INTELIGÊNCIA-COMPETITIVA-2

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
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SUMÁRIO 
 
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................. 2 
INTRODUÇÃO A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.................................................. 3 
FOCO ..................................................................................................................... 3 
ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL ............................................................................. 4 
PROFISSIONAIS DE INTELIGÊNCIA DEVEM: ...................................................... 5 
AS NECESSIDADES DE UM PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .... 5 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, PROCESSO DECISÓRIO E ESTRATÉGIA ........ 7 
AS BASES DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ................................................... 12 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .......... 15 
UNIDADES DE INFORMAÇÃO ............................................................................ 16 
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O PROFISSIONAL DA INFORMAÇÃO ....... 17 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 19 
REFERENCIA ...................................................................................................... 20 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
 
 
 
Pode-se definir a Inteligência Competitiva (IC) como um serviço de inteligência voltado 
para organizações, uma atividade especializada, permanentemente exercida com o 
objetivo de produzir informação acionável (Inteligência) de interesse de um 
determinado ator e da salvaguarda desta informação contra ações adversas de 
qualquer natureza. Para tanto, deve investigar o ambiente onde a empresa 
(ou organização) está inserida, com o propósito de descobrir oportunidades e reduzir 
os riscos, bem como diagnosticar o ambiente interno, visando o estabelecimento de 
estratégias de ação a curto, médio e longo prazo. 
A inteligência competitiva pode se definir, também, como um processo de 
aprendizado motivado pela competição, fundado sobre a informação, permitindo esta 
última a otimização da estratégia corporativa em curto e em longo prazo. E, que é 
um processo contínuo cuja maior complexidade está no fato de estabelecer relações 
e conexões de forma a gerar inteligência para a organização, na medida em que cria 
estratégias para cenários futuros e possibilita tomada de decisão de maneira mais 
segura e assertiva. 
 
Foco 
Assim, a IC tem como foco a identificação de vantagens competitivas, a velocidade e 
objetividade de sua utilização e a simplicidade de seu funcionamento, possibilitando a 
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utilização da informação relevante como insumo fundamental para a proposição 
de estratégias e para a tomada de decisão. 
Outro aspecto relevante da IC é entendê-la como um processo composto, apoiado por 
elementos essenciais como a cultura e a comunicação organizacional, as atividades 
de prospecção e monitoramento informacional e as tecnologias de informação 
e comunicação. Referindo-se, também, a um modelo de gestão sistêmico que se 
transforma a cada momento, buscando evoluir de um estado para outro supostamente 
melhor. 
Atuação do profissional 
O trabalho do profissional de Inteligência envolve a análise de dados, dos resultados. 
Sendo assim, faz parte das atribuições do profissional de inteligência: a produção de 
informações que evitem que as organizações sejam surpreendidas; a análise de 
impactos das informações produzidas sobre o futuro e a proposição de ações; e 
a produção de informações que auxilie a elaboração do planejamento estratégico da 
organização e de planos, inclusive os de contingência. 
Para tanto, os profissionais de inteligência são treinados para juntar fragmentos de 
informação e integrá-los para compreender o todo e antecipar as mudanças que 
ocorrerão no ambiente, evitando que a organização seja surpreendida. O 
profissional de Inteligência deve alertar sobre a exigência de movimentos 
consolidados que se estenderão no futuro, podendo trazer oportunidades ou riscos 
para a organização. Esse processo inicia-se com a identificação das principais 
questões ligadas a sua área de atuação. Em seguida, devem-se verificar quais as 
variáveis apresentam comportamento tendencioso, mantendo, assim, a organização 
informada. 
Para entendermos o processo para obtenção de IC pode-se recorrer a sete passos 
para seu funcionamento contínuo: 
1. Identificar os “nichos” de inteligência internos e externos à organização; 
 
2. Prospectar, Acessar e Coletar os dados, informações e conhecimento 
produzidos internamente e externamente à organização; 
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3. Selecionar e Filtrar os dados, informações e conhecimento relevantes para as 
pessoas e para a organização; 
 
4. Tratar e Agregar Valor aos dados, informações e conhecimento mapeados e 
filtrados, buscando linguagens de interação usuário / sistema; 
 
5. Armazenar através de Tecnologias de Informação os dados, informações e 
conhecimento tratados, buscando qualidade e segurança; 
 
6. Disseminar e transferir os dados, informações e conhecimento através de 
serviços e produtos de alto valor agregado para o desenvolvimento competitivo e 
inteligente das pessoas e da organização; 
 
7. Criar mecanismos de feedback da geração de novos dados, informações e 
conhecimento para a retroalimentação do sistema. 
 
