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XII FATECLOG
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AGRONEGÓCIO: 
DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CONTEXTO ATUAL
FATEC MOGI DAS CRUZES 
MOGI DAS CRUZES/SP - BRASIL
18 E 19 DE JUNHO DE 2021
ISSN 2357-9684
A GESTÃO DE CONFLITOS COMO FERRAMENTA
DE ORGANIZAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL:
CASO CORPORAÇÃO ALPHA
MELISSA DE OLIVEIRA ROSA (FATEC GUARATINGUETÁ)
melissa.rosa@fatec.sp.gov.br
GABRIELA RIBEIRO DE OLIVEIRA (FATEC GUARATINGUETÁ)
gabriela.oliveira51@fatec.sp.gov.br
ALEXSANDER AUGUSTO DE PAULA MAIA
(FATEC GUARATINGUETÁ)
alexsander.maia@fatec.sp.gov.br
ADRIANO CARLOS M. ROSA (FATEC GUARATINGUETÁ)
adriano@fatecguaratingueta.edu.br
RESUMO
Os conflitos organizacionais foram por muito tempo considerados integralmente prejudiciais para a organização.
No entanto, na atualidade acredita-se que os conflitos podem vir a ser benéficos e até estratégicos para as
organizações e seus colaboradores, se a sua gestão for capaz de torná-los funcionais. Este artigo tem como
objetivo estudar conceitos administrativos e comportamentais, transformando-os em práticas, abordando
principalmente a gestão de conflitos nas organizações, as distinções que as compõem e as formas para fazer com
que essa gestão seja eficaz. Além disso, como ferramenta metodológica, adotou-se também um estudo de caso
que, neste trabalho, por motivo de sigilo e preservação de dados da empresa pesquisada, foi comentado como
“Corporação Alpha”. A base conceitual e o respectivo estudo de caso foram apresentados com muito sucesso
pelos autores como avaliação final da disciplina de Comportamento Organizacional, componente do segundo
semestre do curso superior de tecnologia em Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá.
PALAVRAS-CHAVE: comunicação. conflitos. estratégia. gestão. organização.
A B S T R A C T
Organizational conflicts have long been considered to be entirely harmful to the organization. However,
nowadays it is believed that conflicts can prove to be beneficial and even strategic for organizations and their
collaborators if their management is able to make them functional. This article aims to study administrative and
behavioral concepts, transforming them into practices, mainly addressing conflict management in organizations,
the distinctions that compose them and the ways to make this management effective. In addition, as a
methodological tool, a case study was also adopted which, in this work, for reasons of confidentiality and data
preservation of the researched company, was commented as “Alpha Organization”. The conceptual basis and
the respective case study were presented with great success by the authors as a final assessment of the discipline
of Organizational Behavior, a component of the second semester of the higher technology course in Business
Management at the Guaratinguetá Technology Faculty.
Keywords: communication. conflicts. management. organization. strategy.
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ISSN 2357-9684
1. INTRODUÇÃO
A gestão empresarial possui uma gama de necessidades em seu estudo e uma dessas
necessidades é a aplicação dos conceitos de gestão na resolução de conflitos no ambiente
organizacional. Conflitos estes, que se dão por meio de duas ou mais pessoas e por fatores
diversos, uma vez que, fatores e pessoas têm ligação direta com a bagagem comportamental
de cada indivíduo. Em todas as organizações existe uma obrigatoriedade do exercício da
gestão de conflitos na busca de minimizar impactos negativos e estipular a boa relação entre
colaboradores. 
Utilizando os métodos de pesquisa exploratória bibliográfica e documental, apoiados
por um estudo de caso, os autores apresentam essa pesquisa e artigo que teve por objetivo
analisar os possíveis tipos de conflitos, suas fundamentações, desenvolvimentos e os possíveis
impactos resultantes, de forma a demonstrar através de um estudo de caso a resolução baseada
no levantamento teórico e na aplicação dos conceitos apresentados em gestão empresarial. 
Dignou-se o estudo através da investigação e pesquisa realçadas nos fatores
importantes e reais na organização, possibilitando o entendimento conceitual da gestão de
conflitos de forma geral e aplicabilidade do conteúdo na prática, que para tal foi concedido
através de um estudo de caso, a fim de proporcionar diretamente a atividade de compreender e
gerir conflitos internos em um ambiente organizacional. 
O estudo justifica-se pela importância e relevância do assunto, tão quando a
necessidade da abordagem e administração dos conflitos em todas as organizações, de forma a
impor uma resolução por parte do gestor empresarial que por vezes está no controle de
situações que exigem aplicação prática fundamentada pelo embasamento teórico no exercício
de suas atividades, norteando seu ambiente organizacional ao seu maior índice possível de
conflitos benéficos e consequentemente de um ambiente favorável a um melhor
desenvolvimento empresarial.
A base conceitual da pesquisa fundamenta-se por artigos científicos, livros e demais
documentos que orientaram os autores no alcance dos objetivos e, sequencialmente utilizou-se
de conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento Organizacional (do segundo
semestre do curso de Gestão Empresarial da Fatec Guaratinguetá) para propor soluções para o
caso apresentado, gerando a aplicação dos conceitos na prática. 
A estrutura do artigo compõe-se por esta Introdução na seção 1.
O Embasamento Teórico é apresentado na seção 2 através do estudo dos temas O
Ambiente Organizacional, as O Conflito e Seus Impactos nas Organizações, Gerenciamento
de Conflitos e, por fim, Estratégia e Planejamento Estratégico. 
Na seção 3 aborda-se o Desenvolvimento da Temática, onde se registra a metodologia
adotada (as pesquisas, o estudo de caso e a conclusão dos autores), de forma a opinar e propor
soluções para o caso através de conceitos dados pela gestão empresarial, estratégica e da
gestão de conflitos, compilando informações para a aplicação prática, o gerenciamento e a
resolução do problema mencionado no Caso “Corporação Alpha”, baseado no trabalho de
Oliveira e Canaparro (2018). 
Na seção 4 são informados os resultados e a discussão inseridas em um tratamento
situacional.
O encerramento encontrado na seção 5, Considerações Finais do artigo. 
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2. EMBASAMENTO TEÓRICO 
Nesta seção é apresentado o conteúdo obtido pelas pesquisas bibliográfica e
documental, ou seja, os assuntos de destaque sobre o ambiente organizacional, conflitos e seus
impactos nas organizações, gerenciamento de conflitos, estratégia e planejamento estratégico. 
2.1 O Ambiente Organizacional 
De acordo com Drucker (2016), o mercado propõe mudanças às empresas e as pessoas
que as constituem, sejam mudanças de hábitos, costumes e culturas no mundo todo, gerando
um modelo para adaptação e de competitividade entre as empresas. E, de modo global, nesse
modelo inúmeros fatores fazem com que essas pessoas se desenvolvam. Todos esses fatores,
sem exceção, são importantes para que a presença continue presente e competindo no seu
mercado, de modo que, para administrá-las, é preciso conhecer, analisar, verificar e aprimorar
as características de cada uma delas. Dentre elas, está o AmbienteOrganizacional. 
Para Certo et al. (2005), o Ambiente Organizacional é o conjunto de todos os fatores,
internos e externos, que têm a capacidade de influenciar o progresso logrado através dos
objetivos alcançados. 
Este ambiente pode ser dividido entre Ambiente Interno, onde é levado em
consideração o meio dentro da empresa em si, como todos os colaboradores e seus meios de
produção, e o Ambiente Externo, onde todas as pessoas e empresas que estão relacionadas,
principalmente, às oportunidades e ameaças que não estão alocados na organização, como os
concorrentes e clientes. Essa disjunção faz com que o entendimento das organizações seja
acessível a todos e, dessa forma, se torne possível, principalmente, observar os
acontecimentos em cenários distintos. “As organizações são estruturadas para apreender e
dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes
(MINTZBERG, 2014) 
A partir do ideal de organizações e ao considerar a atual sociedade onde o homem
nasce, cresce, aprende, se profissionaliza, trabalha e morre em organizações, o ambiente
organizacional tem amplitude em diversidade, como visto por Chiavenato (2014) as
organizações possuem tamanhos diferentes, características diversas, costumes diferentes,
estruturas diversificadas e objetivos extremamente diferentes. 
A Teoria das Organizações se ocupa do entendimento de organizações por seu
tamanho, operações, sua complexidade de operações e os aspectos que tornam aquele
conjunto de pessoas e atividades um exato ambiente organizacional. Este, é moldado por sua
cultura e pelo seu clima, e, portanto, se adequa a um estudo de ciências e relações humanas
aprofundado e eficaz, para assim obter resultados válidos. Dentre estes aspectos, está
principalmente o fator comum que são o relacionamento inter e intrapessoal, uma vez que as
pessoas que desenvolvem a cultura dessa empresa, e o clima é resultante da cultura das
organizações; de seus aspectos positivos e negativos, onde se dão os conflitos (DAFT, 2017).
Contudo, torna-se claro que toda e qualquer empresa tem seu próprio ambiente
organizacional, sendo específico e peculiar de cada uma. Cabe a cada gestor conhecer o
ambiente em que sua organização institui e assim administrá-lo da melhor maneira. Intrínseco
à essa administração, está o gerenciamento de conflitos, os quais apresentam-se de várias
formas e impactam as organizações de diversas maneiras.
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2.2 O Conflito e Seus Impactos nas Organizações 
A organização necessita de mentes raciocinantes para se manter em constante
desenvolvimento. É notório apontar que as pessoas que formam o corpo organizacional têm
características, habilidades, qualidades e defeitos específicos uns dos outros e, diante disso,
confronto de ideias, discussões, perda de foco e desequilíbrios são comuns em toda sua
estrutura. Essas e diversas outras formas de conflito são cada vez mais comuns em situações
de transição de gestão, baixa lucratividade ou mesmo quando a organização se dá em estado
de emergência, pois o que é intensamente afetado é a inteligência emocional, precisamente o
lado direito do cérebro humano (CARVALHAL; ANDRADE; DE ARAÚJO, 2014).
O conflito, portanto, de acordo com Serrano Martínez e Rodríguez Fernández (1993) é
um encontro entre duas ou mais linhas de força, com as mesmas direções, porém com sentidos
opostos, resultando deste evento a necessidade de uma gestão eficaz da ocorrência, a fim de 
retirar algo positivo dela.
Para Mintzberg (2014), existem diversas formas de conflitos, estas podem ser geradas
por apenas dois integrantes ou até mesmo com todos os colaboradores. Cada confronto, de
fato, tem seu motivo específico para ser realizado e, portanto, não cabe às organizações
descreverem quando isso poderá acontecer. Contudo, há formas de conflitos que podem ser
analisadas e, com resultados estatísticos, é notável realizar tais observações de acontecimentos
mais comuns. Para tanto, a partir dessas observações, é possível determinar algumas
condições que antecedem os conflitos. 
Segundo Chiavenato (2014) existem algumas condições antecedentes dos conflitos a
saber: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e
interdependência de atividades. No que tange a primeira condição, ocorre quando expectativas
são vagas e confusas, podendo fazer com que as pessoas sintam que os propósitos para os
quais trabalham, são incompatíveis. 
Ainda para o autor (CHIAVENATO, 2014) a segunda condição, como consequência
do crescimento da organização, os grupos se especializam na busca de seus objetivos e, dessa
forma, cada um realiza tarefas diferentes e possui objetivos distintos, onde surge a
particularização: interesses e objetivos distintos tendem a provocar uma percepção de que
talvez sejam incoerentes e contrários.
No que se refere aos recursos compartilhados, Chiavenato (2014), declara que os
recursos organizacionais são escassos e muitas vezes, insuficientes. Portanto, devem ser
distribuídos e alocados entre os grupos. Assim, se determinado grupo quer aumentar sua
quantidade de recursos, outro deverá renunciar a uma fração dos seus. Logo, isso provoca a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
Daft (2017) também propõe como condição a interdependência de atividades, pois os
grupos da organização dependem uns dos outros para desempenhar as atividades e alcançar os
objetivos. Assim, muitas vezes se tornam interdependentes, o momento em que um grupo não
consegue realizar uma tarefa ou alcançar determinado objetivo, a menos que outro grupo
realize a sua ou alcance o seu. Ao que essa interdependência se torna excessiva, surgem
oportunidades de um grupo tanto auxiliar quanto prejudicar o rendimento dos demais. 
O estágio posterior às condições se refere ao conflito propriamente dito, onde este
possui, além de toda variação de ocasião, a variação de tipos. Para Robbins e Judge (2020),
existem três tipos de conflito: o de tarefa, que está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do
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trabalho; o de relacionamento, que se refere às relações interpessoais; e o de processo, que se
relaciona à maneira como o trabalho é realizado.
Concordando, Daft (2017) relata que, uma vez que conflito implica em uma ação e
reação por duas ou mais partes, isso o torna inerente a existência dos impactos positivos,
negativos e consequências, sendo essa última diferenciada entre funcionais ou disfuncionais,
ou seja, contribuem para o bom desempenho ou que atrapalham o desenvolvimento da
organização, respectivamente.
Já segundo Alméri, Barbosa e Nascimento (2014) o conflito gera incertezas,
ansiedades e rumores que agravam as diferenças e as retaliações, alimentam a disputa
referente aos objetivos desejados e o ódio que revela a sensação de que um grupo ameaça a
identidade do outro, o que faz com que ambos se evitem ou resistam a uma aproximação, isso
afeta diretamente ao ciclo de produção da organização.
Contudo, o conflito também é abordado como necessáriono fator de desenvolvimento
humano a partir do momento em que é identificado, abordado, compreendido e gerido de
forma construtiva. 
2.3 Gerenciamento de Conflitos
Devido às divergências nos pontos de vista, às diferentes perspectivas e o anseio no
cumprimento de objetivos entre as partes envolvidas, se faz necessário o gerenciamento de
conflitos de forma que a administração sobre esta questão o torne benéfico para a organização.
Segundo Robbins e Judge (2020), alguns conflitos apoiam os objetivos do grupo e
melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito.
Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas
destrutivas ou disfuncionais de conflito.
De acordo com Araújo, Guimarães e Rocha (2005), as formas de tratamento do
conflito incluem dois conceitos distintos: a solução dele, ou a sua administração. A solução de
conflitos pode ser entendida como redução, eliminação ou sua extinção. Por outro lado, a
administração de conflitos envolve o desenvolvimento de estratégias efetivas de minimizar
“disfunções”, e maximizar conflitos construtivos, que ajudam a aprimorar a aprendizagem e a
efetividade organizacional. Ainda para os autores:
A alternativa proposta por vários autores contemporâneos a respeito do conflito
organizacional é que a sua administração, uma vez que o conflito mediado com
eficiência pode trazer bons retornos aos gerentes e consequências positivas às
organizações. Quando tratado como integrante natural dos processos
organizacionais, como os de mudança e inovação, o conflito pode ser utilizado para
assegurar cooperação entre grupos ou até mesmo fomentar um aumento de
produtividade. Segundo esta abordagem, o ponto central no que diz respeito ao
conflito organizacional é a gerência do processo, fazer tudo que estiver ao alcance
para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados, enquanto os negativos e
potencialmente destrutivos, sejam anulados (ARAÚJO, GUIMARÃES; ROCHA,
2005, p. 5). 
 
