29 05 2017_Aula 2_v5_alunos

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Londrina, 29 de maio de 2017
2ª aula
GESTÃO DE
PROCESSOS
PAUTA:
RECAPITULANDO
-Jogo de Memória
-Dinâmica Cadeia de valor
MODELAGEM DE 
PROCESSOS
-Gerenciamento de processos
-Situação AS IS
-SIPOC
REDESENHO DE PROCESSO
-Análise de processos
-Situação TO BE
-Dinâmica
Todo trabalho
realizado em uma
organização faz parte 
de um processo, não
existe um produto ou
serviço sem um 
processo
GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS PROPORCIONA:
MODELAGEM DE 
PROCESSOS
BPM CBOK
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio
Corpo Comum de Conhecimento
BPMN - Business Process Model and Notation
Notação para modelagem de processos.
É uma notação gráfica que descreve o fluxo do processo de negócio de ponta-a-
ponta
BPM - Business Process Management
É uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio,
automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos da organização.
CICLO DE VIDA BPM CBOK
Planejamento 
Estratégico
Monitoramento e 
controle de 
processos
Análise de 
processos
Desenho de 
processos
Implantação de 
processos
Refinamento de 
processos
CADEIA DE VALOR E OS NÍVEIS DE DESCRIÇÃO
A MODELAGEM DO PROCESSO
Em primeiro lugar, para melhorar os processos
precisamos saber como ele está estruturado.
É necessário modelar o processo para ver como
suas atividades são realizadas, quem são os
participantes, que recursos e quais informações são
compartilhados.
Assim que a modelagem fica pronta é possível ter
maior entendimento do processo e possíveis
melhorias no negócio, identificando atividades que
podem ser automatizadas, oportunidades de
terceirização, entre outras.
ESTADO ATUAL “AS IS”
O processo “AS IS” é o processo como funciona
atualmente, contendo seus erros e acertos. Em
cima deste processo é necessário aplicar
indicadores e encontrar gargalos para compor o
processo futuro (To be).
Algumas ações importantes:
√ Discutir e compreender o processo
√ Analisar a eficiência e a eficácia do processo 
atual
√ Simular alternativas
√ Especificar os sistemas de informação que 
deverão suportar o negócio
“A verdadeira dificuldade não está em aceitar
ideias novas, mas em escapar das antigas”
John Maynard Keynes
SIPOC
O QUE É SIPOC?
Fornece um mapeamento no nível macro apresentando quais são 
as entradas e saídas de cada processo; 
EXEMPLO - SIPOC
Suppliers Input Process Output Customers
FAZER 
PIPOCA
Milho de 
pipoca
Supermercados
Óleo
Sal
Padarias
Lojas de 
conveniência
Fazendeiro
Grãos 
estourados
Grãos não 
estourados
Crianças
Adultos
EXEMPLO - SIPOC
Suppliers Input Process Output Customers
FAZER PIPOCAMilho de 
pipoca
Supermercados
Óleo
Sal
Padarias
Lojas de 
conveniência
Fazendeiro
Grãos 
estourados
Grãos não 
estourados
Crianças
Adultos
Apanhar 1 panela
Adicionar na panela 4 colheres 
de sopa de óleo
Adicionar na panela 1 xícara 
de milho
Colocar a panela no fogão
Acender o fogo 
Sacudir a panela até que o 
milho estoure de 5 em 5 
segundos
Tirar do fogão
Apagar o fogo
Despejar em um recipiente
Adicionar sal
Servir-se
ANÁLISE DE 
PROCESSOS
Questionar tudo, nada pode ser deixado de fora.
15 a 20% de todo o 
trabalho realizado
consiste em 
retrabalho, porque
produtos e processos
não estavam perfeitos
FONTE: http://www.erpflex.com.br/blog/mapeamento-de-processos
ANÁLISE DE PROCESSO:
É uma poderosa técnica para IDENTIFICAR, holisticamente, DESCONEXÕES NA ORGANIZAÇÃO.
Pode ser usada para FAZER A LIDERANÇA EXECUTIVA se comprometer com uma forma diferente de
pensar sobre os processos, ELEVANDO A CONVERSA PARA UM NÍVEL ESTRATÉGICO e utilizando a
análise para tomar decisões sobre prioridades.
É útil para fundamentar futuros esforços de AUMENTO DE PRODUTIVIDADE, PADRONIZAÇÃO da
execução do trabalho e criação de uma ROTINA DE TRABALHO MAIS EFICIENTE.