Profissionais de inteligência devem: 
 monitorar permanentemente o ambiente; 
 manter redes de especialistas; 
 conhecer os métodos e as “ferramentas” da prospectiva; 
 saber identificar e classificar as sementes de futuro; 
 analisar os estudos de futuro e identificar os impactos na organização; 
 propor ações e construir planos de contingencia; 
 ter conhecimento aprofundado e 
 monitorar sistematicamente os principais agentes de mudança; 
 
AS NECESSIDADES DE UM PROCESSO DE INTELIGÊNCIA 
COMPETITIVA 
 
Para se definir as necessidades de um processo de Inteligência Competitiva (IC), 
deve-se começar revendo os planos estratégicos da empresa, organogramas e 
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relatórios mensais de gestão. O propósito deste primeiro passo é identificar as 
principais estratégias da empresa e suas áreas críticas, permitindo o mapeamento dos 
seus potenciais provedores e usuários de inteligência. 
O segundo passo é a definição dos principais concorrentes. Se a lista inicial tiver mais 
do que cinco concorrentes, então, significa que se deve refazê-la. Normalmente, os 
gerentes de nível afirmam: “nós temos de 100 a 200 concorrentes chaves”. Isso é 
impossível. Para eliminar qualquer dúvida a respeito, deve-se usar o princípio de 
Pareto. Isto é, deve-se identificar os 20 % de empresas que detêm os 80 % da 
concorrênciano mercado. A partir desta identificação, deve-se focalizar em um ou 
dois concorrentes-chave para se conceber o processo de IC. Trata-se de identificar 
as forças e as fraquezas relativas desses principais concorrentes, focalizando-se 
naquele que representa a maior ameaça. O próximo passo é a definição de uma 
estratégia geral para a concepção e o desenvolvimento do processo de IC. A parte 
principal desta etapa deve incluir a estimativa de custos da concepção e do 
desenvolvimento do processo de IC, bem como os custos de sua manutenção. Os 
custos da concepção e do desenvolvimento representam os custos do projeto do 
processo de IC, incluindo os softwares, hardwares e assinatura de base de dados. 
Os custos de manutenção incluem os salários do(s) coordenador(es), encargos das 
bases de dados, clippings, custos de desenvolvimento de softwares, pesquisas 
externas e serviços de consultoria. Após completar os passos do planejamento, deve-
se encontrar os potenciais “campeões” da empresa para uma pré-venda do conceito 
de IC. Normalmente, em todas as organizações, têm executivos chave na organização 
que tenham a visão necessária para prover suporte ao plano de inteligência 
competitiva. O processo de inteligência tem sido alocado na área de marketing, P & D 
e, até mesmo, garantia de qualidade. A área funcional específica que será abordada 
é de pouca importância. O que interessa é que a audiência seja composta por 
“campeões” .A aprovação de um processo de IC, por parte de um executivo sênior, 
nem sempre é necessária. Afinal, a maioria desses executivos acredita que a 
captação de inteligência já está formalizada na empresa. 
Eles assumem que alguém na área de marketing já está coordenando este esforço. 
Se eles soubessem. Como já apresentado em outro artigo, aqui publicado, a captação 
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de inteligência deve focalizar os fatores críticos de sucesso. O ideal é que esses 
fatores sejam traduzidos em indicadores chaves de controle, mensuráveis, para que 
a atividade competitiva possa ser medida tanto qualitativa quanto quantitativamente. 
Alguns fatores levam, eles mesmos, a uma análise quantitativa mais diretamente do 
que outros. Por exemplo, se a participação no mercado é um fator de sucesso, é fácil 
identificar um indicador chave de controle. Contudo, medir um indicador chave como 
imagem é mais difícil porque fatores subjetivos são mais difíceis de serem 
quantificados. O próximo passo é determinar as bases nas quais a empresa compete 
no mercado. Ela compete em preço, qualidade, diferenciação ou outro fator? Por 
exemplo, se a empresa não compete em preço, não se deve focalizar os esforços de 
coleta de dados e de relatórios nos preços dos produtos e serviços dos concorrentes. 
Enfim, após ter sido definida a informação estratégica que se quer que o processo 
produza, deve-se definir o tipo, nível de detalhe e a frequência da disseminação desta 
informação para os seus principais usuários. 
Inteligência Competitiva, Processo Decisório e Estratégia 
De acordo com Felix Jr. (2003), o mundo está passando por grandes transformações 
econômicas, políticas, culturais e tecnológicas que carregam consigo uma grande 
carga de incerteza e complexidade que, se de um lado, enseja ameaças de 
desaparecimento às organizações que não conseguirem se adaptar, por outro lado, 
oferece oportunidades de expansão. 
Dentre as alternativas que as empresas têm buscado para sobreviver nesse complexo 
ambiente, o autor enumera as seguintes: 
 Reestruturação de custos, em consequência da aparição de novos 
competidores, que podem estar distantes, ter estruturas de custos diferentes 
ou pertencer a modelos econômicos distintos; 
 Redução de riscos, mediante o estabelecimento de alianças tecnológicas e 
comerciais e maior cooperação com seus intermediários; 
 Redistribuição de tarefas, com o uso das novas tecnologias, que diluem os 
limites das tarefas tradicionais; 
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 Gestão de tempo eficaz, pois o novo ambiente exige detecção imediata das 
tendências e necessidades do mercado, para oferecer uma reação 27 
instantânea às demandas dos clientes, evitando desgastes desnecessários na 
imagem da organização. 
Contudo, para a empresa manter a capacidade de competir no mercado, ela 
necessita ter uma Vantagem Competitiva. Para garantir vantagem competitiva, 
Gomes e Braga (2002) afirmam que as organizações devem monitorar o fluxo de 
informações relativo aos elementos do chamado Sistema Competitivo, como forma 
de se antecipar às mudanças, enxergar oportunidades e observar com olhos 
críticos o panorama sócio-econômico. 
O Sistema Competitivo, segundo Thomas (2000), é composto por três 
subsistemas: Operações, Ambiente Local e Ambiente Externo. 
O Subsistema Operações compreende as atividades da organização (Produção, 
Vendas, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, Tecnologia 
da Informação) e é influenciado pelo subsistema Ambiente Local, que inclui todas 
as características internas da organização que podem, de certa maneira, 
