mn28-psicossociologia-do-trabalho

Prévia do material em texto

Mn028/2 01-09-2011 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 1/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual destinado ao curso: 
 
 
 
FORMAÇÃO CONTÍNUA: 
TSS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 1/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
 
 Í
N
D
I
C
E
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I 
GESTÃO DA MUDANÇA 
1. Introdução 
2. Conceito e causas da mudança 
2.1. Alteração da estrutura de poder e hábitos 
2.2. Causas da mudança 
2.2.1. A natureza da força de trabalho 
2.2.2. As novas tecnologias 
2.2.3. Os choques económicos 
2.2.4. A globalização e a concorrência 
2.3. Causas intrinsecas e extrinsecas da mudança 
3. O processo da mudança 
3.1. Componentes essenciais da mudança nas empresas 
3.2. Resistência à mudança 
3.3. Resistência individual 
3.4. Resistência organizacional 
4. A implementação da mudança na empresa 
4.1. Pré-requisitos para a implementação da mudança 
4.2. Plano de ação para a mudança 
4.3. Construção e consolidação das equipas 
4.3.1. Gestão das reações à mudança 
4.4. Atingimento da visão do futuro 
5. Modalidades de mudança empresarial 
5.1. Reestruturação empresarial 
5.2. Reengenharia de processo 
6. Síntese do capítulo 
Página 1/I 
Página 1/I 
Página 1/I 
Página 1/I 
Página 2/I 
Página 2/I 
Página 2/I 
Página 3/I 
Página 3/I 
Página 4/I 
Página 5/I 
Página 8/I 
Página 11/I 
Página 12/I 
Página 13/I 
Página 14/I 
Página 16/I 
Página 18/I 
Página 21/I 
Página 22/I 
Página 23/I 
Página 24/I 
Página 25/I 
Página 27/I 
Página 30/I 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
 
Pág. 2/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
 
II 
MOTIVAÇÃO 
1. Dinheiro não é tudo 
Página 1/II 
Página 1/II 
 
III 
LIDERANÇA Página 1/III 
 
IV 
MUDANÇA 
1. Mudança 
2. Motivação e satisfação do empregado 
3. Comunicação 
4. Conflito 
5. Liderança 
6. Conclusão 
Página 1/IV 
Página 1/IV 
Página 9/IV 
Página 15/IV 
Página 23/IV 
Página 30/IV 
Página 35/IV 
 
V 
A GESTÃO DO STRESS NAS ORGANIZAÇÕES 
1. Introdução 
2. Diferença entre desafio e stress 
3. Fontes, sintomas e custos do stress 
3.1. Fontes de stress 
3.2. Sintomas e custos do stress 
4. Evidências da gestão do stress nas organizações 
5. Sintese do capítulo 
Página 1/V 
Página 1/V 
Página 5/V 
Página 7/V 
Página 7/V 
Página 11/V 
Página 14/V 
Página 16/V 
 
VI 
STRESS 
1. O stress 
1.1. O stress e o desafio da produtividade 
1.2. Ansiedade em dose certa 
1.3. Disfuncionamento do stress 
1.4. Causas do stress 
1.4.1. Fatores extraorganizacionais 
1.4.2. Fatores organizacionais 
1.5. Stress e estrutura organizacional 
Página 1/VI 
Página 1/VI 
Página 1/VI 
Página 2/VI 
Página 3/VI 
Página 4/VI 
Página 5/VI 
Página 5/VI 
Página 7/VI 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 1/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
I – GESTÃO DA MUDANÇA 
1. INTRODUÇÃO 
Na parte I, ao analisarmos os modelos organizacionais e a sua evolução, falámos, com algum 
detalhe, das caraterísticas da envolvente externa das organizações que, desde o último 
quartel do século XIX até ao final do século XX, fizeram evoluir as estruturas das empresas e 
a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho, de uma maneira irreversível. 
Vamos agora procurar entender as causas e as formas que essa mudança pode assumir, os 
seus intervenientes principais e o processo de mudança, bem como os seus perigos e 
oportunidades. 
Relativamente a esta última observação, há um apontamento curioso, que é o facto de, na 
língua chinesa, não existir um símbolo que signifique «mudança». O conceito é representado 
pelo conjunto de dois símbolos, o primeiro dos quais significa «perigo» e o segundo 
«oportunidade»; a mudança é, para os chineses e, arriscamo-nos a dizer, para a generalidade 
dos povos, um misto de ambas as coisas, consoante a perspetiva com que cada um a encara. 
 
 
2. CONCEITO E CAUSAS DA MUDANÇA 
 
2.1. ALTERAÇÃO DA ESTRUTURA DE PODER E HÁBITOS 
Qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta 
sempre resistência, seja individual seja organizacional, porque, como atrás sugerimos, vai 
representar uma alteração da estrutura de poder e dos hábitos da organização, e, portanto, 
terá que enfrentar a inércia e os interesses instalados. 
No entanto, a Empresa, como entidade viva que é, tem como objetivo fundamental assegurar 
a sua continuidade, ou seja, a sua sobrevivência. 
Para tanto, na sua permanente interação com o meio envolvente, tem de se certificar de que 
produz bens ou serviços que correspondam ao que pretendem os consumidores, em 
condições competitivas. 
Quando surge uma disfunção entre aquilo que a Empresa produz ou fornece e o que o 
mercado está disposto a absorver, entra-se numa zona de risco, devendo repensar a forma de 
atuação e, se necessário, mudar para sobreviver. 
A mudança pode, pois, ser definida como alteração da estrutura e da forma de funcionamento 
de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do 
mercado. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 2/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
2.2. CAUSAS DA MUDANÇA 
Chegados a este ponto, põe-se a questão de saber quais as principais causas da mudança. 
Os diferentes autores apresentam visões que são parcialmente coincidentes, e vamos 
concentrar-nos na que é proposta por Robbins e que comporta os seguintes fatores de 
mudança: 
 A natureza da força de trabalho; 
 As novas tecnologias; 
 Os choques económicos; 
 A globalização e a concorrência. 
 
2.2.1. A NATUREZA DA FORÇA DE TRABALHO 
A escala de valores que diferentes gerações adotaram perante o trabalho está em mudança. 
De uma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos são leais aos seus patrões, os 
que estão na casa dos 40 são leais a si próprios e os mais jovens tendem a ser mais 
pragmáticos e a evidenciar lealdade para com os respetivos planos de carreira. 
Isto ocasiona, naturalmente, uma maior mobilidade da força de trabalho sobretudo entre os 
quadros, que não hesitam em mudar de empregador à procura de lugares mais aliciantes e 
que se integrem melhor na trajetória de carreira que idealizaram para eles próprios. 
Por outro lado, as novas gerações, ultrapassado o espectro da não sobrevivência (pelo 
desenvolvimento de mecanismos de segurança social), valorizam hoje sobretudo a 
flexibilidade, a satisfação e a realização profissionais, bem como o ambiente de trabalho. 
Para além disso, têm, em regra, uma visão de curto prazo, manifestando preferência por 
tarefas cujos resultados possam ser rapidamente medidos e avaliados. 
Para além destas linhas de tendência, ainda se poderia referir outras, como a ampliação dos 
fenómenos migratórios, as tendências demográficas nos países desenvolvidos, onde a queda 
da taxa de natalidade e a melhoria dos cuidados de saúde ocasionaram modificações 
profundas no perfil do mercado de trabalho, e ainda o acréscimo do trabalho feminino, com o 
conjunto de questões que levanta a compatibilização do trabalho e da família. 
 
 2.2.2. AS NOVAS TECNOLOGIAS 
Novas tecnologias como a informática, as telecomunicações, a robotização e a produção 
modular tiveram um impacto profundo nas organizações que as adotaram, na medida em que 
provocam alterações fundamentaisnos níveis de aptidões dos empregados, nas atividades 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 3/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
quotidianas dos gestores e na capacidade das organizações para dar resposta às 
necessidades mutantes dos consumidores. 
À medida que o ritmo da mudança aumenta, mais depressa as aptidões dos empregados se 
tornam obsoletas, exigindo um maior investimento na formação e na reconversão profissional 
dos trabalhadores. 
Uma outra consequência que já analisámos da introdução de novas tecnologias consiste na 
flexibilização dos cargos, que passam a ser polivalentes, adaptáveis e de conteúdo variável 
consoante as necessidades do negócio. 
 
2.2.3. OS CHOQUES ECONÓMICOS 
Enquanto nos anos 50 e 60 o passado constituía uma boa base para previsão do futuro, 
atualmente isso deixou de ser verdade e vivemos hoje uma “era de descontinuidades”, em que 
os choques económicos das últimas décadas, se afetaram as economias em geral, foram 
particularmente severos para certas indústrias e certas empresas. 
Comecemos por falar dos choques petrolíferos de 1974 e 1979, que multiplicaram quase por 
dez o preço do barril do petróleo, afetaram fortemente as economias industriais cujo equilíbrio 
e expansão se baseavam na energia barata e abundante. Para além do impacto imediato que 
foi sentido, por exemplo, pela indústria automóvel ou de produção elétrica, o efeito em cascata 
teve grande impacto na indústria química, de plásticos, de borracha, etc., acabando por atingir 
todos os setores da economia. 
A este choque seguiu-se, na década de oitenta, o disparar da inflação nos países 
industrializados para níveis impensáveis, com todo o cortejo de distorções económicas e 
sociais que provocou e, em outubro de 1987, o crash da bolsa, com a queda vertiginosa das 
cotações, que teve um impacto devastador na atividade financeira e destruiu a capacidade de 
autofinanciamento de largos segmentos da indústria e dos serviços. 
Não restam dúvidas que outros choques económicos surgirão no futuro. O único problema é 
que não é possível prever em que setores eles se verificarão nem quando ocorrerão. 
Essa é a ironia de uma era de descontinuidade como a nossa: temos a certeza de que o dia 
de amanhã será diferente do de ontem, mas não sabemos como nem porquê. 
 