8 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
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Tech CEO Council Report, 480 bilhões de
dólares são desperdiçados anualmente pelas
empresas “Fortune 500” por causa de
processos ineficientes. Este valor, segundo
o McKinsey Government Reform Report,
chega a 1,3 trilhão de dólares no setor
público norte-americano.
8 TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Transporte
- Produto, peças / materiais
Excesso de Produção
- Produzir mais, antes ou mais rápido do que o processo seguinte
Estoque
- Mais do que o necessário para 
realizar o trabalho
Movimentação
- Deslocamento 
desnecessário de Pessoas
Defeitos
- Qualquer perda de produto ou 
quebra de máquina
Super Processamento
- Retrabalho .
Espera
- Espera por produto, ferramenta, 
material, informação
Capital Intelectual
- Não utilizar completamente a 
capacidade das pessoas
DESPERDÍCIOS:
• Tudo aquilo que não agrega valor para o cliente
• Existem 3 tipos de atividades:
– a) que agregam valor (cliente está disposto a pagar)
– b) não agregam valor, mas são necessárias
– c) não agregam valor e podem ser eliminadas 
• Em quais categorias as atividades administrativas se enquadram 
predominantemente? 
• Como identificar se uma atividade administrativa se enquadra em “b” ou 
“c”?
– Esta atividade suporta alguma etapa que agrega valor?
– Esta atividade pode ser melhorada ou eliminada?
DESPERDÍCIOS:
• As decisões geralmente devem estar no começo do processo.
• Preste atenção nas bifurcações e questione se a exceção já não virou a regra.
• Reflita sobre como entrar as informações ou solicitações no processo, são 
padronizadas? 
• Pense no conceito de fluxo contínuo.
• Como eliminar os estoques no meio do caminho?
• Na grande maioria das vezes os loops são os maiores pontos de desperdícios e 
retrabalho.
ELEMENTOS CAUSADORES DE PROBLEMAS, QUE 
AFETAM NEGATIVAMENTE O PROCESSO
 Burocracia
Planejamento (falta / Insuficiência)
Atividades que não agregam valor
Prazo de execução do processo
Retrabalho / conferência
Risco
Comunicação interna / externa na execução do processo
Desempenho do processo – Gargalo
Competências para execução do processo
Ameaças externas (lei, concorrência, legislação)
O Tempo de execução
O Custo do processo
Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema.
ESTADO ATUAL “AS IS”
Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a
conclusão do fluxo detalhado, devem-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de
melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A INFORMAÇÃO MAIS IMPORTANTE E MAIS
DIFÍCIL DE SE OBTER É A QUANTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – sem isso os problemas perdem a importância e o
pior: não será possível fazer o calculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns
elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:
https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/07-calculo-do-roi-em-iniciativas-de-processos-retorno-sobre-investimento/
REDESENHO DE 
PROCESSOS
Quanto mais simples o
desenho, melhor o
processo
Desenhar processo em
função do produto ou
serviço
ESTADO TO BE
Nessa fase pretende-se criar um ambiente de discussão entre as partes
envolvidas de forma a melhorar o processo, inová-lo ou mesmo
questionar se ele se faz necessário e se, de fato, agrega valor à
organização, com as seguintes abordagens:
Melhoria contínua
Benchmarking
Adoção de melhores práticas e processos
Redesenho de processo
Inovação de processos
ESTADO TO BE
O que estamos fazendo e não tem valor (considere cliente e a própria organização)
O que não estamos fazendo, mas tem valor (idem)
O que estamos fazendo fracamente, mas é esperado mais (idem)
O que estamos fazendo fortemente, mas não é esperado tanto (idem)
Com relação às atividades, considereo que pode ser:
Eliminado
Substituído
Adicionado
Melhorado
Unificado (com outras atividades)
Juntado e feito em única área
Paralelizado (em relação à execução)
Mudado de área
Antecipado
OBJETIVOS PARA REDESENHAR UM PROCESSO:
Aumentar a eficiência operacional
Reduzir custos
Eliminar (ou reduzir) retrabalhos
Eliminar (ou reduzir) desperdícios
Aumentar produtividade
Aumentar a satisfação do cliente (interno e externo)
Reduzir consideravelmente os prazos de atendimento
Racionalizar o uso dos recursos para rotinas operacionais
Desenvolver ambiente de incentivo à criatividade e à colaboração
Promover a motivação e integração entre os colaboradores
MODELAGEM DE PROCESSOS:
Obrigada!
ELISÂNGELA RAMOS
(43) 99903-2969
consultoria@essencialbrasil.net