p>legislação trabalhista.</p><p>O RH quando bem estruturado, tem a possibilidade de gerar vários indicadores de</p><p>desempenho: rotatividade, absenteísmo, grau de escolaridade, tempo de treinamento,</p><p>quantidade de horas trabalhadas, produtividade, satisfação dos colaboradores, custos</p><p>com treinamentos, treinamentos oferecidos e realizados, quantidade de sugestões e</p><p>críticas, indicadores de saúde ocupacional, entre outros.</p><p>Diante do exposto, quando identificado as necessidades de melhorias e recomendados</p><p>novos conhecimentos, habilidades e atitudes, Leite et al. (2009) destacam que a</p><p>organização como um todo é beneficiada, com:</p><p>• facilidade para trabalhar de forma cooperativa,</p><p>• comunicar-se de forma adequada,</p><p>• inspirar confiança,</p><p>• produzir impressão positiva,</p><p>• agir de acordo com as necessidades e prioridades,</p><p>• comprometer-se com os resultados esperados,</p><p>• compartilhar erros e acertos,</p><p>• contribuir com conhecimento e experiência,</p><p>• respeitar e estimular a participação,</p><p>• ajudar na identificação e implantação dos processos,</p><p>• buscar sinergia das diferenças individuais.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Um artigo que poderá auxiliar na compreensão dos conteúdos apresentados</p><p>até o momento nesta unidade, foi publicado Silva et al. (2017) intitulado “A avalia-</p><p>ção da gestão de recursos humanos por meio do balanced scorecard em alinhamento ao pla-</p><p>nejamento estratégico organizacional”. O arquivo se encontra na plataforma digital da disciplina</p><p>como material complementar.</p><p>83</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>4.2 MODELOS DE PLANEJAMENTO</p><p>A proposta nesse momento é apresentar algumas propostas de planejamento</p><p>de recursos humanos, e Chiavenato (2014) destaca as alternativas tradicionais de</p><p>planejamento se acordo com a Figura 19 a seguir.</p><p>Figura 19. A construção da cascata das competências organizacionais</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 77)</p><p>Segundo o autor, quase sempre as organizações se utilizam de modelos tradicionais,</p><p>quantitativos e baseados em experiências anteriores. Existem vários modelos de</p><p>planejamento, enquanto alguns são específicos outros são determinados por setores ou</p><p>áreas (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Os fatores que intervém no planejamento são: o absenteísmo (ausências, faltas ou</p><p>atrasos), a rotatividade (saída e entrada de novos funcionários) e as novas formas de</p><p>trabalho que exigem novas competências e habilidades. Assim sendo, Chiavenato (2014,</p><p>p. 56) pontua</p><p>84</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>A estratégia define o comportamento da organização em um mundo</p><p>mutável, dinâmico e competitivo. E o único integrante racional e</p><p>inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a</p><p>cabeça e o sistema nervoso da organização. O cérebro do negócio. A</p><p>inteligência que toma decisões acertadas. A estratégia é fortemente</p><p>condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos</p><p>objetivos globais da organização.</p><p>E assim, ilustra esses componentes tão importantes da estratégia organizacional, na</p><p>Figura 20.</p><p>Figura 20. O caráter da visão organizacional</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 60)</p><p>Provavelmente vocês já devam ter visto os conceitos de missão, visão e objetivos</p><p>organizacionais, porém não custa nada relembrar brevemente, segundo Chiavenato</p><p>(2014):</p><p>a) Missão - funciona como o propósito que orienta as atividades da organização. Por</p><p>isso três questões precisam ser respondidas, sendo elas: Quem são? O que fazem? E por</p><p>que fazem o que fazem?</p><p>b) Visão – representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade, ou</p><p>seja, como elas gostariam de ser em certo prazo e qual seria o caminho a adotar.</p><p>c) Objetivos – são os resultados esperados baseados em: foco, consistência,</p><p>especificidade, mensuráveis, periódicos e alcançáveis.</p><p>85</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>EXERCÍCIO</p><p>Apresente ao grupo a missão, visão e objetivos organizacionais da empresa</p><p>em que você trabalha, ou pesquise na internet tais informações em empresas</p><p>reconhecidas no mercado. Confronte com os colegas se realmente tais informações são perce-</p><p>bidas pelos demais.</p><p>EXEMPLO: WEG - Empresa líder mundial no segmento de transformadores, genuinamente</p><p>brasileira com reconhecimento internacional.</p><p>Missão: “Crescimento contínuo e sustentável, mantendo a simplicidade”.</p><p>A WEG deseja continuar crescendo de forma rápida e sustentável. O objetivo é manter uma</p><p>estrutura simples de negócios, que permita flexibilidade em nossas ações. Queremos oferecer</p><p>o melhor dos dois mundos: as capacidades de uma empresa global e disponível sempre que for</p><p>necessário.</p><p>Visão: “Ser referência global em máquinas elétricas, com ampla linha de produtos, provendo</p><p>soluções eficientes e completas”.</p><p>Essa é a nossa direção: nos posicionamos globalmente como uma marca de referência em</p><p>máquinas elétricas. Construiremos esta reputação não só por meio do fornecimento de soluções</p><p>eficientes e completas, mas também pelo forte relacionamento com os clientes.</p><p>Objetivos:</p><p>• Valorizar cada contribuição individual para o nosso sucesso, e motivar as pessoas atra-</p><p>vés da integridade, ética e apoio constante para o desenvolvimento pessoal.</p><p>• Trabalhar em equipe, reunindo o melhor do conhecimento, inteligência e habilidade para</p><p>aprimorar constantemente o trabalho e beneficiar nossos clientes.</p><p>• Trabalhar para tornar as coisas melhores. Todos os produtos, processos e desenvolvi-</p><p>mentos são guiados pelo aumento na eficiência.</p><p>• Desenvolver novas maneiras eficientes de responder a situações de mudança e atender</p><p>às necessidades dos clientes.</p><p>• Implantar novas ideias e tecnologias que garantam a existência da companhia. É por isso</p><p>que encorajamos e apoiamos um clima de pensar além do hoje.</p><p>• Ser referência no relacionamento com clientes.</p><p>Fonte: adaptado de https://www.weg.net/institutional/BR/pt/. Acesso em 03 nov. 2019.</p><p>https://www.weg.net/institutional/BR/pt/</p><p>86</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Lotz e Gramms (2012) mostram a base da política de Recursos Humanos, no quadro a</p><p>seguir.</p><p>PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Pesquisa de mercado Fontes de recrutamento. Onde estão os candidatos?</p><p>Recrutamento</p><p>Técnicas de recrutamento. Como recrutar?</p><p>Recrutamento interno ou recrutamento externo?</p><p>Quais critérios serão utilizados na próxima etapa de</p><p>seleção?</p><p>Seleção Quem vai tomar a decisão sobre a seleção de pessoal?</p><p>Aplicação das técnicas de seleção.</p><p>Integração Estratégias de integrar o novo colaborador ao ambiente</p><p>interno da organização.</p><p>MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Administração de salários</p><p>Avaliação e classificação de cargos e salários.</p><p>Pesquisa salarial.</p><p>Política salarial.</p><p>Plano de benefícios Pacote de benefícios adequados as necessidades dos</p><p>colaboradores.</p><p>Higiene e saúde do trabalho Condições ambientais de higiene e segurança que</p><p>envolvem os cargos.</p><p>Relações sindicais Relações entre os colaboradores e o sindicato.</p><p>APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Análise e descrição de cargos Conhecimentos, habilidades e atitudes.</p><p>Responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.</p><p>Planejamento e alocação de</p><p>recursos humanos</p><p>Quantidade necessária de pessoal para atender as</p><p>demandas dos cargos na organização.</p><p>Plano de carreira Delimitação de alternativas de oportunidades dentro da</p><p>organização.</p><p>Avaliação do desempenho Avaliação contínua da qualidade e adequação dos</p><p>recursos humanos.</p><p>DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Treinamento Programa de treinamentos constantes a</p><p>74</p><p>4 PLANEJAMENTO....................................................................................................................................................... 74</p><p>4.1 PLANEJAMENTO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS..................................................................... 77</p><p>4.2 MODELOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................... 83</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................................................... 89</p><p>EXERCÍCIOS .................................................................................................................................................................. 90</p><p>REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................................................92</p><p>1</p><p>unidade</p><p>MERCADO DE</p><p>TRABALHO E DE</p><p>RECURSOS HUMANOS</p><p>10</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Olá acadêmico (a)!</p><p>O caderno de estudos da disciplina de Gestão de Recrutamento e Seleção será uma</p><p>oportunidade de reconhecer os benefícios e vantagens da utilização de técnicas de</p><p>recrutar e selecionar de acordo com a necessidade da organização.</p><p>Na Unidade 1 veremos inicialmente o conceito de mercado de trabalho e de mercado</p><p>de recursos humanos na atualidade, bem como as consequências da rotatividade de</p><p>pessoal na organização, evidenciando a dinâmica permanente que permeia estes temas,</p><p>buscando despertar a atenção de vocês acadêmicos (as).</p><p>Caso você já tenha cursado a disciplina de Gestão de Pessoas e Equipe, poderá perceber</p><p>que alguns conteúdos de recrutamento e seleção já foram trabalhados de forma resumida,</p><p>porém, neste caderno serão apresentados de maneira detalhada.</p><p>1 MERCADO DE TRABALHO E DE RECURSOS HUMANOS</p><p>O cenário a gestão de pessoas nas organizações evoluiu de atividades operacionais e</p><p>legisladas para ações estratégicas corporativas. “As responsabilidades dos profissionais</p><p>envolvidos, que tiveram como a origem o ‘registro em carteira’, ampliaram-se para:</p><p>qualidade pessoal, qualificações culturais, competências tecnológicas, responsabilidade</p><p>empresarial e cidadania” (FRANÇA, 2012, p.3).</p><p>A área de gestão de pessoas não está restritamente relacionada a função de gerir a mão</p><p>de obra. Na década atual o papel da gestão, segundo Kuazaqui (2015) é:</p><p>• Desenvolver uma cultura organizacional apropriada e posicionada no mercado,</p><p>baseada em valores comerciais, éticos e morais.</p><p>• Estabelecer mecanismos e processos de integrar os funcionários dos vários setores</p><p>da empresa.</p><p>• Perceber como os funcionários reagem frente as constantes mudanças que</p><p>ocorrem no mercado mundial.</p><p>• Desenvolver novas formas de pensar e agir, administrar e gerir com fins de</p><p>minimizar os impactos da concorrência e promover a sobrevivência, manutenção</p><p>e crescimento das organizações.</p><p>• Identificar, organizar e integrar os diferentes talentos que compõe o quadro de pessoal.</p><p>11</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Quem são os responsáveis pela gestão nas organizações?