influenciar um elemento em particular (ex.: estilo de liderança, capacidade de 
gerenciamento, cultura organizacional, ciclo de vida da organização, core 
competencies). 
Ambos os subsistemas representam a organização e são dependentes e 
influenciados pelo Ambiente Externo que os cercam. Os elementos do Ambiente 
Externo são representados pelos concorrentes, mercado, indústria, a realidade 
política e econômica, os consumidores, os fornecedores e fatores sociais e 
demográficos. A Figura 1 representa o Sistema Competitivo. 
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Segundo Roedel (2002), para fazer o acompanhamento e a avaliação dos 
elementos do Sistema Competitivo e das informações advindas dele, as empresas 
vêm, cada vez mais, resgatando o processo de Planejamento Estratégico como 
instrumento de gestão, confirmando a necessidade de que a partir de estudos do 
ambiente externo, as empresas conseguem identificar as fontes de vantagem 
competitiva necessárias para operarem no mercado numa perspectiva de longo 
prazo. 
Segundo Ansoff (1993), a definição da Estratégia da empresa é realizada a partir 
de dois grandes processos estruturados. 
O primeiro processo é o Planejamento, que parte de uma análise das perspectivas 
da empresa para identificar os aspectos que podem alterar as tendências 
históricas e novas áreas de negócio compatíveis com suas capacidades. O 
segundo é a Administração Estratégica que incorpora ao processo de 
Planejamento, as potencialidades da organização: qualificação e mentalidade dos 
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principais administradores; cultura; estrutura interna de poder; sistemas e estrutura 
gerencial e capacidade de gestão. 
Embora considerem essa forma tradicional de se fazer planejamento fundamental 
na definição do direcionamento estratégico das empresas, Perry (1993) e 
Mintzberg (2000) informam que as opções estratégicas (para onde as empresas 
deverão ir) não surgirão apenas de ações intencionais, mas também de ações que 
não foram planejadas, isto é das ações decorrentes da interação cotidiana com o 
meio ambiente. Segundo estes autores, são essas ações, principalmente em 
períodos de grandes mudanças, que possibilitarão a realização de estratégias 
emergentes e diferenciadas. 
O problema é que os processos formais de Planejamento não permitem que os 
planejadores façam uma imersão crítica no cotidiano a fim de reduzir seus níveis 
de abstração e aproximar o dia-a-dia do longo prazo. Seu ciclo demorado e 
conduzido fundamentalmente por especialistas em planejamento, tem dificuldades 
na identificação desses caminhos e na implementação de ações em velocidade 
compatível com a dinâmica da organização. Com isso, a Estratégia demora a 
incorporar o dia-a-dia aos processos organizacionais. 
Por outro lado, mais habituados à condução de ações cotidianas enfocando 
apenas a eficiência operacional no curto prazo, muitos executivos e gerentes têmdificuldades na realização de ações com foco em longo prazo. Resultado: 
dificuldades de operacionalizar Estratégia. 
Segundo Mintzberg (2000), a saída para esse dilema seria o processo de 
Planejamento estratégico permitir aos seus profissionais mergulharem no 
cotidiano para ficarem mais próximos dos gerentes e da realidade e, ao mesmo 
tempo, permitir uma maior participação dos gerentes no estabelecimento e 30 
implementação da Estratégia, em um permanente processo de Aprendizagem 
Organizacional. 
Argyris e Schon (1974, apud Ganesh e Zaveri, 2001) explicam que no processo de 
Aprendizagem Organizacional, as organizações detectam e corrigem os próprios 
erros, melhoram o desempenho de suas funções, cumprem bem sua missão e 
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alcançam mais rapidamente seus objetivos. Quando não aprendem, não 
conseguem se adaptar adequadamente e, com isso, acabam por degradar sua 
capacidade de competir, ficando mais expostas ao processo de extinção. 
A escola do aprendizado tem assumido grande relevância nos últimos anos, por 
enfatizar a importância do Conhecimento e seu objeto de estudo, a Informação, 
como a principal fonte de vantagem competitiva para as organizações. Arie de 
Geus (1998) e Levy e Authier (1995) destacam que capital, terra e trabalho, pilares 
do desenvolvimento da sociedade, já não comandam as transformações sociais, 
papel que está sendo cada vez mais assumido pelo Conhecimento e seu principal 
objeto de estudo a Informação. 
De acordo com Porter (1996), Ansoff (1993), Perry (1993) e Mintzberg (2000), 
sendo fonte de vantagem competitiva, a informação passa a ser muito relevante 
para a formulação da estratégia empresarial. É através da informação que a 
organização identifica antecipadamente possíveis manobras de concorrentes, 
introduz novos produtos e atua em novos mercados. Quanto mais rápido e 
eficientemente a informação chegar à organização, mais oportunidades poderão 
ser aproveitadas. 
É neste contexto que surge a Inteligência Competitiva. Sua capacidade de gerar 
insumos em períodos de tempo mais curto do que o normalmente associado às 
metodologias tradicionais de pesquisa e planejamento (meses e não anos), além 
da ênfase em perspectivas estratégicas, possibilitaria decisão acionável, 
antecipada e embasada no que de fato está acontecendo no ambiente competitivo. 
Segundo Roedel (2005), ao introduzir os conceitos de Inteligência Competitiva 
para a realização de um monitoramento contínuo e dinâmico do ambiente externo, 
o processo de planejamento adquire maior agilidade e atualidade no levantamento 
das informações necessárias à definição de estratégias. 
Para autores como Tyson (1998) e Prescott e Gibbons (1993), a associação entre 
informação, inteligência e estratégia dominará a prática de negócios no século XXI, 
pois a rápida absorção, análise, seleção e disseminação da informação precisará 
ocorrer continuamente se a empresa quiser superar os demais competidores nos 
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mercados atuais e emergentes. E com base nesse entendimento do ambiente que 
as estratégias serão formuladas. 
AS BASES DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
Para que a Inteligência Competitiva aconteça de maneira eficaz na organização, é 
necessária a implantação da prospecção e do monitoramento informacional, assim 
como as gestões da informação e do conhecimento, criando entre si uma cadeia, na 
qual o bom funcionamento de I. C. será comprometido pela falta de algum dos fatores 
descritos abaixo. 
 
