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XII FATECLOG
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO AGRONEGÓCIO: 
DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CONTEXTO ATUAL
FATEC MOGI DAS CRUZES 
MOGI DAS CRUZES/SP - BRASIL
18 E 19 DE JUNHO DE 2021
ISSN 2357-9684
A GESTÃO DE CONFLITOS COMO FERRAMENTA
DE ORGANIZAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL:
CASO CORPORAÇÃO ALPHA
MELISSA DE OLIVEIRA ROSA (FATEC GUARATINGUETÁ)
melissa.rosa@fatec.sp.gov.br
GABRIELA RIBEIRO DE OLIVEIRA (FATEC GUARATINGUETÁ)
gabriela.oliveira51@fatec.sp.gov.br
ALEXSANDER AUGUSTO DE PAULA MAIA
(FATEC GUARATINGUETÁ)
alexsander.maia@fatec.sp.gov.br
ADRIANO CARLOS M. ROSA (FATEC GUARATINGUETÁ)
adriano@fatecguaratingueta.edu.br
RESUMO
Os conflitos organizacionais foram por muito tempo considerados integralmente prejudiciais para a organização.
No entanto, na atualidade acredita-se que os conflitos podem vir a ser benéficos e até estratégicos para as
organizações e seus colaboradores, se a sua gestão for capaz de torná-los funcionais. Este artigo tem como
objetivo estudar conceitos administrativos e comportamentais, transformando-os em práticas, abordando
principalmente a gestão de conflitos nas organizações, as distinções que as compõem e as formas para fazer com
que essa gestão seja eficaz. Além disso, como ferramenta metodológica, adotou-se também um estudo de caso
que, neste trabalho, por motivo de sigilo e preservação de dados da empresa pesquisada, foi comentado como
“Corporação Alpha”. A base conceitual e o respectivo estudo de caso foram apresentados com muito sucesso
pelos autores como avaliação final da disciplina de Comportamento Organizacional, componente do segundo
semestre do curso superior de tecnologia em Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá.
PALAVRAS-CHAVE: comunicação. conflitos. estratégia. gestão. organização.
A B S T R A C T
Organizational conflicts have long been considered to be entirely harmful to the organization. However,
nowadays it is believed that conflicts can prove to be beneficial and even strategic for organizations and their
collaborators if their management is able to make them functional. This article aims to study administrative and
behavioral concepts, transforming them into practices, mainly addressing conflict management in organizations,
the distinctions that compose them and the ways to make this management effective. In addition, as a
methodological tool, a case study was also adopted which, in this work, for reasons of confidentiality and data
preservation of the researched company, was commented as “Alpha Organization”. The conceptual basis and
the respective case study were presented with great success by the authors as a final assessment of the discipline
of Organizational Behavior, a component of the second semester of the higher technology course in Business
Management at the Guaratinguetá Technology Faculty.
Keywords: communication. conflicts. management. organization. strategy.
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ISSN 2357-9684
1. INTRODUÇÃO
A gestão empresarial possui uma gama de necessidades em seu estudo e uma dessas
necessidades é a aplicação dos conceitos de gestão na resolução de conflitos no ambiente
organizacional. Conflitos estes, que se dão por meio de duas ou mais pessoas e por fatores
diversos, uma vez que, fatores e pessoas têm ligação direta com a bagagem comportamental
de cada indivíduo. Em todas as organizações existe uma obrigatoriedade do exercício da
gestão de conflitos na busca de minimizar impactos negativos e estipular a boa relação entre
colaboradores. 
Utilizando os métodos de pesquisa exploratória bibliográfica e documental, apoiados
por um estudo de caso, os autores apresentam essa pesquisa e artigo que teve por objetivo
analisar os possíveis tipos de conflitos, suas fundamentações, desenvolvimentos e os possíveis
impactos resultantes, de forma a demonstrar através de um estudo de caso a resolução baseada
no levantamento teórico e na aplicação dos conceitos apresentados em gestão empresarial. 
Dignou-se o estudo através da investigação e pesquisa realçadas nos fatores
importantes e reais na organização, possibilitando o entendimento conceitual da gestão de
conflitos de forma geral e aplicabilidade do conteúdo na prática, que para tal foi concedido
através de um estudo de caso, a fim de proporcionar diretamente a atividade de compreender e
gerir conflitos internos em um ambiente organizacional. 
O estudo justifica-se pela importância e relevância do assunto, tão quando a
necessidade da abordagem e administração dos conflitos em todas as organizações, de forma a
impor uma resolução por parte do gestor empresarial que por vezes está no controle de
situações que exigem aplicação prática fundamentada pelo embasamento teórico no exercício
de suas atividades, norteando seu ambiente organizacional ao seu maior índice possível de
conflitos benéficos e consequentemente de um ambiente favorável a um melhor
desenvolvimento empresarial.
A base conceitual da pesquisa fundamenta-se por artigos científicos, livros e demais
documentos que orientaram os autores no alcance dos objetivos e, sequencialmente utilizou-se
de conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento Organizacional (do segundo
semestre do curso de Gestão Empresarial da Fatec Guaratinguetá) para propor soluções para o
caso apresentado, gerando a aplicação dos conceitos na prática. 
A estrutura do artigo compõe-se por esta Introdução na seção 1.
O Embasamento Teórico é apresentado na seção 2 através do estudo dos temas O
Ambiente Organizacional, as O Conflito e Seus Impactos nas Organizações, Gerenciamento
de Conflitos e, por fim, Estratégia e Planejamento Estratégico. 
Na seção 3 aborda-se o Desenvolvimento da Temática, onde se registra a metodologia
adotada (as pesquisas, o estudo de caso e a conclusão dos autores), de forma a opinar e propor
soluções para o caso através de conceitos dados pela gestão empresarial, estratégica e da
gestão de conflitos, compilando informações para a aplicação prática, o gerenciamento e a
resolução do problema mencionado no Caso “Corporação Alpha”, baseado no trabalho de
Oliveira e Canaparro (2018). 
Na seção 4 são informados os resultados e a discussão inseridas em um tratamento
situacional.
O encerramento encontrado na seção 5, Considerações Finais do artigo. 
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2. EMBASAMENTO TEÓRICO 
Nesta seção é apresentado o conteúdo obtido pelas pesquisas bibliográfica e
documental, ou seja, os assuntos de destaque sobre o ambiente organizacional, conflitos e seus
impactos nas organizações, gerenciamento de conflitos, estratégia e planejamento estratégico. 
2.1 O Ambiente Organizacional 
De acordo com Drucker (2016), o mercado propõe mudanças às empresas e as pessoas
que as constituem, sejam mudanças de hábitos, costumes e culturas no mundo todo, gerando
um modelo para adaptação e de competitividade entre as empresas. E, de modo global, nesse
modelo inúmeros fatores fazem com que essas pessoas se desenvolvam. Todos esses fatores,
sem exceção, são importantes para que a presença continue presente e competindo no seu
mercado, de modo que, para administrá-las, é preciso conhecer, analisar, verificar e aprimorar
as características de cada uma delas. Dentre elas, está o AmbienteOrganizacional. 
Para Certo et al. (2005), o Ambiente Organizacional é o conjunto de todos os fatores,
internos e externos, que têm a capacidade de influenciar o progresso logrado através dos
objetivos alcançados. 
Este ambiente pode ser dividido entre Ambiente Interno, onde é levado em
consideração o meio dentro da empresa em si, como todos os colaboradores e seus meios de
produção, e o Ambiente Externo, onde todas as pessoas e empresas que estão relacionadas,
principalmente, às oportunidades e ameaças que não estão alocados na organização, como os
concorrentes e clientes. Essa disjunção faz com que o entendimento das organizações seja
acessível a todos e, dessa forma, se torne possível, principalmente, observar os
acontecimentos em cenários distintos. “As organizações são estruturadas para apreender e
dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes
(MINTZBERG, 2014) 
A partir do ideal de organizações e ao considerar a atual sociedade onde o homem
nasce, cresce, aprende, se profissionaliza, trabalha e morre em organizações, o ambiente
organizacional tem amplitude em diversidade, como visto por Chiavenato (2014) as
organizações possuem tamanhos diferentes, características diversas, costumes diferentes,
estruturas diversificadas e objetivos extremamente diferentes. 
A Teoria das Organizações se ocupa do entendimento de organizações por seu
tamanho, operações, sua complexidade de operações e os aspectos que tornam aquele
conjunto de pessoas e atividades um exato ambiente organizacional. Este, é moldado por sua
cultura e pelo seu clima, e, portanto, se adequa a um estudo de ciências e relações humanas
aprofundado e eficaz, para assim obter resultados válidos. Dentre estes aspectos, está
principalmente o fator comum que são o relacionamento inter e intrapessoal, uma vez que as
pessoas que desenvolvem a cultura dessa empresa, e o clima é resultante da cultura das
organizações; de seus aspectos positivos e negativos, onde se dão os conflitos (DAFT, 2017).
Contudo, torna-se claro que toda e qualquer empresa tem seu próprio ambiente
organizacional, sendo específico e peculiar de cada uma. Cabe a cada gestor conhecer o
ambiente em que sua organização institui e assim administrá-lo da melhor maneira. Intrínseco
à essa administração, está o gerenciamento de conflitos, os quais apresentam-se de várias
formas e impactam as organizações de diversas maneiras.
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2.2 O Conflito e Seus Impactos nas Organizações 
A organização necessita de mentes raciocinantes para se manter em constante
desenvolvimento. É notório apontar que as pessoas que formam o corpo organizacional têm
características, habilidades, qualidades e defeitos específicos uns dos outros e, diante disso,
confronto de ideias, discussões, perda de foco e desequilíbrios são comuns em toda sua
estrutura. Essas e diversas outras formas de conflito são cada vez mais comuns em situações
de transição de gestão, baixa lucratividade ou mesmo quando a organização se dá em estado
de emergência, pois o que é intensamente afetado é a inteligência emocional, precisamente o
lado direito do cérebro humano (CARVALHAL; ANDRADE; DE ARAÚJO, 2014).
O conflito, portanto, de acordo com Serrano Martínez e Rodríguez Fernández (1993) é
um encontro entre duas ou mais linhas de força, com as mesmas direções, porém com sentidos
opostos, resultando deste evento a necessidade de uma gestão eficaz da ocorrência, a fim de 
retirar algo positivo dela.
Para Mintzberg (2014), existem diversas formas de conflitos, estas podem ser geradas
por apenas dois integrantes ou até mesmo com todos os colaboradores. Cada confronto, de
fato, tem seu motivo específico para ser realizado e, portanto, não cabe às organizações
descreverem quando isso poderá acontecer. Contudo, há formas de conflitos que podem ser
analisadas e, com resultados estatísticos, é notável realizar tais observações de acontecimentos
mais comuns. Para tanto, a partir dessas observações, é possível determinar algumas
condições que antecedem os conflitos. 
Segundo Chiavenato (2014) existem algumas condições antecedentes dos conflitos a
saber: ambiguidade de papel, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e
interdependência de atividades. No que tange a primeira condição, ocorre quando expectativas
são vagas e confusas, podendo fazer com que as pessoas sintam que os propósitos para os
quais trabalham, são incompatíveis. 
Ainda para o autor (CHIAVENATO, 2014) a segunda condição, como consequência
do crescimento da organização, os grupos se especializam na busca de seus objetivos e, dessa
forma, cada um realiza tarefas diferentes e possui objetivos distintos, onde surge a
particularização: interesses e objetivos distintos tendem a provocar uma percepção de que
talvez sejam incoerentes e contrários.
No que se refere aos recursos compartilhados, Chiavenato (2014), declara que os
recursos organizacionais são escassos e muitas vezes, insuficientes. Portanto, devem ser
distribuídos e alocados entre os grupos. Assim, se determinado grupo quer aumentar sua
quantidade de recursos, outro deverá renunciar a uma fração dos seus. Logo, isso provoca a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
Daft (2017) também propõe como condição a interdependência de atividades, pois os
grupos da organização dependem uns dos outros para desempenhar as atividades e alcançar os
objetivos. Assim, muitas vezes se tornam interdependentes, o momento em que um grupo não
consegue realizar uma tarefa ou alcançar determinado objetivo, a menos que outro grupo
realize a sua ou alcance o seu. Ao que essa interdependência se torna excessiva, surgem
oportunidades de um grupo tanto auxiliar quanto prejudicar o rendimento dos demais. 
O estágio posterior às condições se refere ao conflito propriamente dito, onde este
possui, além de toda variação de ocasião, a variação de tipos. Para Robbins e Judge (2020),
existem três tipos de conflito: o de tarefa, que está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do
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trabalho; o de relacionamento, que se refere às relações interpessoais; e o de processo, que se
relaciona à maneira como o trabalho é realizado.
Concordando, Daft (2017) relata que, uma vez que conflito implica em uma ação e
reação por duas ou mais partes, isso o torna inerente a existência dos impactos positivos,
negativos e consequências, sendo essa última diferenciada entre funcionais ou disfuncionais,
ou seja, contribuem para o bom desempenho ou que atrapalham o desenvolvimento da
organização, respectivamente.
Já segundo Alméri, Barbosa e Nascimento (2014) o conflito gera incertezas,
ansiedades e rumores que agravam as diferenças e as retaliações, alimentam a disputa
referente aos objetivos desejados e o ódio que revela a sensação de que um grupo ameaça a
identidade do outro, o que faz com que ambos se evitem ou resistam a uma aproximação, isso
afeta diretamente ao ciclo de produção da organização.
Contudo, o conflito também é abordado como necessáriono fator de desenvolvimento
humano a partir do momento em que é identificado, abordado, compreendido e gerido de
forma construtiva. 
2.3 Gerenciamento de Conflitos
Devido às divergências nos pontos de vista, às diferentes perspectivas e o anseio no
cumprimento de objetivos entre as partes envolvidas, se faz necessário o gerenciamento de
conflitos de forma que a administração sobre esta questão o torne benéfico para a organização.
Segundo Robbins e Judge (2020), alguns conflitos apoiam os objetivos do grupo e
melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, formas construtivas de conflito.
Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas
destrutivas ou disfuncionais de conflito.
De acordo com Araújo, Guimarães e Rocha (2005), as formas de tratamento do
conflito incluem dois conceitos distintos: a solução dele, ou a sua administração. A solução de
conflitos pode ser entendida como redução, eliminação ou sua extinção. Por outro lado, a
administração de conflitos envolve o desenvolvimento de estratégias efetivas de minimizar
“disfunções”, e maximizar conflitos construtivos, que ajudam a aprimorar a aprendizagem e a
efetividade organizacional. Ainda para os autores:
A alternativa proposta por vários autores contemporâneos a respeito do conflito
organizacional é que a sua administração, uma vez que o conflito mediado com
eficiência pode trazer bons retornos aos gerentes e consequências positivas às
organizações. Quando tratado como integrante natural dos processos
organizacionais, como os de mudança e inovação, o conflito pode ser utilizado para
assegurar cooperação entre grupos ou até mesmo fomentar um aumento de
produtividade. Segundo esta abordagem, o ponto central no que diz respeito ao
conflito organizacional é a gerência do processo, fazer tudo que estiver ao alcance
para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados, enquanto os negativos e
potencialmente destrutivos, sejam anulados (ARAÚJO, GUIMARÃES; ROCHA,
2005, p. 5). 
 
Diante do exposto, os variados autores defendem que as organizações não conseguem
prever quando os conflitos irão surgir, mas a forma com que se tratam essas questões faz com
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que seja possível trazer positividade aos conflitos que por vezes podem resultar em melhorias
da produtividade no ambiente organizacional. 
2.4 Estratégia
Em Montgomery e Porter (1998) a estratégia é definida como uma direção ou um
conjunto de ações concebidas e pertinentes para alcançarem (de maneira diferenciada) os
desafios e objetivos estabelecidos pela empresa diante de seu ambiente. E, diante disso,
aplicam-se os meios disponíveis com vistas à consecução desses objetivos explorando
condições favoráveis.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) a estratégia se baseia na criação de uma posição
específica e valorosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades em um determinado
sistema. Ela está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios específicos para
alcançá-los, que afetam o sistema como um todo. Por essa preocupação característica da
estratégia, ela é definida também como o elemento que conecta metas e ações aos objetivos
em longo prazo (em um processo sistêmico), envolvendo toda a organização e estabelecendo
uma ligação com os recursos necessários (humanos, monetários, tecnológicos etc.) para sua
implementação.
Já conforme Chiavenato (2016), a estratégia se caracteriza ou é representada pelas
regras e diretrizes utilizadas nas decisões, que orientam o processo de desenvolvimento de
uma organização. Portanto, decisões estratégicas são aquelas que promovem desenvolvimento
e alcance de objetivos à empresa, de forma possível e assertiva, considerando também, suas
relações com o ambiente em que essa empresa se insere.
Colaborando com o assunto, Mintzberg (2014) considera que, são diversas as áreas do
conhecimento que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia,
mesmo que, tais áreas sejam até divergentes ou discordantes em suas construções.
Por fim, de acordo com Daft (2017) a estratégia comumente se caracteriza pela
mudança. É um processo dinâmico e ajustável, à medida que a implementação acontece,
detectam-se os pontos que precisam ser repensados e estabelecem as ações que deverão ser
realizadas. O autor também reitera Mintzberg (2014) quanto às várias as definições de
estratégia abordadas, seus muitos autores e, respectivamente, seus diferenciados pontos de
vista. 
2.4.1 Planejamento Estratégico
No momento em que a organização assume uma sistemática estratégica em seu
desenvolvimento a mesma se detém a pensar em alternativas, ações e metodologias para que
possa escolher entre estas quais serão compatíveis com sua visão de futuro. Como visto por
Drucker (1981) há uma necessidade do administrador em viver sempre no presente e futuro.
Em suma, a organização agrega suas estratégias de modo a ter uma melhor tomada de decisão
para alcançar seus objetivos, tal como agir de acordo com suas mudanças e condições atuais.
Para os autores Barbosa e Brondani (2004), planejar significa a formulação sistemática
de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Cabe à
organização analisar o ambiente e tomar uma meta do que quer que seja feito e, a partir disso,
traçar fórmulas e inovações para garantir a conquista. No entanto, um simples planejamento
torna a ação, muitas vezes, mediana e com uma maior dificuldade de chegar ao objetivo e,
portanto, abordar estratégias em torno do planejamento altera a forma de visualizar o
ambiente, pois, como citado anteriormente, a estratégia é caracterizada pela mudança.
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De acordo com Alday (2000), o planejamento estratégico deve ser um foco na
administração e está relacionado às medidas que uma empresa poderá tomar para lidar
positivamente com ameaças e mudanças, inclusive aproveitar oportunidades encontradas no
ambiente em questão.
O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do
planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que
eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. (KOTLER, 2000, p.86).
Conforme já mencionado no capítulo anterior e como visto por Robbins e Judge
(2020) existem três formas de conflito: o de tarefa, o de relacionamento e o de processo, uma
vez que estas formas impactam diretamente nos conteúdos e objetivos, nas relações
interpessoais e maneira como é executado o trabalho, respectivamente, e veemente esses
conflitos trazem como consequência mudanças na organização, de forma que o planejamento
estratégico tenha papel imprescindível na administração, a fim de agregar à gerência de
conflitos e eventos atípicos não interferindo no alcance das metas da empresa.
No mesmo contexto, segundo Chiavenato (1983) as fontes de conflitos podem ser
caracterizadasdentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses até
divergentes interesses, mas não necessariamente incompatíveis, tais como a concorrência.
Logo, o planejamento estratégico, partindo da análise do contexto interno, pode intervir nos
conflitos frontais dentro do ambiente organizacional, assim como o outro extremo dessas
fontes de conflito pode ser mediado pela análise externa e, diante disso, obter alternativas
estratégicas para abolir essas situações.
Conforme apresentado, se faz importante o desenvolvimento do planejamento
estratégico nas organizações de forma a conseguir administrar as mudanças advindas de seus
diversos fatores comuns como recursos, mercado, relações interpessoais e demais causas que
acarretam transformações do fluxo padrão do ambiente organizacional.
3 . DESENVOLVIMENTO DA TEMÁTICA – PESQUISAS E ESTUDO 
DE CASO
 
Para a elaboração deste artigo foram feitas pesquisas que, quanto à sua natureza, foi
classificada como aplicada (MARCONI; LAKATOS, 2017), método assistido por
investigação de um problema (neste, a associação entre estratégia e a gestão de conflitos). 
Relativo à aplicabilidade do conhecimento científico, o estudo é amparado por uma
pesquisa bibliográfica e documental, que são realizadas mediante complemento e/ou soma
entre bases de conhecimento levantados geralmente em livros, artigos e documentos
atualizados (GIL, 2017). 
Ainda relativo à metodologia, o artigo apresenta um estudo de caso, o método de
pesquisa que utiliza (geralmente), dados qualitativos, coletados a partir de um evento real, o
objetivando a explicação, exploração ou a descrição de fenômenos atuais inseridos em um
contexto (YIN, 2014).
3.1 Apresentação do Estudo de Caso – “Corporação Alpha”
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O Caso apresentado é baseado no trabalho dos autores Oliveira e Canaparro (2018),
que trata de uma situação específica de conflito sucedida nas dependências de uma
consolidada empresa que, neste artigo, por motivos de sigilo e preservação de dados será
apresentada como “Corporação Alpha”. 
Segundo os autores (OLIVEIRA; CANAPARRO, 2018), a “Corporação Alpha” está
no mercado de fabricação de calçados há mais de 26 anos. Sua matriz está situada na região
do Vale dos Sinos, em Campo Bom (RS), na qual estão centralizados todos os setores
administrativos e de produção de amostras. As demais unidades produtoras de calçados estão
situadas no Nordeste brasileiro, na Argentina e na América Central. O grupo produz cerca de
7 milhões de pares por ano e possui, aproximadamente, 4.500 colaboradores. 
O mais novo cliente da “Corporação Alpha”, nomeado como “Cliente Beta” iniciou
um contrato com a empresa desde maio de 2016. Para ele, desde o início do contrato, foi
programado uma nova demanda de produção em torno de 3.600 pares de calçados por dia, o
que geraria cerca de 1.000 (hum mil) novos empregos para atendê-los. Esse novo cliente seria,
então, responsável por um aumento de aproximadamente 25% do faturamento geral da
“Corporação Alpha”. 
Diante do exposto, o objetivo deste estudo de caso, foi analisar a estratégia de gestão e
os conflitos existentes entre os vários setores, considerando: o setor de Programação (PCP), o
Comercial e os setores de Custos e Modelagem. Tais conflitos eram também relacionados à
chegada de um “Novo Projeto de Desenvolvimento” para uma linha de calçados esportivos,
advindos do “Cliente Beta”. Para cumprir o objetivo, entender os conflitos e planejar uma
proposta de solução, houve a execução de uma pesquisa com o grupo de colaboradores que
atenderam ao Cliente Beta. Foram entrevistadas 4 pessoas: aqui reconhecidos como
Colaboradores A, B, C e D, respectivamente: Gerente Comercial, Supervisor de PCP, Gerente
de Custos e Gerente de Modelagem. 
As entrevistas aconteceram ao longo de uma semana, a fim de evitar um longo
espaçamento entre elas. Além disso, foram coletados dados através da técnica de observação
participante, que ocorreu mais especificamente em reuniões entre os setores, duas vezes por
semana, dentro de 1 mês. 
A análise dos dados coletados por meio das entrevistas foi realizada através do método
de análise de conteúdo. A partir da transcrição das entrevistas, foram levantadas categorias
através da análise categorial, que identificou características comuns nas respostas dos
entrevistados. Assim, a análise ocorreu em três etapas: 
▪ Pré-Análise: a fim de organizar as entrevistas; 
▪ Exploração do material: definição das três categorias principais: Conflito,
Comportamento e Processo; 
▪ Tratamento e interpretação dos resultados: entrevistas fragmentadas dentro das
categorias e, posteriormente, reagrupadas de acordo com as semelhanças apresentadas.
De forma a proporcionar melhor compreensão da atual administração dos conflitos e
comunicação entre os colaboradores dos setores em questão, os entrevistados foram
convidados a relatar sobre o fluxo atual de comunicação: 
Os entrevistados mencionaram de forma unânime que existem falhas importantes na
estratégia de comunicação que ocorria no repasse de informações dos novos projetos. No
decorrer das entrevistas, ficou claro que para estas falhas os entrevistados conseguiam
identificar uma causa raiz, conforme destacado pelo entrevistado D, “[...] o setor comercial
não sabe o que precisa pedir pro cliente quando ele passa um projeto novo [...]”. 
Esta causa foi informada inclusive pelo entrevistado A, responsável por esta função.
As entrevistas demonstraram que esta dificuldade na obtenção do que os entrevistados
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chamam de pacotes completos para iniciar o desenvolvimento dos projetos acaba por gerar
conflitos entre os setores. Em relação a identificação dos comportamentos a serem
melhorados, quando questionado sobre a postura dos colegas quando há necessidade de
administrar conflitos, o entrevistado C alega que “[...] há um conflito importante que afeta o
trabalho de custos, que diz respeito à definição das matérias primas que serão usadas no
projeto [...]”. 
Segundo ele, o Setor Comercial administra estes conflitos de modo a evitá-los, o que
passa a sensação de que não estão comprometidos com a solução dos problemas. Já o
entrevistado B diz que “[...] sobre comportamentos, acho apenas que o comercial podia ter
outra postura quando a gente pede mais informações [...]”. 
O entrevistado A mencionou que não tem dificuldades com os setores quando
necessário administrar algum conflito. No que diz respeito aos comportamentos e atitudes,
nenhum entrevistado citou disputas pessoais, apenas conflitos profissionais. 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO – Tratamento Situacional
Como explícito no caso, tratou-se de um conflito profissional, o que não diz respeito a
questão comportamental propriamente dita, mas sim, ao processo dentro da organização
exigindo um gerenciamento administrativo na existência desse conflito para que o mesmo
resulte em um consenso benéfico, aumentando os lucros e simultaneamente diminuindo as
perdas. O conflito neste ambiente organizacional foi considerado disfuncional, uma vez que
atrapalha o desenvolvimento da empresa e reflete diretamentena produção direcionada ao
cliente, para tanto seria necessário reformular os processos desde o primeiro contato com o
possível cliente até a entrega final do produto exigido por ele.
A primeira questão a ser tratada seria a comunicação conjunta entre os setores, de
forma a exigir reuniões periódicas e clareza em toda alteração em processo que vier a ocorrer,
não somente por parte dos gestores, mas envolvendo todo o corpo de funcionários da empresa.
Posteriormente e diretamente com o setor comercial, deve-se trabalhar fortemente a
comunicação, o fluxo destas e a frequência com que devem acontecer, criar um mural com
assuntos importantes e manter atividades no e-mail de forma a informar aos outros setores
com frequência diária seja em relação aos seus níveis de vendas sejam as suas reuniões com
clientes ou aos seus calendários semanais de objetivos a serem cumpridos. 
Foi necessário elaborar, junto aos setores (para que todos especifiquem o que precisam
para uma produção de sucesso) um formulário de contato inicial, contendo as informações
do cliente e sua empresa, seu público-alvo, a ideia de modelo o qual pretende receber, a
quantidade e qualidade desejada, e todas as características estéticas do produto em si (cores,
tamanhos, materiais, textura).
Após uma reunião com o cliente, o setor comercial em consenso com o setor de
modelagem, se responsabilizou em compilar o formulário a um “levantamento de matérias
primas necessárias”, sendo estas dispostas em planilhas por parte da produção e do
supervisor PCP. Seguinte a isso, todos teriam respostas (por parte dos quatro setores) a fim de
passar um orçamento certeiro ao cliente em um (curto) prazo de uma semana, transmitindo
assim confiança ao mesmo e mantendo sempre uma linhagem de processos padrão. Logo após
o fechamento do contrato por ambas as partes fixarem dias e horários para reuniões com
finalidade de acompanhar, junto ao PCP, a condição de projeto e consequentemente
atualizarem o cronograma de produção. 
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Estabelecerem horários de transmissão de informação da linha de produção aos seus
gestores a ponto de se ter ciência do prazo de entrega restante. Sequencial a modificação do
processo, o conflito estaria por completo gerido e torna-se benéfico nesta empresa, devendo
apenas aplicar com frequência a estratégia da “Melhor Comunicação”. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Atualmente, em resposta ao aumento acirrado da concorrência, um dos pontos a ser
tratado e melhorado em todas as organizações é com relação ao ambiente organizacional, para
isso é primordial a aplicação de uma gestão de conflitos eficaz e eficiente, de forma a
minimizar os problemas ou ao menos transformá-los em questões benéficas aos colaboradores
e à organização. 
O estudo apresentado teve por objetivo analisar os possíveis conflitos, suas
fundamentações, desenvolvimentos e os possíveis impactos resultantes deles, de forma a
demonstrar através de um estudo de caso a resolução baseada no levantamento teórico e na
aplicação dos conceitos apresentados em gestão empresarial. 
Levando em consideração as ideias defendidas pelos autores estudados e aplicando-a
no estudo de caso abordado, conseguiu-se comprovar que, de fato, o estudo da estratégia e da
administração dos conflitos (vistos em sala de aula e no caso) tornaram-se vantajosos
comparados à sua solução, visto que benefícios proporcionados para a organização, como o
aumento da produtividade e, consequentemente, dos lucros e a melhoria do relacionamento
dos colaboradores foram evidentes. 
O estudo justificou-se pela importância do assunto e escassez de material disponível
ao público interessado e, respectivamente, a necessidade de maior abordagem sobre o tema
administração estratégica dos conflitos nas organizações, de forma que, alunos, professores e
demais interessados possam colaborar propondo soluções, adquirindo experiência como
gestores empresariais. É sabido
Por muitas vezes quem está no controle situacional que exige a aplicação prática
fundamentada pelo embasamento teórico no exercício de suas atividades, norteando seu
ambiente organizacional ao seu maior índice possível de conflitos benéficos e
consequentemente de um ambiente favorável a um melhor desenvolvimento empresarial.
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ISSN 2357-9684
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1993.
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 5ª. Ed. Porto Alegre (RS), Bookman,
2014.
"O conteúdo expresso no trabalho é de inteira responsabilidade dos autores."
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ISSN: 2359-5256 (Online) 
 
 
A gestão de Conflitos nas Escolas: Desmistificando e Aprimorando 
Práticas de Gestão. 
Jeuziane Duarte Lamim 
 
 
Resumo: Objetiva-se com este trabalho orientar os gestores de escolas em geral na 
gestão eficaz dos conflitos para que eles possam ser capazes de neutralizar os efeitos 
negativos do conflito de forma a transformá-los em oportunidades de crescimento 
pessoal, profissional e institucional. Para isso fez-se necessário definir e classificar os 
conflitos, bem como enumerar as principais causas geradoras de conflitos nas escolas 
e as melhores práticas de gestão. 
Palavras-chave: Conflitos; Causas; Gestão; Oportunidades. 
 
The Management of Conflicts in Schools: Demistifying and Improving 
Management Practices. 
 
Abstract: The objective of this work is to guide school managers in general in the 
effective management of conflicts so that they can be able to neutralize the negative 
effects of the conflict in order to transform them into opportunities for personal, 
professional and institutional growth. In order to do so, it was necessary to define and 
classify conflicts, as well as to enumerate the main causes of conflicts in schools and 
the best management practices. 
Keywords: Conflicts; Causes; Management; Opportunities. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O conflito é inerente ao ser humano e isso torna-o inevitável, em algumas 
situações apresenta-se de forma positiva e produtiva e em outras de maneira negativa 
e desastrosa. 
Ao contrário do que muitos gestores pensam, o conflito nem sempre deve ser 
considerado como um vilão. Segundo Marta, Lacerda, Carvalho et al. (2010, p. 605), 
a moderna abordagem relacionada à resolução de conflitos considera que estes são 
inevitáveis consequências das interações entre as pessoas e que, dependendo da 
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Revista Conhecendo Online: Ciências Sociais e Humanas, março de 2019, v.5, n. 1 
ISSN: 2359-5256 (Online) 
 
sua intensidade e da maneira como forem tratados, podem ser benéficos ao ambiente 
de trabalho. Segundo Neto (2005, p. 4), “desde que o ser humano surgiu, constata-se 
a ocorrência de uma série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em 
termos profissionais”. Segundo McIntyre (2007, p. 296) “o conflito por si só não é 
“mau”, tendo que haver um certo nível de conflito para que a organização tenha níveis 
máximos e otimizados de eficácia”. 
O conflito apesar de comum no nosso cotidiano e no ambiente de trabalho, 
muitas vezes é tratado de forma não profissional, principalmente no ambiente escolar, 
devido em muitas situações os diretores e ou gestores de escolas não possuírem 
competências e ou habilidades na gestão de conflitos e por isso acabam agindo muito 
mais no sentido de evitar as situações geradoras do que no enfrentamento e gestão 
do mesmo. 
Nesse sentido, objetiva-se com este trabalho orientar os diretores e ou gestores 
de escolas em geral na gestão eficaz dos conflitos existentes no ambiente escolar 
envolvendo pessoas, tais como docentes, discente, familiares dos discentes e 
comunidade escolar em geral de forma que os mesmos possam ser capazes de 
neutralizar os seus efeitos negativos, transformando-os em oportunidades de 
crescimento pessoal, profissional e institucional. 
A gestão de conflitos tem ganhado cada vez mais projeção nas organizações 
contemporâneas, devida a valorização cada vez maior do fator humano, as pessoas, 
no ambiente de trabalho, os quais tem sido vistos como o maior fator de diferencial 
das organizações e como os conflitos surgem das relações interpessoais, é muito 
importante que os gestores aprendam gerenciá-los de forma que os mesmos não se 
transformam em problemas mas sim fonte de criatividade, de mudança e de maior 
qualidade e produtividade. Daí a relevância deste trabalho no contexto da gestão 
escolar atual. 
O trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica em livros, 
artigos de periódicos e trabalhos de conclusão de cursos de graduação e pós-
graduação sobre assuntos relacionados à gestão de conflitos nas escolas, tais como 
o conceito e a classificação dos conflitos, as causas objetivas de conflitos nas escolas, 
bem como as melhores práticas de gestão dos conflitos. 
 