</p><p>Segundo Pereira (2014) são os supervisores, gerentes e demais cargos diretivos da</p><p>empresa, em parceria com os profissionais de recursos humanos. Vale destacar que,</p><p>quando não existe um profissional específico em gestão de pessoas na empresa, quem</p><p>geralmente exercer tal função é o próprio dirigente.</p><p>Vale complementar que, nem sempre as organizações possuem colaboradores com</p><p>formação específica em gestão de pessoas, ou mesmo psicologia, contabilidade, direito,</p><p>enfim, e que por vezes as pessoas que atuam na área têm conhecimentos fragmentados</p><p>em diferentes áreas do saber.</p><p>Sendo assim, cabe ao dirigente formar uma equipe sintonizada com metas e objetivos</p><p>gerais. Porém, o que realmente pode trazer progresso a organização é “[...] a sua capacidade</p><p>de interpretar, analisar, prever, manter, controlar e avaliar os processos dinâmicos e</p><p>resultados da empresa, inseridos no ambiente de negócios”, pontua Kuazaqui (2015, p.412).</p><p>“Há muitos questionamentos sobre como fazer a gestão de pessoas (ou a gestão de</p><p>recursos humanos, como alguns preferem). Afinal, pessoas não são máquinas, que são</p><p>adquiridas para propósitos específicos e que podem ser substituídas por modelos mais</p><p>novos”, pontua Pereira (2014, p.2).</p><p>A gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das</p><p>pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre</p><p>as relações de trabalho, o contrato psicológico entre o que a pessoa</p><p>quer da empresa e o que esta quer de seu pessoal, perfis e tipos de</p><p>personalidade, grupos, equipes, lideranças, processos de cooperação,</p><p>competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas,</p><p>entre outros aspectos ligados a vida social (FRANÇA, 2012, p. 4).</p><p>A preocupação contemporânea em identificar e manter os profissionais qualificados</p><p>tem grande consequência no futuro da empresa. “As empresas devem se preocupar em</p><p>identificar e gerenciar a manutenção dos seus talentos internos – responsabilidade que</p><p>não deve ser somente a cargo da área de gestão de pessoas, mas de toda a organização”,</p><p>sinaliza Kuazaqui (2015, p. 413).</p><p>Nesse contexto, o autor complementa que as empresas devem criar mecanismos que</p><p>valorizem, incentivem e motivem seus profissionais de maneira clara, além de manterem</p><p>ambientes propícios ao autodesenvolvimento, mesmo se utilizando de estratégias</p><p>tradicionais, porém com foco em alternativas que lhe confiram vantagem competitiva.</p><p>A revista Melhor Gestão de Pessoas, em setembro de 2019, publicou uma reportagem</p><p>intitulada “Pesquisa inédita sobre o futuro do trabalho e dos negócios”, afirma que a</p><p>12</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>forma como trabalhamos será completamente diferente de tudo o que vivemos até aqui.</p><p>Nela consta uma pesquisa que prevê que 65% das crianças em idade escolar trabalharão</p><p>com coisas que ainda não existem hoje, ou seja, novas profissões irão surgir. Aponta</p><p>também algumas tendências, sendo elas: Consumo Consciente, Varejo Imersivo, A Era</p><p>do Encantar, Flextabilidade e Pagamento Invisível.</p><p>DESAFIO</p><p>O desafio será acessar a respectiva reportagem no próprio site da revista, ou</p><p>buscar na plataforma digital da disciplina, e conhecer a respeito dessas cinco</p><p>tendências apontadas pela reportagem. É sempre bom estar atento no que vem por aí!</p><p>1.1 MERCADO DE TRABALHO NA ATUALIDADE</p><p>A influência do mercado de trabalho interfere diretamente no processo de escolher</p><p>pessoas para trabalhar nas organizações, isso significa que quanto maior forem as</p><p>oportunidades de trabalho disponíveis melhor chance as pessoas têm de se recolocar.</p><p>Porém quando o cenário é o inverso com muitas pessoas em busca de emprego e as</p><p>oportunidades se encontram escassas, um grande desafio é evidenciado.</p><p>Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura</p><p>Fortes investimentos em recruta-</p><p>mento para atrair candidatos.</p><p>Critérios de seleção mais flexíveis</p><p>e menos rigorosos.</p><p>Ofertas salariais estimulantes para</p><p>atrair candidatos.</p><p>Investimentos em benefícios so-</p><p>ciais para atrair candidatos e reter</p><p>funcionários.</p><p>Ênfase no recrutamento interno,</p><p>como meio de reter os funcioná-</p><p>rios atuais e dinamizar planos de</p><p>carreira.</p><p>Baixos investimentos em recrutamento por causa da</p><p>oferta de candidatos.</p><p>Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para apro-</p><p>veitar a abundância de candidatos.</p><p>Poucos investimentos em treinamento para aproveitar</p><p>candidatos já treinados.</p><p>Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competi-</p><p>ção entre candidatos.</p><p>Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não</p><p>há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal.</p><p>Ênfase no recrutamento externo, como meio de melho-</p><p>rar o potencial humano, substituindo funcionários por</p><p>candidatos de melhor qualificação.</p><p>Quadro 01. Mercado de trabalho em situação de oferta e de procura.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 95)</p><p>13</p><p>GESTÃO</p><p>curto prazo.</p><p>Desenvolvimento de recursos</p><p>humanos</p><p>Aprimoramento em médio e longo prazo, visando o</p><p>crescimento do potencial existente de recursos humanos.</p><p>87</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Desenvolvimento</p><p>organizacional</p><p>Aplicação de estratégias de mudança visando a</p><p>excelência organizacional.</p><p>MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Banco de dados Registro que possibilita controlar os recursos humanos</p><p>disponíveis.</p><p>Sistemas de informação Métodos de armazenar as informações sobre os recursos</p><p>humanos da organização.</p><p>Auditoria Critérios de avaliação permanentes das políticas e</p><p>procedimentos de recursos humanos.</p><p>Quadro 07. Base da política de recursos humanos</p><p>Fonte: adaptado de Chiaventao (2009 apud LOTZ; GRAMMS 2012, p. 128-129)</p><p>As autoras ainda incluem um novo quadro, conforme exposto a seguir:</p><p>RETENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Satisfação e</p><p>qualidade de vida</p><p>Pesquisas de clima organizacional.</p><p>Mecanismos de participação dos colaboradores em programas de</p><p>responsabilidade socioambiental.</p><p>Possibilidade de os colaboradores participarem de projetos que</p><p>visam melhorias em todos os níveis da organização.</p><p>Retenção profissional</p><p>Planos de benefícios “extras”, além dos exigidos legalmente.</p><p>Política de participação nos resultados.</p><p>Sistema de recompensas com base em sugestões fornecidas e</p><p>implementadas pelos colaboradores.</p><p>Plano de carreira horizontal e vertical.</p><p>Programas de coaching, mentoring e counseling.</p><p>Aprendizagem</p><p>e disseminação do</p><p>conhecimento</p><p>Educação corporativa, cursos e palestras.</p><p>Programa de desenvolvimento de equipes.</p><p>Plano de rotação de funções visando que todos conheçam as</p><p>atividades do setor ou departamento.</p><p>Programas de melhores práticas profissionais e programas de</p><p>valorização da disseminação do conhecimento.</p><p>Quadro 08. Retenção como política de recursos humanos</p><p>Fonte: adaptado de Lotz e Gramms (2012, p. 130)</p><p>88</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Depois de realizado um diagnóstico e um levantamento das possibilidades para o</p><p>planejamento estratégico de recursos humanos, caberá a organização delimitar por</p><p>qual caminho iniciar, com base na disponibilidade de recursos financeiros e de recursos</p><p>humanos.</p><p>Antes de finalizar o caderno da disciplina de Gestão de Recrutamento e Seleção</p><p>é necessário refletir e definir durante o planejamento, em qual nível de atuação os</p><p>profissionais de RH da organização se encontram atualmente e onde gostariam de estar.</p><p>Chiavenato (2015) pontua que existem três níveis de atuação sendo elas:</p><p>a. RH operacional: presta serviços burocráticos quando solicitados pelas diversas</p><p>áreas da empresa, sem nenhuma conexão com a estratégia da empresa.</p><p>b. RH tático: busca a parceria com os gestores das áreas que passam a agregar funções</p><p>humanas e técnicas previamente habilitadas, e atua como consultor interno na</p><p>transformação e aumento do capital humano.</p><p>c. RH estratégico: se torna um consultor estratégico para a direção da empresa</p><p>participando ativamente no planejamento estratégicos da organização.</p><p>Agora sim, finalizo esta unidade recomendando algumas competências necessárias</p><p>ao profissional de recursos humanos, destacadas por Banov (2012): virtude do zelo</p><p>(com o que se fala, faz, e como se faz); honestidade (igualdade d oportunidades, evitar</p><p>injustiças, jamais aceitar suborno); virtude da competência (conhecimento das políticas</p><p>e práticas de recursos humanos); virtude do sigilo (refere-se a algo que é confiado e cuja</p><p>preservação da discrição é obrigatória).</p><p>FÓRUM</p><p>Diante de todos os conteúdos obtidos até o momento nas disciplinas do Tec-</p><p>nólogo em Recursos Humanos, a proposta agora é discutir com seus colegas por</p><p>meio de um fórum no sistema on-line: Afinal, RH para quê?</p><p>Para auxiliar neste fórum, sugere-se a leitura de um material complementar que se encontra</p><p>disponível na plataforma da disciplina intitulado “Afinal, RH para quê?” de autoria de Sant’anna,</p><p>Diniz e Paiva, publicado em 2018. Os autores realizaram um estudo com 32 entrevistas em pro-</p><p>fundidade com presidentes e diretores de empresas atuantes no Brasil, bem como com especia-</p><p>listas brasileiros na área de gestão de pessoas.</p><p>89</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>SUGESTÃO DE LIVRO</p><p>BERGAMINI, Cecília Whitaker Liderança: administração</p><p>do sentido. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>O livro aponta que diferentemente daquilo que muitos</p><p>acreditam, tornar-se líder traz muito mais compromissos e</p><p>obrigações do que vantagens e lisonjas. A verdadeira moti-</p><p>vação para o trabalho só existe quando se desenvolve uma</p><p>atividade na qual se vê algum sentido bem como também</p><p>represente uma oportunidade de atingir a própria realização</p><p>pessoal. Livro de referência para disciplinas da área de Com-</p><p>portamento Organizacional, Desenvolvimento de Recursos</p><p>Humanos: Motivação e Liderança. Leitura de relevante interesse para executivos e dirigentes</p><p>organizacionais, administradores, gerentes e psicólogos organizacionais, bem como para todos</p><p>aqueles que ocupam posição de liderança nas empresas.</p><p>SUGESTÃO FILME</p><p>AMOR SEM ESCALAS</p><p>Ano: 2010</p><p>Diretor: Jason Reitman</p><p>A função de Ryan Bingham (George Clooney) é viajar para todas as cidades dos Estados</p><p>Unidos e demitir pessoas. De tanto lidar com o desespero e a angústia dos outros, ele se tornou</p><p>frio. Mas seu chefe decide contratar Natalei Keener (Anna Kendrick), profissional que desenvol-</p><p>veu um sistema de demissão por videoconferência e, caso o sistema seja implementado, Ryan</p><p>corre o risco de ficar sem emprego. O filme propõe discutir os conflitos gerados entre a gerência</p><p>tradicional e uma nova forma de gestão.