PROSPECÇÃO E MONITORAMENTO INFORMACIONAL 
Considerados elementos essenciais à Inteligência Competitiva, a prospecção e o 
monitoramento informacional estão na base do processo para o tratamento e 
disponibilização dos dados, informação e conhecimento que sejam de interesse para 
a organização. 
Valentim, define prospecção como ”[...] método ou técnica que visa a identificação de 
dados, informação e conhecimento relevantes para a organização.” Através dessa 
técnica é possível fazer um mapeamento das fontes de informação que são 
necessárias para alimentar os diferentes setores da organização. 
O monitoramento informacional “[...] é o método ou técnica de observação e 
acompanhamento constante de dados, informação e conhecimento relevantes ao 
negócio da organização” (VALENTIM; MOLINA, 2004). Esse monitoramento visa 
qualificar o processo de I. C., atentando quando há necessidade de entrada de novos 
dados, informação e conhecimento, e quando há necessidade de descarte deles. 
Para a realização destas duas técnicas, é preciso que a equipe de I. C. conheça toda 
a estrutura organizacional e observe os diferentes aspectos que norteiam a entrada e 
saída de dados, informação e conhecimento, como: foco, usuários/clientes, fontes de 
informação internas e externas, tipos de informação, uso, entre outros. Esses fatores 
serão determinantes na hora da análise, filtragem e distribuição dos dados, 
informações e conhecimento pela organização, fazendo com que ela tenha uma visão 
diferenciada do mercado, aumento assim a competitividade entre organizações da 
mesma área e sua inserção no mercado. 
Segundo Valentim e Molina (2004), existem sete etapas que compõem a prospecção 
e o monitoramento informacional: 
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A. Diagnóstico organizacional – mapeamento dos fluxos informacionais, 
estabelecimento de contato com as lideranças e levantamento das 
necessidades informacionais; 
B. Construção das redes informacionais – arquitetura de dados, informação e 
conhecimento quanto a geração e uso dessa massa informacional, visando a 
elaboração de futuros produtos e serviços especializados; 
C. Identificação de fontes informacionais – mapeamento de fontes informacionais, 
formais e informais, no ambiente interno e externo à organização; 
D. Coleta de dados – varredura das fontes informacionais identificadas, bem como 
sua seleção e filtragem, visando estabelecer a prioridade na entrada desses 
dados, informação e conhecimento nos sistemas de informação existentes da 
organização; 
E. Tratamento da informação – análise e agregação de valor aos dados, 
informação e conhecimento, visando dar consistência e confiabilidade à massa 
informacional selecionada, quanto maior valor agregado melhor os serviços e 
produtos elaborados; 
F. Disseminação da informação – elaboração de produtos e serviços 
informacionais direcionados aos diferentes públicos da organização, visando 
atender as ansiedades informacionais anteriormente diagnosticadas. Nessa 
etapa a palavra chave é a velocidade de resposta, ou seja, a capacidade da 
atividades de prospecção e monitoramento atender as demandas 
informacionais da organização; 
G. Avaliação do monitoramento – verificação junto aos diversos setores e pessoas 
da organização, da eficiência e da eficácia dos serviços e produtos oferecidos, 
advindos dessa atividade. A avaliação deve ser contínua e ser o parâmetro 
básico para as adequações e alterações na atividade de prospecção e 
monitoramento informacional. 
O cumprimento destas etapas, somado à boa atuação de um gestor e sua equipe, 
pode trazer à empresa um diferencial no mercado, com funcionários e 
clientes/usuários satisfeitos e bons serviços/produtos na praça. 
Além da prospecção e do monitoramento informacional, a gestão da informação e do 
conhecimento, que tramitam pela organização, são fundamentais ao processo de I. C. 
 