Diante do exposto, os variados autores defendem que as organizações não conseguem
prever quando os conflitos irão surgir, mas a forma com que se tratam essas questões faz com
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que seja possível trazer positividade aos conflitos que por vezes podem resultar em melhorias
da produtividade no ambiente organizacional. 
2.4 Estratégia
Em Montgomery e Porter (1998) a estratégia é definida como uma direção ou um
conjunto de ações concebidas e pertinentes para alcançarem (de maneira diferenciada) os
desafios e objetivos estabelecidos pela empresa diante de seu ambiente. E, diante disso,
aplicam-se os meios disponíveis com vistas à consecução desses objetivos explorando
condições favoráveis.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) a estratégia se baseia na criação de uma posição
específica e valorosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades em um determinado
sistema. Ela está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios específicos para
alcançá-los, que afetam o sistema como um todo. Por essa preocupação característica da
estratégia, ela é definida também como o elemento que conecta metas e ações aos objetivos
em longo prazo (em um processo sistêmico), envolvendo toda a organização e estabelecendo
uma ligação com os recursos necessários (humanos, monetários, tecnológicos etc.) para sua
implementação.
Já conforme Chiavenato (2016), a estratégia se caracteriza ou é representada pelas
regras e diretrizes utilizadas nas decisões, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma organização. Portanto, decisões estratégicas são aquelas que promovem desenvolvimento
e alcance de objetivos à empresa, de forma possível e assertiva, considerando também, suas
relações com o ambiente em que essa empresa se insere.
Colaborando com o assunto, Mintzberg (2014) considera que, são diversas as áreas do
conhecimento que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia,
mesmo que, tais áreas sejam até divergentes ou discordantes em suas construções.
Por fim, de acordo com Daft (2017) a estratégia comumente se caracteriza pela
mudança. É um processo dinâmico e ajustável, à medida que a implementação acontece,
detectam-se os pontos que precisam ser repensados e estabelecem as ações que deverão ser
realizadas. O autor também reitera Mintzberg (2014) quanto às várias as definições de
estratégia abordadas, seus muitos autores e, respectivamente, seus diferenciados pontos de
vista. 
2.4.1 Planejamento Estratégico
No momento em que a organização assume uma sistemática estratégica em seu
desenvolvimento a mesma se detém a pensar em alternativas, ações e metodologias para que
possa escolher entre estas quais serão compatíveis com sua visão de futuro. Como visto por
Drucker (1981) há uma necessidade do administrador em viver sempre no presente e futuro.
Em suma, a organização agrega suas estratégias de modo a ter uma melhor tomada de decisão
para alcançar seus objetivos, tal como agir de acordo com suas mudanças e condições atuais.
Para os autores Barbosa e Brondani (2004), planejar significa a formulação sistemática
de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Cabe à
organização analisar o ambiente e tomar uma meta do que quer que seja feito e, a partir disso,
traçar fórmulas e inovações para garantir a conquista. No entanto, um simples planejamento
torna a ação, muitas vezes, mediana e com uma maior dificuldade de chegar ao objetivo e,
portanto, abordar estratégias em torno do planejamento altera a forma de visualizar o
ambiente, pois, como citado anteriormente, a estratégia é caracterizada pela mudança.
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De acordo com Alday (2000), o planejamento estratégico deve ser um foco na
administração e está relacionado às medidas que uma empresa poderá tomar para lidar
positivamente com ameaças e mudanças, inclusive aproveitar oportunidades encontradas no
ambiente em questão.
O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do
planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que
eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. (KOTLER, 2000, p.86).
Conforme já mencionado no capítulo anterior e como visto por Robbins e Judge
(2020) existem três formas de conflito: o de tarefa, o de relacionamento e o de processo, uma
vez que estas formas impactam diretamente nos conteúdos e objetivos, nas relações
interpessoais e maneira como é executado o trabalho, respectivamente, e veemente esses
conflitos trazem como consequência mudanças na organização, de forma que o planejamento
estratégico tenha papel imprescindível na administração, a fim de agregar à gerência de
conflitos e eventos atípicos não interferindo no alcance das metas da empresa.
No mesmo contexto, segundo Chiavenato (1983) as fontes de conflitos podem ser
caracterizadasdentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses até
divergentes interesses, mas não necessariamente incompatíveis, tais como a concorrência.
Logo, o planejamento estratégico, partindo da análise do contexto interno, pode intervir nos
conflitos frontais dentro do ambiente organizacional, assim como o outro extremo dessas
fontes de conflito pode ser mediado pela análise externa e, diante disso, obter alternativas
estratégicas para abolir essas situações.
Conforme apresentado, se faz importante o desenvolvimento do planejamento
estratégico nas organizações de forma a conseguir administrar as mudanças advindas de seus
diversos fatores comuns como recursos, mercado, relações interpessoais e demais causas que
acarretam transformações do fluxo padrão do ambiente organizacional.
3 . DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA – PESQUISAS E ESTUDO 
DE CASO
 