</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Na Unidade 4 aprendemos a importância do planejamento em recursos humanos e</p><p>conhecemos alguns modelos de planejamento de RH. Espero que você tenha recorrido</p><p>90</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>as sugestões de leituras complementares, exercício, assistido ao filme e participado do</p><p>fórum.</p><p>Espero que eu tenha conseguido transmitir informações importantes para o seu</p><p>aprendizado e desenvolvimento enquanto profissional de recursos humanos ou como</p><p>empreendedor do seu próprio negócio. Desejo a você boa sorte e qualquer coisa estou à</p><p>disposição por e-mail, que está especificado no início desse caderno de estudos.</p><p>Até mais! Professora Beatriz.</p><p>EXERCÍCIOS</p><p>1. (ENADE 2018 - Tecnologia em Gestão RH). Uma das responsabilidades</p><p>dos gestores e da área de recursos humanos da empresa é administrar o clima</p><p>organizacional após processos de demissão em massa. Nesse contexto, avalie as</p><p>afirmações a seguir.</p><p>I. A finalização de um processo de demissão em massa deve ser prontamente</p><p>comunicado pelos gestores às suas equipes, com um intuito de minimizar os</p><p>ruídos em relação à identificação dos demitidos.</p><p>II. A área de recursos humanos deve esclarecer os motivos das demissões em massa,</p><p>especificando os aspectos individuais que motivaram as escolhas dos demitidos.</p><p>III. Após um processo de demissão em massa, o gestor de cada área deve alertar os</p><p>funcionários que permaneceram na empresa de que eles estão sob avaliação de</p><p>aspectos técnicos e comportamentais.</p><p>É correto o que se afirma em</p><p>A. I, apenas.</p><p>B. II, apenas.</p><p>C. I e III, apenas.</p><p>D. II e III, apenas.</p><p>E. I, II e III.</p><p>2. (ENADE 2018 - Tecnologia em Gestão RH) Em algumas empresas, não são raras</p><p>as cenas em que as pessoas exercem suas atividades no automático. A consequência</p><p>desse piloto automático já se tornou conhecida: profissionais estressados,</p><p>91</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>apresentando sinais de esgotamento físico e mental. Quando se chega a esse estágio,</p><p>perdem o profissional e a empresa, pois os índices de desligamento e de absenteísmo</p><p>aumentam, o que impacta diretamente na produtividade e nos resultados do negócio.</p><p>Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/ Materia/10572/</p><p>quando-a-empresa-diz-sim-a-qualidade-de-vidatodos-ganham.html>. Acesso em: 06</p><p>jul. 2018 (adaptado).</p><p>Com base nessas informações, avalie as afirmações a seguir.</p><p>I. A análise do cenário organizacional</p><p>e as mudanças da natureza do trabalho</p><p>devem ser observadas pelo gestor de recursos humanos ao propor um programa</p><p>de qualidade de vida.</p><p>II. Um programa de qualidade de vida na organização deve estar associado aos</p><p>programas de saúde no trabalho e às atividades de segurança.</p><p>III. O gestor de recursos humanos deve elaborar o programa de qualidade de vida com</p><p>o envolvimento e a participação dos trabalhadores nas sugestões de implantação</p><p>de melhorias.</p><p>É correto o que se afirma em</p><p>A. I, apenas.</p><p>B. II, apenas.</p><p>C. I e III, apenas.</p><p>D. II e III, apenas.</p><p>E. I, II e III.</p><p>3. A área de Gestão de Pessoas (GP) não está restritamente relacionada a função de</p><p>gerir a mão de obra. Na década atual o papel da GP está em:</p><p>I. Estabelecer mecanismos e processos que possibilitem o engessamento dos cargos,</p><p>a fim de evitar que os mesmos sejam redefinidos.</p><p>II. Perceber como os funcionários reagem frente as constantes mudanças que</p><p>ocorrem no mercado mundial</p><p>III. Desenvolver novas formas de pensar e agir, administrar e gerir com fins de</p><p>minimizar os impactos da concorrência e promover a sobrevivência, manutenção</p><p>e crescimento das organizações</p><p>IV. Identificar, organizar e integrar os diferentes talentos que compõe o quadro de</p><p>pessoal</p><p>Fonte: KUAZAQUI, Edmir (Org.). Administração empreendedora: gestão e marketing</p><p>92</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>criativos e inovadores. São Paulo: Évora, 2015.</p><p>Depois de avaliar as afirmações, é correto apenas o que se afirma em:</p><p>A. II, III e IV.</p><p>B. II e IV.</p><p>C. I, II e III.</p><p>D. III e IV.</p><p>E. I e II.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMORIM, W. A. C.; COMINI, G. M.; FISCHER, A. L. Ensino E Pesquisa Em Gestão De</p><p>Pessoas/Gestão De Recursos Humanos No Brasil: Convergência Ou Divergência. RAE:</p><p>Revista de Administração de Empresas, [s. l.], v. 59, n. 3, p. 215–221, 2019. Disponível</p><p>em: <https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=foh&AN=137302639&l</p><p>ang=pt-br&site=eds-live>. Acesso em: 2 nov. 2019.</p><p>BANOV, M. R. Recrutamento, Seleção e Competências. 4ª edição. Atlas, 2015.</p><p>BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. (E o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações). Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar</p><p>talentos à empresa. 8 edição. Manole, 2015.</p><p>LEITE, et al. Consultoria em Gestão de Pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.</p><p>LOTZ, E.G.; GRAMMS, L.C. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012.</p><p>SANT’ANNA, A.S.; DINIZ, D.M.; PAIVA, S. M.G. Afinal, RH Para Quê? Um Estudo Em</p><p>Economia Periférica. Revista de Ciências da Administração, [s. l.], v. 20, n. 51, p. 138–151,</p><p>2018. Disponível em: <https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=foh&A</p><p>N=133147856&lang=pt-br&site=eds-live>. Acesso em: 3 nov. 2019.</p><p>SILVA, A. et al. A avaliação da gestão de recursos humanos por meio do balanced scorecard</p><p>em alinhamento ao planejamento estratégico organizacional. Revista Brasileira de</p><p>Administração Científica, [s. l.], v. 8, n. 3, p. 73–84, 2017. Disponível em: <https://search.</p><p>ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=foh&AN=137837964&lang=pt-br&site=eds-</p><p>live>. Acesso em: 2 nov. 2019.</p><p>94</p><p>XXXX</p><p>uniavan.edu.br</p><p>unidade</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>EXERCÍCIO FINAL</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>1.2 Mercado de Recursos Humanos</p><p>1.1 Mercado de Trabalho na Atualidade</p><p>1 MERCADO DE TRABALHO E DE RECURSOS HUMANOS</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>1.3 Rotatividade de Pessoal (turnover)</p><p>unidade</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>EXERCÍCIOS</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>2.3 RECRUTAMENTO EXTERNO</p><p>2.2 RECRUTAMENTO INTERNO</p><p>2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL</p><p>2 RECRUTAMENTO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>unidade</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>EXERCÍCIOS</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>3.2 ASPECTOS LEGAIS QUE ENVOLVEM O RECRUTAMENTO E A SELEÇÃO</p><p>3.1 SELEÇÃO DE PESSOAL</p><p>3 SELEÇÃO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>unidade</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>EXERCÍCIOS</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>4.2 Modelos de Planejamento</p><p>4.1 Planejamento na Área de Recursos Humanos</p><p>4 PLANEJAMENTO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Para IBGE, mercado de trabalho permanece sem fôlego</p><p>Na passagem do trimestre terminado em dezembro de 2018 para o trimestre</p><p>encerrado em março de 2019, foram fechadas 873 mil vagas, enquanto 1,235 milhão de pesso-</p><p>ais a mais passaram a procurar emprego. A taxa de desemprego subiu de 11,6% para 12,7% no</p><p>período, segundo os dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad</p><p>Contínua).</p><p>Leia a reportagem publicada em abril/2019 acessando o site Economia.uol.br, ou você encon-</p><p>tra no material complementar na plataforma digital da disciplina.</p><p>“O desemprego no Brasil está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e mais</p><p>pelo atraso educacional”, aponta Chiavenato (2014, p. 98). O autor complementa que</p><p>escola e empresa enfrentam esse desafio juntos, e a solução é melhoro a educação formal</p><p>desde o ensino médio até o ensino superior, a educação profissional e a flexibilização da</p><p>legislação trabalhista.</p><p>Você já parou para pensar que é possível escolher uma empresa para trabalhar e que</p><p>nem sempre é a empresa que escolhe as pessoas? Pois é, na sua grande maioria, as pessoas</p><p>acreditam que são as empresas que escolhem as pessoas. Porém, você precisa analisar</p><p>a oferta e perceber se aquela empresa no qual está concorrendo a uma oportunidade,</p><p>realmente está de acordo com os seus princípios e valores. Caso contrário a trabalho</p><p>poderá ter consequências negativas para ambos, você e o empregador.</p><p>Figura 1. Trabalho versus valores pessoais.</p><p>Fonte:https://www.shutterstock.com/pt/search/qualidade%20de%20vida%20no%20trabalho?sear-</p><p>ch_source=base_landing_page&image_type=all. Acesso 20 maio 2019.</p><p>14</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Talvez você esteja pensando “Professora, mas está tão difícil conseguir um emprego,</p><p>como você tem a coragem em dizer que ainda podemos escolher uma empresa para</p><p>trabalhar”? Sim, recomenda-se que vocês procurem o máximo de informações a respeito</p><p>da empresa antes de dizer o SIM, eu topo trabalhar com vocês.</p><p>Essa busca pode acontecer no site da organização, tentar descobrir pessoas que</p><p>trabalham na respectiva empresa, procurar informações nas mídias sociais e reportagens</p><p>na internet, e até mesmo em uma visita na recepção ou durante o processo seletivo,</p><p>perceber como as pessoas se comportam e observar o máximo de detalhes do ambiente.</p><p>Já me perguntaram inúmeras vezes em sala de aula: “Professora e a empresa que deixa</p><p>o candidato esperando na recepção por horas, isso é correto? ” Na minha experiência</p><p>profissional sempre considerei um grande equívoco empresas que tomam tal postura, e</p><p>até julgo uma falta de respeito com o candidato.</p><p>Um processo seletivo precisa ser agendado, e como consequência respeitado o horário.</p><p>Sabemos que eventualidades acontecem, porém nesse momento o candidato precisa</p><p>estar ciente dos motivos do atraso e ter a liberdade em decidir se aguarda ou retorna</p><p>num segundo momento.</p><p>Figura 2. Política de recompensas.</p><p>Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/employe-</p><p>e-benefits-infographic-concept-1212068656?src=0SBzKPHxtjUw2-7hAoFRvg-1-41&studio=1. Acesso 20</p><p>maio 2019.</p><p>Outro ponto importante de reflexão no ato de escolher a empresa para trabalhar,</p><p>está na política de recursos humanos, sendo esta a responsável por ofertar a política de</p><p>recompensas e demais estratégias, em que os principais beneficiados são os colaboradores.</p><p>1.2 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Como foi visto anteriormente que o mercado de trabalho pode estar em situação de</p><p>oferta e em situação de procura, o mesmo acontece com o mercado de recursos humanos,</p><p>que especificamente se trata das pessoas que se encontram desempregadas ou aquelas</p><p>que estão em busca de uma outra oportunidade profissional.