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2 REVISÃO DE LITERATURA 
 
2.1 Conceito e classificação do Conflito 
 
De acordo com o dicionário da língua portuguesa são várias as definições para 
conflito, porém especificamente no contexto organizacional o conflito consiste em uma 
divergência de opinião entre as partes envolvidas a qual leva a uma interrupção e ou 
empecilho do andamento do trabalho. 
Alguns autores definem o conflito da seguinte maneira: 
Segundo Berg (2012, p. 22), “a palavra conflito vem do latim conflictus, que 
significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam 
entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias”. 
Para Marta, Lacerda, Carvalho et al. (2010, p. 605), “o conflito pode ser definido 
como desacordo interno ou externo resultante de diferenças de ideias, valores, 
culturas e ou sentimentos de duas ou mais pessoas”. 
Para Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples 
acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada 
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”. 
Observa-se que os três autores concordam e se complementam na hipótese 
de que o conflito além de surgir da divergência e ou oposição entre pessoas, seja por 
ideias, valores, culturas e ou sentimentos, pode gerar embate entre os opositores, 
além de interferências ativas e ou passivas de uma das partes envolvidas no sentido 
de bloquear as ações da outra. 
Para haver o conflito, precisa haver incompatibilidades, as partes precisam 
perceber e precisam estar em interação. 
Para uma gestão eficaz do conflito, embora este trabalho não se atém a um 
tipo específico de conflito, faz-se necessário conhecer os diferentes tipos e formas de 
ocorrência dos conflitos. 
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Na literatura são encontradas diferentes classificações para os conflitos, tais 
como: intrapessoal, interpessoal, organizacional, intergrupal, interorganizacional, 
interno, externo, etc. 
 Chiavenato (2004, p. 419) e Burbridge e Burbridge (2012, p. 29) classificam os 
conflitos como sendo interno e ou externo porém, com abordagens diferentes. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 419) o conflito interno, ou intrapessoal, envolve 
dilemas de ordem pessoal; e o conflito externo envolve vários níveis, como: 
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional einterorganizacional. O 
conflito intrapessoal é aqueles gerados internamente nos processos mentais do 
indivíduo, o conflito interpessoal é aquele gerado entre as pessoas que se relacionam, 
o conflito organizacional é originário do próprio ambiente das organizações (escolas), 
o conflito intergrupal é aquele ocorrido entre os grupos e ou equipes, já o conflito 
interorganizacional é aquele que ocorre entre as organizações e ou instituições. 
Já segundo Burbridge e Burbridge (2012, p. 29), o conflito interno acontece 
entre setores e ou departamentos de uma mesma organização e ou escola, e sempre 
envolvendo pessoas. Devido ao falto das pessoas pertencerem a uma mesma 
organização, geralmente o conflito se apresenta oculto e por isso acaba se tornando 
mais complexo. Já o conflito externo, acontece com outra organização e ou escola, 
governo, familiares e ou pessoas externas aquela organização e ou escola, e por isso 
é mais explícito e os seus custos são mais fáceis de ser dimensionados. 
Desde os conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos pessoais da 
adolescência e, hoje, visitados pela maturidade, continuamos a conviver com o 
conflito intrapessoal (ir/não ir, fazer/não fazer, falar/não falar, comprar/não comprar, 
vender/não vender, casar/não casar etc.) ou interpessoal, sobre o qual nos 
deteremos (CHRISPINO e CHRISPINO (2002, p. 57). 
 
Berg (2012, p. 31) classifica os conflitos como sendo de ordem pessoais, 
interpessoais e organizacional: 
 
Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, 
dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, 
ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a 
determinados estados de estresse e atrito. Conflito interpessoal: é aquele que 
ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de 
maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos 
organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem 
interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos 
conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e 
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intergrupal (dissensão entre áreas, setores diferentes). Conflito organizacional: esse 
tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e 
sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas 
delas externas à empresa. 
 
Nascimento e Sayed (2017, p. 50-51), estabelece quatro níveis de gravidade 
para a ocorrência dos conflitos, tais como: 
a) Conflito latente: Nesse estágio o conflito ainda não foi declarado e não 
existe uma clara consciência por parte dos envolvidos. 
b) Conflito percebido: Nesse estágio apesar das partes terem consciência da 
ocorrência do conflito, não se manifestam claramente sobre o mesmo. 
c) Conflito sentido: Nesse estágio o conflito já declarado por ambas as partes, 
as quais já sentem o seu desconforto. 
d) Conflito manifesto: Nesse caso não só as partes têm consciência do conflito, 
como também já é percebido por terceiros. Nesse estágio o conflito pode 
prejudicar o bom o funcionamento das organizações. 
 
Segundo Chrispino (2002, p.10) “os conflitos educacionais, para fins efeito de 
estudo, são aqueles provenientes de ações próprias dos sistemas escolares ou das 
relações que envolvem os atores da comunidade educacional mais ampla”. 
Os diversos tipos de conflitos destacados neste trabalho podem surgir 
naturalmente no ambiente das escolas. 
 
2.2. Causas Objetivas de Conflitos nas escolas 
 
São várias as situações geradoras de conflitos no ambiente das escolas seja 
por divergência de ideias e ou opiniões entre alunos, entre docentes, entre alunos e 
docentes entre pais, docentes e gestores, tais como: competição entre os 
profissionais; a escassez de recursos; geração de mudanças; tensões, ansiedade e 
medo; disputas por poder; status; ambições; busca por independência e autonomia; 
exploração e manipulação, falhas de comunicação, de diálogo e assertividades, além 
das relacionadas à escola e a comunidade em geral as quais são causas objetivas de 
conflitos. 
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Os conflitos ocorridos no ambiente escolar entre os atores educacionais podem 
ocorrer por diversas causas. Em uma adaptação de Martinez Zampa (2005, p. 31-32), 
o quadro 1 destaca as seguintes: 
 
 
 
QUADRO 1: Atores Educacionais e Causas Geradoras de Conflitos Nas Escolas 
ATORES CAUSAS 
 
 
 
Entre docentes 
falta de comunicação; interesses 
pessoais; questões de poder; conflitos 
anteriores; valores diferentes; busca de 
“pontuação” (posição de destaque); 
conceito anual entre docentes; não-
indicação para cargos de ascensão 
hierárquica; divergência em posições 
políticas ou ideológicas. 
 
 
Entre alunos e docentes 
não entender o que explicam; notas 
arbitrárias; divergência sobre critério de 
avaliação; avaliação inadequada (na 
visão do aluno); descriminação; falta de 
material didático; não serem ouvidos 
(tanto alunos quanto docentes); 
desinteresse pela matéria de estudo. 
 
 
Entre alunos 
mal entendidos; brigas; rivalidade entre 
grupos; descriminação; bullying; uso de 
espaços e bens; namoro; assédio 
sexual; perda ou dano de bens 
escolares; eleições (de variadas 
espécies); viagens e festas. 
 
 
 
 
Entre pais, docentes e gestores 
agressões ocorridas entre alunos e entre 
os professores; perda de material de 
trabalho; associação de pais e amigos; 
cantina escolar ou similar; falta ao 
serviço pelos professores; falta de 
assistência pedagógica pelos 
professores; critérios de avaliação, 
aprovação e reprovação; uso de 
uniforme escolar; não-atendimento a 
requisitos “burocráticos” e 
administrativos da gestão. 
 
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Martinez Zampa (2005, p. 30-31) destaca ainda alguns conflitos existentes no 
ambiente educacional tais como: os conflitos em torno da pluralidade de 
pertencimento; os conflitos para definir o projeto institucional; os conflitos para 
operacionalizar o projeto educativo e conflito entre as autoridades formal e funcional. 
 Os conflitos em torno da pluralidade de pertencimento estão relacionados 
aos professores que trabalham em outras escolas e ou instituições de ensino, ou até 
mesmos em diferentes níveis de ensino. 
O fato do professor trabalhar em outras escolas, causa entre outros conflitos, 
transtornos no momento de estruturação dos horários de aulas, quanto a sua 
participação nos diversos eventos oferecidos pela instituição que podem serem 
oferecidos em dias e horários aos quais o professor está comprometido com outras 
escolas. Nesse caso, a escola acaba não podendo contar integralmente com esses 
profissionais. 
 Os conflitos para definir o projeto institucional surgem da construção 
democrática do projeto educacional a qual pode haver divergências de 
posicionamento dos atores envolvidos na discussão e elaboração do mesmo. 
 Os conflitos para operacionalizar o projeto educativo: no momento de 
planejamento, execução e avaliação do projeto educativo podem surge vários conflitos 
levando muitas vezes ao diretor e ou gestor educacional a utilizar de processos de 
coalizão, adesões, etc. 
 Conflito entre as autoridades formal e funcional: surge das divergências de 
pensamentos e formas de agir entre a autoridade formal (diretor) e a autoridade 
funcional (líder situacional). 
As ocorrências de conflito tendem a aumentam com uma maior diversificação 
dos atores envolvidos no ambiente, devido a uma maior diversidade de opiniões, 
ideias,valores e pontos de vistas. 
Em uma adaptação de Nebot (2000, p. 81-82), os conflitos escolares podem 
ser categorizados como organizacionais, culturais, pedagógicos e de atores: 
- Conflitos organizacionais: conflitos setoriais, relacionado a divisão e 
organização do trabalho e as suas relações hierárquicas, o salário e as formas 
diversificadas de remuneração dos funcionários da escola e se as escolas são 
públicas e ou privada. 
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- Conflitos culturais: conflitos comunitários resultantes das relações da escola 
com a comunidade em geral, relacionados a raça e identidades. 
- Conflitos pedagógicos: relacionados à estrutura de funcionamento 
pedagógico da escola e seu controle de qualidade em relação a metodologia de 
ensino, cumprimento e ajuste do currículo, e rendimento acadêmico. 
- Conflitos de atores: relacionados às pessoas envolvidas no cenário 
educacional, podendo ocorrer entre grupos e subgrupos de pessoas, familiares e 
individuais. 
Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472) a diversidade cultural dos 
individuo presentes nas organizações pode estar entre as causas geradoras de 
conflitos nas organizações, tais como: 
1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma certa cultura, busca 
como referência seus próprios valores culturais, para resolver alguns problemas em 
um contexto os quais os padrões culturais são diferentes dos seus. 
2) uso impróprio de práticas gerenciais: Ocorre quando o gestor se utiliza de 
alguma prática de gestão em uma determinada cultura considerando apenas a sua 
eficiência e eficácia; 
3) percepções diferentes: Ocorre da diversidade de valores e entendimentos 
apresentados pelas pessoas das diferentes culturas, devido as mesmas apresentarem 
um determinado conjuntos de valores como parâmetro. 
4) comunicação errônea: É quando a comunicação é destorcida devido a 
diversidade cultural das pessoas presentes no ambiente, tais como, costumes, 
sentimentos e idiomas, prejudicando assim a qualidade da comunicação. 
Berg (2012), destaca as mudanças como uma das principais causas de conflito 
organizacional, que ocorrem principalmente devido as ameaças e pressões do 
ambiente, sejam tecnológicas, estruturais e ou comportamental, as quais forçam as 
organizações a mudarem para se adaptar aos novos cenários. 
 O indivíduo é a verso às mudanças, pois sempre as interpretam como 
ameaças, até que as mesmas acontecem e eles percebem que as mesmas também 
geram oportunidades. A resistência é um dos maiores entraves dos processos de 
mudança e inovação. 
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De acordo com Hernandez (2001, p. 32) “tão importante quanto a análise das 
causas da resistência, particularmente para a mudança organizacional, é a 
identificação dos grupos e indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança 
e das razões desse comportamento”. 
De acordo com Nascimento e Sayed (2017, p. 50-51), os conflitos podem ser 
classificados de acordo com a maneira com que as pessoas se comportam diante do 
mesmo, classificando-os como: 
Conflito Assumido: os envolvidos reconhecem e assumem as diferenças e se 
manifestam abertamente; 
Conflito Omitido: os envolvidos optam por fazer de conta que ele não existe, 
preferindo ignorá-lo. 
Conflito Sentido: os envolvidos sofrem em decorrência das emoções e dos 
sentimentos negativos gerados por suas diferenças. Não há dialogo aberto, 
os ressentimentos são percebidos nas entrelinhas e nos sinais. Cada um 
acredita que sofre mais do que o outro. 
Conflito Generalizado: as partes conquistam adeptos. O envolvimento de 
terceiros torna o conflito mais amplo e complexo. 
 
De acordo com Nascimento e Sayed (2017, p. 49) o conflito segue um estágio 
de evolução que vai desde uma pequena divergência de ideias, podendo progredir ao 
nível de ataques e níveis de hostilidades entre as partes, tais como: 
1– Diálogo: corresponde a etapa inicial a qual predomina a cordialidade e a 
racionalidade; 
2– Debate: as pessoas começam a divergir nas opiniões, os argumentos 
convergem no sentido de se chegar a uma conclusão; 
3– Discussão: Nesse ponto as diferenças se tornam explícitas, a quantidade 
de argumentos aumenta enquanto a qualidade e a objetividade diminuem, surgindo 
assim as generalizações; 
4– Disputa: nesse momento as partes ignoram os argumentos da outra, 
assume uma postura de resistência, reforçando assim o seu ponto de vista. As partes 
não aceitam ceder, já que isso configuraria perder a batalha. 
5– Desavença: Neste momento as partes tomadas pelo nervosismo adotam 
uma postura inflexível, ofensiva e arrogante; 
6– Ataque: Nesta etapa os envolvidos agem como se estivessem em uma 
batalha onde o vencedor precisará derrotar e ou prejudicar o seu adversário, 
independente dos prejuízos que essa derrota possa acarretar ao perdedor. 
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Ainda segundo Nascimento e Sayed (2017, p. 50-51), perceber e diagnosticar 
o conflito pode auxiliar o gestor na escolha ideal da estratégia para gerenciá-los. 
Para ser assertivo e evitar julgamento superficiais e decisões arbitrárias, ao 
diagnosticar a origem do conflito é muito importante que o gestor investigue todas as 
possíveis causas geradoras do conflito antes de tomar qualquer decisão, ou seja, o 
gestor deve considerar a avaliar todo o contexto ao qual o conflito surgiu, 
considerando os fatos históricos dos envolvidos, o tempo de permanência das 
pessoas na organização, suas condutas passadas e presentes, o seu desempenho, 
entre outras. 
É muito importante também que o gestor seja solidário com os envolvidos, 
criando um clima de empatia com os mesmos, de forma que ele possa se colocar no 
lugar dos envolvidos e dessa forma tenha mais clareza dos motivos que levaram as 
situações conflitantes, de forma que sua decisão seja justa e satisfatória para ambos. 
Ao enfatizarmos o conflito no ambiente da escola, é importante frisar a 
necessidade da escola em identificar e reagir de forma positiva ao conflito, criando 
estratégias de gestão de forma a transformá-los em fontes de oportunidade. 
Todas as causas geradoras de conflitos destacadas neste trabalho, pode 
ocorrer no ambiente das escolas. 
 
2.3 Práticas de gestão do conflito nas escolas 
 
Uma das habilidades mais complexas do ser humano desenvolver é a de 
resolução de conflitos. No entanto é uma habilidade essencial para qualquer gestor, já 
que os conflitos surgem naturalmente no dia a dia, produto das relações interpessoais 
no trabalho. O fato do conflito surgir da relação entre as pessoas não quer dizer que as 
mesmas investem esforços para gerar conflitos, mas sim por que as mesmas nunca 
pensam exatamente com a outra, daí surge a divergências de ideias e opiniões, 
gerando assim o conflito entre as partes. Os conflitos surgem inclusive dos 
relacionamentos saudáveis. 
O conflito é um elemento importante e inevitável no ambiente organizacional. 
São muitas as estratégias e fórmulas de solução dos mesmos, no entanto o mais 
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eficiente é buscar conhecê-lo e ou diagnosticar, dimensiona-lo e verificar o quanto os 
gestores estão preparados para gerenciá-lo. 
Após o período de diagnóstico dos conflitos, faz-se necessário a gestão eficaz 
dos mesmos, para isso é importante conhecer as estratégias de resolução de conflitos 
disponíveis na literatura,a fim de utilizar as que forem mais adequadas e eficientes a 
cada situação de conflito e perfil das pessoas envolvidas. É sabido que as causas de 
conflitos e os atores envolvidos no processo são variados, portanto para que o gestor 
seja assertivo na resolução do conflito, o mesmo deverá escolher a estratégia mais 
adequada a cada situação e ou pessoas envolvidas no processo do conflito. 
De acordo com Neto (2005, p. 5) para que o gestor não tome nenhuma decisão 
que venha causar prejuízos a nenhuma das partes envolvidas no conflito, o mesmo 
deverá investigar e analisar todo o horizonte de contexto do conflito tais como, 
pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 418), “uma qualidade importante no 
administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. 
Chiavenato (2004, p. 418), destaca três abordagens para administrar conflitos 
nas organizações, tais como: 
I - Abordagem estrutural: surge da limitação, escassez, compartilhamento e das 
diversas formas de distribuição dos recursos nas organizações. Para solucionar o 
conflito o gestor precisará agir sobre um desses elementos que deram origem ao 
conflito. 
II - Abordagem de processo: o gestor busca solucionar os conflitos através de 
alterações nos processos, podendo ser promovida por uma das partes envolvidas no 
conflito e ou terceiros. Pode ocorrer das seguintes maneiras: a desativação do onde 
uma das partes envolvidas no conflito promove um acordo com as outras partes; a 
reunião de confrontação entre as partes, onde os motivos do conflito são explicitados 
e discutidos entre as partes, ou colaboração, onde as partes buscam solucionar o 
conflito de forma vantajosa para ambas as partes. 
III - Abordagem mista: reuni tanto os aspectos estruturais como os de processo, 
pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de 
papéis integradores. A adoção de regras utiliza-se da criação de regras e 
regulamentos a fim de nortear a ação das partes envolvidas no conflito. Já a criação 
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de papéis integradores consiste em buscar parcerias com terceiras partes na 
organização, as quais serviram atuarão como um elo de ligação entre as partes, 
através da mediação do conflito entre as mesmas. Também conhecido como papéis 
de ligação. 
Segundo Berg (2012, p. 35) há várias formas de reação e gestão de conflitos, 
porém destaca como a de melhor eficácia a de Estilos de Administração de Conflitos, 
método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, o qual sugere os seguintes 
estilos: 
a) Competição: Nesse tipo de atitude o ser humano utiliza-se do poder para 
vencer os desafios em vez da cooperação, tendo assim uma atitude assertiva. Ao 
competir, o indivíduo buscar realizar os seus objetivos em detrimento do outro, é 
considerado um estilo agressivo. 
b) Acomodação: É considerado um estilo generoso, altruísta e dócio, onde o 
indivíduo age de forma inassertiva, cooperativa e autossacrificante, Ao acomodar-se 
ele abre mão dos seus próprios interesses em detrimento da satisfação do outro, 
justamente o contrário do que ele faria utilizando os estilos da competição. 
c) Afastamento: Nesse caso o indivíduo se omite diante da situação do conflito. 
Em uma atitude inassertiva e não cooperativa, ele não age nem a favor dos seus 
interesses e nem tão pouco dos interesses da outra parte, colocando-se totalmente a 
margem da situação de conflito. 
d) Colaboração: O indivíduo em uma atitude assertiva e cooperativa, busca 
junto a outra parte uma solução em que atenda os interesses de ambas. 
Além disso, para uma gestão eficaz do conflito, é importante que as partes 
envolvidas no conflito tenham habilidades com a comunicação, pois é através do 
diálogo que elas poderão expor os seus sentimentos e chegar a um consenso. Sem 
diálogo é impossível resolver qualquer situação conflitante com sucesso. Saber ouvir 
é fundamental para o processo, pois só assim as partes conseguiram convergir em 
uma mesma direção. É importante também que as partes ajam com empatia, 
buscando sempre se colocar no lugar da outra. 
É importante destacar que as práticas de gestão de conflitos abordadas aqui 
não são as únicas que podem ser aplicadas na gestão de conflitos, servindo apenas 
como referências e não como regras definitivas e padronizadas para toda e qualquer 
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situação conflituosa e organização, considerando que a gestão de conflitos é 
situacional, o gestor precisará identificar qual a prática a aplicar em cada situação e 
ou a combinação de várias outras. Para tanto, o gestor precisa avaliar todas as 
variáveis que levaram ao surgimento do conflito, tanto direta como indireta, internas e 
externas a organização, o que torna a gestão de conflitos bem complexa. 
O gestor tem a sua disposição várias estratégias de solução de conflitos tais 
como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas outras. 
Cabe ao mesmo saber como e em que ocasião aplicar cada umas delas, somadas ao 
estilo adequado de gestão de forma assertiva e inteligente. 
De acordo com Nascimento e Sayed (2017, p. 48) “A gestão de conflitos 
consiste exatamente na escolha de meios adequados para se lidar com cada tipo de 
situação ocorrida dentro ou fora da equipe”. 
As ferramentas sugeridas neste trabalho podem e são eficazes em qualquer 
tipo de organização, inclusive nas escolas. 
 
Considerações Finais 
O conflito surge naturalmente das relações interpessoais do indivíduo, tanto no 
contexto pessoal como profissional, por isso é inevitável, já que os indivíduos têm 
necessidade de conviver e se relacionar com o outro e com diversos grupos sociais 
afim de atingir os seus objetivos pessoais e profissionais. 
O fato do conflito não ser manifestado pelas partes e o gestor muitas vezes 
ignorá-lo, não quer dizer que não estará ocorrendo nas escolas. 
Em muitas situações as pessoas envolvidas no conflito se sentem inseguras 
para se expressar e opta por uma postura de evitação e ou acomodação, o que acaba 
gerando maiores transtornos para a escola já que a mesma podia ter iniciado uma 
postura de gestão do mesmo tão logo tenha iniciado, evitando assim que o conflito 
gerasse maiores prejuízos para a escola. 
O conflito não é nem bem, nem mal. Um certo nível de conflito é importante 
para que as escolas tenham níveis máximos e otimizados de eficácia. 
O conflito não deve ser visto apenas como um gerador de tensões, disputas, 
agressões ou ataques verbais e físicos, mas como um ciclo que começa com a 
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percepção negativa e conclui com a geração de oportunidades tanto pessoais como 
organizacionais. 
Após o período de diagnóstico dos conflitos, faz-se necessário a gestão eficaz 
dos mesmos, para isso é importante conhecer as estratégias de resolução de conflitos 
disponíveis na literatura, a fim de utilizar as que forem mais adequadas e eficientes a 
cada situação de conflito e perfil das pessoas envolvidas. 
É sabido que as causas de conflitos e os atores envolvidos no processo são 
variados, portanto para que o gestor seja assertivo na resolução do conflito, o mesmo 
deverá escolher a estratégia mais adequada a cada situação e ou pessoas envolvidas 
no processo do conflito. 
É importante que o gestor mantenha sempre o conflito no nível do diálogo e do 
debate, evitando assim que o mesmo evolua para a discussão. Tornar o conflito 
público e empenhar-se em uma solução que atenta para aos interessas de ambas as 
partes, constitui na verdadeira e eficaz gestão dos conflitos. 
É possível neutralizar a negatividade do conflito e transformá-losem 
oportunidades. 
Quando bem administradas, as situações conflituosas podem apresentar uma 
oportunidade de crescimento, mudanças e melhorias. 
Diante da inevitabilidade do conflito, é muito importante que as escolas 
aprendam a utilizar os métodos mais adequados de gestão de conflitos, através de 
uma qualificação adequada de seus gestores. 
Este trabalho não teve a pretensão de investigar todas as possíveis causas e 
estratégias de gestão de conflitos nas escolas e sim as mais relevantes. 
 
Referências 
 
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a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012. 
 
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mundo corporativo. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
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humanos na organização. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427. 
 
4- CHRISPINO, A.; CHRISPINO, R. S. P. Políticas educacionais de redução da 
violência: mediação do conflito escolar. 1. Ed. São Paulo: Editora Biruta, 2002. 
 
5- MARTA, Cristiano Bertolossi, LACERDA, Alessandra Cabral de, CARVALHO, Ana 
Cristina, STIPP, Marluci Andrade Conceição, LEITE, Josete Luzia. Gestão de 
Conflitos: Competência Gerencial do Enfermeiro. Revista de pesquisa: cuido é 
fundamental online 2010. out/dez. 2. (Edição Suplementar):604-608. Disponível em: 
http://www.seer.unirio.br/index.php/cuidadofundamental/article/view/1062. Acesso em 
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6- MARTINEZ ZAMPA, D. Mediación educativa y resolucion de conflictos: modelos 
de implementacion. 1. Ed. Buenos Aires: Edicones Novedades Educativas, 005. 
 
7- McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: 
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8- MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri. Administração: 
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9- NASCIMENTO, Eunice Maria. SAYED, Kassem Mohamed El. Administração de 
Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/gestao_conflitos/ 
4.pdf. Acesso em 20 de Dezembro de 2017. 
 
10- NEBOT, J. R. Violencia y conflicto en los ámbitos educativos. Ensayos y 
Experiencias. Buenos Aires, ano7, n. 35, p.77-85, sept./oct. 2000. 
 
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11- NETO, ÁLVARO FRANCISCO FERNANDES. Gestão de Conflitos. THESIS, São 
Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005. 
 
12- HERNANDEZ, José Mauro da Costa. Resistência à mudança: uma revisão 
crítica. RAE - Revista de Administração de Empresas/FGV/EAESP, Abr./Jun. 2001, 
São Paulo, v.41, n.2, p. 31-45. 
XXV ENCONTRO NACIONAL DO 
CONPEDI - BRASÍLIA/DF
FORMAS CONSENSUAIS DE SOLUÇÃO DE 
CONFLITOS
ADRIANA SILVA MAILLART
JOSÉ SEBASTIÃO DE OLIVEIRA
RUBENS BEÇAK
Copyright © 2016 Conselho Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Direito 
 
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Nenhuma parte deste livro, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados sem 
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Secretário Adjunto - Prof. Dr. Felipe Chiarello de Souza Pinto – Mackenzie 
 
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Profa. Dra. Samyra Haydêe Dal Farra Naspolini Sanches – UNINOVE 
 Prof. Dr. Lucas Gonçalves da Silva – UFS (suplente) 
Prof. Dr. Fernando Antonio de Carvalho Dantas – UFG (suplente) 
 
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Relações Institucionais – Ministro José Barroso Filho – IDP 
 Prof. Dr. Liton Lanes Pilau Sobrinho – UPF 
Educação Jurídica – Prof. Dr. Horácio Wanderlei Rodrigues – IMED/ABEDi 
Eventos – Prof. Dr. Antônio Carlos Diniz Murta - FUMEC 
 Prof. Dr. Jose Luiz Quadros de Magalhaes - UFMG 
 Profa. Dra. Monica Herman Salem Caggiano – USP 
 Prof. Dr. Valter Moura do Carmo – UNIMAR 
 Profa. Dra. Viviane Coêlho de Séllos Knoerr – UNICURITIBA 
 
 
F488 
Formas consensuais de solução de conflitos [Recurso eletrônico on-line] organização CONPEDI/UnB/UCB/IDP/ 
UDF; 
Coordenadores: Adriana Silva Maillart, José Sebastião de Oliveira, Rubens Beçak – Florianópolis: CONPEDI, 
2016. 
 
Inclui bibliografia 
ISBN: 978-85-5505-191-3 
Modo de acesso: www.conpedi.org.br em publicações 
Tema: DIREITO E DESIGUALDADES: Diagnósticos e Perspectivas para um Brasil Justo. 
 
 1. Direito – Estudo e ensino (Pós-graduação) – Brasil – Encontros. 2. Formas consensuais. 3. Solução de 
Conflitos. I. Encontro Nacional do CONPEDI (25. : 2016 : Brasília, DF). 
 
CDU: 34 
________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
Florianópolis – Santa Catarina – SC 
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http://www.conpedi.org.br/
http://www.conpedi.org.br/
XXV ENCONTRO NACIONAL DO CONPEDI - BRASÍLIA/DF
FORMAS CONSENSUAIS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS
Apresentação
É com imensa satisfação que apresentamos a presente obra coletiva, composta por artigos 
apresentados no Grupo de Trabalho intitulado “Formas Consensuais de Solução de 
Conflitos”, durante o XXV Encontro Nacional do CONPEDI, ocorrido entre 06 e 09 de julho 
de 2016 , em Brasília/DF. A complexidade dos assuntos tratados demostra o amadurecimento 
dos estudos do tema deste GT, talvez sedimentada pela aprovação de Leis emblemáticas para 
a área em 2015, e não apenas uma área embrionária, como era tratada há algum tempo.
Nesta obra, poderão ser encontrados os vinte e seis artigos apresentados no mencionado GT, 
selecionados após rigorosa análise pelo sistema double blind review, tais como:
Clarindo Ferreira Araújo Filho e Afonso Soares De Oliveira Sobrinho tratam do novo viés 
prático do Novo CPC na forma de encarar os litígios, por meio do estímulo à composição na 
fase pré-processual e processual: modificam-se as situações e relações processuais que 
passam a ser pautadas na cooperação e no negócio processual.
A análise da relação existente entre a intervenção estatal na esfera privada e as serventias 
extrajudiciais é tratado no artigo de Wendell De Araújo Lima e Almerio Augusto Cabral dos 
Anjos de Castro e Costa.
Os métodos adequados de solução de conflitos são trabalhados como uma nova forma de 
gestão dos conflitos empresariais, por Flavia Antonella Godinho Pereira.
Oscar Silvestre Filho e Christian Robert dos Rios examinam a autonomia da vontade em 
perspectiva com a liberdade contratual e os meios alternativas de solução de conflitos e sua 
conexão condicional com a formatação constitucional do direito à educação e 
desenvolvimento econômico sustentável.
Raquel Nery Cardozo e Jose Carlos Cardozo demonstram em seu artigo a importância da 
utilização dos meios alternativos de resolução dos conflitos relacionados à saúde que 
envolvam a administração pública em virtude do conflito entre a Reserva do Possível e o 
Mínimo Existencial, e da “Crise Estrutural do Poder Judiciário” orientada pela judicialização 
excessiva dos conflitos.
A análise da participação dos maiores litigantes do país como um dos fatores de 
congestionamentodo Poder Judiciário é realizada por Mônica Bonetti Couto e Simone 
Pereira de Oliveira, que indicam que os meios não convencionais de solução de controvérsia 
poderão ser empregados como instrumentos auxiliares de redução da morosidade judicial, 
possibilitando a resolução dos litígios sem a provocação da máquina estatal.
Luciana Aboim Machado Gonçalves da Silva e Carla Maria Franco Lameira Vitale analisam 
a teoria do equilíbrio de Nash e sua aplicação na mediação de conflitos, evidenciando a 
conduta cooperativa assegura a maximização de ganhos mútuos como a melhor estratégia em 
situações que envolvem relações continuadas.
Fernando Augusto Sormani Barbugiani e Luiz Fernando Bellinetti tratam sobre as 
recomendações administrativas do Ministério público em políticas públicas e sua 
interferência econômica e o questionamento desta interferência pela não eleição dos 
promotores públicos.
Camilla Martins Mendes Pereira e Gabriel Faustino Santos analisam a atuação do Conselho 
Nacional de Justiça na promoção de uma cultura de pacificação social.
A análise da conciliação juntamente com os precedentes e a possibilidade de utilizá-los na 
prática nos centros judiciários de soluções de conflitos e cidadania, são tratados por Sarah 
Carolina Galdino da Silva e Ricardo Vilariço Ferreira Pinto no artigo “Consenso e os 
precedentes nas demandas repetitivas: novos desafios”.
Susanna Schwantes trata da possibilidade da utilização do controle do termo de entendimento 
da mediação com base no estabelecido no antigo Código de Processo Civil e novo Código de 
Processo Civil, já vigente.
José Albenes Bezerra Júnior aborda sobre a cultura judiciarista como um fator responsável 
pela ineficiência na solução dos conflitos, analisando a Resolução 125 do CNJ e o novo 
código processual civil, e expondo as experiências do projeto "Das sementes aos frutos", 
desenvolvido pelo curso de Direito da Universidade Federal Rural do Semiárido.
Bárbara Gomes Lupetti Baptista e Klever Paulo Leal Filpo expõem a experiência empírica 
sobre a atuação dos advogados na mediação no Rio de Janeiro e em Buenos Aires, tratando 
sobre a advocacia colaborativa e de combate.
Viviane Rufino Pontes trata sobre a posição do advogado enquanto ente transformador da 
cultura jurídica.
Lívia Carvalho da Silva Faneco e Larissa Barbosa Nicolosi Soares problematizam o instituto 
da Mediação e sua aplicação para a composição de conflitos relacionados ao âmbito de 
aplicação do Código de Defesa do Consumidor e de impacto social como o caso Mariana.
Ana Paula Faria Felipe faz uma análise da utilização da Mediação, na resolução dos conflitos 
penais familiares que envolvem a Lei Maria da Penha, como fator de legitimação de uma 
justiça criminal humanizada.
Leandro André Francisco Lima e Francisco Benedito Fernandes indagam-se quanto às 
possibilidades de utilização pela jurisdição das ferramentas virtuais de resolução alternativa 
de controvérsias (ODR’s), proporcionadas pelas tecnologias da informação.
Leandro de Marzo Barreto e Carolina de Moraes Pontes trabalham o conceito de 
entrelaçamento participativo e a teoria discursiva em Habermas utilizadas como positivação 
da solução eficiente dos conflitos por meio da conciliação e mediação.
Maria Cláudia Mércio Cachapuz e Clarissa Pereira Carello utilizam como parâmetro o direito 
chinês como modelo para o emprego de soluções autocompostivas de conflitos no direito 
brasileiro.
Ana Paula Ruiz Silveira Lêdo e Roberto Wagner Marquesi abordam a desjudicialização da 
usucapião e o seu tratamento pelo novo Código de Processo Civil, concluindo que o sistema 
estabelecido pela nova legislação dificilmente alcançará a eficácia que pretende.
Joao Augusto Dos Anjos Bandeira De Mello e Rafael Sousa Fonsêca estudam o instituto da 
autocomposição à luz do regramento jurídico brasileiro, notadamente, em face do novo 
Código de Processo Civil e, principalmente, acerca da viabilidade jurídica da utilização do 
instituto da autocomposição pela Administração Pública Brasileira, e dos eventuais ganhos, 
em termos de celeridade e eficácia com tal utilização.
Fernando Fortes Said Filho trata sobre o modelo de conjugação dos diversos métodos de 
apreciação de controvérsias (multiportas) proposto no Novo CPC, com ênfase nos meios 
consensuais.
Maria da Glória Costa Gonçalves de Sousa Aquino e Mayco Murilo Pinheiro expõem sobre o 
modelo de estruturação e atuação dos Centros Judiciários de Solução dos Conflitos e 
Cidadania, como uma alternativa adotada pelo Conselho Nacional de Justiça objetivando a 
redução da excessiva judicialização dos conflitos de interesses.
Sérgio Henriques Zandona Freitas e Marina Araújo Campos estudam os meios alternativos 
de solução de conflitos, como medidas eficazes para alcançar a paz social e desafogar o 
Judiciário, pela atuação de notários e registradores.
Laira Carone Rachid Domith e Bethania Senra e Pádua propõem no seu artigo “Políticas 
públicas em resolução adequada de conflitos familiares”, que, pelo menos em ações que 
abarquem interesses de menores, haja imposição de um mínimo de sessões de conciliação
/mediação em atenção à função social da família, ao melhor interesse do menor e ao acesso à 
justiça. E José Sebastião de Oliveira e Humberto Luiz Carapunarla, por sua vez, apresentam 
uma análise acerca da importância dos institutos da conciliação e mediação nos litígios na 
área de família, como forma de pacificação social.
Por fim, gostaríamos de agradecer e parabenizar a todos os autores pela excelência dos 
artigos apresentados neste Encontro e desejamos que você leitor, como nós, tenha a 
oportunidade de aprender e refletir a partir das abordagens expostas nos interessantes artigos 
que integram esta obra.
Boa leitura!
Profa. Dra. Adriana Silva Maillart (UNINOVE)
Prof. Dr. José Sebastião de Oliveira (UNICESUMAR)
Prof. Dr. Rubens Beçak (USP)
A NOVA GESTÃO DOS CONFLITOS EMPRESARIAIS: A UTILIZAÇÃO DE 
MÉTODOS ADEQUADOS PARA PREVENÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E 
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS DAS ORGANIZAÇÕES
THE NEW CORPORATE CONFLICTS MANAGEMENT: THE USE OF 
APPROPRIATE METHODS FOR PREVENTION, MANAGEMENT AND 
RESOLUTION OF ORGANIZATIONAL CONFLICTS
Flavia Antonella Godinho Pereira
Resumo
As organizações se tornaram mais conscientes acerca do crescente custo do conflito (em 
termos econômicos, relacionais e humanos) e têm buscado gerir as controvérsias de forma 
mais eficiente. O objetivo deste artigo é apresentar algumas modalidades de Métodos 
Adequados de Solução de Conflitos e demonstrar como eles podem ser valiosos para as 
empresas. A conclusão a que se chegou é a de que a existência do conflito é um catalisador 
necessário que permite a uma empresa sobreviver e evoluir. O objetivo a ser perseguido ao 
lidar com o conflito não é eliminá-lo, mas responder a ele de forma construtiva.
Palavras-chave: Conflitos empresariais, Métodos adequados de solução de conflitos, Masc, 
Sistemas de manejo de conflitos
Abstract/Resumen/Résumé
The organizations become more aware of the rising cost of conflict (in economic, relational 
and human terms), so they are seeking to manage conflict more efficiently. The intent of this 
article is to present some Alternative Dispute Resolution methods and show how they may 
become valuable to business organizations. The conclusion is that the existence of conflict is 
a necessary catalyst that allows a company to survive and progress. The goal in dealing with 
the conflict is not to eliminate it, but to respond to it constructively.
Keywords/Palabras-claves/Mots-clés: Corporate conflicts, Alternative dispute resolution, 
Adr, Conflict management system
48
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
O conflito é um evento inevitável que decorre naturalmente das relações sociais. 
Embora comumente associado a resultados negativos e destrutivos, o conflito é 
modernamente entendido como um fator essencial de desenvolvimento humano e 
institucional, desde que identificado, compreendidoe gerido de forma construtiva. 
O Poder Judiciário, instrumento estatal de pacificação social, enfrenta significantes 
desafios oriundos, entre outros motivos, da crescente complexidade das demandas sociais 
contemporâneas, dos obstáculos administrativos e financeiros, do distanciamento dos debates 
e aspirações da sociedade, da burocratização excessiva do rito e da cultura de judicialização 
excessiva dos conflitos sociais. 
As indesejáveis consequências são notórias: a morosidade da tramitação dos 
processos, o alto custo, a ausência de efetividade e da qualidade da prestação jurisdicional, a 
insegurança jurídica, a insatisfação das partes e a incapacidade do judiciário para lidar com a 
complexidade conflitiva que lhe é submetida. Além disso, o formato essencialmente 
competitivo e reativo do processo judicial desencoraja o diálogo, desgasta os relacionamentos 
e representa elevados custos psicológicos e relacionais para os seres humanos e empresas. 
A insuficiência das soluções exclusivamente estatais para o tratamento dos conflitos, 
aliada à pressão competitiva sofrida pelos indivíduos e organizações, fomentou a utilização de 
mecanismos extrajudiciais para gerir as controvérsias de forma mais eficiente, informal e 
célere, denominados Métodos Adequados de Solução de Conflitos – MASC ou, na expressão 
em inglês, ADR – Alternative Dispute Resolution. 
Os MASC são uma vasta gama de mecanismos de resolução de litígios que 
compartilham alguns traços em comum: são informais, voluntários, permitem o tratamento 
sigiloso do conflito e favorecem a autodeterminação. As modalidades mais disseminadas são 
Arbitragem, Mediação, Conciliação e Negociação, mas, além destes, há um vasto e crescente 
leque de recursos disponíveis, a exemplo de Med-Arb, Arb-Med, Minitrial , Dispute 
Resolution Boards, Early Neutral Evaluation, Ombudsman, Conflict Coaching e Open Door 
Policy. 
Tem-se observado especial aderência a estes métodos no meio empresarial, que se 
tornou mais consciente acerca do crescente custo econômico, relacional e humano do conflito. 
As organizações têm percebido que a prevenção e a gestão positiva dos conflitos são 
determinantes para o desenvolvimento e a eficiência dos negócios, na medida em que 
49
 