 2.2.4. A GLOBALIZAÇÃO E A CONCORRÊNCIA 
O último ponto que referiremos prende-se com as mudanças resultantes do aumento da 
concorrência. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 4/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
A globalização da economia significa que a concorrência tanto nos pode surgir do Japão como 
do México ou da Alemanha, como simplesmente da fábrica que opera ao nosso lado. 
Mas também quer dizer que organizações maduras e bem estruturadas tanto têm de se 
defender dos seus concorrentes tradicionais, como de pequenas empresas que desenvolvem 
produtos ou serviços inovadores e os comercializam com espírito agressivo e surpreendente 
agilidade. 
As organizações de sucesso serão as que conseguirem dar uma resposta mais eficaz à 
concorrência ou antecipar-se-lhe de forma sustentada. 
 
 2.3. CAUSAS INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS DA MUDANÇA 
Analisadas as principais causas da mudança, torna-se mais fácil classificá-las em dois 
grandes grupos: as intrínsecas e as extrínsecas. 
As mudanças intrínsecas são as que decorrem da própria estrutura da empresa e das 
normas que regem a sua organização e prestação de trabalho. 
Quando se verifica que essa estrutura ou forma como funciona são um obstáculo à 
competitividade da empresa ou a arrastam para uma posição que põe em causa a sua 
continuidade ou sobrevivência, a mudança impõe-se por motivos intrínsecos. 
Será extrínseca a mudança que é imposta por alterações radicais do meio envolvente. É o 
caso dos choques económicos e poderemos ainda referir alterações legislativas restritivas, 
mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos ou serviços sucedâneos mais 
atraentes, etc. 
Tanto num caso como no outro, a mudança pode ser espontânea ou provocada. 
Diz-se espontânea uma mudança que resulta de uma avaliação feita pelos gestores dos 
pontos fortes e fracos da empresa, e da adoção de uma estratégia de mudança de 
antecipação em relação ao mercado. 
A lógica desta mudança é a de alterar o portefólio de produtos, a forma de organização do 
trabalho, o relacionamento com os clientes, etc., por decisão e iniciativa dos gestores, e antes 
que a evolução do mercado, que se antevê, as tornem forçosas, num contexto menos 
favorável em que se perdeu a vantagem da antecipação. 
Uma outra vantagem da mudança espontânea tem que ver com a possibilidade de a planificar 
de uma forma cuidadosa e de a executar de acordo com um plano previamente estudado e 
calendarizado, em vez de ir a reboque dos acontecimentos, e por vezes, introduzir alterações 
súbitas e contraditórias que é difícil fazer aceitar pela organização, correndo-se, assim, o risco 
de ter depois de revogar, porque foram mal pensadas ou precipitadas. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 5/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
No entanto, há que reconhecer que, na esmagadora maioria dos casos, as mudanças nas 
organizações são provocadas. 
A mudança provocada ocorre quando a situação desfavorável da empresa no mercado obriga 
os gestores a proceder a: 
 Uma redefinição dos objetivos do negócio (Para quem existimos? Correspondemos às 
necessidades dos nossos clientes? Como nos diferenciamos da concorrência?); 
 Uma redistribuição dos meios disponíveis (pessoas, produtos, meios técnicos e 
financeiros…) em função da visão sobre o futuro negócio da empresa. 
 
Essa situação desfavorável pode ter diferentes razões de ser: competitividade decrescente, 
perda de quota de mercado, queda de lucro, elevada rotação de pessoal, etc. 
Por norma, só quando os fatores de crise no seio da empresa são iniludíveis e não é possível 
prosseguir como dantes é que os gestores encaram a mudança. 
E, na maior parte dos casos, procuram atuar sobre os sintomas mais evidentes de mal-estar, 
sem cuidar de descortinar as suas razões profundas e as suas verdadeiras causas. Por vezes 
por falta de preparação para proceder a essa análise, outras vezes por não quererem mexer 
na estrutura de poder existente, que lhes traz benefício. Na generalidade dos casos, por falta 
de tempo de planificação e por serem pressionados para “fazer qualquer coisa” que salve a 
empresa ou inverta a linha de tendência desfavorável do negócio. 
Em qualquer destas situações, a mudança provocada é efetuada num prazo mais curto do que 
a espontânea, em condições estratégicas mais desfavoráveis e com menor envolvimento dos 
empregados. 
Intrínseca - as que decorrem na própria estrutura e das normas que regem a sua organização 
e prestação do trabalho. 
Extrínseca - as que são mais importantes por alterações radicais do meio envolvente. 
 
 
3. O PROCESSO DE MUDANÇA 
Quer a mudança ocorra de forma planeada, quer seja imposta por forças exteriores que a 
empresa não controla e a obrigam a adaptar-se, o ponto de partida consiste sempre numa 
situação presente (status quo) que é insatisfatória e que cria um estado de frustração 
suficientemente forte para gerar uma massa crítica que faça desencadear a mudança (figura 
1). 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 6/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
Essa insatisfação ativa e potenciadorade mudança está necessariamente ligada à existência 
de uma visão futura, que se afigura alcançável, embora com esforço, e se traduz num cenário 
muito mais positivo e desejável, e assegurará o sucesso continuado da empresa. 
 
O aspeto crítico da mudança consiste no processo de transição entre a situação presente e a 
visão futura, a qual não só exige uma liderança forte, como pressupõe um adequado controlo 
do rumo e do ritmo da mudança. 
 
 
Figura 1 - Processo de mudança 
 
Por um lado, é necessário manter o consenso de base sobre a necessidade de mudar e a 
“base social de apoio” em que ela assenta e, para tanto, não se deve abrandar o ritmo ao 
ponto de pôr em causa esse consenso e deixar vir ao de cima os desejos de segurança e de 
regresso ao estádio anterior; por outro lado, não é possível deixar “disparar” o processo a uma 
velocidade que não se consiga acompanhar, criando, com isso, o risco de deturpações ou 
distorções nos objetivos, que representem uma alteração de trajetória incontrolável. 
Há, pois, um equilíbrio delicado entre o ritmo ideal e os abrandamentos ou acelerações que 
ponham em causa a vontade de alcançar a visão de futuro partilhada pelos membros da 
organização. 
 
EXEMPLO 
A desintegração da União Soviética (URSS): um processo de mudança que se descontrolou. 
Quando, em 1989, Mikhail Gorbatchov introduziu a glasnost (transparência) no processo 
político da ex-URSS, não tinha a menor intenção de desmantelar o sistema soviético ou de 
desmembrar a URSS. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 7/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
Subestimou, no entanto, o grau de insatisfação e frustração da população soviética com o 
sistema vigente, potenciado pelo facto de ser visível (nomeadamente, através dos canais de 
televisão via satélite) o fosso abissal entre o seu fraco nível de bem-estar e liberdade 
individual e o de que gozavam os povos seus vizinhos da Europa Ocidental. 
Esta insatisfação rapidamente cristalizou um forte desejo de mudança, influenciado pelos 
sistemas liberais e democráticos europeus, que colheu a liderança soviética de surpresa e 
obrigou Gorbatchov a optar entre uma repressão severa, que inviabilizaria a reforma política e 
económica que era considerada essencial para relançar a economia soviética e a reconverter, 
e um avanço gradual, que fosse ao encontro das aspirações da população. 
Gorbatchov optou pela segunda via, embora com intuitos reformistas, e à glasnot veio juntar-
se outro termo, a perestroika (reforma), apostando na reforma do sistema por dentro. 
No entanto, as forças da mudança, uma vez desencadeadas, relevaram-se impossíveis de 
controlar. 
E, no espaço de 2 anos, a um ritmo alucinante, caiu a “Cortina de Ferro”, desintegrando-se o 
bloco soviético, com a efetiva independência dos países da Europa de Leste e a reunificação 
alemã. Desintegrou-se o poder central da URSS, obrigando Gorbatchov a demitir-se e abrindo 
caminho à dissolução da URSS, hoje constituída por uma constelação de 15 estados 
independentes que entre si mantêm somente ténues laços de cooperação. 
O coração da ex-URSS, agora chamado Federação Russa, tem passado por sucessivas 
convulsões internas, na procura da “visão de futuro” a que aspira a sua população. 
E a desorganização política e económica que se instalou, criando uma generalizada 
descrença da população na capacidade reformadora do atual regime, fez surgir correntes 
nacionalistas, autoritárias e revivalistas do passado que, nas últimas eleições legislativas, 
ameaçaram seriamente constituir uma maioria e cujo propósito era o “regresso ao passado”. 
É um caso exemplar de como um processo de mudança que perde o rumo desejado e avança 
a um ritmo descontrolado pode, eventualmente, levar as populações a ansiarem por voltar a 
um passado que não desejam, mas que veem como “seguro e tranquilo” quando comparado 
com a quebra de bem-estar, a violência e a imprevisibilidade do futuro, em que a visão 
desejada parece cada vez mais distante. 
 