</p><p>15</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>A Figura 3 ilustra o quanto o mercado de trabalho e de recursos humanos precisam</p><p>caminhar juntos.</p><p>Figura 3. O dinâmico intercâmbio entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de Recursos Humanos.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 100)</p><p>“Talvez você esteja se perguntando: como posso saber da tendência evolutiva da</p><p>função que ocupo ou da minha carreira?”, questionam Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli</p><p>(2008, p.155). Os autores recomendam que uma das formas é atentar ao que está sendo</p><p>divulgado no meio jornalístico e nas mídias sociais, bem como observar os pré-requisitos</p><p>das vagas divulgadas pelas empresas e em outros meios de recrutamento de pessoal.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Max Gehringer, faz uma retrospectiva quanto as exigências profissionais no</p><p>decorrer das décadas:</p><p>• em 1990 o simples fato de saber e escrever já garantia uma oportunidade;</p><p>• em 1940 as empresas começaram exigir o diploma do curso primário (hoje o ensino</p><p>fundamental);</p><p>• em 1955 a exigência foi o curso ginasial (hoje o ensino médio) e o curso de datilografia,</p><p>que era um oportunidade de garantir emprego na área administrativa (vale destacar que</p><p>tal curso tinha a duração de 6 meses);</p><p>• na metade de 1960, a cada 5.000 brasileiros somente um (1) tinha o diploma do curso superior;</p><p>• a partir de 1970 iniciou a proliferação de faculdades no Brasil, e portanto, considerado um</p><p>diferencial e garantia um bom emprego;</p><p>• na década de 1980 a faculdade deixou de ser a exigência, e no entanto o inglês se torna-</p><p>va o diferencial na procura por um trabalho;</p><p>• na década de 1990 o diferencial era o conhecimento em informática;</p><p>16</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>• nos anos 2000 a pós-graduação ou MBA se tornam os diferencias na disputa pelas opor-</p><p>tunidades disponível;</p><p>• em 2010 os cursos de curta duração são excelentes alternativas para as que as pessoas</p><p>se atualizassem;</p><p>• ... Max Gehringer pontua que estudar e estar atendo as inovações é fundamental para</p><p>quem quer se manter no trabalho ou disputar oportunidades disponíveis no mercado de</p><p>trabalho, e isso vale para quem tem 15 anos ou para quem tem 50 anos de idade.</p><p>“O importante, portanto, é a capacidade de renovar-se, mudar as formas de pensar</p><p>e agir, ter a disposição para aprender independentemente da época de vida em que se</p><p>esteja, e adaptar-se às novas situações ainda que não previstas”, consideram Hanashiro,</p><p>Teixeira e Zaccarelli (2008, p.155).</p><p>Como encontrar as oportunidades disponíveis? Você precisa estar atento aos sites das</p><p>organizações que geralmente disponibilizam o ícone “trabalhe conosco” ou nas suas mídias</p><p>sociais. Outra estratégia é a agência de emprego ou consultoria em recursos humanos, que</p><p>atuam como um foco específico na seleção de pessoal e demais serviços da área.</p><p>Figura 4. Consulta na internet.</p><p>Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/group-men-monitor-computer-landscape-</p><p>-1182731311?studio=1. Acesso 16 maio 2019.</p><p>Um local interessante para procurar uma oportunidade de estágio ou até mesmo</p><p>como efetivo, está na própria instituição de ensino em que você estuda. As empresas</p><p>procuram encaminhar as vagas a um setor específico, que divulga aos acadêmicos por</p><p>meio de e-mail ou até mesmo nos murais localizados em pontos estratégicos.</p><p>Agora, uma estratégia que está em alta na contratação de pessoas é a INDICAÇÃO.</p><p>Portanto conhecer pessoas e se relacionar de forma saudável e verdadeira, é a bola da</p><p>vez! Os autores pontuam</p><p>17</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Network – net, rede, e work, trabalho – significa não uma rede de</p><p>trabalho, mas uma rede de pessoas conhecidas, com quem devemos</p><p>manter contato programado, tanto para disponibilizar ajuda quanto</p><p>para obtê-la, no que se refere a qualquer aspecto do trabalho. Assim,</p><p>se você precisa obter informações sobre um determinado assunto,</p><p>ou até mesmo procurar um novo emprego, sua network ou rede de</p><p>relacionamentos constitui o meio principal” (HANASHIRO; TEIXEIRA;</p><p>ZACCARELLI, 2008, p.157).</p><p>FÓRUM</p><p>Portanto, reflita: você está preocupado ou antenado com a sua rede de relacio-</p><p>namento? Quem são os seus colegas e profissionais que estariam dispostos a te</p><p>ajudar? E você já ajudou alguém indicando para trabalhar em</p><p>uma empresa conhecida? Vamos</p><p>trabalhar tais questionamentos na plataforma digital da disciplina!</p><p>1.3 ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)</p><p>O conceito de rotatividade de pessoal ou turnover, pode ser compreendido quando</p><p>ocorre um índice alto de admissão e demissão sucessiva de pessoas nas organizações. Os</p><p>motivos são variados, como: péssimas condições no ambiente de trabalho, insatisfação do</p><p>colaborador, baixo salário, problemas na gestão de pessoas, clima organizacional ruim,</p><p>pouca experiência ou inadequação ao cargo contratado, e até mesmo o mercado aquecido</p><p>fazendo com que as pessoas procurem outras oportunidades melhores (SEBRAE, 2019).</p><p>Por isso acadêmico (a), você poderá perceber o quanto esse caderno de estudos</p><p>será útil na sua atuação profissional, haja vista que os responsáveis pelo processo de</p><p>recrutamento e seleção devem ficar atentos à importância da adequada contratação</p><p>de funcionários para evitar a alta rotatividade. Delimitar bem as estratégias de como</p><p>divulgar as vagas para atrair pessoas conforme o perfil desejado, e, posteriormente, as</p><p>técnicas que permitirão escolher aquelas pessoas que apresentam comportamentos,</p><p>conhecimentos e habilidades de acordo com as necessidades da organização.</p><p>18</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>SAIBA MAIS</p><p>A rotatividade de pessoal é um fenômeno multicausal e natural nas organiza-</p><p>ções, porém, em altas taxas, pode ocasionar prejuízos à sustentabilidade finan-</p><p>ceira e à memória institucional. Os autores Seidl, Borges-Andrade e Neiva (2019) publicaram um</p><p>artigo intitulado “Rotatividade: Análise De Duas Décadas Da Produção Científica Brasileira” que</p><p>objetivou analisar a produção científica empírica brasileira sobre rotatividade de pessoal nas</p><p>organizações de 1996 a 2015. Foram consultados periódicos com tradição nas áreas organizacio-</p><p>nal e do trabalho; em seguida, ampliou-se a busca. Foram selecionados artigos empíricos que</p><p>apresentassem pelo menos um dos descritores no título e/ou nas palavras-chave: rotatividade,</p><p>intenção de saída, desligamento e/ou turnover. Vinte e cinco artigos foram analisados segundo</p><p>aspectos bibliométricos, metodológicos, antecedentes, objetivos e principais resultados. As</p><p>pesquisas brasileiras sobre o tema são recentes, na maioria descritivas, publicadas em revistas</p><p>da administração e visam conhecer os fatores organizacionais e do trabalho que influenciam a</p><p>rotatividade. Sugere-se que estudos futuros investiguem também fatores antecedentes pessoais</p><p>e ambientais, seus consequentes, por meio do uso de métodos multivariados.</p><p>Acesse o artigo na íntegra na plataforma digital da disciplina.</p><p>A leitura vale a pena!</p><p>Apontadas as principais causas e consequências da rotatividade nas organizações,</p><p>Zanelli e Kanan (2018) publicaram um livro intitulado “Fatores de risco, proteção</p><p>psicossocial e trabalho: organizações que emancipam ou que matam”, e alertam o quão</p><p>complexas e dialógicas são as relações internas à organização, bem como a sua relação</p><p>com o meio. E o que isso quer dizer?</p><p>As organizações saudáveis estão conectadas</p><p>[...] aos conceitos de resiliência e aprendizagem, porque desenvolve</p><p>capacidades de aprender com as dificuldades e com os erros,</p><p>porquanto utiliza tais aprendizagens em favor da autopreservação, ao</p><p>longo do tempo, e fortalece estratégias de superação das adversidades</p><p>(ZANELLI; KANAN, 2018, p. 31)</p><p>Os autores categorizaram o conjunto de fatores psicossociais relacionadas ao trabalho,</p><p>sendo eles fatores individuais, fatores internos ao trabalho e externos ao trabalho,</p><p>19</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>ilustrados no Quadro 02 a seguir, destacando que cada organização deve levar em conta</p><p>as suas particularidades.</p><p>Fatores individuais Fatores internos ao trabalho Fatores externos ao trabalho</p><p>• Características demográfi-</p><p>cas (idade, gênero, estado</p><p>civil, grau de instrução,</p><p>profissão, entre outros)</p><p>• Autoestima e autoconheci-</p><p>mento (confiança, respeito,</p><p>compreensão)</p><p>• Controle (eventos que</p><p>influencia a sua vida e de</p><p>outras pessoas)</p><p>• Capacidade de enfrenta-</p><p>mento e adaptação (lidar</p><p>com situações de estresse,</p><p>ameaças e desafios)</p><p>• Habilidades sociais (respei-</p><p>to aos demais e coerência</p><p>consigo)</p><p>• Estilo de vida (padrões de</p><p>consumo, hábitos, uso do</p><p>tempo)</p><p>• Sentido de vida (energia e o</p><p>que se quer conseguir)</p><p>• Espiritualidade (motivação</p><p>para os compromissos</p><p>cotidianos)</p><p>• Condições do ambiente</p><p>(controle, agentes quími-</p><p>cos, biológicos, físicos e</p><p>ergonômicos, saneamento,</p><p>recursos materiais, equipa-</p><p>mentos)</p><p>• Condições das tarefas</p><p>(carga física e mental, co-</p><p>nhecimento e qualificação</p><p>demandadas, responsabili-</p><p>dades entre outros)</p><p>• Condições do grupo</p><p>(participação efetiva do</p><p>grupo, liderança, hierarquia,</p><p>subgrupos, comunicação,</p><p>ética, critérios moais, singu-</p><p>laridades, diversidade)</p><p>• Condições da organização</p><p>(objetivos e estratégias,</p><p>estrutura, cultura organiza-</p><p>cional, saúde e segurança,</p><p>feedbacks, desenvolvimento</p><p>profissional, confiança e</p><p>respeito, coerência entre o</p><p>falar e fazer, legitimidade da</p><p>governança, responsabilida-</p><p>de social, entre outros)</p><p>• Situação econômica familiar</p><p>(gastos com alimentação,</p><p>lazer, vestuário, transporte e</p><p>demais necessidades)</p><p>• Relacionamento conjugal</p><p>e familiar (vínculos, laços</p><p>afetivos, apoio)</p><p>• Qualidade da assistência a</p><p>saúde (exames periódicos,</p><p>exercícios físicos, alimenta-</p><p>ção)</p><p>• Acesso à educação e recrea-</p><p>ção (descontração)</p><p>• Rede de apoio social (quali-</p><p>dade dos relacionamentos,</p><p>dialogo, pessoas externas ao</p><p>convívio familiar)</p><p>• Participação em grupos co-</p><p>munitários (ações religiosas,</p><p>políticas ou artísticas)</p><p>• Situação política e econômica</p><p>da localidade, país e mundo</p><p>(período de calmaria ou crise</p><p>repercute na qualidade de</p><p>vida)</p><p>Quadro 02. Fatores psicossociais relacionados ao trabalho.</p><p>Fonte: adaptado de Zanelli e Kanan (2018).