 
 
 
possibilitam a preservação de valiosos relacionamentos internos e externos, a considerável 
redução de custos, a economia de tempo e a obtenção de soluções mais satisfatórias, criativas 
e duráveis aos conflitos de interesses. 
Algumas empresas vão além da utilização aleatória e eventual destes mecanismos e 
buscam integrar sistematicamente os MASC na rotina dos seus negócios, implementando 
processos e práticas não apenas para resolução positiva do conflito, mas para a construção de 
uma cultura empresarial de viés preventivo. Este fenômeno denomina-se Sistema de Manejo 
de Conflitos e tem se tornado uma peça fundamental das estratégias de desenvolvimento 
organizacional. 
O objetivo deste artigo é apresentar algumas modalidades de MASC e demonstrar 
como elas podem ser valiosas para as empresas. A fim de fazê-lo, será feito um estudo sobre 
as características dos conflitos empresariais, destacando a sua inevitabilidade e as vantagens 
que estes podem representar para as organizações. Far-se-á a análise de alguns dos Métodos 
Adequados de Solução de Conflitos, com foco nos tradicionalmente utilizados, como a 
Mediação, Conciliação, Arbitragem e a Negociação. Serão sumariamente apresentados outros 
métodos menos difundidos, mas de inegável importância na prevenção e na resolução de 
controvérsias empresariais. Será feito, ainda, um estudo sobre os Sistemas de Manejo de 
Conflitos, destacando-se suas características essenciais e como eles favorecem a alteração da 
cultura organizacional. Ao final, serão apresentadas algumas das inúmeras vantagens da 
utilização dos MASC pelas empresas. O método aplicado é o de revisão bibliográfica, 
mediante análise crítica e qualitativa das informações pesquisadas. 
 
 
2 DOS CONFLITOS EMPRESARIAIS 
 
 
O conflito é um evento inevitável que decorre naturalmente da interação entre 
pessoas físicas ou jurídicas. As oportunidades para o conflito são infinitas, pois cada pessoa é 
única, com conjuntos específicos de interesses e ideias. 
Wilmot & Hocker (apud NORTHOUSE, 2011, p. 222) definem o conflito como uma 
luta sentida entre pessoas, grupos, organizações, culturas ou nações interdependentes sobre 
diferenças sentidas nas suas crenças, valores, aspirações, expectativas, desejos de status, 
estima ou de controle. Esta definição enfatiza quatro aspectos críticos do conflito: luta, 
interdependência, sentimentos e diferenças. 
O conflito é inicialmente uma luta: o resultado do encontro de forças opostas. Em 
50
 
 
 
 
segundo lugar, deve haver um elemento de interdependência entre as partes. Se as partes 
pudessem agir de forma totalmente independente, não haveria razões para desavenças 
(WILMOT & HOCKER apud NORTHOUSE, 2011, p. 223). No entanto, dificilmente as 
entidades e indivíduos funcionam isoladamente, e esta interdependência cria um ambiente em 
que o conflito é mais provável. 
Seguindo os aspectos do conceito citado acima, o conflito contém ainda um elemento 
afetivo. Trata-se de um processo emocional que envolve o despertar de sentimentos em ambas 
as partes, como hostilidade, raiva, tristeza, rejeição e abandono. Por fim, o conflito envolve 
diferenças entre os indivíduos que estes consideram, pelo menos a princípio, incompatíveis. 
A empresa é um ambiente naturalmente complexo e interpessoal, com múltiplas 
inter-relações decorrentes da atividade profissional e das afinidades pessoais e/ou sociais de 
cada um de seus participantes (BRAGA NETO, 2016). Trata-se, portanto, de uma fonte 
inesgotável de conflitos das mais variadas espécies, incluindo-se desavenças internas (e.g.: 
conflitos entre funcionários, entre estes e a organização e conflitos societários) e externas 
(e.g.: consumidores, fornecedores, parceiros estratégicos, competidores e Estado). 
A crescente internacionalização das relações, a velocidade das mudanças sociais e o 
avanço tecnológico multiplicam os desafios das organizações e agregam elementos 
potencializadores do conflito, como leis desconhecidas, diferentes ideologias e governos, 
divergências culturais, vínculos relacionais intricados e objetos contratuais complexos. Tais 
fatores geram problemas como dificuldades de comunicação, interpretação equivocada de 
comportamentos e legislações e a quebra de expectativas. 
As teorias organizacionais clássicas, que ganharam destaque após a I Guerra Mundial 
(MIALL; RAMSBOTHAM; WOODHOUSE, 2011, p. 37), consideravam que o conflito seria 
disfuncional e maligno para as empresas, e sua ausência era a forma apropriada para atingir a 
eficiência organizacional. Durante a segunda metade do século XX, surgiu um novo 
paradigma, a denominada Moderna Teoria do Conflito (RAHIM, 2001, p.7): o conflito passou 
a ser estudado como uma fonte produtiva para as empresas, um fator de desenvolvimento 
social. 
Atualmente é universalmente aceito que a ausência de conflitos pode levar à 
estagnação da empresa. As divergências criam oportunidades de mudanças, estimulam a 
inovação e a criatividade ao permitirem que as pessoas (i) sejam forçadas a buscar novas 
abordagens (ii) articulem e evidenciem os seus pontos de vista distintos; (iii) utilizem os 
diferentes estilos e experiências em prol da organização; (iv) busquem soluções alternativas 
51
Tatiane
Destacar
 
 
 
 
para um problema; (v) se tornem mais próximas umas das outras; (vi) melhorem sua 
performance individual e coletiva e (vii) detectem problemas que necessitam ser corrigidos. 
Se as divergências podem, de um lado, representar um poderoso fator competitivo e 
de desenvolvimento para as organizações, se não geridas de forma adequada, podem resultar 
em atritos, estresse, frustração, perda de foco nos objetivos na empresa,tensão improdutiva, 
ruptura de relacionamentos, ausência de comunicação, desconfiança nas organizações e perda 
de lealdade. Em outras palavras, o mesmo conflito que pode ser fonte de criatividade e 
mudanças pode também trazer o caos e até destruir uma empresa. 
Verifica-se, portanto, que o conflito é um evento complexo, natural, inevitável e não 
necessariamente maléfico. Assim, o grande desafio das organizações não é impedir o 
surgimento de conflitos, mas sim identificá-los, enfrentá-los e geri-los de forma positiva e 
eficiente. 
Surge-se, desta feita, a questão sobre qual seria a forma mais eficaz e produtiva para 
tratar os conflitos. Não há uma resposta única para esta indagação, pois diferentes 
modalidades de conflitos demandam abordagens também distintas. A solução mais viável é 
identificada no caso concreto, mediante a adequação do procedimento às qualidades 
intrínsecas do conflito em questão, por exemplo, a natureza da controvérsia, o local, o direito 
aplicável, os interesses, as necessidades e o poder das partes envolvidas (MARTINEZ; 
SMITH, 2009, p. 126). 
A única certeza é que o Poder Judiciário, que outrora reinava quase absoluto como 
detentor da função de dirimir os conflitos sociais, não é a melhor solução para todas as 
modalidades de desavenças. Os motivos são inúmeros, a exemplo da (i) incapacidade do 
judiciário para lidar com a crescente complexidade dos conflitos, (ii) morosidade excessiva, 
(iii) constante ausência de efetividade e da qualidade da prestação jurisdicional, (iv) perda de 
autonomia/voluntariedade das partes no processo judicial, (v) excesso de formalidade; (vi) 
custo elevado e (vii) desgaste de relacionamentos que frequentemente resulta dos embates 
judiciais, cujo modelo é essencialmente competitivo. 
O contexto contemporâneo fomentou a utilização de mecanismos extrajudiciais para 
o tratamento de conflitos, caracterizados pela autonomia, informalidade, flexibilidade e 
celeridade. Tais métodos possibilitam o diálogo construtivo, a valorização das singularidades 
das partes, a identificação do contexto relacional, o tratamento positivo e colaborativo do 
conflito. 
Essas estratégias fogem do código binário “ganhar/perder” preconizado pelo 
52
 
 
 
 
processo judicial (SPENGLER, 2010, p. 30) e permitem que os envolvidos assumam a 
condição de agentes no procedimento e, consequentemente, responsáveis pelas decisões e 
acordos dele provenientes. 
 
 
3 DOS MÉTODOS ADEQUADOS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
Os Métodos Adequados de Solução de Conflitos – MASC, ou, na expressão em 
inglês, ADR (Alternative Dispute Resolution) são mecanismos de resolução de litígios 
caracterizados pela informalidade, flexibilidade, confidencialidade e autonomia. Estes 
métodos comumente representam abordagens mais eficientes, menos custosas e mais 
satisfatórias para a resolução do conflito em comparação ao Poder Judiciário. 
Uma pesquisa patrocinada pelos institutos Cornell University's Scheinman Institute 
on Conflict Resolution, Straus Institute for Dispute Resolution at Pepperdine University 
School of Law e International Institute for Conflict Prevention & Resolution, realizada em 
2011 entre as 1.000 maiores empresas norte-americanas sobre percepções e experiências com 
resolução adequada de litígios (STIPANOWICH, LAMARE, 2013), revela que, em 
comparação com o ano de 1997, um espectro consideravelmente maior de disputas estão 
sendo resolvidas com MASC. De acordo com a pesquisa, houve expressivo crescimento da 
utilização da Mediação em todos os setores pesquisados: virtualmente todas as empresas 
utilizaram a Mediação nos três anos anteriores à data pesquisada (98%), sendo que, quase 
metade das empresas pesquisadas respondeu que utiliza a Mediação frequentemente 
(STIPANOWICH, LAMARE, 2013, p. 41). 
O crescimento da utilização dos MASC foi motivado, entre outras razões, pela 
percepção de que estes mecanismos oferecem potencial economia de custo e tempo, permitem 
que as partes assumam maior controle sobre a demanda, oferecem procedimentos mais 
informais e soluções mais satisfatórias. 
Serão elencadas, a seguir, algumas modalidades de MASC, com foco nas mais 
utilizadas (Arbitragem, Mediação, Conciliação e Negociação). Após, serão apresentados 
outros métodos menos disseminados, mas de inegável importância na resolução de conflitos 
empresariais. 
 
3.1 Mediação 
 
53
Tatiane
Destacar
 
 
 
 
A Mediação é um procedimento informal, voluntário e confidencial de resolução de 
conflitos que envolve a autodeterminação dos envolvidos na busca de uma solução ponderada 
e eficaz. Esta solução é obtida com o auxílio de um terceiro, imparcial e independente 
(Mediador), que busca a facilitação do diálogo entre as partes (BRASIL, 2015). 
Durante todo o procedimento da Mediação, as partes detêm o controle sobre o 
resultado, não cabendo ao Mediador julgar ou identificar culpados. O papel do Mediador é 
promover o diálogo, propiciar um contexto de confiança entre os envolvidos e possibilitar que 
estes construam uma solução que contemple os interesses de todos (AGUIAR, 2007, p. 99). O 
Mediador nada escolhe, não impõe decisões às partes e não fornece apontamentos técnicos.1 
Fabiana Marion Spengler (2010, p. 37), explicando uma das características 
primordiais da Mediação, ensina que: 
 
A mediação, como ética da alteridade, reivindica a recuperação do respeito e do 
reconhecimento da integridade e da totalidade de todos os espaços de privacidade do 
outro. Isto é, um respeito absoluto pelo espaço do outro, e uma ética que repudia o 
mínimo de movimento invasor. É radicalmente não invasora, não dominadora, não 
aceitando dominação sequer nos mínimos gestos. As pessoas estão tão impregnadas 
do espírito e da lógica da dominação que terminam, até sem saber, sendo 
absolutamente invasoras do espaço alheio. 
 
O rito da Mediação, influenciado pelo Projeto de Negociação de Harvard, 
denominado Negociação Baseada em Princípios, segue os quatro ensinamentos preconizados 
por este Projeto: (i) separar a relação pessoal do problema; (ii) separar as posições dos 
interesses, privilegiando estes, (iii) criar soluções de benefícios mútuos, e (iv) estabelecer 
critérios objetivos para a obtenção de um acordo (FISHER; URY; PATTON, 1991, p. 28). 
A Mediação se apresenta, portanto, como uma ferramenta ímpar para o tratamento 
dos conflitos, que favorece a autonomia da vontade das partes ao legitimá-las como pessoas 
capazes de resolver suas desavenças. A aproximação e o diálogo favorecidos pela atuação do 
Mediador possibilitam a identificação dos reais interesses envolvidos no conflito, a alteração 
positiva da relação e a criação, pelas próprias partes, de soluções que representem ganhos 
mútuos. 
 
3.2 Conciliação 
 
 
1Este conceito expressa a tradicional escola da Mediação Facilitativa. A partir deste formato inicial, foram 
desenvolvidas outras escolas, como a da Mediação Avaliativa e a da Mediação Transformativa. Na primeira, o 
Mediador pode oferecer seu olhar técnico sobre a questão. Na segunda, o conflito é enfrentado por meio do 
fortalecimento próprio e do reconhecimento do outro, sem a necessidade de maior intervenção externa do 
Mediador. Vide, sobre estas modalidades de Mediação, (VEZZULLA, 2003) e (BUSH; FOLGER, 2005). 
54
 
 
 
 
A Conciliação é um método de resolução de controvérsias que visa a promover um 
acordo entre os envolvidos mediante a atuação de um terceiro (Conciliador) que pode 
interferir diretamente na vontade das partes com o fim de obter o ajuste. 
O Conciliador, objetivando a composição das partes, pode opinar sobre o assunto, 
controlar as negociações, fazer recomendações, formular propostas e apontar vantagens e 
desvantagens. As partes, na Conciliação, perdem o poder sobre o processo e parte do poder 
sobre o resultado, pois este pode advir de uma proposta de acordo formulada por terceiro 
estranhoà controvérsia (NASCIMENTO, 2014, p. 232). 
Além da forma de atuação do terceiro, a Conciliação difere-se da Mediação na 
medida em que trabalha apenas as questões objetivas, o conflito da forma como foi exposto 
pelas partes, superficialmente, sem a reflexão sobre as suas raízes. A Mediação, por sua vez, 
permite a análise conjunta de todos os fatores que contribuíram para a disputa - pautas 
objetiva e subjetiva (ALMEIDA, 2008). Outrossim, a Conciliação não garante 
necessariamente a confidencialidade do procedimento, que é privilegiada na Mediação. Por 
fim, a conciliação tem nos acordos o seu objetivo maior, ao contrário da Mediação, cujo 
objetivo é a satisfação dos interesses e das necessidades do envolvidos (BRAGA NETO; 
SAMPAIO, 2007, p. 22). 
 
3.3 Negociação 
 
A negociação é um procedimento informal e voluntário mediante o qual as partes 
entabulam conversações no sentido de concretizar um acordo que as satisfaça mutuamente. 
A metodologia da negociação foi tradicionalmente associada com agressivas táticas 
adversariais e egocêntricas. Este estilo, conhecido como Negociação Posicional ou 
Competitiva, se baseia na ideia de que na negociação sempre haverá um ganhador e um 
perdedor (AMENDOLA, 2010). A abordagem típica do negociador competitivo envolve fazer 
grandes exigências e poucas concessões, intimidar, manipular, ocultar informações, resistir à 
persuasão, confrontar e ameaçar a outra parte. Embora seja defendida por alguns como uma 
técnica que maximiza os ganhos, a Negociação Competitiva cria tensão, desconfiança e mal-
entendidos, e frequentemente resulta em menos acordos, menores ganhos, ausência de 
efetividade, retaliação da outra parte e ruptura de relacionamentos. 
A partir do final da década de 70, ganhou desta que o modelo de negociação 
denominado Negociação Baseada em Princípios ou Cooperativa, desenvolvido por Roger 
55
 
 
 
 
Fisher, William Ury e Bruce Patton a partir do Programa de Negociação de Harvard 
(FISHER; URY; PATTON, 1991). O negociador cooperativo separa a pessoa do problema 
(sendo rigoroso com o problema, mas suave com a pessoa), coloca-se no lugar da outra parte, 
facilita a comunicação, foca nos interesses e não nas posições, se reinventa ao produzir 
soluções criativas e utiliza critérios objetivos para avaliar e priorizar as melhores opções 
(MIALL; RAMSBOTHAM; WOODHOUSE, 2011, p. 52). Esta modalidade de negociação 
objetiva alcançar soluções mutuamente vantajosas com vistas a um acordo que será obtido por 
meio da BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). 
 
3.4 Arbitragem 
 
A Arbitragem é uma das mais populares modalidades de MASC. Nela, um ou mais 
terceiros imparciais escolhidos pelas partes (Árbitro ou Tribunal Arbitral) decidem o conflito 
de forma definitiva e vinculativa para as partes, com a mesma eficácia de uma sentença 
judicial (CARMONA, 2009). No Brasil, a Lei 9.307 (1996) estabeleceu que a arbitragem 
pode ser utilizada pelas pessoas capazes de contratar para dirimir conflitos relativos a direitos 
patrimoniais disponíveis. 
Na arbitragem, o princípio da autonomia da vontade é manifestado no momento em 
que as partes decidem se irão ou não submeter suas controvérsias ao procedimento 
(SCAVONE JÚNIOR, 2010). As partes perdem, contudo, o poder sobre o resultado, pois elas 
devem se sujeitar à decisão proferida pelo Árbitro escolhido (método heterocompositivo). 
Embora seja a Arbitragem o meio adequado de resolver conflitos que mais se 
assemelha ao Poder Judiciário, possui inúmeras vantagens para as partes se comparadas a este 
modelo, como a possibilidade de confidencialidade, a flexibilidade, a oportunidade de escolha 
de um terceiro com conhecimento técnico especializado para decidir a disputa e a celeridade. 
Não obstante as vantagens apontadas, pesquisas (STIPANOWICH; LAMARE, 2013) 
indicam uma queda na utilização da Arbitragem pelas grandes empresas nos últimos anos, 
enquanto no mesmo período foi observado o aumento o uso de procedimentos mais informais, 
céleres e que privilegiam de forma mais contundente a autonomia da vontade, como a 
Mediação. Elevou-se, contudo, a utilização da Arbitragem integrada ao Sistema Multiportas 
(Multi Doors System) ou articulada com a Mediação (Med-Arb, Arb-Med). 
 
3.5 Outras Modalidades de MASC 
56
 
 
 
 
 
A dinamicidade dos mercados, a globalização e a crescente complexidade das 
relações sociais demandam a contínua reinvenção das formas de prevenir e resolver os 
conflitos. Para atender a esta demanda, novos recursos são rapidamente incorporados às 
numerosas opções de MASC disponíveis. Far-se-á, a seguir, uma breve descrição de alguns 
destes métodos que, embora menos disseminados, são importantes ferramentas para a 
prevenção, administração e resolução de conflitos empresariais. 
 
3.5.1 Med-Arb e Arb-Med 
 
Med-Arb é um procedimento que envolve as práticas de Mediação e Arbitragem. 
Observe-se que há mais de uma acepção para esta modalidade: (i) primeiramente, pode se 
referir à utilização escalonada dos procedimentos, ou seja, utiliza-se a Mediação e, caso não 
se resolva a questão, instaura-se a Arbitragem, sendo que o mesmo terceiro imparcial assume 
as funções de Mediador e Árbitro; (ii) uma outra possibilidade trata-se da utilização de dois 
terceiros imparciais distintos para assumir as funções de Mediador e Árbitro, sendo o 
procedimento também escalonado conforme exemplo acima; (iii) em outra abordagem, a 
mediação é utilizada concomitantemente à Arbitragem, com dois terceiros imparciais distintos 
realizado as funções de Mediador e Árbitro (STIPANOWICH; LAMARE, 2013, p. 42). 
Já o Arb-Med é um procedimento híbrido que se inicia com a realização de uma 
Arbitragem padrão. Sequencialmente, a Arbitragem é suspensa para que a Mediação ocorra. 
Caso as partes cheguem ao acordo, o Árbitro o homologa. Caso contrário, a Arbitragem é 
retomada e a decisão final e vinculativa do Árbitro é revelada (LEVY, 2013). 
 
3.5.2 Dispute Resolution Board (DRB) 
 
Trata-se de método utilizado principalmente no setor de construção civil, em que há 
a formação de um painel de especialistas imparciais eleitos pelas partes dos contratos. Estes 
profissionais acompanharão a execução do projeto e emitirão, conforme a opção dos 
envolvidos, opiniões ou pareceres sobre as divergências surgidas (DISPUTE RESOLUTION 
BOARD FOUNDATION, 2007). Os DRB possibilitam o tratamento preventivo da 
controvérsia, uma vez que as divergências entre os contratantes podem ser identificadas e 
resolvidas pelo painel antes mesmo do surgimento do conflito. Caso a controvérsia não seja 
57
 
 
 
 
evitada, este mecanismo permite o tratamento do conflito em tempo real (just in time 
resolution), mediante a avaliação deste por profissionais familiarizados com o projeto e com a 
expertise necessária. As recomendações, embora não vinculantes em regra, têm alto índice de 
cumprimento (DISPUTE RESOLUTION BOARD FOUNDATION, 2007), devido à 
confiança na imparcialidade e na competência técnica dos profissionais. 
 
3.5.3 Early Neutral Evaluation (ENE) 
 
Modalidade recomendável para conflitos complexos e em fase inicial, o ENE 
consiste na avaliação do caso por terceiro imparcial especializado na matéria controvertida, 
podendo este terceiro ser um juiz de direito aposentado (“Rent a Judge”) (STONE, 2004, p. 
02). O terceiro realiza sessões confidenciais com os envolvidos e elabora parecer não 
vinculativo sobre o provável resultado da demanda e o possível valor de um acordo, 
observando o ônus probatório, o enquadramento jurídico provável e a jurisprudência sobre o 
caso (CABRAL, 2013, p. 43). Tal ferramenta pode ser utilizada para possibilitar a gestão 
precoce de conflitos, bem como para a facilitação de acordos. 
 
3.5.4 Fact - Finding 
 
É um procedimento voluntário mediante o qual um terceiro imparcial estuda as 
questões fáticas referentes à controvérsia e reporta as conclusões às partes disputantes.Diferentemente da ENE, o terceiro pode fazer uma investigação para determinar os fatos - 
documentos, pesquisas, entrevistas etc (INTERAGENCY ADR WORKING GROUP, 2013, 
p. 29). A finalidade do procedimento é tão somente estabelecer fatos, e não emitir uma 
decisão final para resolver a disputa. É um mecanismo útil para identificar e colher 
informações, encorajar acordos, expandir as opções das partes e possibilitar o acesso à 
informação. Pode, ainda, ser utilizado em conjunto com outros procedimentos, como a 
Mediação. 
 
3.5.5 Minitrial 
 
É um procedimento no qual as partes em conflito apresentam suas alegações de fato 
e de direito a um painel composto por um ou mais terceiros imparciais e por representantes 
58
 
 
 
 
das partes em desentendimento (BLACKMAN; MCNEILL, 1998, p. 1.715). O objetivo é 
possibilitar às partes reavaliarem suas posições iniciais sob um ponto de vista mais realista e 
identificarem os pontos fortes e fracos dos seus casos. Este procedimento tipicamente permite 
às partes resolverem a disputa mediante Negociação, Mediação ou outro método não 
adversarial escolhido (BROWN; CERVENAK; FAIRMAN, 2016, p. 03). 
 
3.5.6 Ombudsman 
 
Trata-se de um terceiro independente, dentro da organização, que investiga as 
queixas internas ou externas, tenta evitar litígios ou facilitar a sua resolução. Os princípios 
inerentes à função são a imparcialidade, a independência e a confidencialidade 
(INTERAGENCY ADR WORKING GROUP, 2013, p. 49). O Ombudsman faz 
recomendações de melhoria para as organizações, investiga e reporta as irregularidades, 
podendo, quando autorizado, utilizar-se de outras modalidades de MASC para a solução dos 
conflitos surgidos (MARTINEZ; SMITH, 2009, p. 169). Tal mecanismo também é útil para a 
melhoria do confiança organizacional, pois os indivíduos têm a oportunidade de expor 
dúvidas e preocupações sem medo de retaliações. 
 
3.5.7 Open Door Policy 
 
É um programa interno que permite aos funcionários de uma empresa o acesso direto 
a qualquer nível de gestão para dividir suas queixas ou preocupações sem a ameaça de 
represálias. É uma forma de se obter um feedback imediato sobre o ambiente da organização e 
é especialmente útil quando não há um Ombudsman ou órgão com função similar na empresa 
(INTERAGENCY ADR WORKING GROUP, 2013, p. 38). A adoção desta política permite 
lidar com o conflito em estágio inicial, além de fomentar sentimentos mútuos de respeito, 
confiança e comprometimento com a organização. Ressalva-se que a efetividade deste 
instrumento depende do genuíno comprometimento da empresa, em especial dos altos 
gestores, evitando que os funcionários se sintam desconfortáveis ou receosos em reportar as 
inconformidades e insatisfações (DELPO; GUERIN, 2015, p. 177). 
 
3.5.7 Conflict Coaching 
 
59
 
 
 
 
É utilizado para auxiliar as partes no que se refere a sua reação perante o conflito. 
Este mecanismo pode ser empregado de forma preventiva (trabalhar as habilidades para gerir 
de forma construtiva os conflitos futuros) ou para ajudar as pessoas a resolverem 
produtivamente os conflitos já surgidos (Ad hoc Conflict Coaching) (AMADEI, 2011). Pode, 
também, ser integrado a outros métodos de gestão de conflitos, auxiliando na preparação das 
pessoas que irão participar dos procedimentos, por exemplo, ajudando-os a definir claramente 
seus objetivos e perspectivas, a explorar opções e alternativas e a superar a resistência inicial 
com o processo (ALEXANDER, 2012). 
 
 
4 DOS SISTEMAS DE MANEJO DE CONFLITOS - SMC (CONFLICT 
MANAGEMENT SYSTEM - CMS) 
 
 
Tem-se observado um crescente nível de sofisticação no processo de gestão de 
conflitos pelas empresas. Esta evolução reflete a percepção dos benefícios de uma abordagem 
estratégica e preventiva das controvérsias, deixando a resolução judicial como última opção. 
Muitas organizações, ao contrário de apenas reagir ao conflito com pouca ou 
nenhuma estrutura, têm optado por planejar sistematicamente a gestão das controvérsias 
empresariais, mediante a implantação dos denominados Sistemas de Manejo de Conflitos 
(SMC). 
Os SMC são uma estrutura para a administração de conflitos desenvolvida dentro das 
empresas, que oferece uma ou múltiplas formas para a prevenção, gestão e a resolução de 
conflitos internos e/ou externos (LYNCH, 2003). Comumente, os SMC incluem uma 
variedade de processos e práticas combinados, como Negociação, Mediação, Ombudsman, 
Conflict Coaching, bem como outras soluções não adversariais. 
A existência do sistema permite que a empresa detecte situações de risco antes que o 
conflito surja e, caso este se instaure, possibilita a avaliação cuidadosa de todos os aspectos 
do contexto específico e a determinação da estratégia mais adequada. 
As características do SMC implantado dependem do porte e das necessidades da 
entidade, devendo o sistema ser desenvolvido sob medida para se integrar à estratégia de 
negócios, aos valores e às metas de cada organização. O sistema pode ser projetado para a 
resolução de uma ou mais modalidades disputas internas, como relações empregatícias, ou 
pode abarcar disputas com atores externos, como clientes e fornecedores. (MARTINEZ; 
SMITH, 2009, p. 07). Em seu formato mais abrangente, a estrutura assume o caráter de um 
60
 
 
 
 
Sistema Integrado de Manejo de Conflitos. 
Para que o SMC seja considerado completamente integrado, são necessários alguns 
elementos fundamentais (INSTITUTE ON CONFLICT RESOLUTION, 2001, p. 09): (i) 
fornecer opções para prevenir/resolver conflitos em relação a todos os setores da empresa; (ii) 
promover uma cultura que encoraja a resolução precoce e cooperativa das divergências; (iii) 
proporcionar aos interessados múltiplos pontos de acesso e múltiplas opções para o 
tratamento do conflito; (iv) prever uma estrutura interna para coordenar a gestão dos conflitos. 
Também podem ser destacadas como características importantes para o sucesso do 
sistema o compromisso com a confidencialidade dos procedimentos, a imparcialidade dos 
terceiros, o contínuo treinamento e qualificação dos envolvidos, a reavaliação constante do 
sistema e a proibição da retaliação (INSTITUTE ON CONFLICT RESOLUTION, 2001, p. 
16). 
Independente do nível de sofisticação dos SMC, as vantagens observadas pelas 
empresas que optam por gerir preventivamente e internamente os conflitos são inegáveis, e 
incluem a drástica redução dos custos associados com a litigância e o aumento do número de 
acordos celebrados (MALLICK, 2009). Podem ser identificados, ainda, ganhos como a 
melhoria do ambiente de trabalho, o aumento da confiança, a preservação de relacionamentos, 
o maior controle sobre documentos e informações internas, a identificação de falhas 
institucionais e injustiças, além do incentivo ao diálogo cooperativo dos envolvidos. 
Corroborando a tendência crescente da utilização dos SMC, pesquisa realizada entre 
as empresas listadas na “Fortune 1.000” (STIPANOWICH; LAMARE, 2013) revela que 65% 
dos entrevistados possuem procedimentos internos para gestão preventiva de conflitos no 
ambiente de trabalho, sendo que, mais de um terço dos entrevistados desenvolveram 
programas que foram considerados sistemas integrados. Identificou-se, ainda, que 14% das 
empresas empregam um Ombudsman, 42% possuem Conflict Coaching e 87% possuem Open 
Door Policy (STIPANOWICH; LAMARE, 2013, p. 58). 
Os SMC representam um novo paradigma no que tange à gestão dos conflitos 
organizacionais, sendo naturais, portanto, obstáculos para a sua implantação e aceitação. 
Reilly e Mackenzie (1999, p. 61) listam algumas das possíveis dificuldades, a exemplo da 
resistência na substituição da litigância, cultura corporativa adversarial, percepção equivocada 
de redução de poder e controle, falta de conhecimento, desconfiança, medo de mudanças e 
relutância em alocar recursos no sistema. 
O eventual ceticismo das esferas decisórias das organizações sobre aimplantação do 
61
 
 
 
 
SMC pode ser suplantado mediante uma análise do custo/benefício. O sistema permite que a 
empresa exerça sua atividade de forma mais eficiente, menos custosa, com melhores 
resultados, adicionando valores tangíveis e intangíveis, além de auxiliar na consecução das 
estratégias, objetivos e políticas da organização. 
Outros fatores que podem influenciar na decisão das empresas são os exemplos de 
sistemas de gestão interna de conflitos com eficácia mundialmente reconhecida, como o 
REDRESS2, o maior programa de mediação de disputas empregatícias do mundo, com taxa de 
acordos entre 70% e 80% e índices de satisfação com o procedimento na faixa de 90% 
(BINGHAM et al, 2009, p. 31 e 39). Note-se que, embora os SMC sejam mais frequentes nas 
grandes entidades, nada impede que a mesma ideia seja transposta para organizações 
menores, observadas as adequações pertinentes quanto à amplitude do sistema, aos recursos 
humanos e ao investimento. 
Caso a organização decida favoravelmente à implantação do sistema, resta superar a 
resistência dos atores envolvidos, incluindo-se os administradores, empregados e os parceiros 
externos. Para tanto, é imprescindível a conjugação de esforços para cultivar aceitação, a 
exemplo de programas informativos, de capacitação e de incentivos à adoção das práticas 
preconizadas pelo SMC. 
Observe-se que o sucesso do SMC não depende apenas da previsão dos mecanismos 
de gestão de conflitos, mas também do comprometimento de todos os stakeholders e da 
adoção sincera e transparente das diretrizes, linguagens e comportamentos cooperativos como 
parte do dia-a-dia da empresa. Nesse sentido, Lipsky e Seeber (1998, p. 23) observam que 
“[…] in many companies with strong ADR policies, ADR isn't simply a set of techniques 
added to others the company uses but represents a change in the company's mindset about 
how it needs to manage conflict.”. 
Conclui-se que a implantação do SMC é importante ferramenta para a criação de 
uma nova atmosfera organizacional, permitindo a evolução gradual da estrutura reativa e 
impositiva vigente para uma abordagem preventiva e colaborativa, que permita o 
reconhecimento das divergências e o seu tratamento de modo dialógico e pacífico. 
 