 3.1. COMPONENTES ESSENCIAIS DA MUDANÇA NAS EMPRESAS 
Normalmente apontam-se três componentes essenciais da mudança: 
 A estrutura da empresa; 
 As tecnologias utilizadas; 
 As pessoas que constituem a organização. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 8/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
As estruturas organizacionais não são imutáveis. As alterações da envolvente externa e a 
forma da organização do trabalho, internamente, exigem alterações de estrutura. 
Uma mudança da estrutura da empresa implica uma modificação das relações de poder, dos 
mecanismos de controlo e de coordenação, do perfil das funções e do número de níveis 
hierárquicos, com o consequente aumento da autonomia de cada função. 
A estrutura de uma organização carateriza-se pelo seu grau de complexidade, formalização e 
centralização, que os agentes de mudança podem alterar, no todo ou em parte. 
Podem, por exemplo, fundir-se responsabilidades de mais de um departamento, de forma a 
eliminar escalões hierárquicos, alargar o âmbito de atuação de cada gestor e tornar a 
organização mais horizontal e menos burocrática. Poderá, ainda, aumentar-se a 
descentralização para obter maior rapidez no processo de tomada de decisão. 
Os agentes de mudança podem também introduzir alterações significativas no próprio 
desenho estrutural. 
Isso poderá implicar a migração de uma estrutura simples para uma estrutura em matriz, o 
redesenho de funções ou métodos de trabalho: por exemplo, a introdução de um sistema de 
recompensas que premeie o desempenho ou a participação nos lucros, como forma de 
aumentar a motivação. 
Um segundo vetor de mudança pode consistir na tecnologia utilizada no desenvolvimento do 
negócio da empresa. 
Hoje em dia, as alterações tecnológicas normalmente têm em vista a introdução de novos 
equipamentos, ferramentas ou métodos de trabalho: na automação ou na computorização. 
A introdução de novas tecnologias numa indústria é frequentemente provocada por inovação 
ou fatores concorrenciais. A automação consiste em traços gerais na substituição de pessoas 
por máquinas. Teve início com a Revolução Industrial e continua a ser uma das mais 
importantes opções hoje em dia. 
A computorização constitui a face mais visível da modificação tecnológica. Muitas 
organizações dispõem hoje de sistemas sofisticados de gestão de informação. Os modernos 
hipermercados, por exemplo, transformaram caixas registadoras em terminais de um sistema 
informático central, que faz uma atualização em contínuo de stocks e pode mesmo estar 
ligado às redes informáticas dos fornecedores gerando encomendas de reposição 
automaticamente, como sucede na cadeia americana WAL MART, por exemplo. Em Portugal, 
a cadeia de hipermercados CONTINENTE anunciou recentemente estar gradualmente a 
adotar, em colaboração com alguns dos seus principais fornecedores, um sistema 
semelhante. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 9/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
Na modificação porventura mais visível dos últimos anos, o escritório da década de noventa 
conseguiu eliminar a maior parte de documentos que circulavam e automatizar uma série de 
operações, para além de permitir a quem lá trabalha que comunique entre si através de 
computadores ligados em rede, que difundem a informação espontaneamente e permitem a 
conclusão de transações de imediato. 
 
EXEMPLOS 
O caso da OTICON, empresa dinamarquesa produtora de próteses auditivas é, neste 
contexto, um bom exemplo. Lars Kolind, o seu presidente, decidiu no início dos anos 90reestruturar a forma como a OTICON funcionava, uma empresa de matriz familiar, média 
dimensão e operando num mercado de alta tecnologia, e começou por revolucionar o modo de 
trabalhar na sede. 
Eliminou gabinetes, divisórias e postos de trabalho fixos. Cada empregado, a começar por ele 
próprio, sentava-se na secretária que estivesse disponível e só tinha direito a um arquivo 
pessoal que coubesse num bloco de gavetas com rodas, que arrumava ao final do dia. 
O escritório dispunha de um sistema informático em rede e não circulava nenhum documento. 
Todas as cartas, relatórios, encomendas, faturas, etc., que davam entrada na OTICON eram 
lidas por um manager, registadas em computador e fisicamente destruídas por um triturador 
de papel existente na sala de entrada. Escapavam os documentos necessários à escrita oficial 
da empresa, que eram ali arquivados. 
A comunicação verbal era estimulada por um layout aberto e sem quaisquer barreiras, e havia 
uma polivalência que permitia aproveitar as aptidões específicas de cada um. 
Assim, quando telefonava um cliente de Espanha, era atendido por alguém que falasse 
espanhol e que por acesso à rede informática lhe dizia em que ponto estava a sua 
encomenda, qual a data prevista de entrega, o preço e quaisquer outros dados. 
O poder de decisão dos empregados era total, e, se confrontados com questões que os 
ultrapassassem, convocavam instantaneamente reuniões informais com quem os pudesse 
ajudar e resolviam logo ali as questões. 
Kolind refere que esta nova filosofia de trabalho levou cerca de 2 anos a afinar e pôr a 
funcionar, mas atribui-lhe a virtude de ter permitido incrementar a rapidez, criatividade e 
inovação da empresa, para além de ter aumentado enormemente a motivação dos 
empregados, a sua satisfação com o trabalho e a produtividade. 
 
A CONTACTEL, empresa de paging a operar em Portugal, conta com 55 mil clientes e tem um 
quadro de 127 empregados, dos quais só 31 estão ligados à área administrativa. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 10/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
Em 1994, tomou a decisão de digitalizar toda a informação disponível sobre cada cliente, bem 
como a documentação de suporte (faturas, cartas e contratos). 
O objetivo inicial deste projeto foi colocar toda a informação necessária ao alcance dos 
utilizadores, permitindo-lhes gerir por si próprios as relações com os clientes (reclamações, 
pedidos de informação, etc.) e, simultaneamente, dar-lhes uma maior autonomia de decisão e 
nível de responsabilidade. 
Outra importante consequência foi a eliminação quase completa da circulação de papel na 
empresa, porque a documentação, depois de digitalizada, era destruída, salvo no tocante aos 
documentos que legalmente tinham de ter suporte escrito. 
Neste momento, o arquivo eletrónico da CONTACTEL ocupa cerca de 14 gigabytes e levou 2 
anos a estabilizar. 
Este processo de mudança deparou-se com várias resistências, sobretudo ao nível dos 
gestores da empresa. 
“A principal dificuldade a ultrapassar é habituar os utilizadores a não terem uma prova palpável 
de tarefa executada. Torna-se, assim, necessário educar as pessoas a não dependerem tanto 
do papel (…)” 
Os efeitos benéficos, no entanto, cedo se fizeram sentir. Para além do aumento da motivação 
e satisfação profissional dos empregados, já referidos, a transformação do arquivo da 
empresa de um espaço morto num “distribuidor de informação” permitiu alcançar enormes 
ganhos de produtividade. 
“Nos últimos 3 anos, o número de clientes da empresa triplicou. No entanto, a estrutura 
administrativa, em termos de recursos humanos, manteve-se sem alterações (…). E, apesar 
disso, a qualidade do serviço não se degradou”. 
A adoção do escritório eletrónico permitiu ainda, com um número inferior de empregados, dar 
uma resposta mais pronta e segura ao cliente. 
Para Pedro Simões, diretor administrativo e financeiro da CONTACTEL, o investimento de 
26.062,66 € feito na área informática foi largamente compensado. Sem ele, a empresa 
precisaria hoje do dobro ou do triplo de trabalhadores. 
 
Falámos já das aspirações das novas gerações, para quem as formas tayloristas de 
trabalho se tornaram inaceitáveis e que aspiram a cargos em que possam desenvolver-se 
pessoal e profissionalmente, passíveis de lhes proporcionar tarefas variadas, estimulantes, 
capacidade de decisão e criatividade. 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 11/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
E das necessidades impostas às empresas de se voltarem para o exterior, para antecipar as 
alterações do mercado, mantendo, uma estrutura flexível, rápida na resposta e alinhada com 
os seus objetivos estratégicos. 
A conjugação destas duas vertentes conduz, necessariamente, à reinvenção da forma como 
as empresas funcionam, agora essencialmente baseadas na livre troca de informação, no 
trabalho em equipa e na polivalência. 
Por outro lado, exige a efetiva repartição de poder dentro da empresa, dando à hierarquia não 
tanto um papel decisor e autoritário, mas sobretudo um papel de coordenação e alocação dos 
recursos disponíveis, de acordo com as prioridades estratégicas. 
As mudanças implícitas nesta nova forma de funcionamento não são instantâneas, nem 
isentas de riscos ou resistências. 
Na verdade, é sabido que alterar atitudes e comportamentos é um processo gradual e por 
vezes traumático, sobretudo quando implica modificação dos centros de tomada de decisão, 
das formas de resolver problemas e dos canais de comunicação. 
Por último, mudar as pessoas, os seus comportamentos e atitudes e a forma como trabalham 
em conjunto é uma pré-condição indispensável em qualquer processo de mudança. 
 