Para a elaboração deste artigo foram feitas pesquisas que, quanto à sua natureza, foi
classificada como aplicada (MARCONI; LAKATOS, 2017), método assistido por
investigação de um problema (neste, a associação entre estratégia e a gestão de conflitos). 
Relativo à aplicabilidade do conhecimento científico, o estudo é amparado por uma
pesquisa bibliográfica e documental, que são realizadas mediante complemento e/ou soma
entre bases de conhecimento levantados geralmente em livros, artigos e documentos
atualizados (GIL, 2017). 
Ainda relativo à metodologia, o artigo apresenta um estudo de caso, o método de
pesquisa que utiliza (geralmente), dados qualitativos, coletados a partir de um evento real, o
objetivando a explicação, exploração ou a descrição de fenômenos atuais inseridos em um
contexto (YIN, 2014).
3.1 Apresentação do Estudo de Caso – “Corporação Alpha”
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O Caso apresentado é baseado no trabalho dos autores Oliveira e Canaparro (2018),
que trata de uma situação específica de conflito sucedida nas dependências de uma
consolidada empresa que, neste artigo, por motivos de sigilo e preservação de dados será
apresentada como “Corporação Alpha”. 
Segundo os autores (OLIVEIRA; CANAPARRO, 2018), a “Corporação Alpha” está
no mercado de fabricação de calçados há mais de 26 anos. Sua matriz está situada na região
do Vale dos Sinos, em Campo Bom (RS), na qual estão centralizados todos os setores
administrativos e de produção de amostras. As demais unidades produtoras de calçados estão
situadas no Nordeste brasileiro, na Argentina e na América Central. O grupo produz cerca de
7 milhões de pares por ano e possui, aproximadamente, 4.500 colaboradores. 
O mais novo cliente da “Corporação Alpha”, nomeado como “Cliente Beta” iniciou
um contrato com a empresa desde maio de 2016. Para ele, desde o início do contrato, foi
programado uma nova demanda de produção em torno de 3.600 pares de calçados por dia, o
que geraria cerca de 1.000 (hum mil) novos empregos para atendê-los. Esse novo cliente seria,
então, responsável por um aumento de aproximadamente 25% do faturamento geral da
“Corporação Alpha”. 
Diante do exposto, o objetivo deste estudo de caso, foi analisar a estratégia de gestão e
os conflitos existentes entre os vários setores, considerando: o setor de Programação (PCP), o
Comercial e os setores de Custos e Modelagem. Tais conflitos eram também relacionados à
chegada de um “Novo Projeto de Desenvolvimento” para uma linha de calçados esportivos,
advindos do “Cliente Beta”. Para cumprir o objetivo, entender os conflitos e planejar uma
proposta de solução, houve a execução de uma pesquisa com o grupo de colaboradores que
atenderam ao Cliente Beta. Foram entrevistadas 4 pessoas: aqui reconhecidos como
Colaboradores A, B, C e D, respectivamente: Gerente Comercial, Supervisor de PCP, Gerente
de Custos e Gerente de Modelagem. 
As entrevistas aconteceram ao longo de uma semana, a fim de evitar um longo
espaçamento entre elas. Além disso, foram coletados dados através da técnica de observação
participante, que ocorreu mais especificamente em reuniões entre os setores, duas vezes por
semana, dentro de 1 mês. 
A análise dos dados coletados por meio das entrevistas foi realizada através do método
de análise de conteúdo. A partir da transcrição das entrevistas, foram levantadas categorias
através da análise categorial, que identificou características comuns nas respostas dos
entrevistados. Assim, a análise ocorreu em três etapas: 
▪ Pré-Análise: a fim de organizar as entrevistas; 
▪ Exploração do material: definição das três categorias principais: Conflito,
Comportamento e Processo; 
▪ Tratamento e interpretação dos resultados: entrevistas fragmentadas dentro das
categorias e, posteriormente, reagrupadas de acordo com as semelhanças apresentadas.
De forma a proporcionar melhor compreensão da atual administração dos conflitos e
comunicação entre os colaboradores dos setores em questão, os entrevistados foram
convidados a relatar sobre o fluxo atual de comunicação: 
Os entrevistados mencionaram de forma unânime que existem falhas importantes na
estratégia de comunicação que ocorria no repasse de informações dos novos projetos. No
decorrer das entrevistas, ficou claro que para estas falhas os entrevistados conseguiam
identificar uma causa raiz, conforme destacado pelo entrevistado D, “[...] o setor comercial
não sabe o que precisa pedir pro cliente quando ele passa um projeto novo [...]”. 
Esta causa foi informada inclusive pelo entrevistado A, responsável por esta função.
As entrevistas demonstraram que esta dificuldade na obtenção do que os entrevistados
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chamam de pacotes completos para iniciar o desenvolvimento dos projetos acaba por gerar
conflitos entre os setores. Em relação a identificação dos comportamentos a serem
melhorados, quando questionado sobre a postura dos colegas quando há necessidade de
administrar conflitos, o entrevistado C alega que “[...] há um conflito importante que afeta o
trabalho de custos, que diz respeito à definição das matérias primas que serão usadas no
projeto [...]”. 
Segundo ele, o Setor Comercial administra estes conflitos de modo a evitá-los, o que
passa a sensação de que não estão comprometidos com a solução dos problemas. Já o
entrevistado B diz que “[...] sobre comportamentos, acho apenas que o comercial podia ter
outra postura quando a gente pede mais informações [...]”. 
O entrevistado A mencionou que não tem dificuldades com os setores quando
necessário administrar algum conflito. No que diz respeito aos comportamentos e atitudes,
nenhum entrevistado citou disputas pessoais, apenas conflitos profissionais. 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO – Tratamento Situacional
Como explícito no caso, tratou-se de um conflito profissional, o que não diz respeito a
questão comportamental propriamente dita, mas sim, ao processo dentro da organização
exigindo um gerenciamento administrativo na existência desse conflito para que o mesmo
resulte em um consenso benéfico, aumentando os lucros e simultaneamente diminuindo as
perdas. O conflito neste ambiente organizacional foi considerado disfuncional, uma vez que
atrapalha o desenvolvimento da empresa e reflete diretamentena produção direcionada ao
cliente, para tanto seria necessário reformular os processos desde o primeiro contato com o
possível cliente até a entrega final do produto exigido por ele.
A primeira questão a ser tratada seria a comunicação conjunta entre os setores, de
forma a exigir reuniões periódicas e clareza em toda alteração em processo que vier a ocorrer,
não somente por parte dos gestores, mas envolvendo todo o corpo de funcionários da empresa.
Posteriormente e diretamente com o setor comercial, deve-se trabalhar fortemente a
comunicação, o fluxo destas e a frequência com que devem acontecer, criar um mural com
assuntos importantes e manter atividades no e-mail de forma a informar aos outros setores
com frequência diária seja em relação aos seus níveis de vendas sejam as suas reuniões com
clientes ou aos seus calendários semanais de objetivos a serem cumpridos. 
Foi necessário elaborar, junto aos setores (para que todos especifiquem o que precisam
para uma produção de sucesso) um formulário de contato inicial, contendo as informações
do cliente e sua empresa, seu público-alvo, a ideia de modelo o qual pretende receber, a
quantidade e qualidade desejada, e todas as características estéticas do produto em si (cores,
tamanhos, materiais, textura).
Após uma reunião com o cliente, o setor comercial em consenso com o setor de
modelagem, se responsabilizou em compilar o formulário a um “levantamento de matérias
primas necessárias”, sendo estas dispostas em planilhas por parte da produção e do
supervisor PCP. Seguinte a isso, todos teriam respostas (por parte dos quatro setores) a fim de
passar um orçamento certeiro ao cliente em um (curto) prazo de uma semana, transmitindo
assim confiança ao mesmo e mantendo sempre uma linhagem de processos padrão. Logo após
o fechamento do contrato por ambas as partes fixarem dias e horários para reuniões com
finalidade de acompanhar, junto ao PCP, a condição de projeto e consequentemente
atualizarem o cronograma de produção. 
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Estabelecerem horários de transmissão de informação da linha de produção aos seus
gestores a ponto de se ter ciência do prazo de entrega restante. Sequencial a modificação do
processo, o conflito estaria por completo gerido e torna-se benéfico nesta empresa, devendo
apenas aplicar com frequência a estratégia da “Melhor Comunicação”. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Atualmente, em resposta ao aumento acirrado da concorrência, um dos pontos a ser
tratado e melhorado em todas as organizações é com relação ao ambiente organizacional, para
isso é primordial a aplicação de uma gestão de conflitos eficaz e eficiente, de forma a
minimizar os problemas ou ao menos transformá-los em questões benéficas aos colaboradores
e à organização. 
O estudo apresentado teve por objetivo analisar os possíveis conflitos, suas
fundamentações, desenvolvimentos e os possíveis impactos resultantes deles, de forma a
demonstrar através de um estudo de caso a resolução baseada no levantamento teórico e na
aplicação dos conceitos apresentados em gestão empresarial. 
Levando em consideração as ideias defendidas pelos autores estudados e aplicando-a
no estudo de caso abordado, conseguiu-se comprovar que, de fato, o estudo da estratégia e da
administração dos conflitos (vistos em sala de aula e no caso) tornaram-se vantajosos
comparados à sua solução, visto que benefícios proporcionados para a organização, como o
aumento da produtividade e, consequentemente, dos lucros e a melhoria do relacionamento
dos colaboradores foram evidentes. 
O estudo justificou-se pela importância do assunto e escassez de material disponível
ao público interessado e, respectivamente, a necessidade de maior abordagem sobre o tema
administração estratégica dos conflitos nas organizações, de forma que, alunos, professores e
demais interessados possam colaborar propondo soluções, adquirindo experiência como
gestores empresariais. É sabido
Por muitas vezes quem está no controle situacional que exige a aplicação prática
fundamentada pelo embasamento teórico no exercício de suas atividades, norteando seu
ambiente organizacional ao seu maior índice possível de conflitos benéficos e
consequentemente de um ambiente favorável a um melhor desenvolvimento empresarial.
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ISSN 2357-9684
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1993.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 5ª. Ed. Porto Alegre (RS), Bookman,
2014.
"O conteúdo expresso no trabalho é de inteira responsabilidade dos autores."
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ISSN: 2359-5256 (Online) 
 