 
5 DAS VANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DOS MASC 
 
 
 
2O REDRESS é um programa voluntário desenvolvido pelo Serviço Postal Americano (US Post Service). Mais 
informações em: <https://about.usps.com/what-we-are-doing/redress/welcome.htm>. 
62
 
 
 
 
A primeira vantagem que pode ser apontada pela utilização dos MASC é 
possibilidade de prevenção do conflito. Como visto, escolha do procedimento adequado no 
momento oportuno pode identificar situações de risco antes que conflito ecloda e evitar que 
pequenas divergências e mal entendidos se transformem em grandes controvérsias. O uso de 
métodos adequados pode, também, evitar que um conflito já surgido se torne maior e 
consuma mais tempo, dinheiro e energia da organização. 
Os MASC, em especial os métodos não adversariais, favorecem o diálogo 
construtivo, o que permite que as partes, antes da tomada de qualquer decisão, entendam o 
contexto do conflito, reavaliem o seu ponto de vista e compreendam as perspectivas e 
expectativas da outra parte. Tais elementos são fundamentais para a criação de soluções 
criativas e favoráveis aos interesses e necessidades de todos os envolvidos, além de 
possibilitarem às partes lidar com as questões emocionais envolvidas no conflito. 
Destaca-se, ainda, que os MASC permitem que as partes criem, resgatem ou 
mantenham bons relacionamentos, assim como a chance de colaborações futuras, pois são 
menos agressivos, confrontativos e desgastantes se comparados às lides judiciais. 
Outra característica positiva dos MASC é a preservação da autonomia das partes em 
conflito. Em maior ou menor escala, todas as modalidades de MASC prestigiam a vontade 
dos conflitantes. Nos procedimentos autocompositivos, como a Mediação, esta característica é 
ainda mais marcante, pois as partes mantêm o controle não apenas sobre o procedimento, mas 
também sobre resultado, uma vez que as soluções são obtidas pelos próprios conflitantes, 
consensualmente, e não por um terceiro estranho à controvérsia. O controle sobre o resultado 
potencializa a satisfação das partes e, consequentemente, permite uma resolução mais eficaz e 
duradoura. 
Outras razões para a crescente popularidade dos MASC são a informalidade e a 
flexibilidade. Estes elementos permitem que as partes adaptem o procedimento às suas 
necessidades e prazos, evitando as regras procedimentais e a complexidade impostas pelo 
processo judicial. 
A possibilidade de confidencialidade é outro importante benefício, pois protege as 
informações sensíveis, os documentos e os segredos do negócio. Ademais, o sigilo resguarda 
a empresa da exposição excessiva e da publicidade negativa que podem advir do conflito, 
evitando, também, os eventuais precedentes desfavoráveis. A expectativa de sigilo também 
estabelece as bases para uma interação mais sincera entre as partes, o que facilita o 
intercâmbio de informações. 
63
 
 
 
 
Pode-se destacar, ainda, que a utilização dos MASC pela empresa pode representar 
uma significativa diminuição de custos diretos (e.g.:serviços jurídicos, custas judiciais, 
sentenças, acordos) e indiretos (e.g.: produtividade, relacionamentos, tempo gasto no 
gerenciamento do conflito, publicidade negativa). 
Outra vantagem é a possibilidade de escolha do profissional que decidirá o conflito 
e/ou administrará o procedimento. As partes podem, caso entendam relevante, designar um 
terceiro imparcial com a expertise necessária para entender a demanda, o que é desejável, por 
exemplo, nas lides cujo objeto é complexo e exige conhecimento técnico específico. 
Por fim, os MASC oferecem benefícios no caso de demandas transnacionais. É 
sabido que as relações e contratos internacionais são um terreno fértil para o surgimento de 
conflitos, o que se deve aos obstáculos representados pelas diferenças culturais, sociais, 
políticas, de linguagem e de legislação (PROGRAM ON NEGOTIATION AT HARVARD 
LAW SCHOOL, 2016). A utilização do método adequado facilita a interação entre as 
pessoas, permite que os envolvidos respeitem as diferenças do outro e compreendam o 
contexto do conflito. Enfim, a adoção dos MASC possibilita a criação de uma ponte que pode 
influenciar de forma positiva uma negociação ou um acordo internacional. 
 
 
6 CONCLUSÃO 
 
 
O conflito é um evento complexo e inerente a toda relação humana. Embora 
historicamente associado a cenários negativos, o conflito é modernamente entendido como 
um potente motor de transformação da estrutura vigente, sendo essencial para o 
desenvolvimento e modernização das organizações. A meta a ser perseguida pelas empresas, 
portanto, não é a eliminação total das desavenças, mas a sua gestão construtiva e eficiente. 
O Poder Judiciário, que outrora centralizava função de pacificação social, atravessa 
um período de crise e não representa a melhor solução para muitas modalidades de 
desavenças. O modelo essencialmente competitivo, reativo e formalista do processo judicial 
desencoraja o diálogo, desgasta os relacionamentos, favorece o antagonismo, consome tempo, 
dinheiro e energia que poderiam ser canalizados na função social da empresa. 
O contexto contemporâneo tem fomentado a utilização dos Métodos Adequados de 
Resolução de Conflitos - MASC, que são procedimentos para a prevenção e o tratamento de 
conflitos. Tais métodos são caracterizados pela autonomia, informalidade, flexibilidade e 
celeridade, além de favorecerem o diálogo construtivo, a cooperação, a confiança e o resgate 
64
 
 
 
 
da autonomia das partes. 
Observe-se que a efetiva incorporação dos MASC na realidade das empresas e dos 
seres humanos pressupõe a quebra do paradigma de judicialização do conflitoinculcada na 
sociedade. Dentro das organizações, uma das formas de alteração da cultura quanto ao 
tratamento do conflito é a implantação efetiva de um Sistema Integrado de Manejo de 
Conflitos, uma forma estratégica para a prevenção, gestão e a resolução positiva de 
controvérsias, que permite a criação de canais facilitadores de diálogo e o resgate do respeito 
e da harmonia das relações. 
Concluiu-se que o crescimento na utilização dos MASC é um fenômeno mundial 
devido às inúmeras vantagens atreladas aos procedimentos e ao significativo papel que eles 
exercem na eficiência e no sucesso das empresas. Portanto, estas devem evoluir gradualmente 
para adequar a gestão dos conflitos a um formato mais moderno, efetivo, preventivo e 
colaborativo, que permita a adoção da abordagem adequada perante o inevitável choque de 
interesses. 
 
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REVISTA CIENTÍFICA MULTIDISCIPLINAR NÚCLEO DO 
CONHECIMENTO ISSN: 2448-0959 
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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS E OS RELACIONAMENTOS: O 
PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
ARTIGO DE REVISÃO 
RIZZOTTO, Priscila da Silva 1 
RIZZOTTO, Priscila da Silva. Conflitos organizacionais e os relacionamentos: O 
papel do líder na administração de conflitos. Revista Científica Multidisciplinar 
Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 02, Vol. 03, pp. 109-126. Fevereiro de 2020. 
ISSN: 2448-0959, Link de 
acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/administracao-de-
conflitos 
RESUMO 
A mudança mercadológica provocou uma nova percepção na visão das empresas no 
trato com as pessoas. Pela tendência do mercado, ficou claro que o capital humano 
fazia parte do ambiente organizacional e que era através dele, o meio pelo qual as 
organizações alcançariam seus objetivos. Cada pessoa traz em si uma identidade 
própria, experiências pessoais, habilidades, sonhos, percepções diferentes e 
objetivos profissionais. Para administrar estas variáveis, cabe ao profissional de 
gestão de pessoas ter percepção, visão sistêmica e habilidades interpessoais para 
lidar com maturidade e sucesso na condução do capital humano. No entanto, 
gerenciar pessoas é algo complexo e que exige além do perfil de liderança. O líder 
assume um papel de mediador de conflitos nas relações. O presente trabalho traz em 
seu conteúdo a importância deste papel nas organizações para a manutenção de um 
 
1 MBA em Gestão de Pessoas e Liderança (Faculdade UniBF), MBA em Gestão 
Empresarial (Fundação Getúlio Vargas), Graduação em Administração de Empresas 
(Universidade Veiga de Almeida). 
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clima saudável, estimulante, com uma comunicação mais assertiva, a fim de evitar 
que o conflito se torne algo incontrolável. 
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, conflitos, líder. 
1. INTRODUÇÃO 
Na transição do século XX para o século XXI, o conhecimento se tornou o principal 
ingrediente da nova ordem econômica, sendo a sua aplicação, a mais nova fonte de 
riqueza. Assim a transformação das organizações em negócios ligados ao 
conhecimento viabiliza maiores oportunidades de crescimento. A mudança 
mercadológica exigiu das empresas a busca por algo diferente, a inovação, deixando 
de lado velhos hábitos e paradigmas e assim almejar um novo horizonte pela 
contribuição das pessoas (GIL, 2019). 
Com a evolução e a percepção da importância do capital humano nas organizações, 
estas passaram a entender que para alcançar seus objetivos e se manterem num 
cenário de mudanças, era necessário investir nas pessoas, capacitá-las, a fim de 
buscar a excelência em resultados e a satisfação de seus clientes e parceiros. O 
conhecimento se tornou um fator-chave para o sucesso das organizações num 
ambiente competitivo e instável. 
A excelência das organizações bem-sucedidas se dá pela contribuição do capital 
intelectual, tendo como suma importância o fator humano na Era da Informação. O 
reconhecimento desta importância influencia diretamente na produtividade dos 
trabalhadores, impactando assim os resultados. É preciso internalizar estas pessoas 
para o objetivo central da organização. Fazer com que se sintam parte do corpo, mas 
que também tenham consciência dos deveres, responsabilidades, prazos e metas 
(CHIAVENATO, 2014). 
Cada ser humano traz em sua personalidade características que constatam uma 
identidade própria, formada a partir de experiências vividas em seu ambiente familiar, 
profissional e vida social. Para conduzir pessoas é preciso também ter habilidade para 
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conflitos 
gerir emoções, personalidades diferentes e consequentemente o conflito, que é 
inerente ao ser humano em suas relações pessoais e profissionais. 
Para Figueiredo (2012) o ambiente e o clima organizacional influenciam diretamente 
no comportamento da equipe. As relações saudáveis contribuem para um 
desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. Um ambiente de hostilidades 
provoca desmotivações, o que impacta negativamente no desempenho e 
consequentemente nos objetivos e resultados. 
Pelo novo contexto, foi necessário que os gestores assumissem o papel de agente 
facilitador de mudanças e de resolução de conflitos: o papel de líder. Este deve ter um 
olhar mais apurado, maduro e assertivo na condução e desenvolvimento de pessoas. 
É aquele que as influencia de modo que ajam de forma voluntária em prol do objetivo 
da organização. 
Este artigo tem como objetivo apresentar a importância do papel do líder como um 
agente de mudanças e um mediador na solução de conflitos dentro do ambiente 
organizacional, assim como, através da revisão bibliográfica dos autores em suas 
teorias, entender como o conflito ocorre, as suas causas, os modelos de 
administraçãoe a compreensão de suas aplicabilidades. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS 
Vivemos numa época de incertezas e disputas acirradas, em que a imprevisibilidade, 
velocidade, tecnologia avançada e interações são acentuadas. O valor humano 
passou a ter, neste novo cenário de mutações, uma importância estratégica para a 
adaptação, sobrevivência e crescimento das organizações. A Gestão de Pessoas é a 
área que tem um papel fundamental e que recebe o desafio de dar suporte ao 
processo de integração e orientação dos colaboradores. 
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conflitos 
As pessoas são as que detêm o conhecimento, que é o principal componente na era 
da informação. Conforme Ferreira (2014, p. 3), “O conhecimento – mais do que terra, 
capital ou trabalho – vem se tornando o fator-chave da produção e da geração 
de riqueza. E como conhecimento está nas pessoas, é delas que a organização 
precisa saber cuidar.” Com isso, as empresas precisam conhecer o seu cliente interno, 
que é o capital humano. Este é o bem mais valioso que a organização possui e é 
através dele que os resultados são alcançados. 
Administrar pessoas é algo bastante complexo, que vai além de um manual de 
instruções do comportamento humano. Neste contexto em que vivemos, como uma 
empresa é formada por pessoas, que são os detentores de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, surge então a necessidade de atender desafios, alcançar 
resultados, metas e objetivos através delas, inspirando o conhecimento e 
estimulando-o através de competências requeridas e análise de desempenho. As 
empresas buscam cada vez mais adotar novas práticas de gestão voltadas para o 
desenvolvimento e aperfeiçoamento humano dentro do seu ambiente organizacional. 
Para Chiavenato (2014), além das quatro funções administrativas que constituem o 
processo administrativo, tais como: planejar, organizar, dirigir e controlar, as quais são 
baseadas em comunicação, a Gestão de Pessoas traz seis processos básicos: 
1. Processos de Agregar Pessoas: inclui os processos de recrutamento e seleção. 
É aquele que capta pessoas para a organização; 
2. Processos de Aplicar Pessoas: utilizados para orientação e análise de 
desempenho. Contribui para alocar as pessoas de acordo com suas 
habilidades e avaliar de acordo com seu desempenho; 
3. Processos de Recompensar Pessoas: utilizados para recompensas e 
benefícios, como forma de premiação por seus desempenhos; 
4. Processos de Desenvolver Pessoas: utilizados na capacitação e no 
desenvolvimento profissional e pessoal do colaborador; 
5. Processos de Manter Pessoas: inclui manter um clima e ambiente saudável 
para proporcionar qualidade de vida e das relações; 
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6. Processos de Monitorar Pessoas: utilizados para controlar e acompanhar as 
atividades e os resultados em relação aos objetivos da empresa. 
Todos estes processos da gestão de pessoas envolvem a comunicação. O 
profissional responsável pela gestão de pessoas na organização deve assumir um 
papel facilitador, conduzindo de forma integrada, dinâmica e eficiente o que lhe é 
confiado. Assim a comunicação clara e objetiva facilita a compreensão dos objetivos, 
reduz a emissão de ruídos e aponta o propósito para uma mesma direção. 
2.2 O LÍDER COMO COMUNICADOR ORGANIZACIONAL 
O líder deve conhecer bem a sua equipe e ter uma visão sistêmica da organização. O 
trato com pessoas exige práticas e habilidades que vão além da teoria, é preciso ter 
técnica e conhecimento da natureza humana, de seus anseios, limitações, além dos 
objetivos individuais de cada um. A partir deste conhecimento é que se torna mais 
fácil a adoção de um sistema de comunicação eficiente, que propicie resultados 
positivos. 
Para Ferreira (2014), o líder é aquele que sabe conduzir pessoas, possui o foco 
voltado para o relacionamento interpessoal, a comunicação e o poder de influenciar. 
Está aberto às pessoas, age de forma mais flexível e adota condições para criar um 
ambiente mais dinâmico, com mais sinergia nas equipes, favorecendo o 
compartilhamento de valores para um melhor desempenho organizacional. 
Para ser um bom comunicador organizacional, ele deve ser capaz de transmitir as 
ideias com entendimento, maestria e convicção para obter suporte e aceitação do 
público-alvo. Isso inclui capacidade também para apresentação e escrita. A primeira 
mede a impressão quanto às suas apresentações e o grau de impacto que as mesmas 
causam nas pessoas, ou seja, o grau de persuasão e aceitação de suas ideias. A 
segunda mede a capacidade de bom uso da gramática, compreensão, exatidão, uso 
de analogias e administração do pensamento (BARBIERI, 2015). 
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Para Gil (2019), a comunicação é uma habilidade que todos os profissionais em 
funções gerenciais devem possuir, pois na maioria das atividades se faz necessária a 
comunicação com uma ou mais pessoas, pois comunicar não é o mesmo que informar. 
Informar trata-se apenas de disponibilizar a informação. Comunicar é fazer com que 
o interlocutor entenda a mensagem, tenha reações e que a mesma se torne comum. 
Além das habilidades interpessoais, o líder deve ser um bom comunicador 
organizacional. Uma comunicação eficiente reduz a emissão de ruídos e deixa 
transparente para todos os objetivos da organização, assim como minimiza a 
ocorrência de conflitos nas equipes. Com isso, cabe ao líder o papel de administrar 
conflitos e saber o momento correto de estimulá-lo ou desativá-lo (GIL, 2019). 
Gil (2019, p. 70), exemplifica ainda o processo de comunicação com cada parte 
envolvida, conforme parágrafo e ilustração abaixo: 
Considere-se agora uma exemplificação do processo de comunicação 
envolvendo todos esses elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma 
ideia (significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu 
mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em 
palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal), é interpretada pela 
pessoa a quem se comunica (receptor), após sua decifração por seu 
mecanismo auditivo (decodificador). O receptor, após constatar que 
entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu 
entendimento (realimentação). 
Figura 1 – O Processo de Comunicação 
 
Fonte: Gil (2019) 
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A comunicação assertiva é um facilitador na administração de pessoas nas 
organizações. Mas nem sempre a comunicação é entendida pelo receptor. Seja por 
má comunicação do emissor, ou por ruídos na mensagem, pela falta de entendimento 
do receptor ou até mesmo por este receptor optar por receber a mensagem da 
maneira pessoal dele, e não da forma com que é apresentada pelo gestor. 
Para Griffin e Gregory (2015), a comunicação é eficaz quando a mensagem é 
transmitida de forma clara pelo emissor e compreendida em sua totalidade pelo 
receptor, tanto o emissor quanto o receptor devem estar em sintonia para que a 
comunicação seja eficaz. Assim, sem processo de realimentação (feedback), não é 
possível saber se o receptor compreendeu de forma correta e consistente a 
informação. 
Gil (2019) classifica ainda os obstáculos à comunicação em: ruídos resultantes do 
emissor e ruídos resultantes do receptor. Os ruídos resultantes do emissor são: 
comunicação múltipla (uso da linguagem verbal e não verbal, sendo que a linguagem 
verbal é contrária a não verbal); falta de clareza nas ideias, problemas de codificação, 
bloqueio emocional, hábitos de locução e suposição acerca do receptor. 
Existem ainda cita os ruídos resultantes do receptor, tais como: audição seletiva, 
desinteresse, avaliação prematura, preocupação com a resposta, crenças e atitudes, 
reação ao emissor, filtragem, preconceitos e estereótipos, experiências anteriores, 
atribuição de intenções, comportamento defensivo (GIL, 2019). 
O alinhamento das informações, a consistência dos dados em sintonia com o teor e o 
objetivo da informação que será transmitida, devem ser instrumentos que viabilizem 
positivamente a ação do líder comunicador no processo de comunicação. Comunicar 
é uma ação que emana prática e habilidades para um bom êxito na condução de 
pessoas. Isto diminui a emissão de ruídos e a ocorrência de conflitos. 
 
 
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2.3 CONFLITO ORGANIZACIONAL 
As pessoas chegam às organizações com seus conceitos próprios, com origens 
diferentes de seus colegas e superiores. Cada indivíduo traz consigo um conflito por 
suas buscas pessoais e profissionais, anseios e expectativas em relação àquilo que 
estão realizando ou buscando no momento. O conflito é algo que é próprio do ser 
humano. É baseado em diferenças de percepções e sentimentos. Reflete a 
discordância de duas ou mais partes. 
Gil (2019) afirma que as diferentes percepções, assim como falhas na comunicação 
entre as partes, são fatores que podem desencadear conflitos nas equipes. Isso faz 
com que o clima organizacional se torne mais desestimulante, o que afeta a motivação 
dos colaboradores e impacta diretamente no desempenho e produtividade. Cabe ao 
gestor o papel de administar de forma assertiva os conflitos. 
Para Griffin e Gregory (2015), a ocorrência de conflitos nas organizações é um fato 
comum, frequente e que faz parte do cotidiano dos gestores. Pode ser definido como 
um processo resultante de percepções divergentes de duas partes que estão 
trabalhando em posições contrárias, de maneira que isto resulte em sentimentos de 
desconforto e/ou hostilidades. Para Figueiredo (2012, p. 53) “os gestores têm referido 
que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com alguma forma de conflito”. 
Figueiredo (2012 p. 53 apud Beck 2009, p. 13), ainda afirma que: 
As discordâncias e os conflitos existem desde o início da humanidade, 
pois fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e são 
necessários para que haja desenvolvimento e evolução familiar, social, 
político e organizacional. Em todos estes grupos, cada pessoa é única, 
com histórias de vida diferentes e personalidades distintas. (…). Porém, 
com a convivência encontra-se em algum ponto discordância de ideias 
entre os membros do grupo. 
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Para que o conflito ocorra, deve haver uma divergência de opiniões, objetivos e 
interesses, envolvendo duas ou mais partes, na qual uma tenta interferir que a outra 
consiga atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (provoca barreiras, 
empecilhos ou restrição) ou passiva (através de omissão). Assim o conflito vai além 
de divergência de opiniões e interesses, trata-se também de uma interferência ativa 
e/ou passiva (CHIAVENATO, 2014). 
Muitos costumam pensar no conflito como algo negativo e destruidor do clima e 
estrutura organizacional. No entanto, ele também traz aspectos positivos quando é 
usado como estímulo aos colaboradores, visando à melhoria nos relacionamentos e 
no desempenho organizacional. Para Robbins (2015, p. 203) “conflito é um antídoto 
para grupos que poderiam ficar tentados a “carimbar” decisões baseadas em 
suposições frágeis, análise insuficiente de alternativas relevantes e outras 
fragilidades”. 
Griffin e Gregory (2015) abordam que a total ausência de conflito pode levar a equipe 
à estagnação e ao desinteresse pelas atividades, assim como uma dose excessiva 
poderá levar à destruição da unidade organizacional. No entanto, uma dose 
ótimo/ideal de conflito pode despertar e estimular novas ideias, comportamentos e 
atitudes, originando em melhor resultados no desempenho organizacional, conforme 
ilustração abaixo. 
Figura 2 - A natureza dos conflitos nas organizações 
 
Fonte: Griffin e Gregory (2015) 
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Figueiredo (2012 p. 53 apud Beck 2009, p. 14) certifica que: 
embora o conflito seja taxado como uma situação negativa dentro das 
organizações, ocasionado principalmente por falha de comunicação e 
competições de interesses pessoais, os conceitos modernos mostram 
que este fenômeno também pode ser explorado para encorajar a 
autocrítica, a criatividade e a propensão para a aceitação de mudança. 
O conflito é essencial para harmonia de grupos sociais, pois oferece meios de 
equilibrar as relações e os interesses dos envolvidos. Pensar no mesmo como algo 
positivo, pode ser errado para muitos. Mas o que faz a diferença é a forma como as 
partes lidam com o processo. Por isso, para ter bom êxito, é necessário conhecê-lo 
melhor através de suas causas, tipos e como o negociador pode lidar para aumentar 
as chances de sucesso na mediação (CARVALHAL ET AL., 2014). 
Chiavenato (2014) afirma ainda que existem vários tipos de conflitos, dentre eles:o 
interno e o externo. O conflito interno, o intrapessoal, envolve questões pessoais. É 
um tipo de conflito psicológico, ocorre na mente da pessoa. O conflito externo envolve 
vários níveis: interpessoal (entre dois ou mais indivíduos), intragrupal (dentro da 
equipe), intergrupal (entre diferentes equipes), intraorganizacional (dentro da 
organização) e interorganizacional (entre duas ou mais organizações). 
Para Carvalhal et al (2014), os conflitos que mais impactam nas relações 
organizacionais são os intrapessoais, os interpessoais, os intragrupais e os 
intergrupais, e por isso são considerados os mais importantes. Os mais comuns são 
os interpessoais e os intergrupais nas relações organizacionais. Assim, este envolve 
e refere-se à cultura e ao momento que a organização pode estar passando, enquanto 
aquele tem relação com o tipo de cada perfil. 
Carvalhal et al (2014) apresenta graficamente um modelo de conflito intergrupal, no 
qual traz três percepções conflituosas entre pessoas e grupos que podem levar ao 
conflito organizacional. 
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Figura 3 – Modelo de Conflito Intergrupal 
 
Fonte: Adaptado de Carvalhal el al (2014, p. 105) 
O primeiro aborda a diferenciação dos grupos. Cada grupo, dentro da organização, 
realiza uma atividade de natureza diferente, o que tende a ter diferentes percepções. 
A segunda refere-se aos recursos compartilhados, cuja limitação poderá acarretar a 
falta dos mesmos. Uma equipe terá que abrir mão de parte de seus recursos para 
atender outra parte. 
Da mesma forma, ainda segundo Carvalhal et al (2014), a terceira parte fala das 
atividades interdependentes, do quanto uns dependem dos outros para 
desempenharem suas atividades. Caso esta dependência seja intensa, um grupo 
pode ajudar ou até mesmo acabar prejudicando o trabalho dos demais. Assim, falta 
de objetividade, escassez de recursos, visões diferentes e alto grau de 
interdependência são fatores que podem desencadear conflitos na busca por 
interesses. 
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As condições antecedentes ao conflito criam possibilidades para a ocorrência deste. 
Assim, uma das partes percebe que tem um cenário latente de conflitos 
(incompatibilidade de objetivos e oportunidade de intervenção) e passa desenvolver 
sobre a outra parte sentimentos de aversão, despertando gatilhos que podem a vir 
configurar-se em conflitos. Dessa forma, a resposta poderá ser defensiva ou ofensiva. 
Desta resposta (positiva ou negativa) poderá haver a intensificação do conflito ou uma 
forma de solução (CHIAVENATO, 2014). 
Chiavenato (2014) ainda relata que o conflito pode ocorrer em três níveis de 
gravidade, tais como: conflito percebido, conflito experienciado e conflito manifestado. 
O conflito percebido acontece quando há divergências de objetivos e existe 
oportunidade para intervenção no intuito uns dos outros. O conflito experienciado é 
um tipo de conflito não manifestado claramente. Este costuma provocar sentimentos 
de raiva, aversão, rivalidade, desvalorização. Já o conflito manifestado é o que se 
revela diretamente no comportamento de uma das partes, seja por interferência 
passiva ou ativa. 
2.4 A ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO 
Carvalhal et al (2014, p. 15) afirma que “de modo recíproco, comportamentos, 
diferenças de estilos e formas de comunicação são gatilhos para potenciais conflitos 
cujos efeitos podem ameaçar os resultados almejados.” Com isso, o conhecimento da 
administração de conflitos pode facilitar a maximização de resultados e melhoria dos 
relacionamentos nas instituições. O líder assume o papel de negociador na 
administração dos conflitos. 
Para Chiavenato (2014), uma característica importante do gestor é a habilidade de 
administrar conflitos. Por isso, o mesmo deve saber o momento certo de inativá-lo a 
fim de evitar o crescimento. A eclosão do conflito e sua crescente sem o devido 
controle, afeta a estabilidade social da organização, podendo ocasionar a 
desagregação do clima fazendo com que o gestor perca o controle da situação, 
tornando-se mais difícil a estabilização. 
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De acordo com Figueiredo (2012) o gestor deve possuir a habilidade de transformar o 
conflito em desenvolvimento pessoal e profissional. Com isso, o mesmo precisa ter 
habilidades de comunicação e bom relacionamento interpessoal para conduzir de 
forma eficiente as pessoas aos objetivos organizacionais. Não basta apenas ter o 
conhecimento teórico. Gerenciar o conflito organizacional aliado à satisfação dos 
colaboradores é uma forma bastante eficiente de se desenvolver e se manter numa 
realidade mercadológica tão competitiva. 
Para Griffin e Gregory (2015) os líderes devem saber o momento certo de estimular 
ou de solucionar um conflito. Tanto um ambiente com uma dose quase nula de conflito, 
como aquele com uma dose excessiva, pode ser prejudicial à equipe. É necessário 
um nível ótimo do mesmo para que haja um equilíbrio nas relações. Assim, se há um 
grau excessivo de conflito no ambiente, o gestor deve saber amenizar a situação. Da 
mesma forma, se há um baixo nível de conflito, o mesmo deverá saber estimulá-lo de 
forma saudável para todos. 
Chiavenato (2014, p.395), afirma que: 
O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas 
e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão 
primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos 
construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos. Essa tarefa cabe ao 
gerente. 
Fiorelli, Fiorelli e Malhadas Junior (2008) abordam algumas técnicas de mediação de 
conflitos do Modelo Harvard, cuja referência é uma grande ferramenta para 
profissionais negociadores, tais como: separar pessoas do problema; concentrar-se 
nos interesses e não nas posições; criar várias possibilidades antes de decidir; insistir 
em um resultado objetivo, independente de vontades; lembrar que na negociação não 
há opositores ou adversários, e sim participantes. 
Ao Separar pessoas do problema é preciso ter empatia pela outra parte, ou seja, 
colocar-se no lugar do outro e priorizar a resolução do problema, evitando reagir 
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negativamente às emoções. É tratar as pessoas como ser humano e o problema da 
maneira que o cabe. Nesta técnica, as pessoas precisam sentir que estão sendo 
tratadas de forma transparente pelo líder. Ao concentrar-se nos interesses e não nas 
posições, o gestor deve se atentar para os interesses de cada um, apresentar o 
problema e a partir daí identificar de forma assertiva a solução (FIORELLI; FIORELLI; 
MALHADAS JUNIOR, 2008). 
Para criar várias possibilidades antes de decidir, o gestor envolve as pessoas nas 
possibilidades de resolução do conflito. Cada um dá a sua opinião em relação ao 
problema em si, criando uma lista de opções das mais variadas complexidades e 
assuntos. Destas opções, são separadas as consideradas menos relevantes e as 
mais relevantes, selecionando aquela que melhor define a resolução do conflito. 
Assim o líder consegue, através da opinião de seus liderados, encontrar a solução 
que mais se encaixa naquela situação (FIORELLI; FIORELLI; MALHADAS JUNIOR, 
2008). 
Ao insistir em um resultado objetivo, independente de vontades, o gestor deve 
considerar o critério objetivo para que se tenha êxito na situação. Uma vez que se 
baseia em resultados objetivos, levando em consideração a vontade de cada um, 
pode provocar prejuízos grandes na gestão de conflitos. Desse modo, deve-se 
descobrir o melhor parâmetro a ser usado e como este deve ser aplicado, tendo certa 
flexibilidade, mas levando sempre em consideração o objetivo da equipe (FIORELLI; 
FIORELLI; MALHADAS JUNIOR, 2008). 
Quando optar por lembrar que na negociação não há opositores ou adversários, e sim 
participantes, o gestor não deve encarar a situação do conflito com a outra parte como 
um inimigo. Assim como o mesmo deverá transmitir para a sua equipe, em caso de 
resolução de conflitos entre duas ou mais equipes, que não há adversários, pois todos 
pertencem a um mesmo sistema, a um mesmo corpo, que é a organização. Por isso 
o líder deve ser um facilitador na resolução de conflitos e na condução de pessoas a 
fim de que o resultado seja alcançado com êxito por todos (FIORELLI; FIORELLI; 
MALHADAS JUNIOR, 2008). 
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Griffin e Gregory (2015) citam algumas técnicas interpessoais (entre dois ou mais 
indivíduos) para a administração de conflitos, tais como: formação de equipes, 
pesquisa de feedback (retorno) e a pacificação por meio de terceiros. A Formação de 
equipes, que envolve diretamente a relação pessoal, tem como objetivo a integração 
dos colaboradores, melhorando a eficiência e a satisfação com o compartilhamento 
de atividades conjuntas. 
Ainda de acordo com os autores Griffin e Gregory (2015), a pesquisa de feedback 
(retorno) funciona como uma avaliação geral, onde todos os envolvidos respondem a 
um questionário a respeito do comportamento de seus superiores. O resultado mede 
o grau de satisfação da equipe com os seus líderes e o estilo de gestão. A pacificação 
por meio de terceiros é apropriada quando o grau de conflito na organização está em 
grande intensidade, sendo necessária a intermediação de uma terceira pessoa, que 
não faça parte do ambiente organizacional, para trabalhar técnicas e métodos 
específicos de resolução. 
São vários os tipos e meios de administração de conflitos nas organizações. Cada 
autor, em sua particularidade, diante da pesquisa, apresenta algumas técnicas que 
visam a aplicação pelos líderes de forma eficaz e de acordo com o tipo de resolução 
que o momento pede. Já Chiavenato (2014) aborda três tipos de administração de 
conflitos, classificados como: abordagem estrutural, abordagem de processo e 
abordagem mista. 
Ainda de acordo com Chiavenato (2014), na abordagem estrutural, o conflito acontece 
no que se refere à estrutura da organização, através daquilo que as pessoas sentem, 
como diferenças nas equipes, limitação e escassez de recursos e dependência. Para 
minimizar o conflito, o gestor deve, através de práticas de gestão, minimizar a 
diferença nas equipes, apontando o objetivo em comum de todos, conduzir o 
compartilhamento de recursos limitados e escassos por meio de sistemas de 
recompensas e reduzir a dependência entre as equipes. 
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Na abordagem de processo, o modo de resolução se dá através da interferência direta 
no próprio processo do conflito. Essa interferência pode ocorrer por pessoas 
envolvidas ou até mesmo por terceiros que não fazem parte do conflito organizacional. 
Esse tipo de abordagem pode ocorrer por três modos distintos: a desativação do 
conflito, quando o objetivo é desarmar através da provocação de comportamento 
positivo; a reunião de confrontação entre as partes, que objetiva a relação ganho-
ganha entre as partes; e a colaboração em que as partes trabalham em conjunto para 
encontrar uma solução que seja ideal para ambos (CHIAVENATO, 2014). 
Na abordagem mista, a administração do conflito acontece tanto na abordagem 
estrutural quanto na abordagem do processo. Assim, este tipo de abordagem permite 
dois tipos diferentes: a adoção de regras para a resolução do conflito, que dita as 
normas para a solução e a criação de papéis integradores, que auxiliam na mediação. 
Estes papéis integradores são compostos por terceiros, que fazem parte da 
organização, com intuito de mediar às situações conflituosas decorrentes da estrutura 
e das relações pessoais (CHIAVENATO, 2014). 
Chiavenato (2014) ainda propõe cinco estilos de administração de conflitos, na qual o 
gestor poderá optar de acordo com seus objetivos, tais como: estilo de evitação, estilo 
de acomodação, estilo competitivo, estilo de compromisso e estilo de colaboração. O 
Estilo de evitação revela uma situação de fuga, pois o administrador evita a resolução 
do conflito, ignora-o. Em termos, o gestor procura outra saída para o contexto. Porém, 
esta fuga poderá causar prejuízos futuros, pois o conflito não deixará de existir e 
poderá tornar-se mais intenso no futuro. 
Já o estilo de acomodação acontece quando as pessoas sabem o que está errado ou 
percebem que o equilíbrio das relações é fundamental. Retrata a harmonização e o 
apaziguamento da situação. As pessoas cooperam para isso. Consiste em resolver 
primeiramente os pontos de conflitos menores e deixar para depois os mais 
complexos (CHIAVENATO, 2014). 
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O estilo competitivo acontece em situações importantes ou imprevisíveis, de caráter 
imediato, em que o líder deve tomar uma ação decisiva, tendo em vista seu própriointeresse. Retrata uma assertividade muito precisa para impor tal decisão própria. É 
uma situação de enfrentamento e de domínio, forçando o uso da autoridade 
(CHIAVENATO, 2014). 
No estilo de compromisso a intenção é tentar satisfazer relativamente o desejo de 
ambas as partes. É preciso ter habilidade para conseguir com êxito a resolução. 
Consiste em ter colaboração e clareza das posições. Busca-se uma saída temporária 
para a situação, onde as duas partes aceitam ganhar e perder (CHIAVENATO, 2014). 
O estilo de colaboração é aquele que exige um nível maior de habilidade e 
competência do gestor, busca a minimização das oposições, considerando a 
importância dos objetivos individuais. Significa resolver o conflito de modo que seja 
bom para as duas partes, em que ambas saem ganhando e se comprometem com o 
resultado alcançado (CHIAVENATO, 2014). 
Figueiredo (2012) afirma que cabe ao líder escolher o estilo de administração de 
conflitos que seja mais apropriado à realidade que o mesmo precise resolver. É de 
fundamental importância que o gestor identifique o conflito, o administre de forma 
adequada, pois um conflito mal-administrado pode crescer ao longo do tempo e, no 
futuro, trazer sérios problemas para a equipe e a empresa como um todo pondo em 
risco a estabilidade das relações. 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Através da pesquisa bibliográfica foi possível identificar que a ocorrência de conflitos 
nas organizações é algo constante, pois a mesma é formada por pessoas. Cada ser 
humano traz em si experiências e histórias de vida. Com isso, para o gestor ter êxito 
na condução de pessoas, é necessário ter um conhecimento além da teoria. É preciso 
ter habilidades práticas. 
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De fato as pessoas são o capital intelectual das empresas. É notório perceber que a 
correta gestão deste bem, leva a instituição à realização de seus objetivos e 
resultados. Não é fácil conduzir e manter pessoas satisfeitas a todo o momento. Não 
se trata simplesmente de seguir um manual de instruções do comportamento humano 
e executá-lo. Vai além dos números e/ou processos. 
É possível concluir que a atualidade do mercado forçou muitas empresas a mudarem 
suas posturas com relação ao trato com pessoas, pois compreenderam que a 
tendência é a valorização pessoal e profissional. Não adianta uma empresa ter uma 
tecnologia de ponta, se não há pessoas engajadas, motivadas, dispostas a vestirem 
a camisa. Entretanto, conciliar o capital intelectual com a tecnologia é uma atitude 
bastante inteligente e promissora. 
Quando se fala em conflito a primeira impressão que aparece é de algo negativo, 
destruidor da unidade social. Mas com a pesquisa, foi notório também perceber que o 
conflito não é algo que é sempre negativo. A ausência deste provoca estagnação na 
equipe e consequentemente no crescimento profissional. Entretanto, uma dose 
regular e ideal de conflito é extremamente saudável para gerar competições sadias, 
rever conceitos e provocar autoavaliações em cada participante da organização como 
um todo. 
Em síntese, para que o líder tenha sucesso na condução de sua equipe, é fundamental 
o conhecimento sobre o comportamento humano, suas limitações, necessidades e 
anseios. Além de ter habilidades de comunicação, é vital também compreender o 
conflito, suas origens e formas de gestão, assim como o momento certo de estimulá-
lo ou desativá-lo e usar isto em favor da gestão e do crescimento de sua equipe. De 
fato, o líder é aquele que tem primordial importância na administração de conflitos e 
dos relacionamentos, buscando sempre a solução ideal a fim de manter relações 
sadias e um ambiente estimulante e produtivo. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: sua relação com 
governança, cultura e liderança. São Paulo: Atlas, 2015. 
CARVALHAL, Eugenio do. et al. Negociação e administração de conflitos. 4.ed. Rio 
de Janeiro: FGV, 2014. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. Ed. Barueri, SP : Manole, 2014. 
FERREIRA, Patricia Itala. Gestão por competências. Rio de Janeiro: LTC, 2015. 
FIGUEIREDO, Lara Joana Lopes de. A gestão de conflitos numa organização e 
consequente satisfação dos colaboradores. 2012. 206f. Dissertação (Mestrado em 
Gestão) - Universidade Católica Portuguesa - Centro Regional das Beiras – Pólo de 
Vise, Portugal. 
FIORELLI; FIORELLI; , José Osmir; FIORELLI; FIORELLI; , Maria Rosa; MALHADAS 
JUNIOR, Marcos Julio Olivé. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2019. 
GRIFFIN, Ricky W; GREGORY, Moorhead. Comportamento organizacional: gestão 
de pessoas e organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2015. 
ROBBINS, Stephen P. Lidere e inspire: a verdade sobre a gestão de pessoas. São 
Paulo: Saraiva, 2015. 
 