 
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GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
A grande quantidade de informações disponibilizada no cotidiano das organizações 
tem aumentado consideravelmente nos últimos tempos, que nos desafia a gerir 
informações como suporte ao desenvolvimento em um ambiente competitivo e com 
concorrência crescente. 
Para alguns autores a informação é considerada um ingrediente básico do qual 
depende do processo de decisão, no entanto uma empresa não funciona sem 
informação, mas é de suma importância que ela saiba usar a informação aprendendo 
novos modos e recursos informacionaispara que a empresa torne-se eficiente. 
Numa instituição quanto mais à informação for trabalhada para atender as 
necessidades da empresa com rápido acesso, tem grandes possibilidades de atingir 
seus objetivos. A falta de informação adequada ao processo decisório torna o 
processo da gestão da informação ainda mais importante na decisão de uma 
estratégia dinâmica de informação. 
Para que em uma instituição/organização tenha uma boa gestão da informação é 
importante que haja uma gestão organizacional que adote inovações e busque novos 
conhecimentos. 
Para Valentim et. al. (2003) 
A organização terá que desafiar o ambiente em que atua, 
inteirar-se dos acontecimentos externos, identificar as 
oportunidades e ameaças, adotando posturas pró-ativas, 
definindo metas a serem atingidas, enfim, estabelecer as 
estratégias competitivas que deverão ser priorizadas visando 
nortear as diretrizes que serão seguidas quando da tomada 
de decisão. 
Essa afirmação reforça que a gestão da informação influencia no processo de tomada 
de decisão em um ambiente competitivo. A Inteligência Competitiva adota a gestão 
da informação como recurso organizacional que implica, primeiramente, em verificar 
as necessidades informacionais do indivíduo da organização. Posteriormente ela age 
na prospecção e coleta do que é relevante. Por fim seleciona, organiza, trata, 
armazena e dissemina a fim de transferir e gerar novas necessidades. 
Para tanto, observa-se que existe um vínculo entre informação e conhecimento e se 
espera que a gestão do conhecimento seja um processo por meio do qual uma 
organização poderá atingir posição de destaque em um ambiente competitivo. 
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A gestão do conhecimento é uma das bases que 
amparam o processo de inteligência competitiva nas 
organizações. Quando pautadas no aproveitamento, na 
sistematização e na socialização do conhecimento de 
seus indivíduos para a formação do conhecimento 
organizacional baseado na coletividade, as empresas 
obtêm uma maior vantagem frente à concorrência e 
potencializam a exploração de novas ideias para fomentar 
a inovação. (VALENTIM; et. al., 2003). 
Em suma, a gestão do conhecimento gera uma vantagem competitiva nas 
organizações e na necessidade de disseminar o conhecimento produzido individual 
para a formação do coletivo. 
Nesse sentido a Gestão do Conhecimento atua nos fluxos informais de informação e 
no conhecimento tácito, resgatando informações internas fragmentadas e 
transformando-as em representações estruturadas e significativas (conhecimento 
explícito) capazes de auxiliar o processo de I. C., assim como corrigir ações em 
situações críticas, identificar oportunidades, e gerar atividades antecipativas frente à 
concorrência. 
Portanto a Gestão da Informação e do Conhecimento são grandes componentes para 
gerar a inteligência competitiva, mas para uma melhor gestão propõem-se o uso da 
tecnologia da informação para inteligência competitiva que será mencionado no 
próximo tópico. 
 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA INTELIGÊNCIA 
COMPETITIVA 
Há muito que as organizações utilizam as tecnologias na otimização de tarefas 
cotidianas. 
Não seria diferente com as tecnologias da informação. Com a percepção de que a 
informação é insumo base importante no crescimento da empresa, notou-se a 
necessidade do uso de tecnologias informacionais para promover a agilidade na 
captação, processamento e disseminação da informação na organização. 
Há tecnologias da informação disponíveis na maioria das organizações. Segundo 
Gomes (2001, p. 83), elas incluem o “groupware, a gestão eletrônica de documentos, 
intranet, extranet, Internet, sistemas de informação etc.” Estes poderão ajudar a 
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empresa na gestão estratégica da informação. Tais ferramentas não serão objetos de 
estudo neste artigo. 
As tecnologias da informação são de grande importância no processo de Inteligência 
Competitiva, pois, na perspectiva de Gomes (2001), vão “desde a fase de identificação 
das necessidades de informação, passando pela coleta, análise e disseminação, até 
a avaliação dos produtos entregues”. Estas ferramentas têm por objetivo organizar o 
fluxo de informação da organização. 
Tal tecnologia não deve ser utilizada apenas pelo profissional da informação. De 
acordo com Neves ([1999), “as Tecnologias de Informação podem ser usadas para 
representar o conhecimento de forma interessante, para que todos da empresa 
compartilhem seus conhecimentos”. Com a capacitação dos demais funcionários no 
uso das tecnologias informacionais, todos na organização poderão contribuir para a 
formação e transformação da informação interna em ferramenta para a Inteligência 
competitiva. 
Uma das vantagens envolvidas no uso de tecnologias da informação para a empresa 
é a redução de custos na comunicação com o uso de e-mail ou até mesmo de uma 
ferramenta de bate papo, criada pela própria empresa. 
Vale salientar que esse potencial proporcionado pelas tecnologias da informação, só 
será alcançado se todos na organização estiverem cientes de sua contribuição para a 
Inteligência Competitiva na empresa. 
Na utilização de tecnologias da informação, as organizações que poderão ser 
melhores capacitadas são as unidades de informação. 
 