3.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇA 
A resistência à mudança, por parte das organizações e das pessoas que as compõem, é um 
facto abundantemente documentado. 
Esta resistência é, por um lado, positiva, porque dá ao comportamento das organizações 
previsibilidade e estabilidade. Se não houvesse um certo grau de resistência à mudança, o 
comportamento organizacional tornava-se imprevisível e caótico. 
Por outro lado, a resistência à mudança pode ser uma fonte de conflito funcional e diminuir a 
capacidade de adaptação e o progresso organizacional. A resistência à mudança nem sempre 
se manifesta de forma aberta e reconhecível. Pode, muitas vezes, ser subterrânea e invisível, 
sabotando os planos de mudança, sem dar a cara e se manifestar. 
Essa resistência implícita pode traduzir-se em perda de lealdade à organização, desmotivação 
para o trabalho, aumento do número de erros e omissões e maior absentismo; as reações 
deste tipo tornam, muitas vezes, difícil estabelecer nexos de causalidade entre a origem da 
resistência e a reação. Pode, de início, provocar uma reação mínima, que se avoluma e 
manifesta só mesmo anos depois. 
Por vezes, a reação é violenta e totalmente desproporcionada mesmo a uma mudança 
pequena. Isso resulta de que essa reação é fruto de um acumular de tensões ao longo do 
tempo que, finalmente, explodem (a “gota de água que faz transbordar o copo”). 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 12/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
A gestão da resistência à mudança tem, pois, de ser feita de forma muito cuidadosa, 
procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação, da participação 
e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização. 
Para efeitos de análise, vamos distinguir os fatores de resistência à mudança em individuais e 
organizacionais. 
 
3.3.RESISTÊNCIA INDIVIDUAL 
A resistência individual à mudança, ou seja, a protagonizada pelos empregados da empresa, 
tem na raiz, em regra, uma das seguintes causas: 
O hábito − O ser humano é um animal de hábitos; para lidar com a complexidade da 
vida quotidiana, todos nós recorremos a comportamentos habituais ou respostas 
programadas. Quando confrontados com a mudança, a necessidade de alterar esses hábitos 
ou rotinas aparece como uma fonte de resistência. 
Uma mudança de local de um escritório, fábrica ou outra instalação de uma empresa vai 
provocar inúmeras alterações na rotina diária dos seus empregados, com modificações dos 
hábitos adquiridos. O trajeto até ao emprego pode passar a ser mais longo, implicar ter de 
apanhar mais que um transporte, alterar a rotina familiar, por exemplo, para deixar os filhos na 
escola. Pode ainda envolver maior incómodo, grandes esperas por meios de transporte, 
levantar mais cedo. 
E, no novo local de trabalho, ter de encontrar novos locais para a refeição, para efetuar 
operações bancárias ou tratar de outros assuntos pessoais. 
A segurança – Todas as pessoas têm a necessidade de se sentir seguras e a mudança 
constitui uma ameaça a essa segurança. 
A mudança pode criar nas pessoas o receio de não virem a ser capazes de desempenhar as 
novas tarefas com o mesmo nível de eficiência, especialmente se tiverem de operar com 
equipamentos novos e mais complexos (computadores, por exemplo) e o sistema de 
recompensas estiver ligado à produtividade. 
Fatores económicos – Em muitos casos, a mudança pode constituir uma ameaça à 
manutenção do posto de trabalho ou um fator que vai envolver a redução do salário e 
benefícios (por eliminar horas extra, trabalho por turnos, prémio de produtividade, etc.). 
Medo do desconhecido – A mudança representa ambiguidade e insegurança face ao 
que é conhecido. Os colaboradores de uma organização partilham essa aversão ao 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 13/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
desconhecido e à incerteza. Se uma secretária tiver de passar a usar um processador de texto 
em vez de uma máquina de escrever, pode ter receio de não ser capaz de trabalhar com esse 
equipamento e, por isso, desencadear uma atitude negativa em relação ao novo equipamento 
e comportar-se de forma imprevista e disfuncional em relação a ele. 
Informação seletiva – Todos nós filtramos a realidade através da nossa perceção. Por 
isso, todos os indivíduos têm tendência para processar a informação recebida, por forma a 
manter intactas as suas perceções, procurando ignorar a informação que ponha em causa o 
mundo que criaram. Diz-se, por isso, muitas vezes que “as pessoas ouvem só o que querem 
ouvir”. Daí que, postos perante uma situação de mudança, tentem ignorar ou minimizar os 
aspetos desta que põem em causa o seu mundo. 
 
3.4. RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL 
Vamos agora abordar as causas de resistência organizacional à mudança, ou seja, de 
resistência oferecida pelas empresas ou organizações em si mesmas, e já não pelos seus 
empregados individualmente. 
As organizações são, por natureza, conservadoras e resistem ativamente à mudança. 
Basta olhar à nossa volta, para nos apercebermos desta realidade: as repartições 
públicas continuam a funcionar do mesmo modo, independentemente de ser alterado ou não a 
necessidade dos seus serviços, as próprias instituições de ensino, cuja missão é sensibilizar 
os espíritos e transmitir-lhes novos conceitos e ideias, utilizam ainda hoje basicamente as 
mesmas técnicas de ensino de há 20 anos. 
A generalidade das empresas também é altamente resistente à mudança. Robbins aponta seis 
causas principais de resistência organizacional: 
A inércia estrutural – As organizações têm mecanismos estruturais para garantir estabilidade; 
é o que se passa com os mecanismos de recrutamento, com os programas de formação e 
com os sistemas de recompensas, que, de forma conjugada, reforçam certas atitudes e 
comportamentos e procuram assegurar a integração das pessoas na cultura da empresa. Uma 
modificação dessa cultura ou de outros parâmetros funcionais irá esbarrar na resistência da 
própria estrutura, que tenta manter a estabilidade criada. 
O âmbito da mudança – Uma organização é composta por sistemas ou subsistemas 
relacionados e interdependentes. Se o processo de mudança se circunscrever a um ou 
poucos subsistemas da organização, o seu âmbito limitado tende a anular os efeitos da 
mudança, que são neutralizados pelos sistemas mais vastos e poderosos que se integram e 
que ficaram de fora do processo. 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 14/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
A inércia do grupo – Mesmo que alguns membros dos grupos aceitem modificações das suas 
responsabilidades, ditadas pela gestão, se o grupo, como tal, resistir a essas mudanças, a 
disponibilidade individual para as aceitar é neutralizada pela pressão do grupo. 
A ameaça aos conhecimentos técnicos (know-how) – A mudança pode pôr em causa os 
conhecimentos técnicos de membros da organização, que passam a estar numa situação de 
redundância ou que deixam de ter um papel determinante na condução do negócio. Essa 
obsolescência do know-how de membros da organização vai ditar uma resistência orgânica à 
adoção de novos métodos de trabalho. 
A ameaça à estrutura de poder existente – Já várias vezes referimos que uma empresa é uma 
estrutura de poder e que qualquer mudança que ponha em causa a repartição do poder no 
seu interior encontrará resistências individuais e institucionais. 
É o que se passa, por exemplo, com a introdução de sistemas de gestão participativa e com o 
empowerment dos empregados na base da organização, que são vistos como ameaças ao 
poder que dispõem os gestores de topo e intermédios. 
Ameaça à alocação de recursos – Como também já foi referido, os recursos de uma 
organização são escassos, por definição, e a sua alocação às diversas áreas de negócio é 
feita de acordo com uma estratégia de negócio, que define um conjunto de prioridades. 
Um processo de mudança organizacional que envolva uma alteração nas prioridades de 
negócio determinará que há setores que ganham mais recursos e outros que ficam mais 
limitados nas suas dotações. Daí que os setores potencialmente afetados resistam ao 
processo de mudança que os vai prejudicar. 
 