</p><p>Segundo os autores, os três âmbitos pontuados no Quadro 02, podem apresentar</p><p>deficiências ou precariedades, e por consequência geram danos à saúde e segurança do</p><p>trabalhador. “Em alguma medida, cotidianamente, somos afetados pela possibilidade</p><p>de nos expormos ou de sermos expostos a situações de risco; todavia, é importante,</p><p>salientar que como fator de sobrevivência jamais nos acostumarmos a elas” (ZANELLI;</p><p>KANAN, 2018, p. 44).</p><p>20</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>PARA REFLETIR</p><p>EU AMO MEU TRABALHO – COMO FAZER ISSO SER VERDADE</p><p>Amor e trabalho – essas duas palavras são tão próximas como pipoca e guaraná e queijo e</p><p>goiabada. Você dúvida? Quem afirma é a dupla de escritoras Beverly Kaye e Sharon Jordan-E-</p><p>vans, que lançaram no Brasil o livro “Eu amo meu trabalho – Como fazer isso ser verdade”, pela</p><p>Editora Elsevier.</p><p>Elas mostram 26 maneiras de tomar a iniciativa, a partir de uma pesquisa realizada com</p><p>15.000 pessoas, que buscou saber porque elas permaneciam no emprego atual.</p><p>As cinco principais razões apontadas foram, respectivamente:</p><p>• emoção e desafios no trabalho</p><p>• oportunidade de aprendizado e crescimento profissional</p><p>• uma equipe de pessoas formidáveis</p><p>• boa remuneração</p><p>• um excelente chefe</p><p>No livro “Eu amo meu trabalho” há uma lista que mostra o que faz seus olhos brilharem e</p><p>como achar um meio de aplicar essa energia no seu trabalho atual.</p><p>Confira:</p><p>Se o que aumenta o</p><p>seu entusiasmo for: Encontre:</p><p>Independência Projetos/tarefas que você possa gerenciar sem muita supervisão</p><p>Feedback Colegas, clientes internos ou um chefe dispostos a oferecer uma opinião objetiva</p><p>sobre algo específico</p><p>Desafio Uma oportunidade de fazer algo que exija muito de você (por ex, falar com os</p><p>diretores, comandar uma força-tarefa, fazer um trabalho para uma nova área).</p><p>Contato com os</p><p>clientes</p><p>Meios de funcionar como o elo entre os clientes internos e externos. Você pode,</p><p>por exemplo, levá-los para almoçar, resolver problemas em conjunto ou participar</p><p>de conferências junto aos grupos.</p><p>Trabalho em equipe</p><p>Um grupo que esteja trabalhando na solução de um problema ou, então, forme</p><p>sua própria equipe. Vale também montar um time de vôlei</p><p>ou se candidatar como</p><p>técnico da turma do futebol.</p><p>21</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Aprendizado</p><p>Alguém que o ensine algo novo. As alternativas incluem fazer um curso dentro ou</p><p>fora do local de trabalho, navegar pela Internet, ir a feiras e congressos, viajar e</p><p>ler um livro.</p><p>Variedade</p><p>Um modo de variar sua programação, o local ou as tarefas do trabalho diário.</p><p>Comece mudando o caminho pelo qual você vai para o escritório e converse com</p><p>colegas diferentes.</p><p>Liderança Alguém que precisa e queira um mentor ou um coach. Considere as oportunida-</p><p>des dentro e fora do trabalho.</p><p>Tomada de decisões</p><p>Um modo de obter informações sobre os processos de trabalho antes das</p><p>resoluções finais. Ofereça sua contribuição como voluntário em um conselho de</p><p>processos decisórios ou junte-se a uma organização sem fins lucrativos (ONGs</p><p>ou associações de bairro).</p><p>Fonte: Micheletti (2015).</p><p>SUGESTÃO LIVRO</p><p>HANASHIRO, D; TEIXEIRA, M; LAURA ME-</p><p>NEGON ZACCARELLI, L (orgs.). Gestão do fator</p><p>Humano. São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>Este livro oferece ao leitor uma abordagem integrada da</p><p>Gestão do Fator Humano nas organizações. Parte de uma</p><p>visão mais ampla da ambiência competitiva, refletindo sobre</p><p>aspectos como a cultura organizacional, a diversidade e a</p><p>gestão socialmente responsável, para finalmente introduzir,</p><p>de forma contextualizada, os principais sistemas voltados à</p><p>gestão de pessoas e com pessoas.</p><p>SUGESTÃO DE FILME</p><p>Estrada para a Glória (2006)</p><p>Direção: James Gartner</p><p>Gênero: Drama</p><p>Nacionalidade: EUA</p><p>O filme, que se passa em 1966, conta a história do primeiro time de basquete formado apenas</p><p>22</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>por negros como titulares. Em um momento de grande discriminação racial, o treinador Don</p><p>Hanskins os avalia por suas habilidades, e luta para o fim do preconceito racial, levando o time à</p><p>vitória. Baseado em fatos reais.</p><p>FÓRUM</p><p>Depois de assistir ao filme recomendado, sugere-se promover uma discussão</p><p>na plataforma digital da disciplina, com relação a respectiva cena:</p><p>No outro dia, ainda de ressaca, ouvem o técnico Don Haskins dizer que todos os jogadores</p><p>fariam exercícios extras, porque alguns tinham descumprido as regras, saindo na noite anterior.</p><p>“A falta de comprometimento de alguns fez com que todo o time sofresse punição”.</p><p>Qual é o seu posicionamento com relação a todos serem punidos por conta das atitudes de</p><p>algumas pessoas?</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Na Unidade 1 pudemos conhecer as particularidades que permeiam o mercado de</p><p>trabalho e de mercado de recursos humanos na atualidade, resgatando e ilustrando</p><p>a mudança de referências ao longo dos anos. O ambiente provoca um aumento de</p><p>competitividade no mercado de trabalho, exigindo melhor preparo e capacitação</p><p>do profissional, evidenciando a capacidade de resiliência presente em todos. Porém</p><p>geralmente não exercitada em sua plenitude, afinal a evolução deve ser uma lógica</p><p>profissional, sempre.</p><p>Quanto ao conteúdo rotatividade de pessoal somos provocados pelas escolhas que</p><p>realizamos, destacando a importância do planejamento individual do profissional já</p><p>quando de sua capacitação técnica e acadêmica, objetivando desenvolver uma trajetória</p><p>relacionada a sua escolha. A motivação é mantenedora da determinação geradora da</p><p>performance, objetivo comum de ambas as partes, pessoas e organizações, e assim, fator</p><p>determinante no tema rotatividade de pessoal.</p><p>Espero que você tenha recorrido as sugestões de leituras complementares, assistido</p><p>ao filme e participado do fórum. Na próxima unidade vamos conhecer a fundo o</p><p>recrutamento de pessoal, etapa inicial do processo seletivo nas organizações. Até logo!</p><p>23</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>EXERCÍCIO FINAL</p><p>1. Passamos a maior parte do nosso dia no trabalho, convivemos mais com os</p><p>colegas do que com os nossos próprios familiares. Esta rotina permite o contato</p><p>com os mais variados tipos de pessoas, de diferentes opiniões, perfis e ideologias.</p><p>Discutir a diversidade é atual e necessário, e não poderia ser diferente dentro das</p><p>instituições.</p><p>Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas (março/2018).</p><p>Disponível em: <http://revistamelhor.com.br/sua-empresa-investe-em-politicas-de-diversidade/></p><p>Analise os trechos a seguir:</p><p>I- A diversidade é uma das maiores riquezas do ser humano no planeta e a existência</p><p>de indivíduos diferentes numa cidade, num país, com suas diferentes culturas, etnias e</p><p>gerações fazem com que o mundo se torne mais completo.</p><p>PORQUE</p><p>II- Essa convivência só se torna possível se as diferenças forem respeitadas, ou seja,</p><p>isso significa que não deve haver, em nenhum momento, discriminação por raça, cor,</p><p>gênero, idioma, nacionalidade, opinião ou qualquer outro motivo.</p><p>A respeito dessas afirmações, é CORRETO afirmar que</p><p>A. as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>B. as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>C. a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.</p><p>D. a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.</p><p>E. as duas afirmações são falsas.</p><p>2. O mercado de trabalho está, cada vez mais, em busca de profissionais</p><p>habilidosos, que saibam contribuir para o crescimento e sucesso do negócio. E, para</p><p>esses profissionais atenderem essas exigências, não basta ter conhecimento que</p><p>competem à área em que atuam. É preciso compreender as pessoas e saber desenvolver</p><p>o fator humano dentro das empresas. Visando uma atuação eficaz do profissional,</p><p>muitas organizações oferecem um plano de desenvolvimento profissional para que</p><p>seja possível crescer e encarar os riscos aos quais elas estão expostas. Com uma</p><p>orientação profissional adequada, é viável traçar planos e expectativas individuais de</p><p>24</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>acordo com os objetivos organizacionais, desenvolvendo competências, habilidades</p><p>e talentos das pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores. Desta forma,</p><p>os resultados que a empresa busca podem ser alcançados de forma mais efetiva,</p><p>propiciando um ambiente que promove a motivação e desenvolvimento, baseado</p><p>nos interesses comuns.</p><p>Fonte: Sociedade Brasileira de Coaching.</p><p>Disponível em: <https://www.sbcoaching.com.br> (adaptado)</p><p>Tal prática é conhecida nas organizações como</p><p>A. segurança no trabalho.</p><p>B. recrutamento de talentos.</p><p>C. programa de sugestões.</p><p>D. pesquisa de clima organizacional.</p><p>E. gestão de carreira.</p><p>3. Buscando obter maior conectividade e velocidade de transmissão de dados,</p><p>a empresa Alfa – uma das maiores livrarias do país – implantou recentemente uma</p><p>intranet. A respeito dessa implantação, é CORRETO afirmar que a empresa</p><p>A. criou uma rede de comunicação para realizar comércio eletrônico com seus</p><p>clientes sem restrição de horário.</p><p>B. criou uma rede de comunicação que permite a integração com sua cadeia de</p><p>suprimentos, ao possibilitar a interconexão com fornecedores e clientes.</p><p>C. gerou uma rede de comunicação que permite a troca de informações referentes a</p><p>pedidos e dados financeiros com os seus fornecedores.</p><p>D. implantou uma rede local privativa, com funcionalidades similares à da internet,</p><p>que dará suporte à comunicação, ao gerenciamento e ao planejamento dos seus</p><p>negócios.</p><p>E. implantou um servidor para conexão com outros servidores de internet, que dá a</p><p>ela a possibilidade de obter processamento distribuído.</p><p>25</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMORIM, D. Para IBGE, mercado de trabalho permanece sem fôlego. (2019) Disponível</p><p>em: <https://economia.uol.com.br/noticias/estadao-conteudo/2019/04/30/para-ibge-</p><p>mercado-de-trabalho-permanece-sem-folego.htm>. Acesso em 10 set. 2019.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. (E o novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações). Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, fundamentos e</p><p>procedimentos. 1ª ed. 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>GEHRINGER, M. “F” de Formação. Vídeo produzido para um quadro no Fantástico.</p><p>Disponível em:</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=StgTDXneIRo>. Acesso em 10 set.</p><p>2019.</p><p>HANASHIRO, D. M.; ZACCARELLI, L. M.; TEIXEIRA, M. L. M. Gestão do Fator Humano.</p><p>São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>KUAZAQUI, E. (Org.). Administração empreendedora: gestão e marketing criativos e</p><p>inovadores. São Paulo: Évora, 2015.