UNIDADES DE INFORMAÇÃO 
As Unidades de Informação (U.I.) como qualquer outra organização, precisa fazer uso 
dos conceitos da gestão para obter mais produtividade e resultados positivos em sua 
missão globalizada de fazer a informação certa chegar ao usuário certo. 
Para que a Inteligência Competitiva seja implantada e tenha um processo eficaz, o 
gestor deve conhecer a estrutura de sua organização e todas as ferramentas que o 
ajudarão a desempenhar de forma eficiente os desafios propostos. 
Ramos (1996) afirma que “[...] a gestão consiste não só de um conjunto de 
ferramentas, como também de uma adequada visão e compreensão do negócio em 
si”. Isso quer dizer que não adianta investir recursos aleatoriamente para se obter 
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sucesso com a I. C., o gestor deve conhecer a fundo sua organização, suas funções 
e seus funcionários, para então direcionar as ferramentas certas para as ocasiões 
corretas. 
Para o gestor de uma U. I. , essa deve ser entendida sob a ótica do mercado, 
atentando para seus produtos, serviços e clientes ou usuários. Nesse caso, gestor 
precisa determinar os objetivos da U. I. podendo posteriormente elaborar seus 
serviços, produtos para assim atingir seu cliente/usuário real e potencial. Mas, 
independente desses objetivos, a U. I. tem a mesma missão: encaminhar os 
clientes/usuários às informações das quais necessitam, disseminar a informação. 
Caso os clientes sejam empresas, as informações se tornam imprescindíveis para a 
tomada de decisão. 
Por todos os fatores citados anteriormente, mais outros não explicitados, é que se faz 
necessária a total interação do gestor com a U. I. É essa interação que será o 
diferencial da U. I., pois uma boa gestão resulta em sucesso do empreendimento. 
Saber planejar, articular, mobilizar os recursos existentes, desenvolver metodologias 
e dinâmicas para os recursos humanos, são características essenciais para um gestor 
competente. Enfim, o gestor deve saber onde nascem os dados, as informações e o 
conhecimento que circulam em sua organização. 
 