 
 4. A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA NA EMPRESA 
Perante as resistências individuais e institucionais que um processo de mudança desencadeia, 
parece claro que ele tem como pressuposto o conseguir neutralizar ou mesmo inverter os 
comportamentos e atitudes que se opõem à mudança. 
Para conseguir esse desiderato, alguns autores (Kanter, Robbins, Jick) apontam várias táticas, 
cuja utilização pode reduzir e ultrapassar essa resistência. 
 Entre elas, assinalamos: 
 A Comunicação – A resistência pode ser reduzida através de ações de comunicação 
dirigidas aos empregados, explicitando o sentido e a lógica da mudança. Esta tática 
parte do princípio que a resistência radica na falta de comunicação ou numa 
comunicação deficiente. Se os empregados conhecerem os factos todos e quaisquer 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 15/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
mal-entendidos forem esclarecidos, a resistência dissipar-se-á. A eficácia desta tática 
depende da existência de uma relação de confiança, respeito e credibilidade entre os 
gestores e os empregados e do facto de a resistência resultar, realmente, da falta de 
informação. 
 A Participação – É difícil as pessoas resistirem a um processode mudança em que 
participaram. Partindo do princípio de que os empregados envolvidos dispõem dos 
conhecimentos necessários para dar um contributo válido à preparação da mudança, o 
seu envolvimento pode assumir grande importância, reduzindo a resistência, 
conseguindo a obtenção de compromissos e melhorando a qualidade da estratégia de 
mudança. 
 A Facilitação e o Apoio – Os condutores de um processo de mudança podem colocar à 
disposição dos empregados envolvidos um conjunto de meios para os auxiliar a 
ultrapassar a insegurança, o medo e o stress que o processo pode induzir. Desde o 
aconselhamento e a terapia até à reciclagem ou às dispensas de trabalho, para ajudar 
no reajustamento face às novas situações. Estas táticas, embora frequentemente 
eficazes na redução do nível individual de resistência, são normalmente dispendiosas e 
demoradas, o que limita o seu uso. 
 A Negociação – Se a resistência à mudança partir de um grupo organizado e poderoso, 
que tenha poder para a bloquear, pode ser necessário negociar com alguns indivíduos 
ou grupos certas adaptações ao processo de mudança, que salvaguardem os seus 
interesses específicos. Esta é uma tática de alto risco que não só pode pôr em causa o 
conteúdo e a validade da mudança, desvirtuando-a, como pode transmitir um sinal à 
organização de que contrariar a mudança é uma tática que compensa, por conduzir a 
cedências que salvaguardam os interesses do indivíduo ou do grupo. 
 A Coação – Esta é uma medida de último recurso e consiste em tentar vencer a 
resistência à mudança pela força ou pela ameaça do seu uso. Exemplos desta tática 
são despedimentos, “ameaças” de transferências, despromoções, eliminação de 
subsídios ou benefícios, avaliações de desempenho negativas, etc. O ponto mais 
negativo desta tática é que desacredita totalmente o processo de mudança que se 
pretende implementar e cria um espírito de desconfiança e revolta em relação a ele. 
 
E, sem adesão e compromisso, um processo de mudança, já de si delicado e complexo, 
pode ter o seu sucesso comprometido. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 16/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
4.1. PRÉ-REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA 
Quais serão, então, os pré-requisitos para a implementação de um processo de 
mudança na empresa? 
Para além da caraterização da visão do futuro, da identificação dos fatores críticos de sucesso 
a alcançar e do plano de ação para os atingir, são ainda condições prévias para a realização 
da mudança com sucesso: 
 a comunicação da visão em fases sucessivas (sistema de cascata) a todos os 
empregados, para que possam analisar, aperfeiçoar e compreender com críticas 
e comentários; 
 a interiorização da razão de ser da mudança pelos intervenientes, a sua adesão e 
motivação para nela participar; 
 a disponibilização dos recursos (financeiros, materiais e humanos) necessários à 
implementação da mudança. 
 
EXEMPLO 
A PORTUGÁLIA, companhia de aviação privada, de capitais maioritariamente portugueses, 
iniciou a atividade em 1990 e só em 1995 apresentou, pela primeira vez, lucros. Em 1996 
esses lucros cresceram 103% em relação ao ano anterior, fixando-se em 25 661 696 €. 
Isto resultou de um processo de mudança empreendido pela gestão da empresa, presidida por 
João Ribeiro da Fonseca, que sintetiza as razões de sucesso em dois fatores chave: 
credibilidade dos gestores e comunicação. 
Nas suas palavras, “uma empresa saudável é permanentemente jovem, criativa e arrisca. Este 
é o segredo de realizar e obter sucesso”. 
Para gerir a mudança é necessário ter a capacidade de transmitir e fazer interiorizar pelos 
empregados um objetivo comum. E o objetivo, para ser comum, tem que ser entendido de 
forma inteligente e ativa. Se a empresa não o entender, ele deixa de existir. 
Ao nível da comunicação, Ribeiro da Fonseca afirma que na Portugália “não há tabus, não se 
criam ilusões, fantasmas e a realidade da empresa é conhecida por todos. No dia a dia 
procuro que todos tenham acesso a informação tão atualizada quanto possível e transmitir às 
550 pessoas da empresa que este é um processo em risco diariamente”. 
Ribeiro da Fonseca sintetiza o seu pensamento sobre mudança em seis máximas: 
1. A mudança transcende-nos; 
2. A empresa é uma abstração e realiza-se todos os dias; 
3. Uma empresa de sucesso é permanentemente jovem; 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 17/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
4. Não se podem criar ilusões, fantasmas ou tabus e a realidade económica da 
empresa deve ser conhecida por todos; 
5. Saber delegar é a primeira responsabilidade de um líder; 
6. Gerir a mudança é transmitir que a empresa é um objetivo comum a um conjunto 
de indivíduos. 
 
EXEMPLO 
Na SOMAGUE, empresa portuguesa de construção civil e obras públicas, o seu presidente, 
Diogo Vaz Guedes, começa a colher agora os frutos do processo de mudança iniciado há 3 
anos. 
Cita, como exemplo, o facto de a taxa de sucesso ao nível de concursos ter subido de 4% 
para 15%. Afirma que “a empresa é um processo de melhoria contínua, onde a função mais 
importante de um gestor consiste em gerir recursos humanos, designadamente ter as pessoas 
certas no lugar certo e ser capaz de comunicar e motivar”. 
No processo de mudança, o fator determinante é a alteração de mentalidades. A história, 
cultura, valores, experiência podem constituir obstáculos muito difíceis de ultrapassar. 
Determinante também é a capacidade dos líderes de transmitirem a absoluta necessidade da 
mudança e a inevitabilidade da mesma. 
Segundo este gestor, a comunicação, motivação e alteração de mentalidades foram fatores 
decisivos para a reestruturação e reengenharia vivida na empresa nos últimos 3 anos. 
Outra fase complicada deste processo foi a passagem pelo vale do desespero, quando não se 
veem os resultados da mudança. “A fase mais difícil é convencer as pessoas de que este é o 
caminho certo e não vale a pena desistir. Os resultados vão aparecer e há que as manter 
motivadas. A partir do momento em que se tem convicção, é levar o processo até ao fim, se 
não se quiser acabar com uma organização muito pior do que estava no início, traumatizada.” 
“O importante é existir o envolvimento direto da organização, nunca imposto”. 
Vaz Guedes sintetiza assim os cinco passos fundamentais da mudança: 
1. O mais importante é a mudança de mentalidades; 
2. Cabe ao líder transmitir a inevitabilidade da mudança e envolver os quadros em todas 
as alterações; 
3. O programa de comunicação resulta da investigação de falhas e identificação de ações 
prioritárias; 
4. Argumentar para a mudança é convencer que as ideias vendidas são as corretas; 
5. No vale do desespero é preciso motivar e nunca desistir. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 18/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
4.2. PLANO DE AÇÃO PARA A MUDANÇA 
A qualidade do plano de ação para a implementação da mudança depende do tempo 
disponível para a sua preparação, dos recursos mobilizáveis para o efeito e do prazo para 
executar. 
Por isso, tal como referimos anteriormente, quando a mudança é espontânea a qualidade do 
plano é normalmente superior, porque não existe a extrema pressão de ter de “fazer qualquer 
coisa” para evitar a bancarrota ou o fracasso. 
Numa primeira fase, a preparação do plano de ação cabe à gestão de topo e deve iniciar-se 
por uma análise objetiva e desapaixonada da situação atual da empresa e das alternativas 
realistas que se lhe colocam. 
Essa análise, que se popularizou coma sigla SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities 
and threats), deve permitir a caraterização de caminhos de renovação e mudança, que 
permitam à empresa melhorar a sua situação atual e posicionar-se corretamente para 
competir, no médio prazo. 
Esses caminhos de renovação e mudança são a base da visão de futuro da empresa. 
A gestão de topo deve procurar sintetizar essa visão, numa frase curta, entendível por todos 
os empregados, mobilizadora e que aponte o sentido da mudança. 
Deve, de seguida, procurar listar os fatores críticos de sucesso que permitam alcançar essa 
visão. 
São estas as ações, comportamentos e estratégias que vão permitir que a empresa transite 
com segurança entre a situação atual e a visão do futuro. 
Para encontrar os fatores críticos de sucesso deverão investigar-se os pontos fortes e as 
oportunidades detetadas na análise SWOT e hierarquizá-los, por ordem de importância e de 
relevância para o atingimento da visão, utilizando uma análise de Pareto (20/80). 
Só os 20% das ações que representem 80% dos resultados potenciais devem ser 
considerados fatores críticos de sucesso. 
O ponto seguinte consiste em submeter os fatores críticos de sucesso a uma análise do 
campo de forças. 
A análise do campo de forças pretende enumerar as forças adjuvantes (positivas) e as forças 
contrárias (negativas) a cada um dos fatores críticos de sucesso, atribuindo a cada uma 
dessas forças um peso determinado, numa escala de 1 (fraca) a 10 (forte). 
No final do exercício, conduzido também pela gestão superior da empresa, constata-se se um 
determinado fator de mudança tem saldo positivo ou negativo. 
O saldo será positivo se o conjunto dos fatores favoráveis à sua implementação for superior à 
soma dos desfavoráveis; na situação inversa, o saldo será negativo. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 19/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
Este teste permite, à partida, identificar as mudanças cuja implementação encontrará 
potencialmente ambiente mais desfavorável e, portanto, em relação às quais haverá que 
aprofundar uma estratégia para ultrapassar as resistências que se anteveem. 
Outra ferramenta extremamente útil e comummente utilizada para selecionar e priorizar os 
fatores críticos de sucesso a utilizar no processo de mudança consiste numa análise custo-
benefício, conhecida como ROI (return on investment), ou rendibilidade do investimento feito. 
Consiste numa matriz em que numa das coordenadas se gradua o investimento requerido 
para implementação de um determinado fator de mudança (custo) e noutra o impacto que a 
sua implementação terá na empresa (o benefício). 
 