</p><p>MICHELETTI, C. (2015) Eu amo meu trabalho – como fazer isso ser verdade. Disponível</p><p>em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu-emprego/eu-amo-meu-trabalho-como-</p><p>fazer-isso-ser-verdade/>. Acesso em 15 ago. 2019.</p><p>PEREIRA, M. C. B. RH essencial. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>REVISTA MELHOR GESTÃO DE PESSOAS. Pesquisa inédita sobre o futuro do trabalho</p><p>e dos negócios (2019) Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/pesquisa-inedita-</p><p>sobre-o-futuro-do-trabalho-e-dos-negocios/>. Acesso em 10 set. 2019.</p><p>SEBRAE. Descubra o que é turnover e como ele pode afetar a sua empresa. (2019)</p><p>disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigoshome/</p><p>entenda-o-que-e-turnover-e-o-impacto-da-rotatividade-no-negocio,44e08fa0672f051</p><p>0VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em 10 set. 2019.</p><p>SEIDL, J.; BORGES-ANDRADE, J. E.; NEIVA, E. R. Rotatividade: Análise De Duas Décadas</p><p>Da Produção Científica Brasileira.  Faces: Revista de Administração, [s. l.], n. 2, 2019.</p><p>Disponível em: <https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsdoj&AN</p><p>=edsdoj.10aae4965894c12b61a2888abb3cd05&lang=pt-br&site=eds-live>. Acesso em:</p><p>15 set. 2019</p><p>26</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>27</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>2</p><p>unidade</p><p>RECRUTAMENTO DE</p><p>PESSOAL</p><p>28</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>INTRODUÇÃO À UNIDADE</p><p>Olá acadêmico (a)!</p><p>A partir dessa unidade, estaremos especificamente detalhando o processo de</p><p>RECRUTAMENTO e, posteriormente, na unidade seguinte a SELEÇÃO de pessoal.</p><p>Muitas pessoas confundem esses dois processos, e por vezes acabam por não atentar a</p><p>importância de cada um. Por isso, o caderno de Gestão de Recrutamento e Seleção tem o</p><p>grande desafio de orientar vocês, futuros gestores de pessoas, a conduzir tais processos</p><p>de acordo com a cultura organizacional.</p><p>Nesta unidade, o objetivo principal é reconhecer a importância das modalidades de</p><p>recrutamento interno e externo, destacando as principais técnicas. Caso você já tenha</p><p>cursado a disciplina de Gestão de Pessoas e Equipe, poderá perceber que alguns conteúdos</p><p>de recrutamento já foram trabalhados de forma resumida, e aqui serão apresentados de</p><p>maneira detalhada.</p><p>2 RECRUTAMENTO</p><p>As empresas e as pessoas estão numa constante busca pela atração e, consequentemente,</p><p>pela manutenção dessa relação. O que isso significa?</p><p>Significa que as empresas ao almejar trazer pessoas qualificadas e engajadas ao seu</p><p>quadro de pessoal, necessitam transparecer ao mercado a sua cultura organizacional,</p><p>e assim tornam-se empresas atrativas buscando exteriorizar algumas de suas ações</p><p>como convenções, programas de capacitação além de ações de cunho social voltadas a</p><p>comunidade através do engajamento de seus colaboradores ou, então conhecidas como</p><p>“As melhores empresas para se trabalhar”.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>O GPTW é autoridade global no mundo do trabalho e especialistas em trans-</p><p>formar a sua organização em um Great Place to Work, ajudando você a aproveitar</p><p>o melhor das pessoas e atingir resultados excepcionais e, acima de tudo, sustentáveis. Melhor</p><p>para as pessoas, melhor para os negócios, melhor para a sociedade.</p><p>29</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>No site: https://gptw.com.br/ranking/melhores-empresas/, você poderá conhecer o ranking</p><p>das Melhores Empresas para Trabalhar. Selecione os filtros para conhecer as listas!</p><p>Além de pesquisas como a apontada anteriormente, no nosso País ou no Estado e até</p><p>mesmo no Município, empresas são reconhecidas pela comunidade como excelentes</p><p>ambientes de trabalho, por apresentar políticas de gestão democráticas e participativas,</p><p>bem como sistema de recompensas atrativos e coerentes com o mercado.</p><p>Segundo Chiavenato (2015, p.63) esse processo de atração “Trata-se de uma continua</p><p>e mútua redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam</p><p>conhecer-se reciprocamente e aliviar as diferenças entre si”.</p><p>O recrutamento é feito com base nos dados referentes às necessidades</p><p>presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas</p><p>atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes</p><p>capazes de fornecer à organização um número suficiente de candidatos,</p><p>entre os quais, possivelmente, aqueles necessários à organização para</p><p>a consecução de seus objetivos (CHIAVENATO, 2015, p. 64)</p><p>Por isso, retomo a afirmar que a cultura organizacional influencia diretamente na</p><p>quantidade de pessoas que buscam as oportunidades nas empresas. Exemplo: enquanto</p><p>existe vaga que demora a ser preenchida, porque não há um interesse das pessoas por</p><p>aquela empresa haja vista a sua imagem no mercado, outras vagas são preenchidas em</p><p>menos de 24 horas.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>A revista Melhor Gestão de Pessoas publicou uma reportagem intitulada</p><p>“Gestão da cultura organizacional”, e Zanini (2017) aponta que a cultura organi-</p><p>zacional pode ser gerida de forma a servir à implementação da estratégia, reduzindo riscos de</p><p>mudança, aumentando a eficiência e a produtividade. Em nossa abordagem, tratamos a cultura</p><p>organizacional como o principal fator de coordenação informal e flexível que dá origem a um</p><p>contexto mais ou menos capacitante para a gestão da inteligência competitiva e do conheci-</p><p>mento como base para diferenciação. Quanto mais bem estruturada for, maior a qualidade e a</p><p>transparência da comunicação, mais organizado o processo de decisão e mais focada a ges-</p><p>https://gptw.com.br/ranking/melhores-empresas/</p><p>30</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>tão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação</p><p>internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a</p><p>celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento</p><p>de resultados.</p><p>Reconhecer e valorizar esses ativos, usando-os de forma consciente, é o que permite a es-</p><p>truturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao</p><p>mesmo tempo, estruturantes dos processos de desenvolvimento organizacional.</p><p>A reportagem na íntegra se encontra na plataforma on-line da disciplina! Vale a pena conferir!</p><p>Como pudemos perceber, a cultura organizacional influencia no momento de o</p><p>candidato se interessar ou não pela oportunidade divulgada. As diretrizes que sustentam</p><p>a cultura organizacional são estratégicas, definidas pelas lideranças da organização e</p><p>ajustadas sempre quando necessário, com objetivos voltados à geração de valor pelos</p><p>colaboradores para com os produtos/serviços gerados pela empresa assim como para sua</p><p>marca, pois afinal, para ser desejada pelo público externo deve ser desejada pelo público</p><p>interno: seus colaboradores! Não é regra, e não são todas as pessoas que investigam a</p><p>respeito da empresa, antes de encaminhar o seu currículo, ou de efetuar o seu cadastro</p><p>no site, ou comparecer na empresa para preencher o seu cadastro/ficha.</p><p>Por isso, as empresas precisam atentar o quanto são reconhecidas no mercado de</p><p>candidatos e o quanto elas são consideradas como empresas atrativas, ou seja, empresas</p><p>que primam pela qualidade de vida, ambiente de trabalho saudável, recompensas justas</p><p>e sistema de gestão democrático.</p><p>Até o momento, consideramos que a cultura organizacional influencia no momento</p><p>da escolha de uma oportunidade profissional. Mas, nem todas as empresas são atrativas</p><p>ao mercado de candidatos, e assim podemos afirmar que pessoas buscam oportunidades</p><p>por necessidade, não se dando conta da importância de conhecer a sua cultura antes de</p><p>dizer SIM, eu quero trabalhar com vocês!</p><p>Surge nesse momento, um outro questionamento: a cultura organizacional pode</p><p>ser moldada ou modificada ao longo do tempo? Sim, para que a empresa sobreviva e se</p><p>desenvolva</p><p>é necessário que revitalize, se reinvente acompanhando as mudanças que</p><p>ocorrem de forma cada vez mais intensa. Mas, como? Discutindo e disseminado com</p><p>todas as pessoas que trabalham na organização, os valores e os princípios, “[...] deve-</p><p>se integrar as pessoas em torno de um compromisso único e desafiador, para que todos</p><p>possam ter orgulho de fazer parte de uma organização transparente, com foco no sucesso</p><p>e no desenvolvimento [...]” (LOTZ; GRAMMS, 2012, p. 113).</p><p>As autoras sinalizam alguns pontos importantes na mudança ou desenvolvimento</p><p>31</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>da cultura organizacional, sendo eles: estabelecimento de critérios para recrutamento,</p><p>seleção e promoção de funcionários; clareza de propósitos; percepção da imagem;</p><p>estímulo a novas ideias; valorização profissional; aprendizado; integração e comunicação.</p><p>Mas, e o que isso tem a ver com o conteúdo de recrutamento? Tudo!</p><p>Novas pessoas farão parte da empresa, e essas poderão ser as principais responsáveis</p><p>pela mudança ou pelo desenvolvimento da cultura na organização. Por isto é</p><p>fundamental a atração de talentos na composição de equipes para que estas atuem</p><p>como verdadeiros times! Isso se aplica tanto no recrutamento interno quanto no</p><p>externo, como veremos a seguir.</p><p>2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL</p><p>Antes de partir para as modalidades de recrutamento de pessoal, vamos entender</p><p>o conceito. O recrutamento funciona como um processo de comunicação, ao qual a</p><p>organização divulga e oferece oportunidade de trabalho no mercado de candidatos, e ao</p><p>mesmo tempo atrai pessoas para o processo seletivo (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Recrutamento é um processo que objetiva pesquisar candidatos dentro ou fora</p><p>da empresa, ou também conhecido como recrutamento INTERNO e recrutamento</p><p>EXTERNO. Constitui um meio de comunicação entre a organização e o mercado de</p><p>candidatos, sendo eles pessoas desempregadas ou dispostas a mudar de trabalho</p><p>(CARVALHO; NASCIMENTO, 2011).</p><p>Destaca-se que o processo de recrutamento deve ser cuidadosamente planejado e</p><p>executado, caso contrário correrá o risco de desperdiçar tempo, dinheiro, dedicação, e</p><p>muitas vezes, prejudicar a imagem da organização. Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007)</p><p>ressaltam que o processo de captação de pessoas só pode ser iniciado desde que responda</p><p>as seguintes questões: De quem precisamos? Para que precisamos? Por que precisamos?</p><p>Vamos tentar entender cada uma delas!</p><p>De quem precisamos? e Para que precisamos? Relacionar o perfil da pessoa que</p><p>precisamos contratar, suas atitudes, habilidades, conhecimentos, e caso for necessária</p><p>a experiência desejável para atender as competências e especificidades do cargo a ser</p><p>preenchido. É importante identificar se há alguém na empresa que poderá ocupar tal</p><p>cargo, ou então se faz necessário procurar fora no mercado externo de candidatos.