 
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ANEXO 
Figuras com Textos em inglês 
Figure 1 - The Communication Process 
 
Figure 2 - The nature of conflicts in organizations 
 
 
 
 
 
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Figure 3 - Intergroup Conflict Model 
 
Enviado: Janeiro, 2020. 
Aprovado: Fevereiro, 2020. 
 
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ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE 
CONFLITOS - ESTUDO DOS NÍVEIS DE 
CONFLITO A PARTIR DA VISÃO 
INTERACIONISTA. 
 
Arcelo Luis Pereira (UTFPR) 
arcelolp@gmail.com 
Marcelo Guelbert (UTFPR) 
guelbert@bol.com.br 
Tanatiana Ferreira Guelbert (UTFPR) 
guelbert@utfpr.edu.br 
Jorge Carlos C. Guerra (UTFPR) 
jccguerra@yahoo.com.br 
Sonia Ana Charchut Leszczynski (UTFPR) 
soniana@utfpr.edu.brCom a finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas 
no setor público, o presente artigo teve por objetivo analisar o nível de 
conflito existente dentro de uma organização pública a partir de uma 
visão interacionista. A pesquuisa caracteriza-se como sendo um estudo 
de caso de natureza exploratória dentro de uma abordagem 
quantitativa. Foram aplicados questionários com 59 servidores 
administrativos de um órgão público pertencente ao Poder Executivo, 
sendo uma Autarquia Federal de regime especial, vinculada ao 
Ministério da Educação, com representatividade em toda a Federação. 
Os resultados evidenciaram que as relações entre os servidores 
propiciam conflitos funcionais e disfuncionais. Conclui-se, 
preliminarmente, que há necessidade dos gestores buscarem 
estratégias para controlar e até eliminar determinados modelos de 
conflitos considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima 
organizacional, a produtividade e, conseqüentemente, à gestão eficaz 
do setor público. 
 
Palavras-chaves: Conflito, Estratégia de Controle, Gestão de Pessoas, 
Setor Público. 
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A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão. 
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2 
 
1. Introdução 
As mudanças verificadas nas últimas décadas têm levado as organizações – sejam elas 
públicas ou privadas – a buscarem novos e inovadores modelos de gestão que objetivam 
otimizar o desempenho, maximizar resultados, atingir a missão institucional e, especialmente, 
obter vantagens competitivas, no intuito de atender as necessidades e superar as expectativas 
dos clientes (KOTTER, 1986; PORTER, 1989). 
Todavia, dentre os diversos agentes prejudicadores e estimuladores desses processos de 
inovação, encontram-se os conflitos organizacionais, que são fenômenos inevitáveis na vida 
das organizações. Emergem principalmente nas relações entre indivíduos, grupos e/ou 
organizações. 
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de conflitos em sua 
vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais, todavia, o interesse crescente pelo 
estudo dos conflitos em meio as Ciências Organizacionais surgiu a partir de 1950, quando 
diversos autores realizaram pesquisas sobre o assunto, tais como Coser em 1956, Simmel em 
1955 (apud ARAÚJO et. al., 2005), Blake e Mouton em 1964 (BLAKE; MOUTON, 1981), 
Thompson em 1967, Katz Kahn em 1971 e Mayo em 1975. As conclusões da época, em geral, 
apontaram o conflito como indesejado e maléfico à organização, todavia sendo alterados os 
pontos de vista conforme os modelos de teorias das organizações, assumindo caráter funcional 
para as atividades organizacionais (RONDEAU, 1996). 
Os conceitos e opiniões sobre o conflito evoluíram nas últimas décadas, modificando-se 
conforme as diferentes perspectivas dos estudos das organizações. De modo geral, estas 
análises adotam uma perspectiva funcionalista da organização, que coloca em relevo a 
contribuição particular de cada escola de pensamento administrativo sobre o modo de 
conceber a organização e, portanto, de considerar o conflito (CHANLAT, 1996). 
Nessa perspectiva, sabendo que a Administração Pública é um organismo ativo direcionado 
ao interesse público e, tem por função exercer atividades de gestão e serviço para o 
atendimento de necessidades sociais (JÚNIOR, 2003), constata-se a necessidade emergente de 
uma maior atenção quanto à gestão de pessoas do setor público. Paralelamente, visualiza-se 
que a satisfação no trabalho é essencial para o bom desempenho dos servidores e 
colaboradores públicos. Conforme Spector (2003), satisfação no trabalho é uma variável de 
atitude que reflete como uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em 
seus vários aspectos. Bem como, Goedert et al. (2008) afirmam que a qualidade do 
relacionamento interpessoal é a base do sucesso de qualquer empreendimento que envolva 
pessoas. 
Diante deste cenário, procurando contribuir para o desenvolvimento dos estudos em gestão de 
pessoas no setor público e desejando promover a excelência das organizações públicas, o 
artigo tem por finalidade analisar o nível de conflito em um órgão público pertencente ao 
Poder Executivo. Em que níveis e como acontecem esses conflitos, se são benéficos ou não. 
Essas são algumas das perguntas que a pesquisa buscou responder e observar a fim de 
fornecer subsídios que possam contribuir com o planejamento da área de gestão de pessoas no 
setor público, vislumbrando uma gestão mais eficaz do Capital Intelectual. 
2. Gestão de Pessoas no Setor Público 
Contemporaneamente nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do 
 
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3 
investimento nas pessoas, da identificação, aproveitamento e desenvolvimento do Capital 
Intelectual (ANDRADE; SANTOS, 2007). Segundo Chiavenato (2006), preocupações com a 
qualidade de vida no trabalho, melhoria do clima organizacional, formação de uma cultura 
organizacional saudável e a preocupação com relacionamento interpessoal, são exemplos de 
responsabilidades da área de Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas. É isto que 
permite a consecução do objetivo de se promover a integração do homem à organização. 
Torna-se notório que a evolução na área de Recursos Humanos é percebida até mesmo nos 
conceitos, salientando que, cada vez mais, as organizações acreditam e investem na Gestão de 
Pessoas, indo além dos conhecidos e tradicionais processos burocráticos. Mais do que 
selecionar, contratar, cuidar dos benefícios e folha de pagamentos, a Gestão de Pessoas 
considera os indivíduos, não apenas como empregados, mas sim como colaboradores e 
parceiros, precisa ter uma visão ampla do negócio, participar do planejamento estratégico, 
atender às necessidades de quem contrata e de quem é contratado, trabalhar pelo crescimento, 
desenvolvimento e sustentabilidade da organização (OLIVEIRA, 1998; GIL, 2001). 
Todavia, de acordo com Ferreira et. al. (2008), a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos 
possui algumas peculiaridades que são derivadas da própria natureza das organizações que 
compõem esse setor em comparação com a iniciativa privada. Dentre as divergências entre 
esses dois tipos de organizações elenca-se os meios utilizados para recrutamento, triagem e 
contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, dentre 
outras. 
O autor ainda destaca a finalidade como uma dessas diferenças. Quando uma empresa do 
setor privado contrata um funcionário, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os 
lucros da empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma 
pessoa, ela espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não 
necessariamente corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços à sociedade. 
Enquanto que na iniciativa privada o recrutamento pode ser dirigido para uma parcela 
específica da população, privilegiando inclusive as diferenças entre as pessoas, no setor 
público o recrutamento é regido pelo principio da isonomia, onde aqueles indivíduos que 
satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear 
igualmente aquela oportunidade. 
Consequentemente, essas diferenças deixam clara a estagnação do setor público. Pois segundo 
Oliver (2001, apud GOEDERT et al., 2008) o que se percebe é uma grande dificuldade em se 
adotar novas técnicas de gestão, o que resulta numadefasagem do setor público em relação à 
evolução do mercado e às mudanças de paradigmas relacionadas à Gestão de Pessoas. 
3. Conflito Organizacional: uma perspectiva esquecida no setor público 
Inicialmente faz-se necessário definir a palavra conflito com objetivo de entender os 
diferentes conceitos e suas dimensões, abordando os pontos fortes e fracos para a organização, 
as possíveis causas fomentadoras de desacordos, e configurando as estratégias para tratamento 
de conflitos adotadas pelos colaboradores quando inseridos em desacordos. Os caminhos para 
solucionar e gerenciar os conflitos organizacionais finalizam o tema. 
3.1 Conflito 
O conflito adota uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o 
dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem, 
pendência, choque, embate, luta, oposição e disputa, ou seja, ligado subjetivamente e 
intimamente ao ser humano. 
 
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4 
Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes sentidos que o 
termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interação 
social e, que após a primeira frustração o conflito é desencadeado, assim tomando corpo. 
Logo, são inevitáveis o desacordo e o conflito em uma sociedade na qual as pessoas têm 
diferentes pontos de vista e os expressam prontamente (BLAKE; MOUTON, 1981). 
Já no ambiente organizacional, conflitos e diferenças de opinião sempre existiram, pois é 
usualmente de tais diferenças que emergem novos e melhores objetivos e métodos (LIKERT, 
1971). Assim, conflito é definido por Montana e Charnov (2003) como a divergência entre 
duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da 
organização. Bem como, de acordo com Rondeau (1996), dir-se-á que existe um conflito em 
uma organização quando uma parte (um indivíduo ou um grupo) perceber a outra como um 
obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de 
frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte. 
Também Dubrin (2003), traz uma definição detalhada do que significa conflito ao afirmar que 
é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas 
organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos 
valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. O que é facilmente percebido nas 
organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos. 
De acordo com Daft (2002), o conflito pode ser intergrupal, trata-se do comportamento que 
ocorre entre grupos organizacionais quando os participantes se identificam com um grupo e 
percebem que outros grupos podem bloquear a realização da meta ou expectativas de seu 
grupo. Outra definição de conflito apropriada para o presente estudo é a de Robbins (2002) 
tratando-o como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte 
afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. O 
autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das 
organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões: 
a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o 
conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo; 
b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma 
conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, 
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do 
grupo; 
c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a 
mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de 
conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo, 
não necessitando evitá-los. 
Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão interacionalista como sendo a 
mais adequada, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud 
FERREIRA et. al., 2008) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um 
estímulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. 
3.2 Conflito: vantagem ou desvantagem para a organização? 
Como deliberado por Rondeau (1996), os pontos de vista sobre conceitos e efeitos dos 
conflitos foram se alterando com o passar do tempo e conforme as teorias organizacionais, 
logo, conforme enfatiza Moscovici (2001) e Muchinsky (2004), os conflitos podem ser 
classificados como funcionais (aqueles que apóiam e melhoram o desempenho dos objetivos) 
 
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5 
ou disfuncionais (aqueles que estão dentro de uma perspectiva destrutiva), ou seja, são 
essenciais para o progresso ou podem paralisar uma organização (LIKERT, 1971). Assim, o 
desafio do gestor não é reduzir ou suprimir conflitos, mas descobrir como lidar com eles 
construtivamente. Robbins (2003), dentro dessas categorizações, classifica os conflitos em 
três tipos: 
 Conflito de Tarefa: relacionado com o conteúdo e objetivos do trabalho; 
 Conflito de Relacionamento: relações interpessoais; 
 Conflito de Processo: refere-se ao trabalho em si. 
Para Robbins (2002) níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos e moderados de 
conflitos de tarefas são funcionais, demonstrando um efeito positivo no desempenho 
organizacional por estimular a discussão de idéias que ajudam o trabalho. Sugere assim 
manter em patamares aceitáveis os conflitos de tarefa e processo que são construtivos, e 
controlar os conflitos de relacionamento, procurando extingui-los. 
Em pesquisa desenvolvida nessa vertente por Ferreira et al. (2008), em uma instituição do 
setor público do poder Judiciário, o autor constatou altos níveis de conflito de relacionamento, 
indicando que 21,1% da população pesquisada, já sofreu com esse tipo de desacordo. 
3.3 Fontes Fomentadoras de Conflito 
Conforme Daft (2002), algumas características organizacionais peculiares podem gerar 
conflitos, essas sendo definidas pelos fatores contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia, 
estratégia, metas e estrutura organizacional da empresa. 
Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expõem algumas potenciais fontes geradoras 
de conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional é fomentado principalmente 
pelas seguintes variáveis: 
 Diferenças/Incompatibilidade de metas; 
 Competição por recursos limitados; 
 Interdependência de tarefas; 
 Falha na comunicação e má interpretação de informações; 
 Diferenciação/Incongruência da estrutura organizacional; 
 Mudança Organizacional; 
 Fatores externos. 
Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicação, acaba por 
fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua 
mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma 
não correta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da 
maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis 
organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as 
comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estarão 
presentes. 
Em sua pesquisa, Ferreira et al. (2008), verificou que o maior causador de conflitos 
organizacionais é a estrutura de divisão do trabalho, seguida de processo de comunicação e 
divergênciaspessoais. Verificando também que o volume de conflitos gerados está 
intimamente relacionado ao sexo masculino. 
 
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3.4 Estratégias de Tratamento de Conflitos 
Para Robbins (2002) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada de decisões a partir 
do momento que está inserido em um conflito é chamada de intenções, essas ficam entre as 
percepções e emoções e, o comportamento explícito das pessoas. De acordo com o autor 
existem cinco intenções e/ou perfis de conduta distintos: 
 Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do 
impacto sobre a outra parte em conflito; 
 Colaborar: situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de 
todos os envolvidos; 
 Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimí-lo; 
 Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do 
oponente antes dos seus próprios; 
 Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de 
alguma coisa. 
Em contrapartida, Daft (2002) sugere a metodologia How do you handle conflict? para o 
delineamento do perfil dos colaboradores de uma organização no tratamento de conflitos. 
Metodologia essa que descreve três perfis distintos de conduta dos indivíduos envolvidos em 
desacordos, utilizando uma maneira mais compacta e genérica para classificar as estratégias 
de tratamento de conflitos. Como segue: 
 Estratégias orientadas para a solução: concentram-se nos problemas mais do que nos 
indivíduos envolvidos. As soluções muitas vezes são mutuamente benéficas, sem deixar 
nenhuma das partes caracterizada como vencedora ou perdedora. 
 Estratégias não confrontativas: concentram-se em evitar os conflitos, evitando a outra parte 
ou permitindo que a mesma tome as ações que achar melhor. 
 Estratégias de controle: concentram-se na vitória ou em conseguir realizar as próprias 
metas sem consideração com a outra parte envolvida. São indivíduos que para conseguir o 
que querem se embasam em leis, normas e regulamentos. 
O perfil dos envolvidos em conflitos (DAFT, 2002), o comportamento (ROBBINS, 2002) e o 
potencial motivo determinante dos mesmos (MONTANA; CHARMOV, 2003), são grandes 
argumentos e subsídios no momento da tomada de decisões de como diagnosticar um 
problema entre indivíduos, grupos ou organizações. 
3.5 Gerenciamento e Resolução de Conflitos 
Para o gerenciamento de conflitos, segundo Moscovici (2001), o diagnóstico da situação de 
conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente. Robbins (2002) denota que “[...] as evidências 
sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que 
todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco 
usuais ou difundidos por minorias”. Ainda de acordo com Schmidt e Tannenbaum (1972, 
apud MOSCOVICI, 2001), na diagnose do conflito, três conjuntos de variáveis precisam ser 
levadas em consideração, conforme Tabela 1. 
 
Natureza das diferenças Fatores subjacentes Estágio de evolução 
Relaciona-se aos fatos, objetivos e 
valores que cada indivíduo 
considera. 
Abrangem as informações, as 
percepções e o papel social, onde 
informações diferentes produzem 
pontos de vista incomuns, o 
Geralmente é composto por cinco 
etapas: 
a) antecipação; 
b) conscientização; 
 
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7 
mesmo podendo acontecer com as 
percepções. 
c) discussão; 
d) disputa e 
d) conflito. 
Tabela 1: Diagnose de conflitos 
Fonte: Elaborado a partir de Moscovici (2001). 
Na ótica de Moscovici (2001) não existe uma maneira apropriada para a resolução de conflito. 
Delibera que antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é importante e conveniente 
procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico 
razoável da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação. Já Robbins 
(2002) embasado nas propriedades interacionistas sugere técnicas para administrar os 
conflitos, conforme Tabela 2. Após delineamento e mapeamento do tipo e gravidade dos 
conflitos, o autor recomenda o emprego de técnicas na resolução e, no estímulo a novos 
conflitos, com fito de manter níveis aceitáveis de desenvolvimento organizacional. 
 
Técnicas de Resolução de Conflitos 
Resolução de problemas Encontro entre as partes conflitantes, para identificar o problema e revê-
lo por meio de discussão aberta. 
Metas superordenadas Criar uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a 
cooperação entre as partes conflitantes. 
Expansão de recursos Quando causado pela escassez de recursos (dinheiro, promoções, etc.) a 
expansão dos mesmos pode criar uma solução ganha-ganha. 
Não enfrentamento Suprimir o conflito ou evitá-lo. 
Suavização Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus 
interesses comuns. 
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso para si. 
Comando autoritário/Intervenção do 
Superior 
A administração utiliza sua autoridade formal para resolver e depois 
comunica seu desejo para as partes envolvidas. 
Alteração de variáveis humanas Técnicas de mudança comportamental (treinamentos), para modificar 
comportamentos que geram conflitos. 
Alteração de variáveis estruturais Mudanças na estrutura formal da organização e no padrão de interação 
entre os conflitantes, por meio do redesenho de atribuições, 
remanejamentos, etc. 
Técnicas de Estímulo de Conflitos 
Comunicação Utilizar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis 
de conflito. 
Inclusão de Estranhos Incluir nos grupos indivíduos com culturas, valores, atitudes ou estilos 
gerenciais diferentes dos predominantes do grupo. 
Reestruturação da organização Aumentar a interdependência através de novas regras e regulamentos. 
Promover um maior relacionamento entre os indivíduos. 
Nomear um advogado do diabo Designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições definidas 
pela maioria do grupo. 
Tabela 2: Técnicas de Administração de Conflitos 
Fonte: Adaptado de Robbins (2002, p.282) 
A falta de treinamento e inaptidão em técnicas de resolução de conflitos, construtiva e 
criativamente, tem contribuído com a falta de habilidade e competência para solução dos 
mesmos, conduzindo ao desrespeito ou, muitas vezes, ao aumento da hostilidade e 
antagonismo, assim devendo-se buscar suprir essa deficiência (MOSCOVICI, 2001; BLAKE; 
MOUTON, 1981). 
4. Métodos e Técnicas de Pesquisa 
A pesquisa foi desenvolvida junto a um órgão público pertencente ao Poder Executivo, sendo 
 
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8 
uma Autarquia Federal de regime especial, vinculada ao Ministério da Educação, com 
representatividade em toda a Federação. A aplicação delimitou-se a cidade de Campo Mourão 
e os colaboradores que ocupam cargos administrativos, esses representados quantitativamente 
na ordem de 59. Os envolvidos na pesquisa se enquadram nas classes funcionais C (exigência 
primeiro grau completo, população: 1 servidor), D (exigência segundo grau completo, 
população: 39 servidores) e E (exigência terceiro grau completo, população:19 servidores). Os 
servidores trabalham diretamente com outros colegas (clientes internos), bem como atendendo 
clientes externos. 
A pesquisa é caracterizada como um estudo de caso descritivo, de natureza quantitativa e as 
fontes de informações foram obtidasem campo utilizando questionários como instrumento 
para coleta de dados. Para Ruiz (2002) pesquisa descritiva tem como objetivo fundamental a 
descrição das características de determinada população ou fenômeno. Para Marconi e Lakatos 
(1999), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos 
objetos, de maneira que permita a investigação de seu amplo e detalhado conhecimento. 
O instrumento para a coleta de dados (questionário) foi elaborado contendo perguntas 
fechadas, suportadas por questões de múltipla escolha e também que utilizam a escala do tipo 
Likert de sete variáveis. O questionário foi dividido em quatro partes, sendo a primeira 
relacionada à caracterização pessoal e funcional; a segunda investiga o envolvimento do 
servidor em algum tipo de desacordo; a terceira refere-se às potenciais fontes geradoras de 
conflitos e, a quarta e última parte está relacionada à conduta e estratégias de gerenciamento 
de um conflito, subsidiada pela metodologia How do you handle conflict?, sugerida por Quinn 
et al. (1990, apud DAFT, 2002). Essa metodologia avalia três estilos de administração de 
conflitos através de 30 itens, sendo onze orientados para a solução, doze para não 
confrontativas e sete para controle. 
Delineou-se um nível de confiança de 95%, com um erro amostral aceitável de +/- 4%, com 
split 80/20. Verificou-se a necessidade da aplicação do questionário para 51 servidores. Para 
auxiliar a validação e qualidade dos dados a serem coletados, foi realizado um teste piloto 
com 5 indivíduos (8,5%) da amostra a ser coletada, caracterizando, segundo Rosa (1999), a 
validade de face que aprova a linguagem e questionamentos existentes no formulário. Para 
medir a confiabilidade e consistência interna da escala utilizada no questionário (How do you 
handle conflict?) foi utilizado o coeficiente Alfa de Cronbach (1951, apud ROSA, 1999). 
Segundo o autor esse coeficiente pode variar de 0 a 1, onde 1 demonstra consistência interna 
de 100% e zero significa a ausência total de consistência entre os itens. Para pesquisas de 
natureza exploratória, a confiabilidade satisfatória é verificada para valores de Alfa de 
Cronbach acima de 0,55. A Tabela 3 apresenta os valores de alfa para cada estratégia. 
 
Fatores Alfa de Cronbach 
Estratégias Orientadas para Solução 0,55 
Estratégias Não Confrontativas 0,74 
Estratégias de Controle 0,58 
FORM How do you handle conflict? 0,72 
Tabela 3: Alfa de Cronbach para cada estratégia 
Para todas as dimensões verificou-se boa consistência interna com valores de Alfa de 
Cronbach iguais ou superiores a 0,55. Ainda foram calculados os índices de discriminação e o 
coeficiente de correlação item – total, para verificar se alguma variável do questionário estava 
inconsistente, devendo ser eliminada ou alterada. 
 
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9 
4.1 Apreciação e Discussão dos Resultados 
A pesquisa foi aplicada para toda população institucional do enquadramento administrativo, 
ou seja, 59 questionários. Desses 56 pessoas participaram da pesquisa e apenas 3 recusaram-
se a responder, ou seja 94,9% e 5,1% respectivamente. Valores que validam a pesquisa 
estatisticamente. 
4.1.1 Caracterização Pessoal e Funcional 
Os dados coletados na primeira parte do questionário estão relacionados à caracterização 
pessoal e funcional dos indivíduos, como sexo, idade, escolaridade, classe funcional e tempo 
de serviço na instituição. Para o delineamento da idade dos entrevistados, foram estipuladas 3 
faixas etárias, de 18 até 26 anos, 27 até 36 anos e acima dos 36 anos, obtendo a distribuição 
de 30,4%, 42,9% e 26,8% respectivamente, evidenciando a distribuição homogênea da 
amostra. No entanto, observou-se que 57,1% dos entrevistados são homens. 
Quanto ao nível de escolaridade, 14,3% possuem ensino médio concluído, 57,1% graduação, 
25% são pós-graduados em nível lato sensu e 3,6% possuem stricto sensu. Em relação às 
classes funcionais, 1,8% fazem parte da classe funcional C, 67,9% da classe D e, 30,4% da 
classe E. Paralelamente verifica-se que apesar dos cargos com classe D exigirem apenas o 
ensino médio para sua posse, 57,9% dos entrevistados, da respectiva classe, possuem o ensino 
superior completo e, 19,4% alguma especialização. 
Em relação ao tempo de serviço institucional dos pesquisados, 37,5% possuem entre 0 e 1 ano 
de serviço, 39,3% entre 1,1 e 3 anos, 12,5% entre 3,1 e 5 anos e, apenas 10,7% dos 
entrevistados acima de 5 anos de serviço. Estes dados evidenciam um crescimento da 
população de servidores acentuada nos últimos 3 anos, crescimento na ordem de 330,8% em 
relação aos recursos humanos existentes anteriormente. 
4.1.2 Envolvimento em Desacordos 
A segunda parte do questionário verifica se o servidor já vivenciou um desacordo, onde 
80,4% dos respondentes dizem que sim. Cruzando com a variável gênero, 84,4% dos homens 
e 75% das mulheres já participaram de conflitos. 
Torna-se importante ressaltar que 93,3% dos indivíduos com mais de 37 anos de idade se 
envolveram em alguma situação de conflito. Considerando a variável tempo de serviço, 
85,7% dos colaboradores com tempo de trabalho entre 3 e 5 anos e, 100% dos com mais de 
cinco anos, se envolveram em desacordos. Em contrapartida 90,9% dos colaboradores que 
não se envolveram em desacordos têm menos que 3 anos de trabalho institucional. Assim, se 
verifica que o tempo de trabalho na instituição é fator natural para o envolvimento em 
conflitos organizacionais. 
Segundo as classes funcionais dos servidores, 86,8% da população que compõe a classe D e, 
64,7% da classe E já participaram de desacordos. Cruzando essas informações com a variável 
gênero, 66,7% dos servidores da classe D são homens e, 63,6% da classe E são mulheres, 
evidenciando que a participação do gênero feminino com maior classe funcional se envolveu 
mais representativa em conflitos. 
Destaca-se ainda que 93,8% dos pós-graduados participaram de conflitos, por outro lado 75% 
dos titulados com ensino médio e superior se envolveram em algum tipo de conflito, 
demonstrando que a capacitação e formação educacional dos colaboradores pode influenciar 
no envolvimento em discussões. 
 
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4.1.3 Circunstâncias Fomentadoras de Conflito 
A terceira parte tem como fito o mapeamento das potenciais fontes geradoras de conflitos. Os 
colabores que se envolveram em conflitos indicam que 29,4% são relacionadas a orientações 
cognitivas e emocionais divergentes, incompatibilidade de habilidades, cultura e 
personalidades. Motivo esse, relacionado a conflitos de relacionamento, ou seja, conflitos 
disfuncionais, que prejudicam e comprometem o desenvolvimento organizacional. Devendo 
assim, receber atenção especial dos gestores de Recursos Humanos da instituição. Cruzando 
esses dados com a variável gênero, constatou-se que 51,4% dos participantes nesse tipo de 
conflito são homens. 
A incompatibilidade de metas organizacionais e departamentais também responde por 20,2% 
das fontes fomentadoras de conflitos, problema esse relacionado aos conflitos de tarefa e 
processo. Devendo também receber atenção dos gestores estratégicos, com fulcro de manter 
esses níveis de conflitos controláveis, agregando assim experiência, desenvolvendo os 
modelos de gestão e otimizando processos da organização (MUCHINSKY, 2004). 
Outro fator representativo na consecução de conflitos foram às exigências abusivas, com 
15,1% dos apontamentos. Isso devido à estrutura organizacional obsoleta, rígida e altamente 
burocratizada de instituições de ensinosuperior, com muitos espaços de poder, onde alguns 
funcionários assumem acúmulos de cargos, podendo gerar problemas relacionados a 
sofrimento, medo e ansiedade nas relações de trabalho (BUENDÍA, 2003 apud 
LAZZAROTTO et al., 2009; DEJOURS, 1992). 
Como última característica representativa na criação de conflitos, com 13,4% estão os 
problemas advindos do ambiente externo. Segundo Dejours (1992), esses problemas são 
manifestados por influência do trabalho, sendo uma contaminação involuntária do tempo fora 
da organização. 
4.1.4 O Colaborador Administrando Conflitos 
Ao fim da coleta de dados do primeiro questionário, verificou-se que dos 56 servidores que 
participaram da pesquisa, 91,1% adotam estratégias orientadas para a solução no trato de seus 
conflitos, outros 7,1% estratégias não confrontativas e apenas 1,8% estratégias de controle. 
Nota-se que a amostra de indivíduos que procuram diagnosticar os problemas sem se 
preocupar em demasia com as outras pessoas envolvidas no conflito é extremamente 
representativa, fator esse que se torna facilitador na gestão e diagnose dos conflitos 
organizacionais (DAFT, 2002). Após o tratamento estatístico dos dados obtidos na coleta 
realizada, pode se verificar na Figura 1, que as dispersões com maior valor em cada elemento, 
caracteriza a estratégia de administração de conflitos adotada pelo servidor. 
 