 
Figura 2 – Análise custo-benefício 
 
O agrupamento destes fatores de mudança na matriz conduz, naturalmente, a selecionar 
aqueles que com baixo ou médio investimento tragam um elevado ou médio benefício. 
Este tipo de análise, a que, neste contexto, se chama também acid test, tem que ver 
essencialmente com a alocação de recursos para implementar a mudança com sucesso e é 
pré-condição para que esta consiga concretizar-se; no entanto, há que utilizar esses recursos, 
muitas vezes escassos, de uma forma racional e rentável. 
Chegados a este ponto, e ainda antes de partilhar as suas conclusões com os restantes 
empregados da empresa, a gestão deverá concretizar o plano de ação, determinando: 
 quais as ações a empreender para concretizar cada um dos fatores críticos de 
sucesso selecionados; 
 quem é responsável pela sua execução; 
 quando deverá estar concluída; 
 quais os controlos de implementação a estabelecer. 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 20/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
Esta atividade, embora possa a vir a ser posteriormente aperfeiçoada e modificada, em função 
do feedback recebido, ajuda a ancorar o processo de mudança na realidade. Passa-se aqui 
das afirmações programáticas para a adoção de medidas concretas. 
O estabelecimento deste programa calendarizado ajuda ainda a detetar lacunas nos talentos 
disponíveis na empresa, para levar a cabo a mudança e, por conseguinte, a necessidade de 
treinar ou reconverter pessoal, de recrutar pessoas com novas aptidões ou dispensar outras 
que não dão garantia de contribuir para o desenvolvimento do processo. 
O passo seguinte na implementação do processo de mudança consiste na sua comunicação e 
debate com os empregados, por forma a obter o apoio ativo para a mesma. 
Essa comunicação deve ser feita de forma faseada e recorrendo a um sistema de cascata. 
Quer isto dizer que é contraproducente comunicar um plano de ação deste tipo de forma 
anárquica ou descontrolada, porque isso só provocará reações de medo e insegurança, que 
poderão pôr em causa o seu desenvolvimento. 
O método usado consiste em comunicar, sequencialmente, a cada escalão hierárquico, 
explicando e analisando a razão de ser, as vantagens da forma de implementação escolhida e 
submetendo todo o plano a debate, recolhendo as sugestões e recomendações que o possam 
aperfeiçoar e incorporando-as no plano. 
Ao assegurar-se um elevado grau de participação dissipa-se, simultaneamente, a resistência 
que se poderia opor ao processo. 
No final desta ronda de comunicação e debate conjunto, cujo único inconveniente é o 
investimento em tempo que exige da gestão de topo, deve-se consolidar e validar todos os 
contributos recebidos. 
Desse segundo exercício surgirá o plano de ação revisto, que deverá ser também 
comunicado, juntamente com o calendário das ações programadas. 
 
 4.3. CONSTRUÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DAS EQUIPAS 
Os modelos organizacionais modernos assentam, como já vimos, no trabalho em equipa, com 
permanente permuta de conhecimentos e sinergias resultantes do seu caráter pluridisciplinar 
ou complementar. A implementação da mudança também deverá, na generalidade dos casos, 
ser obra de equipas, responsáveis por ações específicas e investidas do poder e autonomia 
necessários para os levar a cabo (empowerment). 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 21/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
Para manter a clareza e a operacionalidade do processo, a constituição das equipas deve 
obedecer a certos requisitos de base, tais como: 
 A definição prévia da sua área de ação; 
 A listagem de quais as valências que deverão estar presentes para assegurar o seu 
sucesso; 
 A caraterização de qual o seu grau de autonomia e capacidade de decisão; 
 A nomeação da interface na gestão de topo da empresa, para as decisões que 
ultrapassem a sua capacidade/poderes atribuídos; 
 O plano de ação a desenvolver, com prazos, resultados esperados e mecanismos de 
controlo de execução. 
É essencial que, no desenvolvimento de um plano de ação, se definam prazos e resultados 
esperados, para assegurar que o mesmo não perde velocidade nem é adulterado do seu 
direcionamento. 
Por outro lado, para que esses objetivos intermédios sejam controlados, é indispensável 
estabelecer mecanismos de avaliação e controlo, em fases predefinidas do processo, ou, em 
alternativa, com uma periodicidade previamente escolhida. 
Essa avaliação e controlo devem ser conduzidos por elementos exteriores à equipa e as 
conclusões apresentadas e debatidas com ela. 
A consolidação e a institucionalização das equipas que intervêm no processo de mudança 
envolvem vários fatores: 
 O estabelecimento de um sistema de recompensas individuais que privilegie os 
objetivos de grupo; 
 O reconhecimento público do trabalho das equipas com sucesso; 
 Um comportamento da gestão superior de apoio a esse sistema detrabalho, não o 
desautorizando ou ultrapassando; 
 O reforço permanente dos comportamentos inerentes ao trabalho em equipa (por 
exemplo, sensibilidade, persuasão, cooperação, comunicação, etc.). 
Desta forma conseguir-se á manter ou mesmo reforçar o empenho e o contributo das equipas 
para a prossecução do plano de mudança gizado. 
 
4.3.1. GESTÃO DAS REAÇÕES À MUDANÇA 
Outro aspeto crucial para o sucesso do plano de ação para a mudança organizacional está na 
forma como a empresa é capaz de gerir as reações à mudança. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 22/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
Já abordamos anteriormente o tipo de reações individuais e organizacionais que a mudança 
desencadeia e será útil referir que a mesma implica, na generalidade dos casos, uma 
alteração significativa do contributo individual que se espera para o desenvolvimento do 
negócio da empresa, bem como de quais os padrões de avaliação desse contributo e as 
condições para o seu sucesso. 
Normalmente, a mudança exige alterações comportamentais e de relacionamento, tanto no 
interior da empresa como na interface com clientes externos. 
Essas alterações, ocorrendo em simultâneo (ou quase), requerem ajustamentos individuais 
fortes que, em regra, provocam insegurança e stress nas pessoas envolvidas. 
Para minorar e superar essas reações, há que delinear, desde o início, uma estratégia, que é 
fundamental para o sucesso do processo de mudança, e que normalmente consiste em: 
 ações de comunicação e partilha da visão futura, sua necessidade e pertinência; 
 ações de sensibilização para procurar a adesão das pessoas e o seu contributo para 
enriquecer os planos de ação sectoriais necessários à concretização da mudança; 
 garantia de aproveitamento dos meios humanos disponíveis, reciclando e treinando os 
que disso carecem, no novo enquadramento organizacional; 
 gestão, de forma humana e decente, dos casos de pessoas que tenham de ser 
afastadas, por não serem enquadráveis no novo modelo. 
 
4.4. ATINGIMENTO DA VISÃO DO FUTURO 
O processo de mudança organizacional, argumentam alguns, nunca está concluído, porque a 
visão vai permanentemente evoluindo. 
Não partilhando desta opinião, somos de parecer que uma organização carece de estabilidade 
entre ciclos de mudança. E que, embora as fases de estabilidade, no mundo em que vivemos, 
sejam curtas e desemboquem em novas mudanças, são vitais para dar às pessoas uma 
sensação de atingimento de objetivos e de sucesso, que lhes permita interiorizar e consolidar 
um processo de mudança antes de iniciar outro. 
Devemos, portanto, considerar atingidos os resultados pretendidos pelo plano de mudança 
quando os objetivos pré-estabelecidos forem alcançados e da sua concretização resultar a 
melhoria esperada da situação da empresa. 
Se o resultado final do processo não se traduzir nessa melhoria de situação, ou o plano foi mal 
concebido ou mal executado, ou as alterações da envolvente exterior inviabilizam a melhoria 
da posição competitiva da empresa. 
Em qualquer destes casos, não se deve dar por encerrado o processo de mudança, só porque 
se cumpriu o calendário de ações programadas. 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 23/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
Há que voltar ao princípio, envolver novamente os interessados e repensar as ações 
indispensáveis para alcançar os objetivos. E, eventualmente, repensar a própria visão futura e 
o papel que se pretende atribuir à empresa. 
Importa ter sempre presente que um processo de mudança tem um horizonte plurianual, pelo 
que deve ser impulsionado e dinamizado durante todo o seu percurso, recorrendo, se 
necessário, a facilitadores. Para produzir resultados tem de ser direcionado e controlado, fase 
a fase, através da fixação de objetivos intermédios que serão avaliados e controlados. 
Não é realista pensar que um processo do qual se espera um grande impacto sobre a 
organização, a sua estratégia, a estrutura e os objetivos, e sobre as pessoas, os seus 
métodos de trabalho, o posicionamento hierárquico e perfil de aptidões, possa concretizar-se e 
consolidar-se num prazo curto. 
Ocorre aqui referir que, em conferência recente, Roy Williams, o estratega de processo de 
mudança iniciado pela British Petroleum (BP) no início da década de oitenta, declarou que os 
primeiros resultados do processo empreendido só se fizeram sentir sete anos depois. 
 