</p><p>Por que precisamos? A oportunidade foi aberta porque houve ou aumento de quadro,</p><p>ou substituição de alguém que pediu demissão ou será demitido, ou outro motivo plausível.</p><p>32</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>SAIBA MAIS</p><p>O artigo “Atraindo novos funcionários para empresas de alta performance: uma crítica às</p><p>razões dos profissionais de recursos humanos”, publicado por Lemos et. al (2015) que inves-</p><p>tigaram o quanto as empresas de alta performance exercem grande poder de atração nos</p><p>profissionais qualificados, o que enseja a indagação sobre os mecanismos que promovem essa</p><p>atratividade. A pesquisa foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com profissionais</p><p>que atuam na área de recursos humanos de empresas de alta performance atuantes no Brasil.</p><p>Boa leitura!!</p><p>O processo de recrutamento envolve etapas estratégicas: delimitação do perfil, decisão</p><p>em recrutar interna ou externamente, e planejar como encontrar as pessoas por meio de</p><p>técnicas de divulgação.</p><p>Indiferente a modalidade escolhida, o perfil precisa ser estrategicamente pensado, e</p><p>Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007) destacam a importância de investigar nas pessoas:</p><p>os valores e crenças, as atitudes, as habilidades e o conhecimento, porque o colaborador</p><p>terá o desafio e contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.</p><p>Vamos a uma reflexão: Todas as empresas procuram recrutar internamente antes de</p><p>abrir a oportunidade ao mercado externo de candidatos?</p><p>Depende da cultura organizacional. Empresas que valorizam a “prata da casa” optam</p><p>pelo recrutamento interno, já as empresas que valorizam “o sangue novo” optam por</p><p>procurar no mercado de candidatos externos essas pessoas (HANASHIRO; ZACCARELLI;</p><p>TEIXEIRA, 2007).</p><p>Bom, agora vamos conhecer as modalidades de recrutamento, e num primeiro</p><p>momento será apresentado o recrutamento INTERNO.</p><p>2.2 RECRUTAMENTO INTERNO</p><p>Segundo Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007, p. 121), “O processo de captação e</p><p>seleção de pessoas pode constituir um estímulo para o público interno nas organizações</p><p>demonstrando consideração e valorização por aqueles profissionais que já integram as</p><p>equipes e fazem parte da cultura”.</p><p>No recrutamento interno o preenchimento das vagas é feito com os próprios</p><p>33</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>funcionários, isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas vagas,</p><p>proporcionando oportunidade de carreira profissional (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Importante observarmos que a motivação é o combustível que proporciona as</p><p>empresas através de seus ‘times’, a superação de desafios e o alcance dos resultados.</p><p>Assim, o recrutamento interno pode ser considerado fundamental, pois proporciona</p><p>meios do colaborador ‘orbitar’ na organização buscando identificar sua melhor vocação,</p><p>consequentemente sua melhor performance, além de proporcionar uma sensação de</p><p>liberdade e amplitude em seu desenvolvimento profissional, e a felicidade individual</p><p>irradiando na cultura organizacional.</p><p>Carvalho e Nascimento (2011) pontuam algumas vantagens e desvantagens dessa</p><p>modalidade, sendo elas:</p><p>• Vantagens: a pessoa já está integrada a empresa; custos menores na divulgação;</p><p>acesso de informações a respeito dos candidatos por se tratar dos funcionários;</p><p>conhecimento a respeito das limitações, méritos e desempenho; incentiva a</p><p>carreira na empresa.</p><p>• Desvantagens: candidatos insuficientes para preencher as vagas; dificuldades</p><p>em conseguir aprovação de gestores para “soltar” seus colaboradores eficientes;</p><p>eventual ausência de avaliação criteriosa; funcionários não escolhidos podem</p><p>ficar frustrados.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Você se lembra de quando se candidatou a uma vaga interna ou foi convidado</p><p>pelo gestor ou área de recursos humanos? Você poderia comentar em sala ou</p><p>na plataforma digital da disciplina como foi esse processo? Caso tivesse a chance de mudar</p><p>alguma etapa, qual seria e por que?</p><p>Como as empresas divulgam as oportunidades internas?</p><p>A seguir apresento um modelo que pode ser publicado nos murais com grande</p><p>circulação de pessoas (refeitório, área de lazer, portaria, RH, outros), ou também na</p><p>própria intranet da empresa, ou enviado por e-mail a todos os colaboradores.</p><p>34</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>RECRUTAMENTO INTERNO</p><p>Cargo: Auxiliar Administrativo</p><p>Requisitos: - Cursando Superior em Administração, Contábeis ou Economia;</p><p>- Ambos os gêneros;</p><p>- Tempo mínimo de empresa: 1 (um) ano;</p><p>- Disponibilidade para trabalhar 8h às 17h50.</p><p>Dados da vaga: - Elaboração de relatórios através de planilhas;</p><p>- Participação de reuniões com gerências.</p><p>Interessados comparecer ao setor de RH, preencher a ficha cadastral ou demonstrar o</p><p>seu interesse respondendo a este e-mail até data ____/____/____.</p><p>Aguardar contato para entrevista e demais procedimentos seletivos.</p><p>Atenciosamente,</p><p>Recursos Humanos</p><p>Local e data</p><p>Figura 1 – Modelo de recrutamento interno.</p><p>Fonte: a autora (2019).</p><p>* Informações importantes na divulgação: título do cargo, exigências do cargo,</p><p>tarefas a executar, responsabilidades</p><p>do ocupante, habilidades requeridas, instrução</p><p>necessária, horário de trabalho, outros.</p><p>Uma vez a empresa optando pela modalidade recrutamento INTERNO, essa deverá</p><p>junto à sua equipe e a área de recursos humanos elaborar uma Política de Recrutamento</p><p>Interno, estabelecendo todas as regras e requisitos, desde a divulgação das vagas até</p><p>mesmo a candidatura das pessoas.</p><p>Sugere-se alguns pontos de reflexão:</p><p>• Tempo de empresa: fazer com que o funcionário espere um tempo necessário</p><p>para conhecer a empresa e vice versa, e tão logo concorrer a alguma oportunidade</p><p>interna. Recomenda-se 6 meses à um (1) ano.</p><p>• Ação disciplinar: o funcionário somente poderá concorrer a alguma vaga interna</p><p>35</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>desde que não tenha sofrido alguma penalidade nos últimos meses (como sugestão</p><p>6 meses).</p><p>• Promoção recente: poderá participar de um novo recrutamento interno desde</p><p>que esteja no cargo promovido um determinado tempo (como sugestão 6 meses).</p><p>• Liberação do atual gestor: o atual gestor do funcionário que se inscreveu a vaga</p><p>interna não poderá impedi-lo de participar das etapas de seleção (Acredite, isso</p><p>já aconteceu na minha experiência profissional, quando um líder proibiu um</p><p>funcionário de participar do processo interno. O motivo: não queria perder o seu</p><p>“braço direto”!)</p><p>• Fique à vontade de estabelecer novas “regras” e “normas” na Política de</p><p>Recrutamento Interno. E não se esqueça de disseminá-la na organização,</p><p>divulgando na intranet ou entregando um manual físico à todas as pessoas.</p><p>Dois pontos importantes ainda no recrutamento interno: 1) Todas as pessoas que se</p><p>inscreverem a vaga necessitam de um feedback se efetivamente vão participar da próxima</p><p>etapa de seleção ou não, justificando os verdadeiros motivos. 2) Uma vez acontecendo</p><p>a promoção ou transferência interna, sugere-se a divulgação dos aprovados, que pode</p><p>acontecer nos murais, na intranet ou até mesmo no jornal interno da organização. Vamos</p><p>agora conhecer a modalidade recrutamento EXTERNO.</p><p>2.3 RECRUTAMENTO EXTERNO</p><p>É planejar um método para atrair candidatos, de acordo um perfil pré-determinado.</p><p>Chiavenato (2014) salienta que no recrutamento externo é realizada a admissão de</p><p>candidatos disponíveis no mercado, e inicia com a candidatura da pessoa seguindo os</p><p>procedimentos estabelecidos e divulgados pela organização, por meio de uma ou mais</p><p>técnicas de recrutamento.</p><p>Carvalho e Nascimento (2011) pontuam algumas vantagens e desvantagens dessa</p><p>modalidade, sendo elas:</p><p>• Vantagens: introduz “sangue novo” na organização; aporte de novos talentos</p><p>e habilidades; aumenta o capital intelectual; renova a cultura organizacional;</p><p>enriquece com novas aspirações.</p><p>• Desvantagens: afeta a motivação dos funcionários; oferta oportunidades a</p><p>estranhos; requer a aplicação de técnicas na escolha dos candidatos; exige</p><p>36</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>integração dos novos funcionários; o processo pode ter custo e ser mais demorado</p><p>do que o recrutamento interno.</p><p>PARA REFLETIR</p><p>Você se lembra de quando se candidatou a vaga para trabalhar na empresa</p><p>atual? Poderia comentar em sala ou na plataforma digital da disciplina como foi</p><p>esse processo? Caso tivesse a chance de mudar alguma etapa, qual seria e por que?</p><p>Na época, você imaginou como seria trabalhar na empresa? E tudo se passou até o momento</p><p>da forma como imaginou?</p><p>O adequado mapeamento das fontes de recrutamento, aponta Chiavenato (2015, p.69)</p><p>permite à organização:</p><p>1) Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando</p><p>a proporção de candidatos/candidatos criados para a seleção, bem</p><p>como a proporção de candidatos/empregados admitidos. 2) Reduzir</p><p>o tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais rápido e</p><p>eficaz. 3) Reduzir os custos operacionais de recrutamento por meio</p><p>da economia na aplicação de suas técnicas e na eficácia na busca de</p><p>talentos.</p><p>No recrutamento externo é necessário que pessoas de fora da organização se sintam</p><p>atraídas, ou seja, incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados</p><p>em outras organizações que se interessem e submetam o currículo ou o cadastro na</p><p>oportunidade divulgada (CHIAVENATO, 2015).</p><p>Um recurso no recrutamento reconhecido pela grande parte das organizações é</p><p>o CURRÍCULO, que tem a finalidade de apresentar informações relevantes sobre o</p><p>candidato. Deve ser organizado, com a ortografia correta e com clareza nas informações</p><p>que se pretende transmitir.</p><p>Objetividade é o ponto de partida na elaboração do currículo: dados pessoais (nome, idade,</p><p>endereço, telefones, e-mail, estado civil); formação acadêmica (técnico ou superior, pós, MBA,</p><p>mestrado); cursos de aperfeiçoamento, somente aqueles que você possa comprovar (título /</p><p>carga horária / local / ano); experiências profissionais (últimas); informações complementares</p><p>(disponibilidade horário e viagens, CNH, pessoa com deficiência, etc.).</p><p>37</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>FULANO DE TAL</p><p>Brasileiro, solteiro, ..../...../..... (data nascimento)</p><p>Rua: .........................., 54 – apto 333 – Bairro: ............ – Blumenau/SC</p><p>Celular: (47) xxxx-xxxx</p><p>e-mail: fulano@terra.com.br</p><p>FORMAÇÃO ACADÊMICA</p><p>	Cursando Administração em .......... (4º. Semestre). UNIAVAN – Balneário Camboriú.</p><p>CURSOS APERFEIÇOAMENTO</p><p>•	 Cursando Inglês. Local:........ Blumenau (desde 2014).</p><p>•	 Curso de Oratória. Local:............... Itajaí (2012).