 
A gestão de Conflitos nas Escolas: Desmistificando e Aprimorando 
Práticas de Gestão. 
Jeuziane Duarte Lamim 
 
 
Resumo: Objetiva-se com este trabalho orientar os gestores de escolas em geral na 
gestão eficaz dos conflitos para que eles possam ser capazes de neutralizar os efeitos 
negativos do conflito de forma a transformá-los em oportunidades de crescimento 
pessoal, profissional e institucional. Para isso fez-se necessário definir e classificar os 
conflitos, bem como enumerar as principais causas geradoras de conflitos nas escolas 
e as melhores práticas de gestão. 
Palavras-chave: Conflitos; Causas; Gestão; Oportunidades. 
 
The Management of Conflicts in Schools: Demistifying and Improving 
Management Practices. 
 
Abstract: The objective of this work is to guide school managers in general in the 
effective management of conflicts so that they can be able to neutralize the negative 
effects of the conflict in order to transform them into opportunities for personal, 
professional and institutional growth. In order to do so, it was necessary to define and 
classify conflicts, as well as to enumerate the main causes of conflicts in schools and 
the best management practices. 
Keywords: Conflicts; Causes; Management; Opportunities. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O conflito é inerente ao ser humano e isso torna-o inevitável, em algumas 
situações apresenta-se de forma positiva e produtiva e em outras de maneira negativa 
e desastrosa. 
Ao contrário do que muitos gestores pensam, o conflito nem sempre deve ser 
considerado como um vilão. Segundo Marta, Lacerda, Carvalho et al. (2010, p. 605), 
a moderna abordagem relacionada à resolução de conflitos considera que estes são 
inevitáveis consequências das interações entre as pessoas e que, dependendo da 
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Revista Conhecendo Online: Ciências Sociais e Humanas, março de 2019, v.5, n. 1 
ISSN: 2359-5256 (Online) 
 
sua intensidade e da maneira como forem tratados, podem ser benéficos ao ambiente 
de trabalho. Segundo Neto (2005, p. 4), “desde que o ser humano surgiu, constata-se 
a ocorrência de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em 
termos profissionais”. Segundo McIntyre (2007, p. 296) “o conflito por si só não é 
“mau”, tendo que haver um certo nível de conflito para que a organização tenha níveis 
máximos e otimizados de eficácia”. 
O conflito apesar de comum no nosso cotidiano e no ambiente de trabalho, 
muitas vezes é tratado de forma não profissional, principalmente no ambiente escolar, 
devido em muitas situações os diretores e ou gestores de escolas não possuírem 
competências e ou habilidades na gestão de conflitos e por isso acabam agindo muito 
mais no sentido de evitar as situações geradoras do que no enfrentamento e gestão 
do mesmo. 
Nesse sentido, objetiva-se com este trabalho orientar os diretores e ou gestores 
de escolas em geral na gestão eficaz dos conflitos existentes no ambiente escolar 
envolvendo pessoas, tais como docentes, discente, familiares dos discentes e 
comunidade escolar em geral de forma que os mesmos possam ser capazes de 
neutralizar os seus efeitos negativos, transformando-os em oportunidades de 
crescimento pessoal, profissional e institucional. 
A gestão de conflitos tem ganhado cada vez mais projeção nas organizações 
contemporâneas, devida a valorização cada vez maior do fator humano, as pessoas, 
no ambiente de trabalho, os quais tem sido vistos como o maior fator de diferencial 
das organizações e como os conflitos surgem das relações interpessoais, é muito 
importante que os gestores aprendam gerenciá-los de forma que os mesmos não se 
transformam em problemas mas sim fonte de criatividade, de mudança e de maior 
qualidade e produtividade. Daí a relevância deste trabalho no contexto da gestão 
escolar atual. 
O trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica em livros, 
artigos de periódicos e trabalhos de conclusão de cursos de graduação e pós-
graduação sobre assuntos relacionados à gestão de conflitos nas escolas, tais como 
o conceito e a classificação dos conflitos, as causas objetivas de conflitos nas escolas, 
bem como as melhores práticas de gestão dos conflitos. 
 
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2 REVISÃO DE LITERATURA 
 
2.1 Conceito e classificação do Conflito 
 
De acordo com o dicionário da língua portuguesa são várias as definições para 
conflito, porém especificamente no contexto organizacional o conflito consiste em uma 
divergência de opinião entre as partes envolvidas a qual leva a uma interrupção e ou 
empecilho do andamento do trabalho. 
Alguns autores definem o conflito da seguinte maneira: 
Segundo Berg (2012, p. 22), “a palavra conflito vem do latim conflictus, que 
significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam 
entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias”. 
Para Marta, Lacerda, Carvalho et al. (2010, p. 605), “o conflito pode ser definido 
como desacordo interno ou externo resultante de diferenças de ideias, valores, 
culturas e ou sentimentos de duas ou mais pessoas”. 
Para Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples 
acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada 
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”. 
Observa-se que os três autores concordam e se complementam na hipótese 
de que o conflito além de surgir da divergência e ou oposição entre pessoas, seja por 
ideias, valores, culturas e ou sentimentos, pode gerar embate entre os opositores, 
além de interferências ativas e ou passivas de uma das partes envolvidas no sentido 
de bloquear as ações da outra. 
Para haver o conflito, precisa haver incompatibilidades, as partes precisam 
perceber e precisam estar em interação. 
Para uma gestão eficaz do conflito, embora este trabalho não se atém a um 
tipo específico de conflito, faz-se necessário conhecer os diferentes tipos e formas de 
ocorrência dos conflitos. 
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Na literatura são encontradas diferentes classificações para os conflitos, tais 
como: intrapessoal, interpessoal, organizacional, intergrupal, interorganizacional, 
interno, externo, etc. 
 Chiavenato (2004, p. 419) e Burbridge e Burbridge (2012, p. 29) classificam os 
conflitos como sendo interno e ou externo porém, com abordagens diferentes. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 419) o conflito interno, ou intrapessoal, envolve 
dilemas de ordem pessoal; e o conflito externo envolve vários níveis, como: 
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional einterorganizacional. O 
conflito intrapessoal é aqueles gerados internamente nos processos mentais do 
indivíduo, o conflito interpessoal é aquele gerado entre as pessoas que se relacionam, 
o conflito organizacional é originário do próprio ambiente das organizações (escolas), 
o conflito intergrupal é aquele ocorrido entre os grupos e ou equipes, já o conflito 
interorganizacional é aquele que ocorre entre as organizações e ou instituições. 
Já segundo Burbridge e Burbridge (2012, p. 29), o conflito interno acontece 
entre setores e ou departamentos de uma mesma organização e ou escola, e sempre 
envolvendo pessoas. Devido ao falto das pessoas pertencerem a uma mesma 
organização, geralmente o conflito se apresenta oculto e por isso acaba se tornando 
mais complexo. Já o conflito externo, acontece com outra organização e ou escola, 
governo, familiares e ou pessoas externas aquela organização e ou escola, e por isso 
é mais explícito e os seus custos são mais fáceis de ser dimensionados. 
Desde os conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos pessoais da 
adolescência e, hoje, visitados pela maturidade, continuamos a conviver com o 
conflito intrapessoal (ir/não ir, fazer/não fazer, falar/não falar, comprar/não comprar, 
vender/não vender, casar/não casar etc.) ou interpessoal, sobre o qual nos 
deteremos (CHRISPINO e CHRISPINO (2002, p. 57). 
 
Berg (2012, p. 31) classifica os conflitos como sendo de ordem pessoais, 
interpessoais e organizacional: 
 
Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, 
dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, 
ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a 
determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: é aquele que 
ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de 
maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos 
organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem 
interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos 
conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e 
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intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse 
tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e 
sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas 
delas externas à empresa. 
 