 
 5. MODALIDADES DE MUDANÇA EMPRESARIAL 
Na segunda metade da década de oitenta, uma série de novos termos começou a surgir no 
léxico dos gestores – downsizing, rightsizing, reengineering, restructuring, retrenchment e mais 
alguns outros, que, no fundo, queriam significar a mesma coisa: como simplificar e aligeirar 
a organização, tornando-a mais competitiva e progressiva no mercado, reduzindo a estrutura 
de custos fixos (overhead) e, sobretudo, o número de empregados. 
Este enfoque no peso dos custos de pessoal na estrutura e na necessidade de os aligeirar, 
quer aumentando a produtividade, quer reduzindo os efetivos, foi surgindo sobretudo por 
pressões concorrenciais que se fizeram sentir com maior acuidade no relacionamento dos 
EUA com a Europa, o Japão e os países da bacia do Pacífico. 
E se essa preocupação era saudável e justificada, é menos positivo verificar que, a certo 
ponto do percurso, transformou-se em verdadeira moda, levando a que as empresas que não 
estavam em reestruturação se interrogassem sobre se não deveriam fazê-lo (dado que a 
concorrência o fazia), independentemente do mérito intrínseco do projeto em termos de 
negócio. 
É importante dizer-se que o downsizing não é uma panaceia universal e que, como 
sugestivamente o colocou a revista Time, num artigo recente, “Downsizing can become 
dumbsizing” o que poderia traduzir-se por algo como “downsizing pode tornar-se um erro”. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 24/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
Os recursos humanos são a variável estratégica que permitirá a uma organização ganhar 
vantagens competitivas permanentes a longo prazo, pelo que o seu afastamento na fase baixa 
do ciclo de negócio pode traduzir-se em prescindir de capacidades e talentos indispensáveis 
para a recuperação. 
Há, pois, que fazer uma análise racional e fria de qual a estrutura existente, do seu peso 
relativo e da possibilidade de aligeiramento, onde modificar e porquê, quem dispensar e como. 
E, essencialmente, não desumanizar este processo. Se é necessário dispensar pessoas, que 
isso seja feito com dignidade, porque, em última análise, a forma como as que saem forem 
tratadas terá um extraordinário impacto nas que ficam. 
Vamos concentrar a nossa atenção nas duas modalidades de mudança atualmente mais 
frequentes, que são a reestruturação (downsizing) e a reengenharia, tentando descrever, em 
traços gerais, o modo como são implementadas. 
 
 5.1. REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL 
O ponto de partida da reestruturação é a análise da situação atual da empresa (SWOT) e a 
formulação de uma visão de futuro. 
Tratando-se de downsizing, existe um pressuposto de partida de que a empresa deverá 
reduzir a sua dimensão ou o seu âmbito de atuação e a decisão sobre a estratégia correta a 
adotar passa por uma caraterização de quais são: 
 as competências essenciais da empresa (vantagens competitivas); 
 as atividades periféricas e não estratégicas que deverão ser descontinuadas; 
 as novas tecnologias ou novas formas de abordagem do mercado; 
 as novas dimensões da estrutura como consequência dessa inflexãoestratégica. 
 
Quer isto dizer que o redimensionamento ou redução de efetivos não deverá surgir como o 
ponto de partida do exercício, mas como o ponto de chegada, caso se conclua que é 
essencial. 
Na análise da atividade da empresa, com vista à sua recentragem no negócio nuclear ou nas 
áreas de vantagem competitiva, deverão analisar-se com objetividade quais são as tarefas 
que a empresa: 
 deve continuar a executar; 
 deve iniciar, a partir da reestruturação; 
 deve deixar de desempenhar, por não trazerem valor acrescentado. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 25/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
E será como consequência desta análise, que corresponde ao conteúdo funcional decorrente 
da visão futura, que se deverão definir os recursos necessários para a concretizar, com êxito. 
Esses recursos terão natureza material (bens, equipamentos), financeira (capital próprio, 
crédito) e humana (número e perfil de aptidão dos empregados). 
Só após essa definição se poderá iniciar o downsizing, devendo este processo ser 
adequadamente comunicado e partilhado para reduzir o nível de resistência. 
Ao proceder à redução de efetivos é essencial assegurar que a essa diminuição corresponde 
um real decréscimo das tarefas a realizar, sob pena de se despedirem empregados 
permanentes para substituir por temporários, ou por mão de obra contratada. 
Caso isto suceda – e a experiência mostra que existe um risco real de acontecer – perde-se a 
vantagem que o downsizing poderia aportar, designadamente a redução da estrutura de 
custos. 
Por último, ao negociar esses despedimentos, a preocupação do gestor deve centrar-se no 
impacto que esta ação terá na população que continua a trabalhar na empresa. 
Há que evitar, tanto quanto possível, que prevaleça um ambiente de insegurança ou medo do 
futuro, pelo que é aconselhável que o downsizing seja rigorosamente definido, à partida, no 
seu âmbito e extensão e executado rapidamente de uma só vez. 
Por outro lado, é essencial que a negociação para a saída dos elementos redundantes seja 
feita com dignidade e oferecendo compensações adequadas, para consolidar uma imagem de 
equilíbrio e de justiça da gestão. 
Em resumo: o downsizing é um passo intermédio doloroso e necessário para atingir a visão 
futura definida para a empresa. Por isso, quanto mais rapidamente for executado, melhor. 
 
EXEMPLO 
A FÁBRICA DE CHOCOLATES REGINA tinha uma forte imagem de marca no mercado 
português, tendo chegado a ser líder de mercado, nos anos setenta, com uma quota próxima 
dos 60%. 
A década de oitenta alterou profundamente as caraterísticas do mercado, com a entrada de 
grandes multinacionais que conseguiram colocar os seus produtos a preços imbatíveis, 
alicerçados em forte campanhas de comunicação e com as quais lhe foi muito difícil competir. 
Embora a REGINA não reduzisse significativamente a quantidade de produtos vendidos, a sua 
penetração no mercado foi declinando gradualmente e entrou em grandes dificuldades, que 
culminaram com a sua paralisação, entre junho e dezembro de 1995. Com o apoio dos 
credores, empreendeu numa reestruturação profunda, não só renovando o seu portefólio de 
produtos, como reduzindo o número de postos de trabalho “ao ritmo possível”. 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 26/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
Essa redução foi, segundo os responsáveis da REGINA, uma condição de sobrevivência, por 
não poder manter-se com o número de trabalhadores que tinha. 
Para atingir esse objetivo, recorreu sobretudo às rescisões amigáveis, tendo o quadro de 
pessoal sido reduzido de 380 pessoas em 1994 para 205 em finais de 1996, perspetivando-se 
mais reduções. 
Para 1997 a redução deveria ainda abranger duas a três dezenas de postos de trabalho, não 
se tendo chegado a um número definitivo “por razões de tranquilidade da empresa e dos 
próprios funcionários”. 
 
 5.2. REENGENHARIA DE PROCESSOS 
Esta metodologia de mudança alcançou notoriedade e atenção mundiais com o lançamento do 
livro de Hammer e Campy. Estes autores são muito claros na definição do alcance da 
reengenharia, afirmando que ela “significa o abandono de processos enraizados e um olhar 
renovado sobre o trabalho necessário para criar os produtos ou serviços da empresa e 
oferecer valor ao consumidor”. 
Significa formular a seguinte pergunta: “Se eu voltasse a criar esta empresa hoje, com o que 
agora sei e com a tecnologia disponível, como a estruturaria?” 
A reengenharia implica regressar ao princípio e inventar uma forma melhor de executar o 
trabalho. Não se trata, portanto, de implementar medidas ou políticas parcelares ou 
reformistas, mas de reinventar a empresa. 
A definição de reengenharia proposta por Hammer e Champy é esclarecedora: “É o repensar 
fundamental e o redesenhar radical dos processos de negócio, para alcançar melhorias 
dramáticas de desempenho, em áreas críticas como custos, qualidade, serviço e velocidade”. 
 A definição contém quatro ideias-chave: 
 Fundamental; 
 Radical; 
 Dramático; 
 Processo. 
 