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O PROFISSIONAL DA 
INFORMAÇÃO 
É diante da necessidade informacional em uma organização, que o processo de 
inteligência competitiva se inicia. Pois é enfrentando situações complexas onde se 
percebe que saber trabalhar em equipe, e ter visão de mercado não basta. A 
organização precisa ter como insumo base a informação, para que ela siga seu 
caminho até evoluir à inteligência. Informação tanto interna como externa. 
Para a obtenção de informação na organização faz-se necessário o gerenciamento 
da mesma. Para a Inteligência Competitiva essa gestão serve como recurso 
organizacionalque implica, primeiramente, em verificar as necessidades 
informacionais do indivíduo da organização. Posteriormente ela age na prospecção e 
coleta do que é relevante. Por fim seleciona, organiza, trata, armazena e dissemina a 
fim de transferir e gerar novas necessidades. 
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Na competição existente entre empresas, a informação pode fazer a grande diferença, 
fazendo com que a organização antecipe as tendências de mercado e lance produtos 
ou serviços à frente da concorrência. Nesse aspecto, Tarapanoff; Araújo Junior; 
Cormier, (2000, p. 94) comentam: 
Em unidades de informação, a postura competitiva associa-
se à pró-atividade no atendimento às demandas dos 
usuários, ou seja, está intimamente relacionada à melhor 
oferta de produtos e serviços, à antecipação às novas 
tendências em relação à novas estruturas, à facilidade de 
acesso à informação, à formação, à agregação de valor e 
qualidade a esses produtos, bem como à sua personalização 
(customização), função de redes e de posicionamento no 
mercado de acordo com as demandas específicas. 
Há hoje nas organizações, em sua maioria, a necessidade de obter lucros, para tanto, 
precisam de qualidade, bom atendimento e inovação (NEVES, 1999). A informação, 
bem empregada, vem para sanar as dificuldades encontradas. 
No gerenciamento da informação que compreende o conhecimento da necessidade 
informacional, a coleta e posteriormente a disseminação da informação o profissional 
no mercado de trabalho mais capacitado para esta função é o bibliotecário, ou seja, o 
profissional da informação. 
Os profissionais da informação deverão ser capazes de, segundo Neves (1999), 
“saberem onde o conhecimento se encontra, onde ele é criado e os meios de como 
ele pode ser compartilhado”. 
Ainda sobre o profissional da informação, Neves (1999) acrescenta: 
Esses profissionais analisam dados e informações, 
comunicam-se intensivamente com os demais componentes 
da equipe, possui conhecimentos globais da cultura da 
organização e tem experiência em sua área. 
O papel do bibliotecário é auxiliar os membros da organização a encontrarem 
informações relevantes, tanto dentro como fora da dela. 
No ínterim, o profissional da informação, atua na Inteligência Competitiva como gestor 
tanto da informação como do conhecimento, pois tem qualificação acadêmica para tal 
feitio. 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com o aproveitamento dos dados, informações e conhecimentos gerados pela própria 
organização e pelos meios externos através da Inteligência Competitiva, ela tem o 
potencial de concorrer com as outras organizações, podendo antecipar as tendências 
de mercado e lançar produtos ou serviços à frente da concorrência. 
Neste processo de aproveitamento e gerenciamento da informação é vital a 
participação de um profissional capacitado para tal atividade, e o bibliotecário possui 
essa capacidade. 
Com a aplicação de interações sociais na empresa – exemplo dado na pesquisa pôde-
se perceber a Inteligência Competitiva em ação, bem como as vantagens que esse 
processo traz para toda organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIA 
 