Nascimento e Sayed (2017, p. 50-51), estabelece quatro níveis de gravidade 
para a ocorrência dos conflitos, tais como: 
a) Conflito latente: Nesse estágio o conflito ainda não foi declarado e não 
existe uma clara consciência por parte dos envolvidos. 
b) Conflito percebido: Nesse estágio apesar das partes terem consciência da 
ocorrência do conflito, não se manifestam claramente sobre o mesmo. 
c) Conflito sentido: Nesse estágio o conflito já declarado por ambas as partes, 
as quais já sentem o seu desconforto. 
d) Conflito manifesto: Nesse caso não só as partes têm consciência do conflito, 
como também já é percebido por terceiros. Nesse estágio o conflito pode 
prejudicar o bom o funcionamento das organizações. 
 
Segundo Chrispino (2002, p.10) “os conflitos educacionais, para fins efeito de 
estudo, são aqueles provenientes de ações próprias dos sistemas escolares ou das 
relações que envolvem os atores da comunidade educacional mais ampla”. 
Os diversos tipos de conflitos destacados neste trabalho podem surgir 
naturalmente no ambiente das escolas. 
 
2.2. Causas Objetivas de Conflitos nas escolas 
 
São várias as situações geradoras de conflitos no ambiente das escolas seja 
por divergência de ideias e ou opiniões entre alunos, entre docentes, entre alunos e 
docentes entre pais, docentes e gestores, tais como: competição entre os 
profissionais; a escassez de recursos; geração de mudanças; tensões, ansiedade e 
medo; disputas por poder; status; ambições; busca por independência e autonomia; 
exploração e manipulação, falhas de comunicação, de diálogo e assertividades, além 
das relacionadas à escola e a comunidade em geral as quais são causas objetivas de 
conflitos. 
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Os conflitos ocorridos no ambiente escolar entre os atores educacionais podem 
ocorrer por diversas causas. Em uma adaptação de Martinez Zampa (2005, p. 31-32), 
o quadro 1 destaca as seguintes: 
 
 
 
QUADRO 1: Atores Educacionais e Causas Geradoras de Conflitos Nas Escolas 
ATORES CAUSAS 
 
 
 
Entre docentes 
falta de comunicação; interesses 
pessoais; questões de poder; conflitos 
anteriores; valores diferentes; busca de 
“pontuação” (posição de destaque); 
conceito anual entre docentes; não-
indicação para cargos de ascensão 
hierárquica; divergência em posições 
políticas ou ideológicas. 
 
 
Entre alunos e docentes 
não entender o que explicam; notas 
arbitrárias; divergência sobre critério de 
avaliação; avaliação inadequada (na 
visão do aluno); descriminação; falta de 
material didático; não serem ouvidos 
(tanto alunos quanto docentes); 
desinteresse pela matéria de estudo. 
 
 
Entre alunos 
mal entendidos; brigas; rivalidade entre 
grupos; descriminação; bullying; uso de 
espaços e bens; namoro; assédio 
sexual; perda ou dano de bens 
escolares; eleições (de variadas 
espécies); viagens e festas. 
 
 
 
 
Entre pais, docentes e gestores 
agressões ocorridas entre alunos e entre 
os professores; perda de material de 
trabalho; associação de pais e amigos; 
cantina escolar ou similar; falta ao 
serviço pelos professores; falta de 
assistência pedagógica pelos 
professores; critérios de avaliação, 
aprovação e reprovação; uso de 
uniforme escolar; não-atendimento a 
requisitos “burocráticos” e 
administrativos da gestão. 
 
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Martinez Zampa (2005, p. 30-31) destaca ainda alguns conflitos existentes no 
ambiente educacional tais como: os conflitos em torno da pluralidade de 
pertencimento; os conflitos para definir o projeto institucional; os conflitos para 
operacionalizar o projeto educativo e conflito entre as autoridades formal e funcional. 
 Os conflitos em torno da pluralidade de pertencimento estão relacionados 
aos professores que trabalham em outras escolas e ou instituições de ensino, ou até 
mesmos em diferentes níveis de ensino. 
O fato do professor trabalhar em outras escolas, causa entre outros conflitos, 
transtornos no momento de estruturação dos horários de aulas, quanto a sua 
participação nos diversos eventos oferecidos pela instituição que podem serem 
oferecidos em dias e horários aos quais o professor está comprometido com outras 
escolas. Nesse caso, a escola acaba não podendo contar integralmente com esses 
profissionais. 
 Os conflitos para definir o projeto institucional surgem da construção 
democrática do projeto educacional a qual pode haver divergências de 
posicionamento dos atores envolvidos na discussão e elaboração do mesmo. 
 Os conflitos para operacionalizar o projeto educativo: no momento de 
planejamento, execução e avaliação do projeto educativo podem surge vários conflitos 
levando muitas vezes ao diretor e ou gestor educacional a utilizar de processos de 
coalizão, adesões, etc. 
 Conflito entre as autoridades formal e funcional: surge das divergências de 
pensamentos e formas de agir entre a autoridade formal (diretor) e a autoridade 
funcional (líder situacional). 
As ocorrências de conflito tendem a aumentam com uma maior diversificação 
dos atores envolvidos no ambiente, devido a uma maior diversidade de opiniões, 
ideias,valores e pontos de vistas. 
Em uma adaptação de Nebot (2000, p. 81-82), os conflitos escolares podem 
ser categorizados como organizacionais, culturais, pedagógicos e de atores: 
- Conflitos organizacionais: conflitos setoriais, relacionado a divisão e 
organização do trabalho e as suas relações hierárquicas, o salário e as formas 
diversificadas de remuneração dos funcionários da escola e se as escolas são 
públicas e ou privada. 
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- Conflitos culturais: conflitos comunitários resultantes das relações da escola 
com a comunidade em geral, relacionados a raça e identidades. 
- Conflitos pedagógicos: relacionados à estrutura de funcionamento 
pedagógico da escola e seu controle de qualidade em relação a metodologia de 
ensino, cumprimento e ajuste do currículo, e rendimento acadêmico. 
- Conflitos de atores: relacionados às pessoas envolvidas no cenário 
educacional, podendo ocorrer entre grupos e subgrupos de pessoas, familiares e 
individuais. 
Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472) a diversidade cultural dos 
individuo presentes nas organizações pode estar entre as causas geradoras de 
conflitos nas organizações, tais como: 
1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma certa cultura, busca 
como referência seus próprios valores culturais, para resolver alguns problemas em 
um contexto os quais os padrões culturais são diferentes dos seus. 
2) uso impróprio de práticas gerenciais: Ocorre quando o gestor se utiliza de 
alguma prática de gestão em uma determinada cultura considerando apenas a sua 
eficiência e eficácia; 
3) percepções diferentes: Ocorre da diversidade de valores e entendimentos 
apresentados pelas pessoas das diferentes culturas, devido as mesmas apresentarem 
um determinado conjuntos de valores como parâmetro. 
4) comunicação errônea: É quando a comunicação é destorcida devido a 
diversidade cultural das pessoas presentes no ambiente, tais como, costumes, 
sentimentos e idiomas, prejudicando assim a qualidade da comunicação. 
Berg (2012), destaca as mudanças como uma das principais causas de conflito 
organizacional, que ocorrem principalmente devido as ameaças e pressões do 
ambiente, sejam tecnológicas, estruturais e ou comportamental, as quais forçam as 
organizações a mudarem para se adaptar aos novos cenários. 
 O indivíduo é a verso às mudanças, pois sempre as interpretam como 
ameaças, até que as mesmas acontecem e eles percebem que as mesmas também 
geram oportunidades. A resistência é um dos maiores entraves dos processos de 
mudança e inovação. 
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De acordo com Hernandez (2001, p. 32) “tão importante quanto a análise das 
causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é a 
identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança 
e das razões desse comportamento”. 
De acordo com Nascimento e Sayed (2017, p. 50-51), os conflitos podem ser 
classificados de acordo com a maneira com que as pessoas se comportam diante do 
mesmo, classificando-os como: 
Conflito Assumido: os envolvidos reconhecem e assumem as diferenças e se 
manifestam abertamente; 
Conflito Omitido: os envolvidos optam por fazer de conta que ele não existe, 
preferindo ignorá-lo. 
Conflito Sentido: os envolvidos sofrem em decorrência das emoções e dos 
sentimentos negativos gerados por suas diferenças. Não há dialogo aberto, 
os ressentimentos são percebidos nas entrelinhas e nos sinais. Cada um 
acredita que sofre mais do que o outro. 
Conflito Generalizado: as partes conquistam adeptos. O envolvimento de 
terceiros torna o conflito mais amplo e complexo. 
 