A primeira ideia-chave – repensar fundamental – implica que os gestores envolvidos no 
processo devem repensar as questões básicas acerca da sua empresa e da forma como 
funciona: Por que fazemos o que fazemos? E porque o fazemos da maneira que o fazemos? 
Isto significa que, na análise, não há pressupostos ou dados adquiridos. 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 27/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
A reengenharia serve para determinar o que a empresa deve fazer, e depois como deve fazê-
lo. Uma ferramenta útil para permitir alcançar esse objetivo é a análise base zero, que surgiu 
como metodologia de trabalho na área financeira onde, em vez de construírem orçamentos 
com base nos do ano anterior e se acrescentar um quantitativo incremental (normalmente, 
uma percentagem), se passou a ter de justificar, anualmente, todas as quantias que se queria 
despender, explicitando a sua razão de ser, o retorno esperado e o valor intrínseco para o 
negócio. 
Desta forma tornou-se possível questionar práticas do passado e tarefas que se mantinham 
por pura rotina e que tinham deixado de acrescentar valor ao negócio. 
Transpondo a análise base zero para as tarefas ou atividades executadas na empresa, 
torna-se mais fácil detetar as que devem ser abandonadas, as que devem ser reformuladas e 
as que devem ser mantidas ou incrementadas. 
 
A segunda palavra-chave na definição é radical. Proceder ao redesenho radical de processos 
significa não ficar pelas alterações superficiais, mas ir à raiz desses processos e redefini-los. 
Não se tem em vista melhorias marginais ou incrementais, mas atingir avanços qualitativos 
importantes no desempenho da empresa. 
 
O termo dramático está intimamente ligado ao antecedente. 
 
Por último, referimos o termo processo, usado na definição de reengenharia. Este é, sem 
dúvida, o mais revolucionário de todos, uma vez que implica uma forma diferente de encarar e 
analisar o negócio da empresa. 
Na esteira de Adam Smith e Taylor, a gestão repartiu o trabalho a desenvolver numa série de 
tarefas, confiadas a um conjunto de pessoas diferentes. 
A visão trazida pela reengenharia, não sendo, em bom rigor, a antítese desta, assenta em 
pressupostos diferentes. Um processo de negócio é definido como o conjunto de atividades 
que recebe uma ou várias entradas (inputs) e que cria uma saída (output) com valor para o 
cliente. 
Exemplo dum processo é a satisfação de encomendas dos clientes, que tem um input, a 
encomenda,e resulta num output, a entrega dos produtos encomendados. E é essa entrega 
dos produtos encomendados que representa o valor acrescentado criado por este processo. 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 28/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
As tarefas individuais contidas neste processo são importantes, mas nenhuma delas tem 
qualquer valor se o processo em si não funcionar. A novidade trazida pela reengenharia está 
em olhar para a organização como um grupo de processos transfuncionais, e não como uma 
estrutura hierárquica e funcional. 
O que se propõe é, pura e simplesmente, o fim do paradigma da especialização funcional, que 
vê a empresa como um sistema baseado numa sequência de atividades funcionais. A 
reengenharia do negócio é um processo que questiona esses pressupostos tradicionais da 
gestão. 
A visão da reengenharia analisa a empresa como uma organização constituída por 3 a 5 
processos centrais, cada um deles consistindo num grupo de atividades relacionadas, de 
decisões, de fluxos de materiais, de informação que, em conjunto, determinam a posição 
competitiva da empresa. 
Como afirmam R. Kaplan e L. Murdock, “cortando radicalmente com o pensamento tradicional 
sobre as organizações, os processos centrais atravessam as áreas funcionais, geográficas, 
divisionais e mesmo as próprias fronteiras da empresa” (McKinsey Quarterly) (figura 3). 
 
 
Figura 3 – Processos centrais versus sistema funcional 
 
 
O poder da reengenharia de processos reside justamente na capacidade de captar as 
relações interfuncionais e as ligações de esforços, visando um determinado conjunto de 
objetivos estratégicos: a visão de futuro. 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 29/I 
mn028/2 01-09-2011 
 
 
A reengenharia leva a organização a funcionar com uma lógica diferente, enfocada na 
satisfação dos clientes, na qual, em vez de existir um grupo de funções, cada uma visando 
objetivos próprios e muitas vezes contraditórios, se integram atividades em redor de um 
número reduzido de “processos centrais”, destinados a atingir um ou mais objetivos 
competitivos globais. 
A reengenharia dos processos negociais acarreta, como atrás se referiu, modificações 
fundamentais no funcionamento da empresa. Essas modificações incidem, principalmente, 
segundo Hammer e Champy: 
 nos cargos e estruturas; 
 no estilo de gestão e nos sistemas de medição de desempenho; 
 na cultura de empresa (valores e crenças). 
As ligações existentes entre estas diferentes áreas são essenciais para a compreensão do 
modelo. 
Os processos determinam a forma como o trabalho neles integrado é desempenhado e, por 
conseguinte, a natureza e o conteúdo dos postos de trabalho e a forma como as pessoas que 
os desempenham são enquadradas e organizadas. 
 
A fragmentação de processos a que conduziu a divisão de trabalho levou à criação de cargos 
restritos e especializados e a estruturas baseadas em áreas funcionais. Os processos 
integrados originam cargos pluridisciplinares, que se agrupam melhor em equipas de 
reengenharia. 
Como consequência disso, as pessoas que integram essas equipas pluridisciplinares devem 
ser enquadradas hierarquicamente e recompensadas de forma ajustada à autonomia de que 
carecem e à complexidade do trabalho que desempenham. 
Por seu lado, o sistema de gestão e os esquemas de recompensas ajudam a moldar os 
valores e as crenças partilhadas pelos empregados ou, se preferirmos, a cultura da empresa – 
que é o último aspeto referido. 
Por valores e crenças queremos significar os assuntos e problemas que os membros da 
organização consideram importantes e aos quais dedicam significativa atenção. 
Por fim, esses valores e crenças devem ser congruentes e apoiar o desenvolvimento dos 
processos de negócio. 
 
 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Gestão da mudança 
Pág. 30/I CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte 
 mn028/2 01-09-2011 
 
 
 
6. SÍNTESE DO CAPÍTULO 
O processo de mudança, para ser conduzido com sucesso, tem antes de ser maduramente 
pensado, quanto aos objetivos a atingir e ao direcionamento a seguir, partilhado pela gestão 
de topo com os quadros e outros responsáveis da empresa, para obter deles o feedback 
indispensável ao seu aperfeiçoamento e executado com grande disciplina organizacional. 
Para eliminar as naturais resistências à mudança, para além dos mecanismos de participação 
e envolvimento acima referidos, é fundamental comunicar os seus objetivos e razão de ser 
exaustivamente, procurando obter o alinhamento dos empregados e o seu compromisso com 
a via escolhida. 
A mudança implica, frequentemente, alterações na forma de organização do trabalho na 
empresa, a procura de novos perfis de competências e a dispensa de pessoas cujas aptidões 
se tornam desnecessárias. 
Este aspeto deve ser cuidadosamente planeado, tendo em vista, não só a gestão da saída das 
pessoas redundantes com dignidade e humanidade, mas a preservação da motivação e 
compromisso dos que ficam na empresa. 
 
Por outro lado, se envolver downsizing, haverá que acautelar que há tarefas que são 
realmente eliminadas ou contratadas a terceiros e que os diferentes passos do plano de 
mudança são concretizados, para impedir que, tempos depois, se anulem os seus benefícios. 
 
Recentemente, a par do downsizing, tem ganho grande adesão a reengenharia de processos, 
que envolve o repensar radical da forma como a empresa funciona e o abandono da lógica 
funcional em benefício da adoção de processos centrais, que agrupam um conjunto de 
atividades com valor acrescentado para os clientes. 
 
 
 
PSICOSSOCIOLOGIA DO TRABALHO 
Motivação 
CICCOPN - Centro de Formação Profissional da Indústria de Construção Civil e Obras Públicas do Norte Pág. 1/II 
mn028/2 01-08-2011 
 
 
 
II – MOTIVAÇÃO 
1. DINHEIRO NÃO É TUDO 
Apesar de não ser considerada como técnica de gestão em geral e da gestão de recursos 
humanos em particular, a motivação foi sempre uma das grandes preocupações do sistema 
empresarial. 
Atrair e manter empregados altamente motivados é uma das formas de melhorar o 
desempenho. 
Embora esta preocupação não seja extensível ao sistema de administração pública, a 
reinvenção como movimento emergente do New Public Management, não de forma explícita 
mas sim implícita, alerta para a importância deste fator. 
Um sem número de teorias da motivação procuram explicar as forças que influenciam o 
comportamento do trabalhador, mas nenhuma delas explica em definitivo. 
Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, existem alguns fatores que formam uma 
motivação e satisfação mais altas, porém a sua ausência não é fortemente negativa. Estes 
fatores são conhecidos como fatores motivacionais, motivadores ou satisfatórios, porque 
tendem a motivar e a satisfazer. Dão ao empregado um gerador automático. Proporcionam 
impulsos internos em direção a um melhor desempenho. 
Um outro conjunto de fatores causa insatisfação nos empregados quando não se acham 
presentes, embora a sua presença não produza forte motivação. 
São os chamados fatores de manutenção, fatores de higiene ou insatisfatórios. Como exemplo 
teremos os benefícios extras. Os empregados podem sentir-se bastante infelizes quando têm 
falta deles, mas a sua presença não é fortemente motivadora. Há necessidade dos benefícios 
extra a fim de manter um empregado (prevenir a insatisfação), mas por si só não são fortes 
motivadores. Cada um dos fatores atua principalmente, mas nem sempre, numa direção. 
Os fatores motivacionais ocorrem, principalmente, em