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11 
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55
colaborador
ín
d
ic
es
Orientados para Solução Não Confrontativas Controle
 
Figura 1: Índices das estratégias de administração de conflitos 
Dentre os 51 colaboradores que adotam estratégias orientadas para a solução, vale salientar 
que 60,8% apresentam características emergentes de controle, ou seja, em alguns desacordos, 
dependendo de sua natureza, se concentram na vitória ou em conseguir realizar as próprias 
metas com pouca ou nenhuma consideração com a outra parte envolvida no desacordo. Os 
outros 39,2% denotam características não confrontativas. 
Também se verifica que 78,4% dos colaboradores vivenciaram desacordos. Diante da variável 
gênero, 56,9% são homens e, considerando as suas populações totais, os homens em sua 
maioria, 90,6%, têm perfis orientados para solução, bem como as mulheres com 91,7%. 
Paralelamente, quanto à variável escolaridade, 86,3% dos colaboradores com esse perfil 
possuem ensino superior ou alguma especialização. Ou seja, os adeptos dessa estratégia 
possuem níveis de instrução significativos. Também se pode verificar que 74,5% dos 
indivíduos tem entre 0 e 3 anos de tempo de trabalho, são mais flexíveis e aptos a acordos 
ganha x ganha e perde x ganha. Uma das fontes dessa maleabilidade pode estar vinculada ao 
período de seus estágios probatórios, ou seja, os três primeiros anos. 
Em relação às classes funcionais, a análise refere-se à população total de cada uma das 
classes, constatando assim que 100% dos colaboradores classe C, 92,1% dos colaboradores 
classe D, bem como 88,2% dos lotados na classe E estão nesse perfil de administração de 
conflitos. Ou seja, em sua grande maioria os colaboradores independentes de suas classes 
funcionais têm perfis orientados para solução de problemas. 
Dentre os que adotam estratégias não confrontativas, estão 7,1%, ou seja, aqueles que 
concentram-se em evitar os conflitos. 
Apenas 1,8% da amostra adota tendências de controle quando inserido em um conflito, ou 
seja, concentra-se na vitória ou em conseguir realizar as próprias metas sem consideração com 
a outra parte envolvida. 
5 Considerações finais 
Este artigo teve por objetivo colaborar com a área de Gestão de Pessoas em organizações 
públicas, procurando fornecer subsídios que possam contribuir com o planejamento e 
 
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manutenção do capital humano, atualizar e aperfeiçoar os modelos de gestão e desempenho da 
respectiva área, tornando-a mais participativa e eficiente, bem como denotar a importância do 
conhecimento e administração dos conflitos organizacionais. Dessa maneira, de acordo com 
Júnior (2003), colaborando para o alcance dos interesses públicos e necessidades sociais. 
Não há a pretensão de generalizar as conclusões até aqui apresentadas, mas procurar um 
embasamento para o tema proposto, procurando verificar, empiricamente, a teoria adotada em 
face da realidade encontrada na instituição foco desse estudo. 
Portanto, se verifica que a instituição possui altos níveis de conflito organizacional, bem 
como, características que denotam a existência de um ambiente que estimula conflitos 
funcionais e disfuncionais. Apesar da volumosa ocorrência e participação dos colaboradores 
em desacordos, é relevante observar que em relação à totalidade dos conflitos existentes, os 
de caráter funcional representam a maior parte das ocorrências. 
Cabe à instituição buscar controlar os conflitos funcionais, ou seja, os conflitos de tarefa e 
processo. É conveniente salientar que os desacordos funcionais devem ser conservados em 
níveis aceitáveis, já que tendem a proporcionar um melhor desempenho do grupo. Já, a 
organização deve buscar extinguir os desacordos disfuncionais, pois referem-se a conflitos de 
relacionamento, que são prejudiciais ao desenvolvimento organizacional, representando o 
maior motivo desencadeador dos conflitos. A organização deve preparar os servidores e os 
seus superiores para enfrentarem estes conflitos. Caso seja necessário, também utilizar o 
remanejamento dentro da organização para os casos de conflitos de relacionamento que não 
forem sanáveis, objetivando procurar formar grupos que trabalhem com maior afinidade. 
Logo, é importante denotar que apesar de pouco representativa, as exigências abusivas, 
segundo Hirigoyen (1999, apud LAZZAROTTO et al., 2009), são características 
desencadeadoras de grandes e intensos problemas, causando danos à personalidade, à 
dignidade, à integridade física ou psíquica de uma pessoa, colocando em risco o emprego 
desta ou degradando o clima de trabalho. Logo, as ações e tomada de decisões para essa 
disfuncionalidade devem ser ágeis, eficientes e eficazes, com fulcro de extinguí-las 
(DEJOURS, 1992). 
É importante ainda frisar, que de maneira geral os resultados apontaram a necessidade de 
maior atenção aos indivíduos que apresentaram índices consideráveis no que diz respeito ao 
envolvimento em conflitos de relacionamento. A existência de colaboradores com 
características orientadas para solução de desacordos ficou evidente, demonstrando assim, que 
para os gestores a tarefa de diagnóstico e manutenção de conflitos organizacionais se dá com 
maior facilidade, simplicidade e agilidade (DAFT, 2002). 
Ainda constatou-se que os servidores com maior tempo de serviço na instituição, com idade 
mais avançada e com o nível de instrução mais alto, foram os maiores envolvidos em 
conflitos organizacionais. Logo, segundo Dubrin (2003) nas organizações públicas os 
conflitos gerados devem ser diagnosticados para somente posteriormente se definir a melhor 
forma de tratá-los. O trabalho individual com cada colaborador pode ser realizado, para 
fomentar ou racionalizar características pessoais quando verificado o comprometimento do 
trabalho e necessidade de mudanças comportamentais, devido a altos níveis de conflito e 
agressivas condutas de comportamento. Pois, segundo Davis e Oliveira (1994), os 
comportamentos podem ser estimulados e condicionados. 
 Informações que podem ser transformadas em inteligência gerencial, utilizadapara delinear 
estratégias de otimização do clima organizacional, com indicadores representativos e válidos, 
 
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melhoria da qualidade de vida no trabalho e maximização dos níveis de satisfação dos 
colaboradores. 
Sumariando, averigua-se a necessidade de se aprofundarem as pesquisas sobre o tema, para 
que a complexidade do indivíduo e seu comportamento no ambiente corporativo continuem 
sendo desvendados rumo ao incremento do conhecimento das melhores práticas 
administrativas que permitam às organizações um eficiente e eficaz gerenciamento deste 
fenômeno. 
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 ISSN 2318-9231 CGE | Rio de Janeiro | v. 9 | n. 2 | mai. – set. 2021 14 
 
GESTÃO DE CONFLITOS E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO 
EMPÍRICO EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO 
CONFLICT MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL COMMUNICATION: AN EMPIRICAL 
STUDY IN PUBLIC EDUCATION INSTITUTIONS 
 
Recebido em 17.12.2020 Aprovado em 17.05.2021 
Avaliado pelo sistema double blind review 
DOI: https://doi.org/10.32888/cge.v9i2.47665 
 
Adilson Vagner de Oliveira 
adilson.oliveira@tga.ifmt.edu.br 
Instituto Federal de Mato Grosso – Tangará da Serra/MT, Brasil 
https://orcid.org/0000-0003-3880-2466 
 
Taisa Gabrieli Pereira Pizzoni 
taisapizzoni@outlook.com 
Instituto Federal de Mato Grosso – Tangará da Serra/MT, Brasil 
https://orcid.org/0000-0001-9586-4458 
 
Resumo 
Os conflitos são praticamente inevitáveis e podem ocorrer em diferentes ambientes da vida social, 
familiar e organizacional. Desse modo, a pesquisa tem como objetivo investigar os fatores que 
influenciam a gestão de conflitos em instituições públicas de ensino, a fim de reconhecer padrões de 
comportamento organizacional e identificar as ferramentas que são utilizadas pelos servidores na gestão 
diante dos conflitos. Em termos metodológicos, a pesquisa é caracterizada pela natureza qualitativa, 
realizada por meio de questionário on-line com 20 gestores de instituições de ensino. Os resultados 
apontam que a comunicação tem sido a principal fonte de conflitos existentes nas instituições públicas, 
gerando conflitos de relacionamentos normalmente não mediados pelos gestores por ausência de 
conhecimento técnico para lidar com as relações interpessoais, além da sobrecarga de tarefas em 
consequência da falta de servidores que acarretam desmotivação e adoecimento institucional. 
Palavras-chave: Conflitos. Instituição Pública. Gestão. 
 
Abstract 
Conflicts are practically inevitable and may occur in different environments of social, family and 
organizational life. Thus, the research aims to investigate the factors that influence conflict management 
in public educational institutions, in order to recognize patterns of organizational behavior and identify 
the tools that are used by servants in the management of conflicts. In methodological terms, the research 
is characterized by its qualitative nature, carried out through an online questionnaire with 20 managers of 
educational institutions. The results show that communication has been the main source of conflicts 
existing in public institutions, generating relationship conflicts not mediated by managers due to the lack 
of technical knowledge to deal with interpersonal relationships, in addition to the overload of tasks as a 
result of the lack of servers that cause demotivation and institutional illness. 
Keywords: Conflicts. Public Institution. Management. 
 
 
https://doi.org/10.32888/cge.v9i2.47665mailto:adilson.oliveira@tga.ifmt.edu.br
https://orcid.org/0000-0003-3880-2466
mailto:taisapizzoni@outlook.com
https://orcid.org/0000-0001-9586-4458
Adilson Vagner de Oliveira e Taisa Gabrieli Pereira Pizzoni 
 
 ISSN 2318-9231 CGE | Rio de Janeiro | v. 9 | n. 2 | mai. – set. 2021 15 
 
 
Introdução 
 
Diante de transformações significativas nas concepções relacionadas às práticas gerenciais emergentes, 
competências comportamentais e técnicas se demonstram indispensáveis para o bom desempenho das 
lideranças organizacionais. Assim, este trabalho tem o objetivo de investigar ferramentas, práticas e estilos 
gerenciais voltados para a resolução de conflitos no serviço público, por meio de levantamentos 
empíricos em instituições públicas de ensino. Nessa perspectiva, para buscar compreender as origens e 
as consequências dos conflitos organizacionais, torna-se indispensável um percurso teórico que 
transpasse questões de cultura organizacional e clima no serviço público, além de estabelecer um quadro 
conceitual sobre as práticas comunicativas dentro da organização, com foco em suas fraquezas e 
potencialidades instrumentais. 
Os conflitos são fenômenos cotidianos em cada organização, são impossíveis de se evitar, mas é possível 
administrá-los de forma a reconhecer os sintomas dos conflitos em tempo, sendo necessário monitorar 
continuamente os sinais que apontam para a sua existência na organização. Caso não seja identificado em 
tempo hábil, este pode levar a situações que fogem do controle de um gestor. 
Segundo Revista Exame (2019), em estudo realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – 
São Paulo (ABRH-SP) em 2017, apontou que mais de 70% dos conflitos ocorrem em organizações 
públicas e privadas. Com isso, entende-se que seja crescente a necessidade dos gestores das organizações 
e principalmente de instituições públicas estarem aptos na identificação e possuírem facilidade de mediar 
conflitos que estejam presentes frequentemente no ambiente organizacional. Torna-se relevante 
identificar fatores que influenciam na gestão dos conflitos, com foco em instituições públicas de ensino 
e investigar quais são as ferramentas que os gestores têm utilizado para amenizar o atrito entre os 
servidores. 
Deste modo, percebe-se que o conflito está presente nas instituições públicas e tem gerado insatisfação 
e desmotivação nas equipes de trabalho e precisa ser solucionado por profissionais qualificados de forma 
eficaz para não impactar nos resultados e no bem-estar dos servidores. Sendo assim, o trabalho contribui 
com os gestores de instituições públicas que procuram ferramentas para amenizar os conflitos comuns 
ao ambiente profissional. 
Gestão de Conflito: um panorama teórico 
 A gestão de conflitos tornou-se destaque em organizações recentemente, visto que gestores têm buscado 
conhecimento para identificar e administrar conflitos recorrentes entre os colaboradores e proporcionar 
melhor desempenho nos resultados. 
Schiefer, Teixeira e Monteiro (2006) definem gestão de conflitos como uma conciliação entre indivíduos 
que possuem opiniões divergentes, sendo necessário o conhecimento por parte do gestor para identificar 
os conflitos emergentes na organização e intervir com ferramentas adequadas para evitar problemas 
maiores. 
O que é necessário para as organizações contemporâneas é a gestão de conflitos, não a resolução de 
conflitos, ou seja, valoriza-se a aprendizagem de competências comportamentais transversais aos cargos 
gerenciais da organização. A gestão de conflitos não implica necessariamente evitar, reduzir ou encerrar 
o conflito, envolve o desenho de estratégias eficazes para minimizar as disfunções do conflito e aumentar 
as funções construtivas do conflito, a fim de aumentar o aprendizado e a eficácia de uma organização 
(RAHIM, 2001). 
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Segundo Turkalj et al. (2008), o conflito é um componente organizacional inevitável, mas necessário para 
revelar a profundidade do conhecimento de seus prós e contras. Para o melhor desempenho 
organizacional, são necessários eficientes mecanismos para determinar e minimizar as causas da 
intervenção em conflito entre colegas, trabalhadores e a equipe de gestão, grupos, indivíduos, vários 
departamentos podem ser em uma unidade ou seção. 
 Adomi e Anie (2006) afirmam que o conflito é um fato íntimo de qualquer tipo de organização, desde 
que as pessoas competem pelos melhores empregos, recursos, poder, dignidade social e segurança, etc. 
Hoje em dia, lidar com conflitos tornou-se um grande desafio para a gestão. Então, entende-se que o 
conflito tratado ou gerenciado exatamente aumentará o desempenho e a produtividade da organização e 
que a má gestão de conflitos terá um efeito negativo. Por isso a importância da identificação dos conflitos 
para compreender onde está sendo afetado e quais as consequências estão trazendo para a instituição. 
Conflitos 
Atualmente, as organizações são desafiadas a criar alternativas e ferramentas para sobreviver no mundo 
competitivo, uma das alternativas é proporcionar a qualificação e a motivação dos profissionais para 
contribuir com o sucesso da empresa. Essas organizações são compostas por várias singularidades, tipos 
de personalidades, oposições de pensamentos, raça, gênero, interesses e valores, dentre outros fatores 
que podem gerar conflitos. 
 Os conflitos podem ser definidos em: a) os de relacionamento, b) os de tarefas e c) os de processo, assim, 
os conflitos de relacionamento estão ligados às pessoas que fazem parte da organização e como elas se 
relacionam diante de suas diferenças. Esses conflitos podem trazer alguns prejuízos para a organização, 
pois podem interferir no foco dos colaboradores diante de seus objetivos profissionais, ao dispender 
tempo e energia com os conflitos gerados pelas relações interpessoais. Os conflitos de tarefas estão 
relacionados ao conteúdo e metas da organização e os conflitos de processo estão relacionado com a 
execução do trabalho (ALMERI, BARBOSA e NASCIMENTO, 2014). 
Segundo Chiavenato (2008), os desacordos organizacionais são classificados em conflito percebido, 
conflito experiência e conflito manifestado. Nessa perspectiva, o conflito percebido ou conflito latente 
ocorre quando os indivíduos de ambas as partes compreendem que existe um conflito por terem objetivos 
diferentes. O conflito experiência é quando não é exteriorizado, fica oculto, gerando sentimentos como 
raiva, medo e hostilidade. Por fim, no manifestado, o conflito é exposto através de comportamentos 
ativos ou passivos. 
Para Rahim (2001), para uma estratégia de gerenciamento de conflitos eficaz, ela deve atender aos 
seguintes critérios: (1) Aprendizagem Organizacional e eficácia, as estratégias de gerenciamento de 
conflitos devem ser projetadas para aprimorar o aprendizado organizacional e a eficácia a longo prazo. 
Para atingir esse objetivo, as estratégias de gerenciamento de conflitos devem ser projetadas para 
aprimorar o pensamento crítico e inovador, a fim de aprender a arte de resolver os problemas certos; (2) 
Necessidades das partes interessadas, as estratégias de gerenciamento de conflitos devem ser projetadas 
para satisfazer as necessidades e expectativas dos grupos estratégicos (partes interessadas) e alcançar um 
equilíbrio entre elas; (3) Ética, o líder deve se comportar de forma ética e, para fazê-lo, deve estar aberto 
às novas informações e estar disposto a mudar de ideia. Da mesma forma, subordinados e outras partes 
interessadas têm o dever ético de se manifestar contra as decisões dos supervisores quando as 
consequências dessas decisões forem graves. 
Entre as várias definições,origens e tipos de conflitos, compreende-se que os conflitos organizacionais 
podem acarretar, tanto consequências positivas quanto negativas para a organização. Para Chiavenato 
(2004), os efeitos são positivos quando estimulam os colaboradores a procurar meios para solucionar os 
conflitos e criar novas alternativas de desempenhar suas atividades. Outro ponto é a coesão intragrupal, 
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onde se propõe mais foco em resolver os problemas atuais para evitar problemas futuros. Os efeitos 
negativos geram mal-estar e queda na produtividade dos colaboradores, na tentativa de amenizar conflitos 
enquanto poderia dedicar ao trabalho que desempenha. 
Desse modo, entende-se que as estratégias de gerenciamento eficaz de conflitos podem auxiliar os 
gestores na resolução de conflitos na organização. Ao compreender os efeitos positivos e negativos, fica 
evidente que o conflito altera o funcionamento e a produtividade dos colaboradores. Assim, cabe ao 
gestor intensificar os conflitos que geram ideias inovadoras e que desenvolvem mais o seu colaborador e 
amenizam os conflitos que reduzem a produtividade e geram desconforto. 
Cultura Organizacional 
A cultura organizacional está relacionada com a alma e a identidade da empresa, pode ser considerada a 
base de suas práticas, associando-se aos valores e comportamentos, consiste em regras, crenças e as 
políticas que norteiam a organização. É representada pelas normas informais que orientam os integrantes, 
não é algo que possa ser palpável e tem uma grande importância no alicerce empresarial por estar atrelado 
à missão, visão e valores, sendo imprescindível que os colaboradores estejam alinhados a esses aspectos, 
para que sejam alcançados os objetivos e resultados esperados de ambos os lados. Se a empresa possui 
cultura organizacional, significa que está evidenciada a sua atuação no cotidiano através de suas ações e é 
a partir dela que os colaboradores se direcionarão para a realização de suas atividades (CHIAVENATO, 
2014). 
Existem algumas características que compõem a cultura organizacional, tais como: o nível em que os 
funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos; ser atentos aos detalhes; orientação para resultados 
onde há um foco sobre as técnicas para que os colaboradores os alcancem; orientação para as pessoas e 
equipes; agressividade no sentido de serem competitivos ao invés de se acomodarem à estabilidade. Pode-
se citar também as regularidades nos comportamentos observados; normas e padrões; valores dominantes 
da organização; filosofia em relação às crenças; regras de comportamento e clima organizacional 
(MENDES 2010; CHIAVENATO, 2014). 
 Portanto, para o colaborador ser inserido na empresa, é necessário que conheça a cultura organizacional, 
pois é um dos principais pilares do trabalho e proporcionará que o mesmo esteja em sintonia com os 
objetivos da organização. Pois, muitas vezes a socialização organizacional exigirá uma desconstrução dos 
valores e comportamentos que o colaborador traz de outras organizações. Ao conhecer sobre a cultura 
do ambiente que está inserido, os colaboradores poderão amenizar os conflitos pois já conhecem os 
princípios e valores da organização. 
Clima Organizacional 
Como exposto anteriormente, a cultura organizacional se reflete no clima da empresa, consequentemente 
nos conflitos existentes. Sendo assim, torna-se relevante abordar sobre o clima organizacional, para 
entender de forma mais completa sobre as particularidades das organizações e a percepção de seus 
colaboradores. 
Para Hernandez e Melo (2003), o clima pode ser compreendido como fator que influencia os objetivos, 
as necessidades organizacionais e pessoais. Pode ser visto como a percepção e representação dos 
colaboradores diante dos processos e estruturas presentes na empresa em que esteja inserido. 
Quando o gestor e colaboradores possuem conhecimento sobre o clima organizacional, é possível 
compreender o estado da organização e ajustar as necessidades para a execução das metas de trabalho. 
Silva (1994) destaca que o clima pode refletir na comunicação, na tomada de decisões, nos conflitos e na 
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motivação, visto que se dispuser atenção ao administrar as consequências que o clima gera para a 
organização, será possível adquirir resultados satisfatórios. 
Com isso, entende-se a importância de o gestor estar empenhado em ouvir seus colaboradores, as ideias, 
sugestões, críticas e demandas, tornando assim o clima organizacional harmônico e trabalhadores 
satisfeitos. Os indicadores de conflitos são importantes para identificar como a empresa lida com os 
problemas e revelar se a empresa e o colaborador estão com os mesmos objetivos. 
 Comunicação Organizacional 
 A comunicação é essencial para o bom funcionamento de qualquer organização, para que haja um 
funcionamento integrado e consistente nos processos. Desse modo, garantir a existência dessa 
comunicação trará interação e os objetivos comuns serão alcançados. Quando não há a comunicação 
organizacional eficiente, as pessoas se isolam e por vezes, não compartilham do mesmo objetivo 
empresarial. 
Com a comunicação eficaz no ambiente organizacional é possível distribuir e receber informações 
necessárias para o bom funcionamento, que apesar de todo o avanço tecnológico, a comunicação entre 
as pessoas ainda tem sido um desafio, quando essa comunicação é insuficiente, pode gerar conflitos 
internos e externos, pois diante da falta de comunicação, os indivíduos não compreendem o que é 
positivo ou negativo para o outro, podendo trazer um desconforto e divergências de atitudes e opiniões. 
Segundo Chiavenato (2014), a comunicação possui quatro funções: 
 (1) Controle, onde há uma comunicação no controle do comportamento do colaborador, quando 
segue normas e procedimentos ou quando precisa comunicar o superior ao ter algum problema 
organizacional, assim, está fazendo com que haja a função de controle. A comunicação verifica 
se as normas estão ocorrendo. 
(2) Motivação que a comunicação promove ao estabelecer metas e objetivos para os indivíduos, 
como a pessoa deve avaliar o seu desempenho e conduzir os resultados alcançados. 
(3) Expressão emocional, que é exposta através da comunicação, onde serão expressados os 
sentimentos e satisfações. 
(4) Informação, onde é necessário o compartilhamento de informações para tomadas de decisões. 
Entende-se que essa informação sejam pensamentos, ideias e dados que a pessoa quer 
compartilhar com outra. 
Essas funções são importantes para o bom desenvolvimento da organização, visando o controle ao 
definir metas, com isso, torna-se estímulo para alcançar os objetivos, fornecendo meios para expressar 
seus sentimentos e principalmente partilhar as informações para os indivíduos envolvidos. 
Existem dois tipos de comunicação interpessoal: verbal e não-verbal. A comunicação verbal utiliza 
palavras faladas e escritas e a não-verbal detém de gestos, tons vocais, expressões faciais e corporais. 
Essas comunicações permitem que a missão, visão e valores da empresa sejam compreendidos e seguidos 
pelo colaborador (CHIAVENATO, 2014). 
Relacionam-se diretamente ao comportamento e como as pessoas se interagem, sendo assim, a 
comunicação pode moldar e influenciar os comportamentos dos colaboradores no ambiente 
organizacional, quando a organização se preocupa com sua comunicação, consequentemente, influencia 
em como o colaborador irá encarar os conflitos. 
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Metodologia 
 Com objetivo de investigar as práticas dos gestores do setor público para gestão de conflitos no ambiente 
organizacional, este trabalho baseia-se na abordagem qualitativa, a fim de acessar percepções e práticas 
dos participantes que exercem algum cargo de gestão em instituições públicas de ensino. 
Creswell (2007) defende que a pesquisa qualitativa é fundamentalmente interpretativa, onde serão 
necessários a interpretação e o desenvolvimento da descrição do estudo, baseando-se em dados de texto 
e imagem, a pesquisa qualitativa possui um ambiente natural entre o pesquisador e a fonte de dados, 
proporcionando uma interação entre as duas partes e dando mais credibilidade para a pesquisa. Para obter 
dados qualitativos sobre as estratégias utilizadas pelos gestores no setor público, para amenizar os 
conflitos que ocorrem no ambiente organizacional, foi aplicado um questionário on-line, composto por 
15 perguntas abertas para gestores de instituições públicas de ensino. 
O questionário facilita a coleta de dados com os gestores do setor público, pois é possível identificar 
diversas opiniões dos participantes com rapidez na obtenção de informações, além de ser confidencial, 
deixando o respondente mais à vontade para falar sobre o ambiente que está inserido no cotidiano 
institucional, o que pessoalmente esses gestores poderiam ocultar muitas informações ao não se sentirem 
confortáveis de compartilhar. Sendo assim, foram enviados questionários para 105 gestores, sendo eles, 
coordenadores de curso, diretores, coordenadores administrativos, reitores e pró-reitores de instituições 
públicas de ensino do estado de Mato Grosso, entre o período de fevereiro e março de 2020. Após o 
envio da pesquisa, foram recebidas 20 respostas de gestores atuantes nas instituições. 
Os dados foram fornecidos pelo sistema do Google Forms através de uma tabela de Excel com todas as 
informações da coleta de dados, como por exemplo, data, hora, pergunta e resposta de cada gestor. Porém 
foi necessário fazer uma análise de conteúdo, no primeiro momento ocorreu o que Bardin (2011) chama 
de organização, onde o material passou por um segundo processo de tabulação a fim de deixar mais 
compreensivos os dados da pesquisa, sendo desenvolvida uma tabela para cada questão e suas respectivas 
respostas, dando ênfase nos dados mais relevantes do estudo. 
No segundo momento foi realizada a codificação dos dados, em que foram analisadas todas as respostas 
em que citavam as ferramentas de gestão, consequências e causas de conflitos, com isso torna-se mais 
restrito o conteúdo e mais objetivo. 
Na terceira e última etapa ocorreu a categorização, foi categorizado todas essas respostas e separadas por 
tópicos, as que falavam sobre causas dos conflitos, as vantagens e as desvantagens dele na organização, 
quais tipos mais recorrentes e assim sucessivamente. Com essa etapa, a leitura dos dados se torna mais 
clara, facilitando a interpretação para elaboração dos resultados da pesquisa. 
Resultados e discussão 
A coleta de dados, por meio dos formulários, permitiu a captação de diferentes perspectivas profissionais 
sobre o conflito nas organizações, apontando possíveis causas e práticas comuns na resolução ou gestão 
das experiências institucionais de conflito. 
A primeira questão, direcionada aos gestores, investiga as características dos conflitos mais recorrentes 
que os gestores conseguem perceber na instituição na qual atuam. Assim, foi possível a sintetização dos 
seguintes itens: 
 
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Quadro 1. Síntese dos conflitos organizacionais mais frequentes 
Natureza dos Conflitos 
(Tarefa, Relacionamento, Processo) 
Tipos de Conflitos 
Relacionamento Comunicação ineficiente 
Tarefa Má distribuição de trabalho 
Processo Sobrecarga por falta de servidores 
Relacionamento Opiniões divergentes 
Relacionamento Conflitos interpessoais 
 Fonte: Dados da pesquisa (2020) 
Em análise sobre quais eram as fontes geradoras de conflitos na instituição, evidenciam-se importantes 
pontos destacados pelos gestores: 
1. Sobrecarga de serviço para os servidores; 
2. Falta de especialização dos servidores; 
3. Incompatibilidade de formação com o cargo assumido; 
4. Falta de informação e diálogo; 
5. Dificuldade de aceitação de opiniões distintas; 
6. Insuficiência na formação continuada. 
Nessa perspectiva, vale ressaltar que estas várias fontes geradoras apontam determinadas consequências, 
como mau atendimento ao público, adoecimento dos servidores correlacionado à instabilidade no clima 
organizacional, redução da produtividade e desmotivação. Contudo, surgem naturalmente ferramentas 
que possam, de certa forma, amenizar os conflitos entre os servidores, por meio do “envolvimento da 
comunidade nas tomadas de decisões, transparência nas ações e comunicação” (ENTREVISTA 13, 
23/03/2020). Além da utilização de diálogo para esclarecer os limites, reuniões de planejamento 
estratégicos e reestruturação das atividades, possibilitando uma interação constante entre os servidores 
ao se tratar dos processos e relacionamentos da instituição. 
Todo conflito possui um fato gerador e consequentemente um responsável por eles, os gestores relataram 
quais são os fatos recorrentes na instituição que atuam e os supostos responsabilizados. 
 
 
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Quadro 2. Fato gerador x responsável 
Fato Gerador Responsável (Suposto) 
Falta de Planejamento Servidores e setores envolvidos 
Conflitos de gestão com liderados 
Gestores 
Falha no processo de execução 
Fonte: Dados da pesquisa (2020) 
 
Conforme o quadro 2, percebe-se que os conflitos estão relacionados tanto às tarefas quanto aos 
relacionamentos, pelo fato de ter diferença de perfil do gestor, sendo alguns dinâmicos voltados a um 
grande rendimento de trabalho, e outros menos reativos, pelo fato de não produzirem um rendimento 
satisfatório, sendo por boa parte do tempo estimulados para tal desempenho esperado. Diante de uma 
falta de planejamento, é visto pelos gestores como responsabilidade dos servidores e os setores 
envolvidos, quando se trata de conflitos de gestão com liderados e falha no processo de execução 
acarretam a responsabilidade a si mesmo. Na entrevista, o gestor enfatiza que a responsabilidade do 
conflito é atribuída a: 
a ambos, um conflito no meio organizacional não se constitui individualmente, alguém 
precisa ter acesso à informação ou situação e responder a ela, essa resposta pode ou não 
gerar conflito, a depender do uso ou não de inteligência emocional, empatia e 
compreensão, o mesmo na continuidade da conversa ou ação (ENTREVISTA 21, 
25/03/2020). 
Compreende-se a importância de competências emocionais, como a empatia e o controle emocional ao 
se retratar ao conflito, procurar entender as partes envolvidas e agir com neutralidade diante dos fatos 
ocorridos para conseguir identificar o fato gerador e o responsável, com capacidade de amenizar as 
consequências que serão geradas. 
Para Rosenberg (2006), a empatia significa compreender a vivência do outro de forma respeitosa, sabe 
escutá-lo na totalidade, sem julgamentos, oportunizando o outro a se expressar. O gestor deve ser capaz 
de ouvir plenamente o servidor, permitindo que ele expresse os seus motivos, dificuldades e anseios,sem 
se sentir pressionado. Com a postura empática, o gestor poderá criar estratégias para auxiliar o servidor 
em suas dificuldades e criar um ambiente institucional agradável e direcionado para o foco da instituição 
para atingir o objetivo geral, respeitando a particularidade do servidor. 
Em relação à estrutura administrativa, os gestores respondentes citaram determinadas situações que 
podem gerar um certo desconforto ou também motivar alguns tipos de conflitos, como por exemplo, foi 
destacado por alguns gestores sobre agir de maneira autoritária, uso elevado da voz ao solicitar algumas 
tarefas, falta de diálogo nas ações a serem realizadas, como cita um dos entrevistados: 
Quando o chefe imediato usa de uma comunicação agressiva e busca se apresentar com 
tom de ameaça, soberba. Ou quando não consegue deixar claro o porquê de suas 
decisões, assim como não dar oportunidade de participação nas decisões 
(ENTREVISTA 21, 25/03/2020). 
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Davel e Machado (2001) abordam como um ponto central de uma relação entre líderes e liderados, que 
se dá pelo poder, pela emoção e pela cognição. Através disso, dá-se um certo equilíbrio entre esses fatores 
pelo fato de haver desenvolvimento ordenado entre os anseios e princípios dos envolvidos, 
consequentemente gera-se um processo de identificação. De fato, o processo não é norteado pela 
autoridade e/ou compulsoriedade, mas pela negociação dos limites entre os desejos individuais e com as 
metas organizacionais, que geram concordância e reconhecem a atuação do líder. 
Uma alternativa que pode ser utilizada na gestão de conflitos nas instituições é a gestão participativa, 
onde o servidor poderá expor suas ideias e participar dos processos estratégicos e até mesmo na tomada 
de decisão da instituição, com isso, se sentirá mais valorizado e será de comunhão de todos os envolvidos 
a busca pelos objetivos e metas da instituição. 
Ao questionar sobre o clima organizacional, os gestores destacam que o clima torna algo benéfico ou 
pode trazer pontos negativos, pelo fato de que tudo dependerá das habilidades do gestor, suas 
competências, seus pensamentos parciais ou não parciais, se a comunicação é assertiva ou outras situações 
que corroborem com a evidenciação ou não de conflitos. Os respondentes enfatizam que a comunicação 
entre a equipe (líderes/liderados) pode ser um aliado tanto para solucionar os problemas quanto a falta 
de diálogo ou o uso indevido dele podem evidenciar um certo tipo de desconforto. 
Entende-se a comunicação como peça fundamental da organização, sendo por ela transmitidas as 
informações e as instruções para o desenvolvimento das tarefas. Cabe ao gestor/líder conduzir a 
comunicação de forma adequada para não prejudicar a organização, transmitindo informações úteis com 
objetivo de obter decisões assertivas (DAVIS e NEWSTROM, 1996). Os gestores se posicionam nos 
conflitos como mediadores, ao trazer clareza, sendo imparciais, promovendo um embasamento para 
tomada de decisões, para evitar determinados conflitos e desentendimentos na instituição. 
Na visão sistêmica dos gestores, situações como: falta de empatia, de comprometimento e 
profissionalismo, contribuem para um conflito entre os servidores onde prejudica diretamente o 
ambiente de trabalho. Quando se trata de conflitos interpessoais que não causem de forma direta 
prejuízos para a empresa, os gestores apontaram que tentam interferir como mediadores, com intuito de 
amenizar a situação e apresentar meios que mostram caminhos para tal ação. Para Costa e Martins (2011), 
o relacionamento interpessoal é considerado potencial estressor, pois envolve diversas variáveis 
individuais e grupais, inviabilizando apaziguar e deixar todas as partes envolvidas contentes. E diante 
desses conflitos, o papel do gestor tem sido um desafio conforme este apontamento: 
Desenvolver o trabalho envolvendo todos do setor, pois dentro do setor existem 
caixinhas de trabalho onde não tomamos conhecimento de todos os trabalhos que cada 
caixinha desenvolve (ENTREVISTA 09, 20/03/2020). 
Portanto, alguns liderados têm dificuldade de absorver o que cada gestor tem para orientar. Quando 
questionados em relação à uma autoavaliação para denominarem-se como líderes focados nas tarefas ou 
nos relacionamentos, foi observado que ao lidar com o relacionamento, torna-se mais fácil ter resultados 
em tarefas executadas. Com as relações interpessoais satisfatórias, as tarefas são realizadas de forma mais 
eficaz pelos servidores, porém, os gestores institucionais sentem dificuldade em lidar com os 
relacionamentos e consequentemente gerir os conflitos de tarefas e processos se torna mais difícil. 
E por fim, ao serem questionados se pode haver maior ocorrência de conflitos nas instituições públicas 
comparado com o setor privado, as opiniões se dividem, alguns gestores enfatizam que ocorrem mais 
conflitos no setor público: 
 
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Em todos os ambientes ocorrem. Mas nas instituições públicas são mais evidentes 
porque os servidores, devido à estabilidade, expõem sua insatisfação perante ao chefe. 
Mas alguns esquecem de seus deveres (ENTREVISTA 05, 18/03/2020). 
Já outros acreditam que não há diferença na ocorrência de conflitos da instituição pública para a privada. 
Contudo, a percepção do conflito como mais evidente nas instituições públicas pode tornar-se um 
elemento propulsor muito importante para as práticas de treinamento gerencial e aprendizagem 
institucional, pois ao tomar consciência dos conflitos organizacionais, os gestores podem exercer as 
competências comportamentais de autocontrole e empatia, reconhecendo as possíveis causas dos 
conflitos e alternativas de lidar com os servidores. 
Acredito que não. Os conflitos são mais visíveis, mas o setor privado tem conflitos com 
a mesma intensidade do setor público. Essa visibilidade dos conflitos no setor público 
se dá, acredito, pela liberdade em ser, fazer é responder pelos atos e opiniões. No setor 
privado quem se posicionar, muitas vezes, é chamado a passar no RH imediatamente. 
(ENTREVISTA 12, 26/04/2020). 
Entende-se que os conflitos estarão presentes em qualquer ambiente que houver pessoas com 
pensamentos e atitudes distintas, em instituições públicas a estabilidade do servidor permite a expressão 
de insatisfações com mais facilidade, por isso, o papel do gestor torna-se mais desafiador na prática 
cotidiana, uma vez que disfunções possam surgir simultaneamente em diferentes setores da organização, 
e por diferentes motivos. Assim, a gestão de conflitos deve fazer parte dos treinamentos institucionais 
tanto de gestores atuais quanto dos demais servidores, já que a rotatividade das funções gerenciais 
permitirá a todos(as) servidores(as) acessar cargos de gestão com as mesmas oportunidades e decorrentes 
dificuldades da atribuição. 
Considerações finais 
Com a pesquisa realizada, pode-se concluir que a comunicação tem sido uma falha apontada com 
frequência pelos participantes das instituições públicas de ensino, gerando conflitos de relacionamento e 
principalmente de tarefas, visto que muitas vezes as funções não são executadas conforme o esperado ou 
são realizadas incorretamente. Desse modo, mesmo os gestores apontando o diálogo como ferramenta 
fundamental para a gestão dos conflitos, isso não tem sido aplicado ou está sendo pouco aplicado nessas 
instituições, pois é possível detectar a comunicação como a principal fonte geradora de conflitos 
institucionais. 
Nas instituições públicas, podemos observar que os gestorespreferem lidar com questões relacionadas 
às tarefas, isso significa que há uma necessidade de treinamento nas áreas de relações interpessoais, talvez 
por insegurança ou por um gap cognitivo, os gestores não se sentem suficientemente preparados para 
intermediar conflitos de relacionamento, buscando apenas focar nos processos que estão sendo 
realizados. É pertinente ressaltar que a sobrecarga dos setores, descontentamento e desmotivação, está 
afetando o processo de trabalho, gerando acúmulo de tarefas e conflitos de relacionamento entre eles. 
Entretanto, torna-se necessário melhor capacitação profissional, técnica e comportamental dos 
servidores, destacando-se a do gestor para estar capacitado para identificar os conflitos pertinentes à 
instituição e consequentemente ter domínio ao mediá-los. Visto que se não identificados corretamente e 
em tempo, esses conflitos podem transformar-se em problemas maiores futuramente e se forem geridos 
de forma correta proporciona um ambiente com menor número de servidores adoecidos, desmotivados 
e com baixa produtividade. 
Evidentemente, a amostra de participantes da pesquisa revela ainda uma carência institucional em se 
discutir sobre as causas e as consequências dos conflitos entre servidores no que se refere ao clima 
organizacional e à qualidade dos serviços educacionais oferecidos pelas unidades. Trata-se de uma 
Gestão de conflitos e comunicação organizacional: um estudo empírico em instituições públicas de 
ensino 
 ISSN 2318-9231 CGE | Rio de Janeiro | v. 9 | n. 2 | mai. – set. 2021 24 
 
investigação inicial com enorme potencial de desdobramentos metodológicos e reaplicação em novos 
espaços públicos, por isso, as limitações encontradas neste trabalho podem ser superadas e corrigidas a 
partir de desenhos de pesquisa mais amplos no que tange à coleta de dados e entrevistas, ou mesmo a 
seleção de abordagens complementares e mistas que possam colaborar com o aprofundamento sobre o 
tema em novos estudos empíricos e teóricos futuros. 
Referências 
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 . 
 