De acordo com Nascimento e Sayed (2017, p. 49) o conflito segue um estágio 
de evolução que vai desde uma pequena divergência de ideias, podendo progredir ao 
nível de ataques e níveis de hostilidades entre as partes, tais como: 
1– Diálogo: corresponde a etapa inicial a qual predomina a cordialidade e a 
racionalidade; 
2– Debate: as pessoas começam a divergir nas opiniões, os argumentos 
convergem no sentido de se chegar a uma conclusão; 
3– Discussão: Nesse ponto as diferenças se tornam explícitas, a quantidade 
de argumentos aumenta enquanto a qualidade e a objetividade diminuem, surgindo 
assim as generalizações; 
4– Disputa: nesse momento as partes ignoram os argumentos da outra, 
assume uma postura de resistência, reforçando assim o seu ponto de vista. As partes 
não aceitam ceder, já que isso configuraria perder a batalha. 
5– Desavença: Neste momento as partes tomadas pelo nervosismo adotam 
uma postura inflexível, ofensiva e arrogante; 
6– Ataque: Nesta etapa os envolvidos agem como se estivessem em uma 
batalha onde o vencedor precisará derrotar e ou prejudicar o seu adversário, 
independente dos prejuízos que essa derrota possa acarretar ao perdedor. 
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Ainda segundo Nascimento e Sayed (2017, p. 50-51), perceber e diagnosticar 
o conflito pode auxiliar o gestor na escolha ideal da estratégia para gerenciá-los. 
Para ser assertivo e evitar julgamento superficiais e decisões arbitrárias, ao 
diagnosticar a origem do conflito é muito importante que o gestor investigue todas as 
possíveis causas geradoras do conflito antes de tomar qualquer decisão, ou seja, o 
gestor deve considerar a avaliar todo o contexto ao qual o conflito surgiu, 
considerando os fatos históricos dos envolvidos, o tempo de permanência das 
pessoas na organização, suas condutas passadas e presentes, o seu desempenho, 
entre outras. 
É muito importante também que o gestor seja solidário com os envolvidos, 
criando um clima de empatia com os mesmos, de forma que ele possa se colocar no 
lugar dos envolvidos e dessa forma tenha mais clareza dos motivos que levaram as 
situações conflitantes, de forma que sua decisão seja justa e satisfatória para ambos. 
Ao enfatizarmos o conflito no ambiente da escola, é importante frisar a 
necessidade da escola em identificar e reagir de forma positiva ao conflito, criando 
estratégias de gestão de forma a transformá-los em fontes de oportunidade. 
Todas as causas geradoras de conflitos destacadas neste trabalho, pode 
ocorrer no ambiente das escolas. 
 
2.3 Práticas de gestão do conflito nas escolas 
 
Uma das habilidades mais complexas do ser humano desenvolver é a de 
resolução de conflitos. No entanto é uma habilidade essencial para qualquer gestor, já 
que os conflitos surgem naturalmente no dia a dia, produto das relações interpessoais 
no trabalho. O fato do conflito surgir da relação entre as pessoas não quer dizer que as 
mesmas investem esforços para gerar conflitos, mas sim por que as mesmas nunca 
pensam exatamente com a outra, daí surge a divergências de ideias e opiniões, 
gerando assim o conflito entre as partes. Os conflitos surgem inclusive dos 
relacionamentos saudáveis. 
O conflito é um elemento importante e inevitável no ambiente organizacional. 
São muitas as estratégias e fórmulas de solução dos mesmos, no entanto o mais 
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eficiente é buscar conhecê-lo e ou diagnosticar, dimensiona-lo e verificar o quanto os 
gestores estão preparados para gerenciá-lo. 
Após o período de diagnóstico dos conflitos, faz-se necessário a gestão eficaz 
dos mesmos, para isso é importante conhecer as estratégias de resolução de conflitos 
disponíveis na literatura,a fim de utilizar as que forem mais adequadas e eficientes a 
cada situação de conflito e perfil das pessoas envolvidas. É sabido que as causas de 
conflitos e os atores envolvidos no processo são variados, portanto para que o gestor 
seja assertivo na resolução do conflito, o mesmo deverá escolher a estratégia mais 
adequada a cada situação e ou pessoas envolvidas no processo do conflito. 
De acordo com Neto (2005, p. 5) para que o gestor não tome nenhuma decisão 
que venha causar prejuízos a nenhuma das partes envolvidas no conflito, o mesmo 
deverá investigar e analisar todo o horizonte de contexto do conflito tais como, 
pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 418), “uma qualidade importante no 
administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. 
Chiavenato (2004, p. 418), destaca três abordagens para administrar conflitos 
nas organizações, tais como: 
I - Abordagem estrutural: surge da limitação, escassez, compartilhamento e das 
diversas formas de distribuição dos recursos nas organizações. Para solucionar o 
conflito o gestor precisará agir sobre um desses elementos que deram origem ao 
conflito. 
II - Abordagem de processo: o gestor busca solucionar os conflitos através de 
alterações nos processos, podendo ser promovida por uma das partes envolvidas no 
conflito e ou terceiros. Pode ocorrer das seguintes maneiras: a desativação do onde 
uma das partes envolvidas no conflito promove um acordo com as outras partes; a 
reunião de confrontação entre as partes, onde os motivos do conflito são explicitados 
e discutidos entre as partes, ou colaboração, onde as partes buscam solucionar o 
conflito de forma vantajosa para ambas as partes. 
III - Abordagem mista: reuni tanto os aspectos estruturais como os de processo, 
pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de 
papéis integradores. A adoção de regras utiliza-se da criação de regras e 
regulamentos a fim de nortear a ação das partes envolvidas no conflito. Já a criação 
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de papéis integradores consiste em buscar parcerias com terceiras partes na 
organização, as quais serviram atuarão como um elo de ligação entre as partes, 
através da mediação do conflito entre as mesmas. Também conhecido como papéis 
de ligação. 
Segundo Berg (2012, p. 35) há várias formas de reação e gestão de conflitos, 
porém destaca como a de melhor eficácia a de Estilos de Administração de Conflitos, 
método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, o qual sugere os seguintes 
estilos: 
a) Competição: Nesse tipo de atitude o ser humano utiliza-se do poder para 
vencer os desafios em vez da cooperação, tendo assim uma atitude assertiva. Ao 
competir, o indivíduo buscar realizar os seus objetivos em detrimento do outro, é 
considerado um estilo agressivo. 
b) Acomodação: É considerado um estilo generoso, altruísta e dócio, onde o 
indivíduo age de forma inassertiva, cooperativa e autossacrificante, Ao acomodar-se 
ele abre mão dos seus próprios interesses em detrimento da satisfação do outro, 
justamente o contrário do que ele faria utilizando os estilos da competição. 
c) Afastamento: Nesse caso o indivíduo se omite diante da situação do conflito. 
Em uma atitude inassertiva e não cooperativa, ele não age nem a favor dos seus 
interesses e nem tão pouco dos interesses da outra parte, colocando-se totalmente a 
margem da situação de conflito. 
d) Colaboração: O indivíduo em uma atitude assertiva e cooperativa, busca 
junto a outra parte uma solução em que atenda os interesses de ambas. 
Além disso, para uma gestão eficaz do conflito, é importante que as partes 
envolvidas no conflito tenham habilidades com a comunicação, pois é através do 
diálogo que elas poderão expor os seus sentimentos e chegar a um consenso. Sem 
diálogo é impossível resolver qualquer situação conflitante com sucesso. Saber ouvir 
é fundamental para o processo, pois só assim as partes conseguiram convergir em 
uma mesma direção. É importante também que as partes ajam com empatia, 
buscando sempre se colocar no lugar da outra. 
É importante destacar que as práticas de gestão de conflitos abordadas aqui 
não são as únicas que podem ser aplicadas na gestão de conflitos, servindo apenas 
como referências e não como regras definitivas e padronizadas para toda e qualquer 
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situação conflituosa e organização, considerando que a gestão de conflitos é 
situacional, o gestor precisará identificar qual a prática a aplicar em cada situação e 
ou a combinação de várias outras. Para tanto, o gestor precisa avaliar todas as 
variáveis que levaram ao surgimento do conflito, tanto direta como indireta, internas e 
externas a organização, o que torna a gestão de conflitos bem complexa. 
O gestor tem a sua disposição várias estratégias de solução de conflitos tais 
como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas outras. 
Cabe ao mesmo saber como e em que ocasião aplicar cada umas delas, somadas ao 
estilo adequado de gestão de forma assertiva e inteligente. 
De acordo com Nascimento e Sayed (2017, p. 48) “A gestão de conflitos 
consiste exatamente na escolha de meios adequados para se lidar com cada tipo de 
situação ocorrida dentro ou fora da equipe”. 
As ferramentas sugeridas neste trabalho podem e são eficazes em qualquer 
tipo de organização, inclusive nas escolas. 
 