PORTAL BIBLIOTECÁRIO 
 
Por Prof. Neri Santos Dr. Ing. 
 
GOMES, Elizabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligência competitiva: como transformar a 
informação em um negócio lucrativo. 2. ed. rev. e amp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
NEVES, Elisabete da Cruz. Novo perfil do profissional da informação. São Paulo, 
[1999- ?]. Disponível em:< http://dici.ibict.br/archive/00000716/01/T057.pdf>. Acesso 
em: 7 junho 2011. 
 
RAMOS, Paulo Baltazar. A gestão na organização de unidades de informação. 
Ciência da Informação, [S. l.], v. 25, n. 1, 1996. Disponível em:< 
revista.ibict.br/index.php/ciinf/article/download/483/438>. Acesso em: 20 maio 2011. 
 
TARAPANOFF, Kira; ARAÚJO JUNIOR, Rogério Henrique de; CORMIER, Patrícia 
Marie Jeanne. Sociedade da informação e inteligência em unidades de informação. 
Ciência da Informação, Brasília, v. 29, n. 3, p. 91-100, set./dez. 2000. Disponível em: 
. Acesso em: 22 abr. 2011. 
 
VALENTIM, Marta Lígia Pomim; et. al. O processo de inteligência competitiva em 
organizações. Ciência da Informação, [S. l.], v. 4, n. 3, jun. 2003. Disponível em: < 
http://www.dgz.org.br/ago04/Art_02.htm >. Acesso em: 23 mar. 2011.