</p><p>EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL</p><p>	Escritório de Contabilidade ......</p><p>Período: Jan/2014 a atual</p><p>Cargo: Analista de Departamento Pessoal</p><p>Responsabilidades: admissão, rescisão, folha de pagamento, cartão ponto, ........</p><p>	Contabilidade ......</p><p>Período: Jan/2008 a Dez/20013</p><p>Cargo: Auxiliar de Escritório</p><p>Responsabilidades: serviço bancário, cobranças, prestava assistência à equipe do escritório. Após</p><p>um ano, assumi responsabilidades na área do departamento de pessoal: cartão ponto e vale transporte.</p><p>INFORMAÇÕES ADICIONAIS</p><p>(ex: carro próprio, disponibilidade horário e viagens, ... )</p><p>Local, setembro/2019.</p><p>Figura 6 – Modelo de currículo.</p><p>Fonte: a autora (2019).</p><p>mailto:fulano@terra.com.br</p><p>38</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Organizações bem-sucedidas são aquelas que estão dispostas a receber sempre os</p><p>candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades</p><p>a oferecer naquele momento (CHIAVENATO, 2014). Nesse momento, a empresa</p><p>deverá organizar o seu banco de dados de possíveis candidatos, e quando surgir uma</p><p>oportunidade poderá recorrer a qualquer momento, demostrando agilidade no processo.</p><p>O CURRÍCULO poderá ser entregue de forma presencial na organização ou</p><p>encaminhado por e-mail, dependerá da estratégia delimitada pela empresa na divulgação</p><p>da oportunidade. Algumas empresas não aceitam o currículo, porém sugerem que</p><p>o candidato se inscreva no site, especificamente no link “trabalhe conosco”. Outras</p><p>empresas preferem consultar o currículo do candidato nas mídias sociais, e a rede</p><p>profissional mais comum é o LinkedIn.</p><p>Vamos agora conhecer as particularidades que envolvem a publicação de oportunidades</p><p>no recrutamento externo. Fique atento, pincipalmente aos aspectos legais!</p><p>Figura 7 – Divulgação de oportunidade de trabalho</p><p>Fonte: Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/editor/image/happy-mature-man-retro-hat-</p><p>-advertisement-1464938261>. Acesso 21 set. 2019.</p><p>O anúncio pode acontecer em vários locais como: jornais, revistas, mídias sociais,</p><p>cartazes, folders, sites de agências ou consultorias, site da própria empresa etc., e exerce</p><p>um grande efeito nos leitores. Por isso Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2007) destacam</p><p>a importância na sua elaboração, tornando-o criativo e atrativo, desde a escolha da letra,</p><p>imagens, conteúdo e diagramação.</p><p>39</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Algumas empresas procuram transmitir a sua cultura nos anúncios, como por</p><p>exemplo:</p><p>• destacam as estratégias de responsabilidade social;</p><p>• destacam que são criativas e inovadoras;</p><p>• destacam que são</p><p>líderes no mercado;</p><p>• destacam ser consideradas de grande porte e/ou multinacionais;</p><p>• destacam a imagem sólida contabilizando os anos de a sua fundação.</p><p>CONTRATA-SE AUXILIAR ADMINISTRATIVO</p><p>Requisitos: Cursando ensino superior em Administração.</p><p>Ambos os gêneros.</p><p>Domínio no Excel.</p><p>** Esta vaga também se destina à pessoas com deficiência.</p><p>Interessados encaminhar o currículo para fulanodetal@gmail.com.</p><p>Figura 8 – Modelo de anúncio que divulga a responsabilidade social.</p><p>Fonte: a autora (2019).</p><p>HÁ VAGAS</p><p>Você que é apaixonado por carros, tem o ensino médio completo</p><p>e muita força de vontade para aprender, venha fazer parte da nossa</p><p>equipe de instalador de películas automotivas.</p><p>Oferecemos: uniforme e plano de saúde.</p><p>Horário de trabalho: 2ª a 6ª feira das 8h às 18h.</p><p> Interessados comparecer a Rua ....... número ...... cidade .....</p><p>Figura 9 – Modelo de anúncio criativo e inovador</p><p>Fonte: a autora (2019).</p><p>mailto:fulanodetal@gmail.com</p><p>40</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>As empresas também podem optar em divulgar ou não o seu nome nos anúncios,</p><p>ou seja, a divulgação pode ser “aberta” ou “fechada”. Sendo que essa última acontece</p><p>por algumas razões: ou a empresa não quer se mostrar no mercado, ou não quer atrair</p><p>candidatos em demasia, ou não quer receber a pressão frente a um excesso as indicações.</p><p>Ou por se tratar de uma vaga sigilosa, quando a empresa está decidida a demitir um</p><p>funcionário, porém antes pretende escolher o seu substituto.</p><p>Empresa do ramo Têxtil contrata:</p><p>ESTILISTA</p><p>Requisitos:</p><p>- Curso Superior em Moda;</p><p>- Conhecimento avançado em Corel Draw e Photoshop;</p><p>- Disponibilidade para viagens.</p><p>Interessados encaminhar currículo com pretensão salarial para xxxx@hotmail.com</p><p>Figura 10 – Modelo de anúncio sigiloso.</p><p>Fonte: a autora (2019).</p><p>Quanto a técnica de anúncio, seja ele divulgado em jornais, revistas ou nas mídias</p><p>sociais, destaco alguns cuidados necessários previsto na legislação brasileira.</p><p>Lei 9.029/95,</p><p>que proíbe a exigência de atestados de gravidez e</p><p>esterilização, e outras práticas discriminatórias, para</p><p>efeitos admissionais ou de permanência da rela-</p><p>ção jurídica de trabalho, e dá outras providências. É</p><p>proibida a adoção de qualquer prática discriminatória</p><p>e limitativa para efeito de acesso à relação de trabalho,</p><p>ou de sua manutenção, por motivo de sexo, origem,</p><p>raça, cor, estado civil, situação familiar, deficiência,</p><p>reabilitação profissional, idade, entre outros, ressalva-</p><p>das, nesse caso, as hipóteses de proteção à criança e</p><p>ao adolescente previstas no inciso XXXIII do art. 7o da</p><p>Constituição Federal. (Redação dada pela Lei nº 13.146,</p><p>de 2015) (Vigência)</p><p>Lei 11.644/08,</p><p>que impede o empregador de</p><p>exigir comprovação de experiên-</p><p>cia prévia superior a 6 meses no</p><p>mesmo tipo de atividade.</p><p>Tais exigências podem acabar</p><p>implicando em ações movidas pelo</p><p>Ministério Público do Trabalho em</p><p>razão de entenderem se tratar de</p><p>atos de discriminação.</p><p>Quadro 03 – Leis na divulgação dos anúncios.</p><p>Fonte: Brasil (1995) e Brasil (2008).</p><p>mailto:xxxx@hotmail.com</p><p>41</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>O recrutamento externo se baseia principalmente nas seguintes estratégias, como</p><p>aponta Chiavenato (2015):</p><p>• Arquivos de candidatos ou banco de dados de pessoas que se apresentaram</p><p>espontaneamente ou que participaram em processos anteriores.</p><p>• Indicação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.</p><p>• Cartazes em pontos estratégicos nas proximidades da empresa.</p><p>• Anúncios (destacados anteriormente).</p><p>• Contatos com sindicatos, associações de classe, universidades, escolas,</p><p>agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-</p><p>escola, etc.</p><p>• Eventos, congressos, simpósios, conferências, palestras em instituições de ensino</p><p>ou empresas.</p><p>• Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de</p><p>cooperação mútua.</p><p>• Agências de recrutamento ou consultorias especializadas.</p><p>• Viagens para recrutamento em outras localidades.</p><p>• Internet ou recrutamento virtual por meio do site da empresa (muitas empresas</p><p>mantêm ativo permanentemente através de plataformas digitais, formando assim</p><p>um banco de talentos à disposição para uso imediato quando necessitar).</p><p>O autor ressalta que a escolha por determinada estratégia de recrutamento vai</p><p>depender do custo disponibilizado na divulgação e da urgência em captar as pessoas</p><p>que seguirão para a segunda etapa da seleção. Vale lembrar que pode ser utilizada mais</p><p>de uma estratégia simultaneamente. “Quando o recrutamento externo é desenvolvido</p><p>de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um baixo</p><p>custo de processamento” (CHIAVENATO, 2015, p. 85).</p><p>QUIZ</p><p>Faça um levantamento na internet ou em livros especializados em recursos huma-</p><p>nos e elenque quais são as características necessárias para um recrutador de pessoal.</p><p>Destaco que existe uma prática nas organizações em realizar as modalidades de</p><p>recrutamento interno e externo simultaneamente, ou também conhecido como</p><p>RECRUTAMENTO MISTO.</p><p>42</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>Na realidade, as organizações nunca fazem apenas o recrutamento</p><p>interno ou o recrutamento externo. Um sempre deve complementar</p><p>o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o funcionário</p><p>escolhido é deslocado para a posição vaga e precisa ser substituído</p><p>em sua posição atual. Quando é substituído por outro funcionário, o seu</p><p>deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando</p><p>se realiza o recrutamento interno, em algum ponto da organização</p><p>surge sempre uma posição a ser preenchida por meio do recrutamento</p><p>externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se</p><p>faz recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou horizonte</p><p>devem ser oferecidos ao novo funcionário sob pena de predispô-lo</p><p>a procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe</p><p>pareçam melhores (CHIAVENATO, 2015, p. 91).</p><p>Porém nesse momento, faço uma crítica as organizações que praticam as modalidades</p><p>de recrutamento interno e externo, simultaneamente. Vamos a um exemplo prático para</p><p>melhor compreensão.</p><p>A empresa resolve divulgar uma oportunidade na intranet e nos murais de “auxiliar</p><p>de departamento de pessoal”, e ao mesmo tempo elabora um anúncio e divulga nas</p><p>instituições de ensino da região, bem como nas mídias sociais da empresa. Ou seja,</p><p>divulgou utilizado o recrutamento interno e externo, ao mesmo tempo.</p><p>O que isso pode gerar? Vou propor uma reflexão: o funcionário ao se deparar com</p><p>a oportunidade divulgada externamente, poderá considerar que a divulgação interna</p><p>aconteceu apenas para “cumprir um protocolo” da política de recrutamento interno, porém</p><p>a empresa não tem a intenção de promover ninguém. Com isso gera-se desmotivação e</p><p>consequentemente a diminuição do comprometimento com o processo produtivo ao qual</p><p>o colaborador está envolvido, enfraquecendo a cultura organizacional, além de afetar os</p><p>resultados desta empresa. Você consegue perceber mais algum prejuízo?</p><p>Caso seja iniciado o recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, isso</p><p>prova que provavelmente a empresa não encontrou no mercado externo uma pessoa de</p><p>acordo com as expectativas, e, portanto, resolveu promover alguém e treinar de acordo</p><p>com as novas responsabilidades.</p><p>Quando o recrutamento interno acontece seguido do recrutamento externo, significa</p><p>que uma pessoa foi promovida ou transferida, e agora se faz necessário contratar alguém</p><p>para ocupar o cargo desocupado.</p><p>Quando o recrutamento externo e recrutamento interno acontece concomitantemente,</p><p>Chiavenato (2015, p. 95) afirma, “É o caso em que a empresa está mais preocupada com o</p><p>43</p><p>GESTÃO E RECRUTAMENTO</p><p>E SELEÇÃO</p><p>preenchimento da vaga existente [...]” e não com as consequências geradas no ambiente</p><p>interno.</p><p>“Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos</p><p>suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo</p>