Considerações Finais 
O conflito surge naturalmente das relações interpessoais do indivíduo, tanto no 
contexto pessoal como profissional, por isso é inevitável, já que os indivíduos têm 
necessidade de conviver e se relacionar com o outro e com diversos grupos sociais 
afim de atingir os seus objetivos pessoais e profissionais. 
O fato do conflito não ser manifestado pelas partes e o gestor muitas vezes 
ignorá-lo, não quer dizer que não estará ocorrendo nas escolas. 
Em muitas situações as pessoas envolvidas no conflito se sentem inseguras 
para se expressar e opta por uma postura de evitação e ou acomodação, o que acaba 
gerando maiores transtornos para a escola já que a mesma podia ter iniciado uma 
postura de gestão do mesmo tão logo tenha iniciado, evitando assim que o conflito 
gerasse maiores prejuízos para a escola. 
O conflito não é nem bem, nem mal. Um certo nível de conflito é importante 
para que as escolas tenham níveis máximos e otimizados de eficácia. 
O conflito não deve ser visto apenas como um gerador de tensões, disputas, 
agressões ou ataques verbais e físicos, mas como um ciclo que começa com a 
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percepção negativa e conclui com a geração de oportunidades tanto pessoais como 
organizacionais. 
Após o período de diagnóstico dos conflitos, faz-se necessário a gestão eficaz 
dos mesmos, para isso é importante conhecer as estratégias de resolução de conflitos 
disponíveis na literatura, a fim de utilizar as que forem mais adequadas e eficientes a 
cada situação de conflito e perfil das pessoas envolvidas. 
É sabido que as causas de conflitos e os atores envolvidos no processo são 
variados, portanto para que o gestor seja assertivo na resolução do conflito, o mesmo 
deverá escolher a estratégia mais adequada a cada situação e ou pessoas envolvidas 
no processo do conflito. 
É importante que o gestor mantenha sempre o conflito no nível do diálogo e do 
debate, evitando assim que o mesmo evolua para a discussão. Tornar o conflito 
público e empenhar-se em uma solução que atenta para aos interessas de ambas as 
partes, constitui na verdadeira e eficaz gestão dos conflitos. 
É possível neutralizar a negatividade do conflito e transformá-losem 
oportunidades. 
Quando bem administradas, as situações conflituosas podem apresentar uma 
oportunidade de crescimento, mudanças e melhorias. 
Diante da inevitabilidade do conflito, é muito importante que as escolas 
aprendam a utilizar os métodos mais adequados de gestão de conflitos, através de 
uma qualificação adequada de seus gestores. 
Este trabalho não teve a pretensão de investigar todas as possíveis causas e 
estratégias de gestão de conflitos nas escolas e sim as mais relevantes. 
 
Referências 
 
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a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012. 
 
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crítica. RAE - Revista de Administração de Empresas/FGV/EAESP, Abr./Jun. 2001, 
São Paulo, v.41, n.2, p. 31-45. 
XXV ENCONTRO NACIONAL DO 
CONPEDI - BRASÍLIA/DF
FORMAS CONSENSUAIS DE SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS
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F488 
Formas consensuais de solução de conflitos [Recurso eletrônico on-line] organização CONPEDI/UnB/UCB/IDP/ 
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2016. 
 
Inclui bibliografia 
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Modo de acesso: www.conpedi.org.br em publicações 
Tema: DIREITO E DESIGUALDADES: Diagnósticos e Perspectivas para um Brasil Justo. 
 
 1. Direito – Estudo e ensino (Pós-graduação) – Brasil – Encontros. 2. Formas consensuais. 3. Solução de 
Conflitos. I. Encontro Nacional do CONPEDI (25. : 2016 : Brasília, DF). 
 
CDU: 34 
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Florianópolis – Santa Catarina – SC 
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http://www.conpedi.org.br/
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XXV ENCONTRO NACIONAL DO CONPEDI - BRASÍLIA/DF
FORMAS CONSENSUAIS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Apresentação
É com imensa satisfação que apresentamos a presente obra coletiva, composta por artigos 
apresentados no Grupo de Trabalho intitulado “Formas Consensuais de Solução de 
Conflitos”, durante o XXV Encontro Nacional do CONPEDI, ocorrido entre 06 e 09 de julho 
de 2016 , em Brasília/DF. A complexidade dos assuntos tratados demostra o amadurecimento 
dos estudos do tema deste GT, talvez sedimentada pela aprovação de Leis emblemáticas para 
a área em 2015, e não apenas uma área embrionária, como era tratada há algum tempo.
Nesta obra, poderão ser encontrados os vinte e seis artigos apresentados no mencionado GT, 
selecionados após rigorosa análise pelo sistema double blind review, tais como:
Clarindo Ferreira Araújo Filho e Afonso Soares De Oliveira Sobrinho tratam do novo viés 
prático do Novo CPC na forma de encarar os litígios, por meio do estímulo à composição na 
fase pré-processual e processual: modificam-se as situações e relações processuais que 
passam a ser pautadas na cooperação e no negócio processual.
A análise da relação existente entre a intervenção estatal na esfera privada e as serventias 
extrajudiciais é tratado no artigo de Wendell De Araújo Lima e Almerio Augusto Cabral dos 
Anjos de Castro e Costa.
Os métodos adequados de solução de conflitos são trabalhados como uma nova forma de 
gestão dos conflitos empresariais, por Flavia Antonella Godinho Pereira.
Oscar Silvestre Filho e Christian Robert dos Rios examinam a autonomia da vontade em 
perspectiva com a liberdade contratual e os meios alternativas de solução de conflitos e sua 
conexão condicional com a formatação constitucional do direito à educação e 
desenvolvimento econômico sustentável.
Raquel Nery Cardozo e Jose Carlos Cardozo demonstram em seu artigo a importância da 
utilização dos meios alternativos de resolução dos conflitos relacionados à saúde que 
envolvam a administração pública em virtude do conflito entre a Reserva do Possível e o 
Mínimo Existencial, e da “Crise Estrutural do Poder Judiciário” orientada pela judicialização 
excessiva dos conflitos.
A análise da participação dos maiores litigantes do país como um dos fatores de 
congestionamento