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LIDERANÇA ESTRATÉGICA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA 
METALÚRGICA DE PEDERNEIRAS 
 
Matheus Gimenes (Universidade Sagrado Coração-Bauru) 
gimenes.matheus@hotmail.com 
Débora Scardine da Silva Pistori (Universidade do Sagrado Coração) 
debora.pistori@usc.br 
Elisabete Aparecida Zambelo (Universidade do Sagrado Coração) 
elisabete.zambelo@usc.br 
Erica Morandi Paveloski (Universidade do Sagrado Coração) 
ericapave.usc@gmail.com 
 
RESUMO 
Nota-se na atualidade, a existência de diversas formas de liderar um grupo de pessoas. Dentro 
deste contexto, presume-se que o principal papel do supervisor é o de obter a cooperação de 
seus colaboradores para que de acordo com o planejado alcancem os objetivos propostos e, 
além de muitas outras atividades, cuidar do clima organizacional, haja vista que este sofre 
grandes variações. Tais variações podem ser decorrentes das diferentes gerações que atuam 
dentro da empresa, onde cada qual possui objetivos diversos, o que exige uma maior 
capacidade da liderança. O presente trabalho mostra um estudo sobre Liderança estratégica de 
uma empresa metalúrgica da cidade de Pederneiras-SP direcionado para as pessoas que estão 
no topo da pirâmide hierárquica (os supervisores), mostrando em que nível se encontram 
quando classificados dentro de um modelo desenvolvido por Uris (1972). Embora o estudo 
deste autor seja relativamente antigo, por tratar-se de um modelo clássico, o mesmo ainda 
mostra-se atual e, aplicado corretamente, serve para orientar as empresas em geral sobre a 
verdadeira função da liderança. 
 
Palavras-chave: Liderança estratégica. Liderança. Líder. Gestão de conflitos. 
 
ABSTRACT 
It is noted today, the existence of various forms of leading a group of people. In this context, it is 
assumed that the main role of the supervisor is to obtain the cooperation of their employees to 
according to plan to achieve the proposed objectives and in addition to many other activities, take 
care of the organizational climate, given that this undergoes large variations. Such variations may 
result from different generations who work within the company, where each has different goals, 
which requires a greater capacity of leadership. This paper presents shows a study of about strategic 
leadership of a metallurgical company Pederneiras-SP city directed to people who are at the top of 
the hierarchical pyramid (supervisors), showing at what level are when classified within a model 
developed by Uris (1972). Although the study by this author is relatively old, because it is a classic 
model, it still appears to be present and properly applied, serves to guide companies in general about 
the true function of leadership. 
Keywords: Strategic leadership. Leadership. Leader. Conflict management. 
mailto:ericapave.usc@gmail.com
 . 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
Observando o dia-a-dia da empresa em estudo e, num segundo momento, realizando 
breve pesquisa apoiada em autores renomados e que tratam do tema liderança, foi possível 
perceber que alguns supervisores da empresa desconhecem estratégias de liderança. Muitos, 
frente aos colaboradores de diferentes gerações tomam posturas que prejudicam a cooperação 
e o comprometimento da equipe que, por muitas vezes acabam por desestimular os queestão 
abaixo na pirâmide hierárquica. 
À medida que uma organização cresce e o número de pessoas aumenta, os conflitos 
aparecem em maior escala e tornam-se difíceis de serem resolvidos, ainda mais diante de uma 
maior multiplicidade de opiniões e ideias. Neste estudo, fica claro que a diversidade de 
percepções pode ser um dos fatores geradores de conflitos, e que, a intensificação destes 
procede, por vezes, das disputas de egos, poder e distorções na comunicação. 
No entanto, do ponto de vista positivo, a diferenciação entre pessoas torna-se 
interessante, pois pode contribuir para o desenvolvimento de novas soluções no ambiente 
organizacional. 
Para isso, as estratégias de liderança podem indicar caminhos facilitadores, entretanto, 
necessitam de adaptações de acordo com cada situação. Assim como para Drucker (1999 
citado por PRIOSTE, 2003. p. 4), “não há um conjunto de características que descreva o líder 
ideal”. 
Neste ponto, esse trabalho buscou levantar dados junto aos supervisores de uma 
metalúrgica da cidade de Pederneiras (interior do estado de São Paulo) sobre liderança 
estratégica, bem como verificar se a maneira dos mesmos favorece o alcance dos objetivos 
superando ambiguidades e as diferenças. Tal levantamento se deu através de uma pesquisa de 
campo onde se utilizou um questionário para se obter respostas sobre a postura utilizada por 
esses supervisores em suas atribuições diárias frente aos seus subordinados. Também a 
pesquisa pretende responder a seguinte questão: será que existem atitudes de uma liderança 
estratégica que possam minimizar ou até mesmo sanar os conflitos e desenvolver uma visão 
mais humana nos colaboradores? 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 ORIGEM DA LIDERANÇA 
 
Desde o início da vida na terra pode-se afirmar que já existia liderança e líderes que 
possuíam autoridades que, de alguma forma, conduziam uma organização ou povoado. 
(NASCIMENTO; EL SAYED, 2002). 
O conceito de liderança sofreu muitas transformações ao longo do tempo, seja por 
função do contexto ou por outras variáveis, e, este continua a passar por várias modificações 
em decorrência de interações ou função administrativa. Assim como afirmou Bassan (2007, 
p. 28): “A palavra liderança provém da língua inglesa „to lead‟, cuja tradução é conduzir, 
guiar, dirigir, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, chefiar.” 
Vê-se, portanto, que a liderança foi aplicada em diversas épocas e de formas diferentes 
nos tempos anteriores, no entanto, estudiosos da época não deram tanto atenção para tal. 
(STEFANO, 2008). 
 
 
 . 
 
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 2.2 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA 
 
Stefano (2008) apresenta um quadro síntese de evolução das Teorias e Abordagens 
sobre liderança onde ele apresenta as épocas e autores e a características ou conceitos de 
liderança, a qual é apresentado através da Figura 1. Este quadro evidencia o quanto o tema 
modificou-se e não pretende mostrar o certo ou errado, apenas, disponibilizar de modo 
abrangente, o que já foi estudado por autores renomados. 
 
Figura 1 - Evolução das teorias ou abordagens de liderança. 
Época/Autores. 
Teoria ou Abordagem 
de Liderança 
Características/ Conceitos 
de Liderança 
Platão Filosofia Líderes eficazes são reis da filosofia. 
Jesus de Nazaré (Século 0) Liderança Carismática 
Líderes são éticos, tem 
comprometimento e visão. 
Maquiavel (Século XV) Poder e manipulação 
Líderes eficazes são "exercedores" de 
poder, indivíduos que empregam 
manipulação, exploração e 
desonestidade para realizar seus 
próprios fins. 
Weber (Século XIX) Poder e autoridade 
Líder em organizações burocráticas 
(militares e religiosas) relações de 
poder e autoridade. 
Antes de 1900 Dowd (1936) 
Teorias do grande 
homem 
As instituições históricas e sociais são 
moldadas pela liderança de grandes 
homens e mulheres (graus de 
inteligência, energia e força moral). 
Antes de 1918 Teoria Genética 
As características dos líderes são 
herdadas, dos pais para os filhos. 
Taylor e Fayol 
Abordagem da 
racionalidade escolas 
clássicas da 
administração 
Líderes eficazes veem a administração 
como uma ciência. Autoridade Formal. 
Exerce as funções de controle, 
supervisão. Abordagem mecanística, 
intervencionista e determinística. 
Mayo, Barnard, Lewin 
Escola das Relações 
Humanas 
Interações socioemocionais, estímulos 
às relações informais, à cooperação 
entre grupos. Líderes informais. 
Weber, Hall, Merton Escola da Burocracia 
Mecanísticas, impessoal, controle, 
razão instrumental, ascende ai cargo 
via mérito e competência técnica. 
Etzioni, Blau e Scott Escola Estruturalista 
O exercício da Liderança vem do 
conhecimento técnico, da identificação 
com os objetivos. Líder com 
características carismáticas para 
legitimar a autoridade. 
Argyris (1957, 1964), Blake 
& Mounton (1964), Hersey & 
Blanchard (1972), Likert 
(1961), Maslow (1965) 
Escola Comportamental 
Delegar responsabilidades. Percepção 
da situação influenciando a liderança. 
Teoria X e Y. Suprimir as 
necessidades dos indivíduos como 
 . 
 
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 McGregor (1960, 1966). agentes motivadores. A liderança 
existe para modificar restrições 
organizacionais, visando proporcionar 
liberdade para que as pessoas realizem 
seu pleno potencial e contribuam para 
a organização. 
Von Bertalanffy, Katz e Kahn Teoria de sistemas 
Varia o estilo de liderança conforme o 
nível hierárquico que atua. Ênfase na 
análise ao ambiente. 
Antes da segunda Guerra 
mundial (anterior 1939) 
Barnard (1926), Binghan 
(1927), Kilbourne (1935), 
Page (1935). 
Teoria dos traços 
Os líderes já nascem com as 
habilidades de liderança. O líder é 
nato. O líder é dotado de traços e 
características superiores que o 
diferenciam dos seguidores. 
Década de 1950 
Abordagem 
Comportamental 
Estilo ideal de liderança que poderia 
ser desenvolvido/aprendido. 
Bogardus (1918), Hocking 
(1924), Person (1928), 
Hersey & Blanchard (1972). 
Teorias situacionais 
A liderança é resultado de demandas 
situacionais. Situação/contexto/meio 
definem o estilo ideal de Liderança, 
que pode ser desenvolvido. 
Barnard (1938), Bass (1960), 
Brown (1936), Case (1933), 
Lapiere (1938), Murphy 
(1941). 
Teorias Pessoais 
Situacionais 
As lideranças deveriam incluir traços 
afetivos, intelectuais e de ação, bem 
como as condições específicas em que 
a pessoa opera. 
Erikson (1964), Frank (1939), 
Freud (1913,1922), Fromm 
(1941), Levison (1970), 
Wolman (1971). 
Teorias Psicanalíticas 
O líder funciona como uma figura 
paterna: uma fonte de amor ou medo. 
Homans (1950), Kahn & 
Quimm (1970), Kerr & 
Jermier (1978), Mintzberg 
(1973), Osborn & Hunt 
(1975). 
 
Teoria do papel do 
Líder 
Características da pessoa e exigência 
da situação interagem de modo a 
permitir que uma ou algumas pessoas 
surjam como líderes. Os líderes se 
comportam de acordo com sua 
percepção do papel e das expectativas 
dos outros. 
 
 
 
 
Evans (1970), Georfopoulos 
(1957), House (1971,1974). 
 
Teoria da trajetória-
Meta 
 
Os líderes reforçam as mudanças dos 
seguidores ao mostrar os 
comportamentos (trajetórias) que 
levam às recompensas. Os fatores 
situacionais determinam o modo como 
os líderes atingem esses propósito de 
trajetória-meta. 
 . 
 
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Fiedler (1967), Fiedler, 
Chemers & Mahar (1976) 
Teorias da Contingência 
A eficácia de um líder voltado para 
tarefas ou relações depende da 
situação. O treinamento ajuda o líder 
identificar sua orientação para os 
aspectos favoráveis ou desfavoráveis 
das situações. 
Gardener (1995), J. Collins 
(2001) 
Liderança cognitiva: o 
grande homem do séc. 
XX. 
Os líderes são pessoas que influenciam 
de modo significativo os 
comportamentos, pensamentos e/ou 
sentimentos de muitas pessoas. 
Davis &Luthans (1979), 
Fiedler & Leister (1977), 
Fulk & Wender (1982), 
Graen (1976), Greene (1975), 
Yuki (1971). 
Teorias e modelos dos 
processos interativos 
A liderança é um processo interativo 
com múltiplos (vínculos, telas, vínculo 
duplo vertical, teorias de troca, de 
comportamento de troca e de 
comunicação). 
Coch & French (1948), 
Gardner (1990), Lewin 
(1939) Vroom & Yetton 
(1974) 
Poder - Influência: 
Liderança participativa, 
lógica dedutiva 
O quanto o poder é detido e exercido 
pelo líder. Os líderes assumem as 
diretivas e os subordinados são 
seguidores passivos (Vroom & 
Yetton). 
Bryon & Kelley (1978), Katz 
& Kahn (1966), Lord 
(1976,1985), Lord (1978), 
Mitchell (1977), Newell & 
Simon (1972), Weiss (1977) 
Atribuição, 
processamento da 
informações e sistemas 
abertos. 
A liderança é uma realidade construída 
socialmente. As variáveis individuais, 
processuais e ambientais são 
fenômenos mutuamente casuais. 
Bass & Bennis (1984, 1992), 
Burns (1978), Downton 
(1973), Fairholm (1991), 
DePree (1992), Tichy & 
Devanna , Renesch 
Integrativas: 
Transformacionais; 
embasadas em valores. 
Burns afirma que a liderança 
transformacional é um processo em 
que os líderes e os seguidores se 
elevam mutuamente a níveis mais altos 
de moralidade e motivação. Os líderes 
transformam as organizações 
alinhando os recursos. 
House (1977), Kets se Vries 
(1988), Maxwell (1999), 
Weber (1947) 
Novas lideranças 
Carismática 
Os líderes são detentores de qualidade 
excepcionais na percepção dos 
subordinados. Explicações: a 
atribuição, as observações objetivas, a 
teoria do autoconceito, a psicanalítica 
e do contágio social. 
Fonte: Bowditch e Buono (2002); Soto (2002); Robbins (2005); Liu et al. (2003); Covey 
(2005). 
Nota: Adaptado por Stefano (2008, p. 30-31). 
 . 
 
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2.3 LIDERANÇA ESTRATÉGICA 
 
Para Souza (1978, p. 216): “A liderança não é obrigatoriamente um dom nato. O líder 
treina-se: Adestra-se e forma-se.” Antes da fase de adestramento o líder deve possuir 
competência interpessoal, maturidade. No adestramento, tratam-se das instruções e, em 
sequência, sua formação. (SOUZA, 1978). 
De modo sistêmico, pode-se julgar liderança como o modo de guiar onde os líderes 
dedicam-se grande parte do tempo às pessoas através de sua habilidade interpessoal para que 
os subordinados se sintam desejosos e entusiasmados. 
Por sua vez, a palavra estratégia encerra o seguinte conceito: 
 
[...] estratégia segundo palavra grega strategos refere-se a um general no comando 
de um exército. Estratégia relaciona-se às habilidades psicológicas e 
comportamentais que motivam um general: a arte do general. Até 450 a.C., essa 
definição evoluiu, a fim de incluir habilidades gerenciais, como administração, 
liderança, oratória e autoridade. Por volta de 330 a.C., o termo strategos passou a 
significar a capacidade de empregar forças para vencer forças inimigas e 
desenvolver um sistema unificado de governança global. (EVERED, 1980; 
QUINN,1980; MINTZBERG, QUINN, 1996 citados por ROWE, 2002, p.8;10). 
 
Pode-se juntar as duas palavras para fazer surgir uma definição voltada para o dia-a-
dia organizacional: liderança estratégica. Deste modo, sua definição dentro do que foi visto 
até o momento pode ser dado por: a combinação de habilidades natas, aprendidas ou 
vivenciadas que influenciam e guiam outras pessoas a tomarem de forma voluntária e 
rotineira, decisões que viabilizem a organização rumo ao alcance de seus objetivos. 
Existem fatores associados com liderança que contribuem para efetividade e 
posicionamento em diversas situações que podem ser classificadas em três categorias. 
(DUBRIN, 1998 citado por STEFANO, 2008, p. 28). São eles: 
 
a) Traços de Personalidade para efetividade dos líderes: [...]1) Traços gerais da 
personalidade; 2)auto-confiança; 3) confiança; 4) personalidade dominante; 5) 
Assertividade; 6) estabilidade emocional; 7) entusiasmo; 8) senso de humor; 9) 
empatia; 10) tolerância elevada para a frustação; 11) auto-consciência e auto-
objetivos; 12) tarefa relacionada com traços de personalidade; 13) iniciativa; 14) 
sensibilidade e outras pessoas e empatia; 15) flexibilidade e adaptabilidade; 16) 
locus interno de controle; 17) coragem; 18) resiliência. 
b) As motivações envolvem fatores como: 1) motivo do poder; 2) motivo da 
personalidade de poder; 3)motivo de socialização de poder; 4) motivação de 
movimentação e de realização; 5) ética forte do trabalho; 6) tenacidade. 
c) Fatores cognitivos e liderança: 1) habilidade mental e a teoria cognitiva do 
recurso; 2) conhecimento do negócio; 3) criatividade; 4) introspecção em pessoas e 
em situações; 5) abertura à experiências. 
 
É claro que, todos os traços apresentados interferem na determinação da liderança e, o 
líder que apresentar mais características apresentará maior habilidade em liderança. Conclui-
se que liderança é uma reunião de habilidades possuídas por uma maioria de pessoas, porém 
usadas por uma minoria. 
Dentre as estratégias de liderança apresentadas por vários autores, este estudo 
apresentará as quatro táticas levantadas por Nanus e Bennis (1988, p. 23) que se relacionam 
bem com o segmento da empresa em estudo, são elas: “Estratégia I: Atenção através da visão; 
Estratégia ll: Significado através da comunicação; Estratégia lll: Confiança através do 
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
 . 
 
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posicionamento; e Estratégia lV: A colocação do eu através de (1) autoconsideração positiva e 
(2) o fator Wallenda”. 
 
2.4.4.1 Estratégia I: Atenção através da visão 
 
A estratégia l apresenta os líderes como indivíduos que visam resultados em todo o 
mundo, de modo que obtêm atenção. São pessoas com visões ou intenções fortes que acabam 
por atrair os outros. Estas personalidades intensas não forçam as pessoas a lhe darem atenção; 
pois, normalmente estão tão concentradas no que estão fazendo que acabam por atrair os 
outros naturalmente. (NANUS; BENNIS, 1988). 
Nanus e Bennis (1988, p. 25) também afirmam que: “A visão apreende. Inicialmente, 
apreende o líder e a administração da atenção também possibilita aos outros entrarem na 
onda”. Mais adiante, segundo Nanus e Bennis (1988, p. 27) complementam o pensamento 
dizendo que: “[...] a visão anima, inspira, transforma o propósito em ação”. 
 
2.4.4.2 Estratégia ll: Significado através da comunicação 
 
As organizações, todas sem exceções, dependem de interpretações, o que facilita a 
ação. Os líderes explicam e definem o que anteriormente ainda não se tinha expressado e, 
depois, inventam linguagens a fim de proporcionar um foco para nova atenção. O principal 
segredo na liderança é com pensamento voltado ao ser tentar criar um público novo com suas 
ideias, porque altera a forma de entendimento transmitindo informação. Por transmitir 
significado, cria-se uma comunidade de aprendizagem, e isso, é o que são as organizações 
efetivas. (NANUS; BENNIS, 1988). 
A comunicação cria significado para as pessoas. Ou deveria. É a única maneira pela 
qual qualquer grupo, pequeno ou grande, pode se alinhar em apoio às metas abrangentes de 
uma organização. Transmitir a mensagem de forma inequívoca em cada nível é uma chave 
perfeita. Basicamente, é tudo quanto diz respeito ao processo criativo e que, uma vez mais, 
distingue os administradores dos líderes. (NANUS; BENNIS, 1988, p. 37). 
 
2.4.4.3 Estratégia lll: Confiança através do posicionamento 
 
A confiança é o fator que permite a organização funcionando como algo que reduz o 
atrito natural entre as pessoas. Não se pode imaginar uma organização sem algum tipo de 
confiança operando de alguma maneira, em algum lugar. (NANUS; BENNIS, 1988). 
Para que ocorra uma relação de confiança é necessário que o líder mantenha um 
posicionamento, ou seja, mantenhaações necessárias para implementar a visão de liderança, a 
partir da qual se tem uma ideia. Para que isso seja conseguido, o líder precisa ser consolidado 
não apenas de perseverança, mas também de confiabilidade. (NANUS; BENNIS, 1988). 
Dando sequência a esse contexto, Nanus e Bennis (1988, p. 39) afirmam ainda que: 
“Estabelecendo a posição – e, mais importante, permanecendo no curso – a liderança 
estabelece confiança.” 
 
2.4.4.4 Estratégia lV: A colocação do eu através de (1) autoconsideração positiva e 
(2) o fator Wallenda 
 
A colocação do eu através da autoconsideração positiva: de acordo com Nanus e 
Bennis (1988, p. 52) é formado por três elementos julgados como principais, são eles: “[...] 
 . 
 
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Conhecimento das próprias forças, capacidade de nutri-las e desenvolve-las, e capacidade de 
discernir o ajustamento entre os pontos fortes, os fracos e as necessidades da organização”. 
E o fator Wallenda para Nanus e Bennis (1988, p. 63): 
 
O fator Wallenda refere-se basicamente à aprendizagem, que é uma generalização da 
palavra “tentar”. E toda aprendizagem envolve um pouco de “falha”, algo a partir do 
qual uma pessoa pode continuar a aprender. Com efeito, podemos propor uma regra 
geral para todas as organizações: “A falha razoável não deve ser recebida com ira”. 
 
Por fim, dentro das estratégias lançadas, pode-se fazer uma ponte entre os fatores 
associados ao posicionamento e a efetividade da liderança. 
 
2.5 LIDERANÇA ESTRATÉGICA NA GESTÃO DE CONFLITOS 
 
Presume-se que o conflito exista desde a época em que os seres deixaram de viver 
sozinhos e passaram a conviver com um ou mais similares em uma mesma área. 
O termo Gestão, por estar inserido no contexto das organizações abrange também 
relacionar-se com as pessoas a todo o instante, conciliar, ou pelo menos tentar a mediação 
entre interesses, percepções, necessidades, relações, gostos e estilos, emoções e expectativas 
diversas. Enfim, gerir organizações implica em gerir conflitos. (PRIOSTE, 2003). 
Já a palavra conflito pode ser definida como um processo que se inicia quando uma 
das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de alguma 
forma, até mesmo igual. (THOMAS, 1990 citado por MCINTYRE, 2007). 
Podem-se ter duas visões da palavra conflito: Conflito positivo e o negativo. O 
positivo é aquele que permite discussões abertas, exploração e finaliza-se com melhorias para 
o grupo geral. O negativo, como o próprio nome, trás consigo fatos indesejáveis e possíveis 
fatos agressivos. 
Juntando-se as duas palavras e visando a sua aplicação prática, as palavras Gestão e 
Conflito, podem ser descritas como uma conciliação de algo que possa afetar o desempenho 
de uma equipe ou pessoa. O mesmo pode surgir de diferentes motivos e se manifestar em 
vários estágios, como: surgir a partir de diferentes metas e se enquadrar no nível de ataque dos 
nervos ou até mesmo brotar por diversas personalidades e se classificar no nível de menor 
magnitude: a discussão. 
Para solucionar ou ao menos tentar solucionar os conflitos, é neste ponto que 
cruzamos as informações em liderança e negociação de conflitos, pois o líder deve conhecer e 
aplicar alguns dos seus saberes do seu status quo (voltado ao lado das situações atuais) com 
suas características chaves de liderança voltada ao pessoal e assim, como afirma Nascimento 
e El Sayed (2002, p. 54): 
 
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a 
serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o estilo a ser 
adotado. Os seguintes passos são considerados de suma importância: 
a) criar uma atmosfera afetiva; 
b) esclarecer as percepções; 
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
d) construir um poder positivo e compartilhado; 
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) gerar opções de ganhos mútuos; 
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
 
Para isso, também é necessário que ambas as partes tenham o dom de saberem se 
comunicar, ouvir, perguntar, facilitando deste modo, a solução. 
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3 METODOLOGIA 
 
Neste artigo classificou-se o estudo como aplicado com objetivo exploratório, de 
natureza qualitativa e realizado em campo. Além disso, apoiou-se em material já publicado, o 
que, segundo Gil (2010), tem a finalidade de colaborar com a fundamentação teórica, bem 
como com a identificação do nível de informação referente ao tema. 
Por meio dos levantamentos bibliográficos deu-se o embasamento também do 
questionário, instrumento base desta pesquisa qualitativa o qual visa conhecer e apurar as 
informações sobre Lideranças Estratégica, produzindo fonte de conhecimento para os que por 
ele se interessam. 
Este estudo se restringiu aos Supervisores da Empresa situada em Pederneiras. Em 
29/10/2014, 7 (sete) supervisores foram convidados a participar desta pesquisa dentre os 8 
(oito) que compõe este nível da pirâmide, isso porque, um dos respondentes não foi 
localizado dentro da unidade no dia da aplicação do questionário. Para que ocorresse dentro 
dos conformes, os respondentes foram esclarecidos sobre os objetivos e importância deste 
estudo. A escolha deste público se deu pelo fato de ocupar o nível abaixo da gerência fabril, 
além disso, são pessoas que estão diretamente relacionadas e que mais usufruem do conceito 
Liderança Estratégica. Os mesmos foram orientados ainda sobre a liberdade de escolher 
participar ou não deste estudo e sobre o sigilo de sua identidade pessoal. O questionário 
original consta no livro sobre o tema Liderança de autoria de Uris (1972, p. 24) e foi 
atualizado para a linguagem utilizada em nosso dia a dia visando facilitar a leitura e 
interpretação do mesmo. Em relação às perguntas contidas no questionário, foram 
selecionadas algumas de situações comuns para este estudo. No artigo foram utilizadas apenas 
cinco perguntas fechadas de múltipla resposta. 
Após a fase de aplicação, os dados foram tabulados para gerar os gráficos para uma 
melhor visualização dos resultados. Ressalta-se ainda que, a interpretação dos dados partiu do 
que o próprio autor do instrumento (Uris) que ao final do questionário original disponibiliza 
em sua obra uma espécie de gabarito, o que permitiu a análise qualitativa deste estudo. 
 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 
 
Este capítulo apresenta a descrição e a análise da eficiência das ideias atuais sobre a 
Liderança Estratégica da empresa. Estes dados foram obtidos na pesquisa quantitativa 
elaborada por meio da aplicação de um questionário adaptado do autor Uris (1972) e está 
disponibilizada como todo no Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro de 
Ciências Exatas e Sociais Aplicadas como parte dos requisitos para obtenção do título de 
bacharel em Administração de Gimenes (2014). 
Para esse artigo destacou-se apenas cinco questões de grandes temas para Liderança 
Estratégica: Imparcialidade, Percepção do outro, Conflitos, Comunicação e Hierarquia. O 
autor Uris (1972) criou o instrumento e disponibilizou também um gabarito com a leitura que 
se pode realizar diante das respostas obtidas. 
 
Bloco I: aborda questões sobre imparcialidade/objetividade do líder. Este mede a 
capacidade de encarar os acontecimentos do ponto de vista mais geral do que pessoal, ou seja, 
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a capacidade de tomar decisões sem ser indevidamente influenciado por fatores irrelevantes. 
Para facilitar a leitura gráfica, coloca-se antes da figura, a questão na íntegra. (URIS, 1972). 
 
Questão n.5: 
Um dos seus subordinados fez um trabalho notável. Uma palavra sua de elogio e ele 
obterá uma promoção, passando a trabalhar em outro departamento. Mas sua ausência 
deixaria uma séria lacunana sua equipe. O que você faria? 
a. Não o deixaria sair do departamento. 
b. Recomendaria o funcionário para uma promoção e se arranjaria como pudesse. 
c. Adiaria a promoção, enquanto treinasse uma pessoa que o substituísse. 
Na questão de número 5, do mesmo bloco, nenhum respondente optou pela alternativa 
A correspondente a 0%, 5 optaram pela letra B, correspondente a 71%, e, 2 assinalaram a letra 
C, 29%. 
 
 
 Figura 2 – Resposta da questão número 5, bloco I. 
 
 Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Para este, o autor considera a questão correta sendo a alternativa C como sendo a pior 
de todas as opções. (URIS, 1972). 
A escolha pela questão C faria com que a empresa não tivesse que abrir uma lacuna 
que poderia lhe trazer outros prejuízos, e, ao mesmo tempo não deixaria de contemplar o 
funcionário com a oportunidade, embora essa fosse ser adiada até que outra pessoa fosse 
treinada. A maioria dos líderes optou pelo que normalmente se vê no mercado, ou seja, o 
famoso caso de que para "tapar um buraco deve-se abrir outro" ao resolver uma situação, mas 
pagar o preço e criar o que talvez não seja o ideal. 
Para analisar este bloco de questões como um todo, seguiu-se as orientações do autor. 
Dentre os resultados apresentados, para cada questão respondida corretamente pelo 
colaborador pede-se pelo autor para pontuar 10 pontos, e, 0 pontos para as respostas 
incorretas. A partir deste ponto, o autor lança uma tabela de classificação (Tabela 3) 
permitindo uma categorização da liderança de acordo com a pontuação obtida no bloco. 
Uris (1972, p. 32) apresenta a classificação da liderança como: 
 
Figura 3 - Classificação da liderança. 
Contagem Classificação 
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 50-60 Excelente 
30-40 Média 
Abaixo de 30 Fraca 
Fonte: URIS (1972, p.32). 
 
Bloco II: Questões sobre a percepção do outro, o saber compreender o outro. Esta 
segunda parte visa a capacidade de compreender os pensamentos, emoções e motivos dos 
integrantes da equipe. (URIS, 1972). 
Questão n.3: 
Um dos seus subordinados o bajula a fim de lhe ser agradável. Sua reação diante disso 
seria: 
a. Procurar diminuir-lhe as manifestações, para livrá-lo do ressentimento dos outros? 
b. Encorajá-lo para deixar que seu pessoal veja que a bajulação não tornará ninguém 
seu favorito? 
c. Fazer com que o subordinado compreenda que pode ser muito considerado por 
você, sem precisar “comprá-lo”. 
Para a questão de número 3 do bloco II, os colaboradores da supervisão 
correspondente a 14% optaram pela alternativa A, 0% a alternativa B, e, 86% a alternativa C. 
Diante dessas opções, obteve-se o seguinte gráfico: 
Figura 4 – Resposta da questão número 3, bloco II. 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Dentre as alternativas, as apresentadas como certas pelo autor são: letra A ou C. A 
alternativa B de acordo com explicação provocaria ressentimento contra ao supervisor e o 
bajulador. (URIS, 1972).Dentro desta situação, os líderes agiriam de acordo com o que o 
autor diz ser imparcialidade. Pode-se dizer que os respondentes sabem lidar bem com 
funcionários bajuladores e que isso não afeta sua posição de liderança, pelo contrário, tentam 
mostrar qual a postura correta no ambiente de trabalho e trabalhar pela educação de seus 
subordinados. 
Os resultados indicam que ainda existe espaço para se trabalhar com essas pessoas 
para que possam no futuro alcançar o status de excelência, e, por outro lado, não de pode 
deixar de enxergar o lado positivo de que não estão na pior condição enquanto líderes. 
 
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Bloco III: Questões sobre conflitos, flexibilidade da liderança e colaboradores. Para 
URIS (1972) as perguntas da terceira parte tratam da ideia do quanto a supervisão é adaptável. 
Ou seja, capacidade para ser flexível, lidar com mudanças e se adaptar a elas, além de saber 
lidar com situações conflitantes que podem ou não afetá-lo diretamente. 
Questão n.3: 
Agora, pense na mesma situação baseado num velho ditado que diz "em time que se 
ganha não se mexe", sua atitude seria. 
a. A favor da mudança. 
b. Contra a mudança. 
c. Declarar-se contra a discussão, mas a favor de argumentos sensatos pró e contra, 
que venham esclarecer a situação. 
Na apuração, 57% dos supervisores responderam a letra A, 0% optaram pela letra B, 
29% a afirmaram letra C, e, 14% não responderam como apresenta o gráfico abaixo. 
 Figura 5 – Resposta da questão número 3, bloco III. 
 
 Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Alternativa correta apresentada como correta segundo o autor é a letra C. 
Nesta questão, a comunicação assertiva indica que realmente se deve optar pela 
resposta C. Porém, o que os supervisores mostraram é que na prática a maioria deles toma 
uma posição sem levar em consideração a situação em si, ou seja, não agiriam como a 
liderança situacional e sim como a liderança supervisora que se interessa em manter a 
estabilidade ao invés de correr riscos e inovar. Isso também mostra que ideias diferentes 
podem existir e devem ser discutidas antes de serem tomadas como certas. 
Sobre conflitos, de maneira geral, os resultados apresentados indicam que 
provavelmente no quesito conflitos e flexibilidade esses supervisores necessitam aprender 
mais sobre como melhorar suas ações para com os seus subordinados. Esse é um ponto que 
normalmente as empresas tem dificuldade em trabalhar pois as equipes são ecléticas em 
pensamentos e atitudes e os líderes nem sempre adotam posturas de educar aqueles que estão 
sob sua responsabilidade. Isso pode ser atribuído em partes ao fato da necessidade de 
apresentar resultados e dos novos modelos de gestão que induzem o líder a fazer mais com 
menos não dando tempo para que o mesmo se desenvolva e invista no desenvolvimento dos 
outros. Mas sabe-se que ser líder é sempre uma escolha e que isto pode e deve ser realizado da 
melhor maneira possível. 
 
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Bloco IV: Tratará neste bloco questões sobre comunicação. Segundo Uris (1972) 
contemplará a capacidade de transmitir as ideias aos outros por meio de palavras e ações. 
Questão n.1: 
Questão n.2: 
Você entra na sala inesperadamente. Diversos subordinados estão entretidos com 
passatempos e a hora concedida para o descanso do almoço já passou. Você deseja manifestar 
a sua desaprovação sem torna-los ainda mais "sem graça" do que já estão. O que você faria: 
a. Pediria desculpas e voltaria pra trás. 
b. Pediria que deixassem aquilo para depois. 
c. Diria claramente para que interrompessem o que estavam fazendo por que já havia 
passado o horário do almoço. 
Para esta questão, as possibilidades de respostas foram dispostas da Letra A a C, e, de 
acordo com o gráfico, as respostas apresentadas foram: 
 
 Figura 6 – Resposta da questão número 2, bloco IV. 
 
 Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Nesta, a literatura julga como correta os participantes que assinalaram a letra B ou C. 
Ainda elucida que qualquer uma dessas atitudes, combina acertadamente a desaprovação e 
boa lição para eles. (URIS, 1972). 
A resposta A indicaria uma atitude de passividade (que não condiz com a postura de 
liderança) e não de assertividade como as opções B e C que foram assinaladas pelos 
respondentes. 
A empresa deverá pensar em proporcionar treinamentos ou oferecer programas de 
desenvolvimento se quiser investir neste grupo de líderes. 
 
Bloco V, último bloco: Neste foi estudado quanto às questões de hierarquia. Para Uris 
(1972) visa questões de quando se deve ceder, concordar, conseguir a cooperação do seu 
pessoal e outros tantos requisitos para uma liderança eficiente. 
Questão n.6: 
Você acha que, de modo geral, para manter seu pessoal na linha, canalizando esforços 
em sentido construtivo, é necessário: 
a. Pulso firme. 
b. Fazê-los trabalhar por conta própria. 
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c. Fazê-los funcionarcomo um só grupo, partilhando dos mesmos planos, etc. 
Para a última questão do questionário, número 6 do bloco V, 14% dos respondentes 
assinalaram a letra A e, o restante, 86% escolheram a letra C. 
 
 Figura 2 – Resposta da questão número 6, bloco V. 
 
 Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Diante da dificuldade, o Uris (1972) julga todas as possibilidades de assinalar como 
corretas, mas para cada situação existe uma alternativa a ser ponderada. Neste caso, a situação 
depende muito do que está acontecendo no momento da empresa. Os respondentes 
provavelmente se basearam em sua experiência, mas pelo que diz o autor, esse é um fato que 
exige flexibilidade, pois, depende do momento. 
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Ao analisar como um todo o time de colaboradores da supervisão da 
Empresa Metalúrgica da cidade de Pederneiras, de acordo com os resultados dos blocos, 
classificou-se de maneira geral como sendo mediana a liderança, o que reforça os resultados 
dos blocos anteriores. Figura 8 – Classificação como um todo da liderança da Empresa. 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Este capítulo apresenta as conclusões do trabalho realizado cujo objetivo era levantar 
dados junto aos supervisores da Empresa Metalúrgica da cidade de Pederneiras sobre 
liderança estratégica, mostrando a eles como interagir com o grupo, bem como promover o 
alcance dos objetivos superando ambiguidades e as diferenças, respondendo a questão 
levantada na Introdução do trabalho, se existem atitudes de liderança estratégica para sanar 
conflitos e desenvolver uma visão humana nos colaboradores? 
Hoje é facilmente comprovado pela teoria e pela prática que o modo como os 
supervisores conduzem seus subordinados imediatos influi de maneira decisiva para a criação 
de um ambiente idealizado, de como a liderança estratégica pode ser benéfica para as 
empresas e líderes para se sobressair das situações do cotidiano e, obter a compreensão e 
comprometimento dos subordinados. 
É claro que, para cada conflito existe uma ação a ser tomada, no entanto, a liderança 
deve escolher a melhor saída para não prejudicar ambas as partes, líder e o colaborador. Para 
que ocorra de fato isso, é importante como mostrado no trabalho que o líder possua 
características fortes e uma visão humanística. Todos os traços apresentados interferem na 
determinação da liderança e, o líder que apresentar mais características apresentará maior 
habilidade em liderança, ou seja, a liderança é uma reunião de habilidades possuídas por uma 
pessoa. 
Através da aplicação do questionário foi possível analisar a eficiência dos artifícios e 
ideias atuais de liderança, até mesmo classificar o nível de supervisão da Empresa. 
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Após a aplicação, percebeu-se que não existe uma supervisão excelente em todos os 
sentidos, isso porque cada supervisor possui uma característica mais definida do que a outra, o 
que proporciona melhores resultados em um tema do que no outro. 
O fato de não conseguir uma classificação boa não significa que terá grandes 
consequências de imediato, por isso, deve-se dar uma devida atenção para os blocos que não 
atingiram excelência, e, para os que possuem classificação mediada, podem-se aperfeiçoar os 
dotes. 
Por fim, a Empresa deve sempre investir em treinamento voltado para a supervisão, 
visto neste trabalho que, resulta diretamente na maximização dos lucros da companhia, tendo 
sempre como base uma visão humanística. 
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URIS, A. Liderança. Tradução Maria Thereza Quintella. São Paulo: Ibrasa, 1972. 
MAPEAMENTO DAS PERCEPÇÕES SOBRE SITUAÇÕES DE CONFLITOS 
 
Anderson de Oliveira 
Márcia Cemin da Luz 
 
RESUMO 
Conflito é algo comum nas relações humanas, pensamos e agimos de formas distintas e nem 
sempre compartilhamos das mesmas posições. Existem ruídos na comunicação. Temos fatores 
emocionais que muitas vezes dificultam a forma como lidamos e percebemos acontecimentos 
profissionais. A gestão precisa estar preparada para perceber situações conflituosas, tipos e 
motivadores para assim gerir da melhor forma, conduzindo a equipe para acordos 
harmoniosos, incentivado a criatividade. Nas instituições de educação profissional e 
tecnológica temos campo fértil para situações conflitantes como a grande diversidade cultural 
e étnica, incitando ainda mais o gestor a estar preparado para este cenário. O objetivo geral do 
estudo é mapear os conflitos do ambiente de trabalho através de um questionário que utiliza a 
Escala Likert buscou-se identificar a percepção dos servidores técnicos administrativos em 
educação, coordenadores e chefe do Departamento Acadêmico de Metal Mecânica, Câmpus 
Florianópolis sobre a existência de conflitos. O trabalho desenvolvido é uma pesquisa 
acadêmica e de abordagem quantitativae qualitativa e natureza aplicada, quanto aos meios, 
categoriza-se como pesquisa de campo, bibliográfica e documental. O fato gerador de conflito 
definição de tarefa foi o mais indicado. A pesquisa realizada ampliou como vemos e 
percebemos o conflito. Fazendo-nos refletir a forma como sentimos os fatos e o quanto 
estamos emocionalmente envolvidos. 
 
Palavras-chave: Gestão de Conflitos. Percepções dos Servidores. Instituições Educação Profissional 
e Tecnológica. 
 
ABSTRACT 
Conflict is a common thing in human relations, we think and act in different ways and do not always 
share the same opinions. There is always some kind of noise in communication. There are emotional 
factors that often make it difficult for us to deal with and perceive professional events. Management 
needs to be prepared to perceive conflicting situations, types and motivators, in order to deal with 
them in the best way possible, this leading the team to harmonious agreements and encouraging 
creativity. In institutions focused on professional and technological education there is a fertile ground 
for conflicting situations, such as great cultural and ethnic diversity, further urging the manager to be 
prepared for this scenario. The broad objective of this study is to map out the conflicts in the work 
environment through a questionnaire that uses the Likert Scale. The point was to identify the 
perception of the administrative technical servers in education, coordinators and head of the Academic 
Department of Metal-Mechanics in the Florianópolis Campus, about the existence of conflicts. The 
work developed is an academic research with a quantitative and qualitative approach and applied 
nature. As the means, it is categorized as bibliographic and documentary field research. The fact 
generating task definition conflict was the most indicated. The research conducted broadened the way 
we see and perceive the conflict, making us ponder on how we feel about daily events and how 
emotionally involved we are. 
 
Keywords: Conflict Management. Perceptions of the Servers. Professional and Technological 
Educational Institutions. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
“Nenhum homem é uma ilha” assim dizia o filósofo Teilhard de Chardin (FAVA, 
2007), para crescer é preciso aprender trabalhar em conjunto, em equipe. Em tempos de 
globalização, na era da comunicação somos todos cosmopolitas, cidadãos do mundo. 
O conflito é próprio da convivência interpessoal, vivenciar várias culturas, diferentes 
naturalidades como encontramos nos ambientes escolares fazem do conflito uma situação 
corriqueira. A gestão deve estar preparada para perceber o conflito, administrá-lo e avançar 
aprendendo a lidar com situações adversas e tirando proveito das lições. 
Instituições de ensino tem por características a pluralidade de ideias, grupos de 
indivíduos com bagagem cultural diversa, ambiente propício, por estes fatores, há ter atores 
envolvidos em conflito. Conforme Chiavenato (2003, p. 306) temos o denominado conflito de 
organizações especializadas que são as universidades, escolas, instituições de pesquisa, 
hospitais: 
nas quais o conhecimento é criado e aplicado na organização criada 
especialmente para esse objetivo. (...) empregam especialistas com grande 
preparo profissional (...) A gestão é exercida pelo técnico (o professor como 
diretor da escola, o médico como dirigente do hospital etc.), enquanto a 
estrutura administrativa serve como mero apoio subsidiário, ou seja, como 
staff. 
O autor complementa ainda que nestas instituições há uma inversão na relação entre os 
“auxiliares-especialização e a hierarquia-administrativa” cabe aos administradores as 
atividades secundárias: “ Os administradores cuidam das atividades secundárias em relação 
aos objetivos da organização: administram meios para a atividade principal, que é 
desempenhada pelos especialistas.” e ainda “Os especialistas têm a principal autoridade, 
enquanto os administradores têm a autoridade secundária de corpo de auxiliares. A decisão 
final fica nas mãos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham.” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 306-307). 
Assim o objeto desta pesquisa é o mapeamento dos conflitos no ambiente de trabalho 
entre os atores administrativos, no caso os registradores acadêmicos (RAs) e os especialistas 
no caso docentes em cargo de chefia e coordenação de curso do departamento acadêmico de 
metal mecânica (DAMM) do Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) campus 
Florianópolis. E no encadeamento identificar a percepção sobre a existência de conflito entre 
os atores. 
 
2 CARACTERIZANDO O CONFLITO 
 
 A primeira vista a palavra conflito nos remete a algo ruim ao embate. Segundo o 
dicionário conflito é “Oposição mútua entre as partes que disputam o mesmo direito, 
competência ou atribuição.” visão esta muito comum na administração clássica tradicional 
conforme constatamos em Robbins (2002 apud RHPortal, 2015) “Visão tradicional: esta 
abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado.” O conflito 
era considerado uma falha da gestão e deveria ser evitado a qualquer custo. 
A interpretação de Chiavenato (2014, p. 389) segue pela mesma linha “As pessoas 
nunca têm objetivos, aspirações e interesses idênticos. Essas diferenças sempre produzem 
alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte 
inevitável da natureza humana.” e ainda “o conflito é muito mais do que um simples 
desacordo ou divergência: é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um 
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar seus objetivos”. 
Segundo Berg (2012 apud FRIEDRICH; WEBER, 2014) “choque entre duas coisas, 
embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas 
forças contrárias.” e ainda “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. 
Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e 
profissional”. Definição compartilhada por Burbridge e Burbridge (2012 apud FRIEDRICH; 
WEBER, 2014) “(...) conflitos são naturais e em muitos casos necessários”. 
A mudança do cenário mundial com um mundo cada vez mais globalizado contribuiu 
para uma mudança de olhar sob as relações interpessoais. 
Os conflitos existem desde o início dos tempos e são uma realidade sempre presente 
nas relações humanas e de trabalho. Eles se originam da diversidade de pontos de 
vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, da 
diferença entre as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos. Além disso, 
nos últimos tempos, o sistema econômico, o mercado e a concorrência têm estimulado 
comportamentos baseados em princípios de competição, o que parece se refletir nos 
relacionamentos interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais 
diversas relações (ANINGER, 2013). 
 
2.1 Tipos de Conflitos 
 
 Identificamos algumas definições de tipos de conflitos. Conforme Berg (2012 apud 
FRIEDRICH; WEBER, 2014) são três: pessoais, interpessoais e organizacionais. Os pessoais 
são conflitos internos como questões de auto-estima, forma de pensar e agir. Os interpessoais 
tem relação com a base cultural de cada indivíduo, que compartilham ambiente e atividades, 
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
sendo segundo os autores o mais comum, e os conflitos organizacionais “resultado das 
dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.” 
Segundo Chiavenato (2014, p. 389) temos os conflitos internos e externos: sendo os 
internos de ordem pessoal e o externo “envolve vários níveis: interpessoal, intragrupal, 
intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional” sendo que o autor discorre sobre três 
níveis de gravidade: o conflito percebido quando as partes percebem a existência de conflito, 
o experienciado: conflitoque gera sentimentos antagônicos entre as partes, porém não 
declarados e o manifestado: quando o conflito é declarado, evidente. Finalizando “Como o 
conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções 
ou resoluções.” (2014, p. 390). 
2.1.1 Condições geradoras de conflitos nas organizações 
 Conforme Chiavenato (2014) situações corriqueiras das organizações podem ser 
percebidas de formas distintas pelos seus integrantes e, consequentemente, tornarem-se 
geradoras de conflitos. O autor aponta quatro condições: Ambiguidade de papel quando não a 
clareza nos objetivos; Objetivos concorrentes ocorre devido o crescimento das instituições e a 
especialização dos grupos de trabalhos em objetivos distintos, “Surge a diferenciação: 
objetivos e interesses diferentes podem provocar a percepção de que talvez sejam 
incompatíveis e incongruentes” (CHIAVENATO 2014, p. 390); recursos compartilhados ou 
recursos escassos geram conflitos entre grupos pois se uma das partes necessita de novos 
recursos a outra vai precisar ceder; e na interdependência de atividades quando um segmento 
depende de outro para avançar nas suas funções a falta de sintonia acaba por gerar situação de 
conflito. 
 Parafraseando Berg (2012, apud FRIEDRICH; WEBER, 2014) mudanças são 
geradoras de conflitos sejam estas condições do mercado, mudanças tecnológicas ou 
estruturais e escassez de recursos. 
 Já segundo Burbridge e Burbridge (2012 apud FRIEDRICH; WEBER, 2014) a 
natureza do conflito apresenta três categorias, a saber: a origem do comportamento humano 
como citamos o conflito é próprio das diferenças humanas; a origem estrutural decorrente de 
normas e políticas e a de origem externa como as tensões de mercado mudanças de políticas 
governamentais. 
 Conforme Moreira (2012) parafraseando os autores Edelman e Crain (1993): 
Tratando mais especificamente do ambiente organizacional, (...) por sua natureza, é 
local potencial para o surgimento de conflitos e tem como origem, pelo menos um dos 
seguintes aspectos: Falha de compreensão ou falha de comunicação; desrespeito ou 
Tatiane
Destacar
desprezo pelas outras pessoas; egos conflitantes, impaciência e medo ou insegurança 
em relação a uma ‘perda de controle percebida.’ 
 A diversidade cultural é apontada por Megginson, Mosley e Junior (1986, apud 
JUNIOR; FRANCA, 2012) como fator gerador, a saber: 
■ etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus 
próprios valores culturais como parâmetro para resolver algum problema num 
ambiente, cujos padrões culturais sejam distintos dos seus próprios; 
■ práticas gerenciais indevidas: ocorre quando se aplica uma determinada prática 
gerencial, levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia, sem avaliação de 
diferenças culturais; 
■ percepções diferentes: ocorre quando pessoas de diferentes culturas apresentam 
valores e entendimentos distintos; 
■ comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como idioma, costumes, 
sentimentos geram equívocos de comunicação. 
De origem comportamental, cultural, emocional, por falha na comunicação ou de 
origem estrutural sabemos, conforme palavras de Soto (2011, p. 77) “o cérebro seleciona do 
mundo somente o que é necessário. De fato, o mundo em que nos encontramos ‘sintoniza o 
cérebro de maneira diferente, conforme a experiência.’”(ORNSTEIN, 1994 apud Soto, 2011) 
O autor continua: “apesar da realidade percebida não coincidir com a ‘real’, o cérebro não 
diferencia entre a experiência vivida e a imaginada.” E conclui: “Para o Cérebro, a realidade 
são as sensações e as emoções que compartilhamos com ele, essa é sua ‘realidade percebida’, 
isto é, o cérebro capta os dados tanto do ambiente como das sensações e lembranças internas 
sem diferenciá-los.” Estudar o ser de forma completa, incluindo seu emocional, é 
fundamental do processo. 
2.2 Os Estágios do Conflito nas Organizações 
 
 Conforme Robbins (2005, apud MOREIRA, 2012) o conflito deve ser estudado como 
um processo, pois: “trabalha aquilo que objetiva a gestão do conflito, isto é, o identifica, o 
compreende e prepara o gestor para solucioná-lo de forma a beneficiar as partes envolvidas.” 
Segundo o autor são cinco os estágios a saber: 
Estágio I Oposição Potencial ou Incompatibilidade - Características; Condições 
antecedentes: -comunicação - Estrutura - Variáveis Pessoais. 
Estágio II Cognição e personalização - Características: Conflito Percebido - Conflito 
Sentido. 
Estágio III Intenções - Características: Intenções para a administração do Conflito - 
Competição - Colaboração - Compromisso - Não enfrentamento - Acomodação. 
Estágio IV Comportamento - Características: Conflito Aberto - Comportamento das 
partes. - Reação dos outros. 
Estágio V Consequências - Características: - Melhoria do desempenho do grupo - 
Piora do desempenho do grupo. 
 O primeiro estágio é o momento inicial do conflito segundo Moscovici (1997, p. 146-
147 apud MOREIRA, 2012) “A natureza das divergências está relacionada aos fatos que cada 
pessoa considera, os quais decorrem de informações diferentes, definições diversas do 
problema ou situação, aceitação ou rejeição de dados relevantes, etc” ou ainda “concorrem 
para as diferenças individuais os valores, considerações morais quanto ao exercício do poder, 
concepções sobre justiça, equidade, julgamento éticos”. 
 Segundo Robbins (2005) são três as condições que possibilitam o conflito: 
comunicação, estrutura e variáveis pessoais. A comunicação só é possível quando a 
mensagem do emissor é totalmente compreendida pelo receptor. A falha no processo pode 
gerar conflitos: “dificuldades semânticas, jargões, troca insuficiente de informações, ruídos no 
canal de comunicação, informações em excesso ou de menos, podem representar obstáculos e, 
assim sendo, são potenciais condições de conflitos”(2005, apud MOREIRA, 2012). 
 No caso da estrutura temos o ambiente organizacional como ponto de conflito “o 
tamanho do grupo, diferença no grau de especialização, tarefas, clareza de jurisdição, 
incompatibilidade entre os membros de um grupo, estilo de liderança, sistema de recompensa 
e grau de dependência (...) são alguns dos fatores que interferem no equilíbrio do 
ambiente.”(ROBBINS apud MOREIRA, 2012). 
 Robbins detalha nas variáveis pessoais as diferenças culturais, crenças, cultura os 
pontos de início de conflito: “(...) incluem o sistema de valores de cada pessoa e as 
características de personalidade responsáveis pelas idiossincrasias e diferenças entre os 
indivíduos” (2005, p. 329 apud MOREIRA, 2012). 
 O segundo estágio o conflito percebido, porém será efetivado apenas se tiver impacto 
negativo em uma das partes citando Robbins: “o fato de um conflito ser percebido não 
significa que será personalizado. (...). É no nível do sentimento, quando as pessoas se 
envolvem emocionalmente que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou 
hostilidade. (apud MOREIRA, 2012) . Reiterado por Nascimento e Sayed (2010) “somente 
quando em nível sentido há a personificação da situação de conflito” (apud MOREIRA, 2012) 
ou ainda “(...) nos níveis latente e percebido pode haver ou não a personalização do conflito 
pelas partes; todavia quando nos níveis sentido e manifesto a personificação da situação é fato 
concreto.”(MOREIRA, 2012). 
 No terceiro estágio temos as intenções que determinam a forma como os indivíduos 
atuam: “Muitos conflitos são provocados simplesmente porque uma das partes infere 
erroneamente as intenções da outra (...) o comportamento nem sempre reflete fielmente as 
intenções de uma pessoa.” (ROBBINS, 2005, p. 330 apud MOREIRA, 2012). O autor 
apresenta as seguintes intenções: competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder. Assim 
o autor conclui “(...) em uma situação de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a 
qualquer preço, outras procuram uma solução ótima, algumas tentamfugir do conflito, outras 
tentam se acomodar e há as que procuram ‘repartir a diferença’.” 
Já o quarto estágio é identificado o conflito de forma declarada conforme Moscovici 
(1997, p. 146 apud MOREIRA, 2012), “A partir de divergências de percepções e idéias, as 
pessoas se colocam em posição antagônicas, caracterizando uma situação conflituosa.” 
Parafraseando Robbins (2005) o que era apenas percebido se torna algo evidente podendo 
chegar a agressão física. 
O último estágio temos as consequências do conflito segundo Moscovici (1997) estas 
podem ser positivas ou negativas dependendo da forma que são gerenciadas. 
As diferenças entre as pessoas não podem ser consideradas inerentemente boas ou 
más. Algumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo, outras vezes, trazem 
prejuízos, reduzindo-lhes a eficiência. Vistas por um prisma mais abrangente, as 
diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, 
pois propiciam riqueza de possibilidades, de opções para melhores – e piores – 
maneiras de reagir a qualquer situação ou problema. (MOSCOVICI, 1997, p. 145, 
grifo no original apud MOREIRA 2012) 
Robbins (2005) segue na mesma linha o último estágio pode apresentar resultados 
decorrentes das ações e suas consequências perante os fatos podendo ser funcionais gerando 
resultados positivos e melhorias para o grupo como a motivação e criatividade ou 
disfuncionais atuando de forma negativa na equipe: como falha na comunicação, quebra da 
harmonia e até a infuncionalidade da equipe. 
3 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 Conforme Chiavenato (2014, p. 391) existem três formas de trabalhar o conflito: 
abordagem: estrutural, de processos e a mista. A abordagem estrutural sugere que o conflito 
existe pelas situações de “diferenciação” e cessando as diferenças não há conflito. O autor 
aponta como solução reduzir a diferenciação dos grupos, a interdependência entre estes além 
de interferir na forma como os recursos são compartilhados entre os grupos. 
Na abordagem de processo o objetivo é eliminar o conflito revendo os processos, 
como uma pessoa assume uma postura neutra e, assim, não desencadeando uma situação 
conflituosa há desativação do conflito. Outra técnica é a confrontação das partes, ocorre 
quando não é mais possível desativar o conflito, citando Chiavenato (2014, p. 392) 
“(...)servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e 
identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar antes de qualquer 
solução beligerante.” Por fim temos a colaboração fazendo que as partes trabalhem em 
conjunto para solucionar: “identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções 
integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes”. 
Na abordagem mista a uma busca por gerir o conflito tanto nos aspectos estruturais 
como nos processos, assim a abordagem permite a adoção de regras para a solução de 
conflitos e equipes de papéis integradores, responsáveis pela comunicação entre as partes 
conflitantes. Chiavenato (2014, p. 392) conclui: “É interessante ressaltar que a maneira pela 
qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem 
uma influência poderosa sobre percepções, sentimentos e comportamentos que se seguem, 
bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos”. 
O conflito é algo natural nas relações humanas. Parafraseando Moscovici (1997, apud 
MOREIRA, 2012) ser criativo é primordial ao gestor, este deve apresentar características 
como: “exposição a experiências diversificadas, interesse por ideias e suas combinações, 
habilidade de jogar com as ideias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a 
metáforas e analogias, independência de julgamento entre outras” para trabalhar situações de 
conflito. 
Complementando com Robbins (2005, p. 430 apud MOREIRA, 2012): 
A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em 
um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas e brigas 
internas. Ambos os casos são negativos porque prejudicam o desempenho do grupo. 
Dessa forma, o trabalho do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de 
resolução e estimulação de conflitos. 
 Robbins salienta para a importância de identificar a qual situação o conflito está 
vinculado: 
(...) conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais. (...) o atrito e as 
hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os 
choques de personalidades e reduzem compreensão mútua, o que impede a realização 
das tarefas (...) níveis reduzidos de conflito de processo e níveis de baixos a 
moderados de conflito de tarefa são funcionais. (...). Um nível baixo a moderado de 
conflito de tarefa demonstra consistentemente um efeito positivo no desempenho do 
grupo por estimular a discussão de idéias que ajudam o trabalho em equipe. 
(ROBBINS, 2005, p.327 apud MOREIRA, 2012). 
 Edelman e Crain (1993, p. 176 apud MOREIRA, 2012) destacam a importância de 
trabalhar de forma positiva os conflitos “(...) pode, frequentemente, ser uma experiência 
positiva para todos os envolvidos, conduzindo à maior autoconsciência, à empatia com os 
outros e ao desenvolvimento de habilidades intra e interpessoais que podem ajudar a evitar 
futuros conflitos ou a evitar que eles se expandam.” Atuar com inteligência emocional no 
ambiente organizacional. 
 
3.1 Inteligência Emocional 
 As emoções são responsáveis pela forma como agimos e conduzimos nossas ações, 
por isso termos inteligência emocional faz toda diferença tanto para quem passa por conflito 
como para quem administra situações de conflito. Salovey e Mayer (2000 apud Wikipédia, 
2019) definem como “(...)a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao 
pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em si próprio e nos outros." 
 Conforme Goleman (apud SILVA, 2010) “as emoções são, literalmente, o que nos 
move, nos impulsiona, na direção de nossas metas. Elas alimentam nossas motivações e 
nossos motivos. E, por sua vez, impelem nossas percepções e moldam nossas ações.” 
Parafraseando Silva (2010) uma pessoa abalada emocionalmente tem sua forma de percepção 
alterada e, portanto suas decisões podem ser tomadas sem a devida clareza e suas 
necessidades não atingidas. 
 Conforme Weisinger (2001 apud SILVA, 2010) “A inteligência emocional é 
simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas 
emoções trabalhem a seu favor (...)”. 
Segundo Goleman (2012) ter inteligência emocional é saber identificar suas emoções 
com clareza, controlar impulsos, canalizar emoções de forma adequada. Esta é subdividida em 
cinco habilidades (figura 1), a saber: autoconhecimento emocional; controle emocional; 
automotivação; empatia; desenvolver relacionamentos interpessoais, esta última diretamente 
ligada ao conflito: 
Inteligência interpessoal é a capacidade de compreender outras pessoas: o que as 
motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com ela. As pessoas que 
trabalham em vendas, políticos, professores, clínicos e líderes religiosos bem-
sucedidos provavelmente são todos indivíduos com alto grau de inteligência 
interpessoal. A inteligência intrapessoal (...) é uma aptidão correlata, voltada para 
dentro. É uma capacidade de formar um modelo preciso, verídico, de si mesmo e 
poder usá-lo para agir eficazmente na vida. (GARDNER apud GOLEMAN, 2012 p. 
63). 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Pilares da Inteligência Emocional 
 
Fonte: Adaptada Rocha, 2015. 
 
Para Soto (2011, p. 2) inteligência emocional é “uma descrição das funções cerebrais 
que diz respeito às emoções” e discorre sobre a importância de trabalhar este conhecimento 
“Baseado na premissa da existência da consciência no controle das emoções e da melhoria do 
nosso ambiente, não hádúvida de que a seguir deve-se desenvolver essa inteligência em nosso 
próprio benefício.” (2011, SOTO, p. 03) Não é possível separar o emocional do físico, das 
motivações e valores pessoais o ser humano deve se desenvolver aplicando suas faculdades 
“como um todo”: 
Mesmo que algumas organizações desejassem utilizar somente a capacidade ou o 
cérebro de uma pessoa, devem utilizar o ser humano por completo e não somente 
certas características em separado. Há diferentes traços humanos que podem ser 
estudados de forma individualizada, mas somente em última instância fazem parte de 
um sistema que constitui uma pessoa total. A capacidade não existe separada dos 
antecedentes ou do conhecimento. A vida do lar não pode se separar por completo da 
vida no trabalho, assim como as condições emocionais não se desligam das condições 
físicas. (2011, SOTO, p. 09). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro - 1: Síntese da Base Conceitual 
 
Fonte: Adaptado pelos Autores. 
 
 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 Metodologia segundo Prodanov e Freitas é “(...) uma disciplina que consiste em 
estudar, compreender e avaliar os vários métodos disponíveis para a realização de uma 
pesquisa acadêmica.” (2013, p. 14) ou ainda “Podemos definir método como caminho para 
chegarmos a determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos 
intelectuais e técnicos adotados para atingirmos o conhecimento” (2013, p. 24) O tópico atual 
tem por finalidade descrever a metodologia de pesquisa desenvolvida. 
 Método de pesquisa conforme Otani (2019) “método é o caminho adotado nos 
procedimentos utilizados para se chegar a um determinado fim. Em outras palavras, método é 
o caminho que o pesquisador utilizou para atingir o objetivo a que se propôs: é o modo de 
proceder, a maneira de agir.” e complementando “a pesquisa é, então, um processo de 
construção do conhecimento que tem como objetivo gerar novos conhecimentos ou refutar 
alguns preexistentes.” 
 O trabalho desenvolvido é uma pesquisa acadêmica, parafraseando Otani (2019) que 
tem cunho pedagógico e desenvolvida em ambiente acadêmico tendo por objetivo “a 
aquisição do método por meio de sua caracterização ao invés de buscar oferecer respostas” de 
abordagem quantitativa e qualitativa e natureza aplicada “objetiva gerar conhecimentos para 
aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos” . Segundo Vergara (2014, 
apud Madruga et al.) “ a pesquisa aplicada serve para a resolver problemas tangíveis, 
imediatos ou não e com a finalidade prática”.e ainda “quanto aos meios, categoriza-se como 
pesquisa de campo, bibliográfica e documental. Tendo em vista que a pesquisa foi efetuada no 
local onde sucede o fenômeno”. 
4.1 Delimitação da Pesquisa 
Por se tratar de tema amplo se faz necessário limitar o campo estudado. O objetivo 
geral do estudo é mapear os conflitos do ambiente de trabalho dos TAE (técnicos 
Administrativos) especificamente os registradores acadêmicos do Departamento Acadêmico 
de Metal Mecânica (DAMM) do IFSC, campus Florianópolis. Desta forma contemplando as 
diretrizes do curso “(...) analisar questões-problema reais de uma organização de ensino de 
Educação Profissional e Tecnológica” (CERFEAD, 2019 p. 2). A importância do atual estudo 
é contemplado por vários autores já citados, no ambiente escolar podemos indicar a fala de 
Chrispino (2007): 
As escolas que valorizam o conflito e aprendem a trabalhar com essa realidade, são 
aquelas onde o diálogo é permanente, objetivando ouvir as diferenças para melhor 
decidirem; são aquelas onde o exercício da explicitação do pensamento é incentivado, 
objetivando o aprendizado da exposição madura das ideias por meio da assertividade 
e da comunicação eficaz; (...) 
O DAMM conta atualmente com cinco registradores acadêmicos um técnico 
administrativo responsável pela infraestrutura que atuam diretamente com cinco 
coordenadores de curso, o chefe de departamento, além dos docentes, discentes, técnicos de 
laboratórios, colegas e alunos de outros departamentos e setores de apoio. 
5 COLETA DE DADOS 
 Inicialmente foi realizada análise documental, consultados dados da pesquisa de 
qualidade de vida no trabalho do IFSC realizada em maio de 2017. A mesma, juntamente com 
os autores apresentados na fundamentação teórica, serviram de apoio para o desenvolvimento 
do questionário aplicado na pesquisa. 
A escala utilizada na pesquisa foi a Likert que segundo Júnior e Costa (2014): “ A 
escala de verificação de Likert consiste em tomar um construto e desenvolver um conjunto de 
afirmações relacionadas à sua definição, para as quais os respondentes emitirão seu grau de 
concordância.” 
Quadro 2 - Exemplo de Escala de Likert. 
 
Fonte: Adaptada pelos Autores de Júnior e Costa. 
 O questionário desenvolvido (apêndice), com base nos estudos de Robbins (2005) e 
Moreira (2012) apresenta seis questões quantificadas pela escala Likert; conforme quadro 2. 
Uma questão para determinar a que grupo pertence o pesquisado: docente em cargo de chefia 
ou se administrativo. No grupo administrativo é finalizado o questionário e para o grupo 
docente abre uma questão aberta com o intuito de verificando meios de mediação adotada em 
casos de conflitos. 
Foi aplicado a pesquisa junto ao grupo de estudo no dia onze de outubro, por 
questionário online enviado para cinco registradores acadêmicos um técnico administrativo 
responsável pela infraestrutura e seis docentes. 
 
6 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS 
Na pesquisa de qualidade de vida no trabalho do IFSC realizada em maio de 2017 
identificamos os seguintes dados sobre o tema estudado entre os técnicos administrativos a 
média do índice de QVT ficou em 6.059, pesquisa respondida por 45 servidores ou seja 
23,5% dos colaboradores administrativos do campus. 
 Nas dimensões os índices ficaram como segue: 
● Condições de Trabalho e Suporte Organizacional - 4.928; 
● Organização do Trabalho - 6.736; 
● Relações Socioprofissionais de Trabalho - 6.869; 
● Reconhecimento e Crescimento Profissional - 4.935; 
● Trabalho e Vida Social - 6.881. (2017, QVT IFSC). 
 Destacamos na dimensão três: Relações Socioprofissionais de Trabalho a afirmação 
vinte: “O meu ambiente de trabalho é harmonioso” 18% discordam, 7% foram neutros e 
76%concordam. Na afirmação vinte e cinco: “É comum o conflito no meu ambiente de 
trabalho”, observamos que cinquenta e três por cento (53%) dos entrevistados discordam e 
trinta e três por cento (33%) concordam, treze (13%) foram neutros. 
 Quanto ao relatório geral por campus qualitativamente identificamos como motivos de 
insatisfação no ambiente de trabalho, afim com o estudo: 
● Falta de reconhecimento. 
● O ambiente de trabalho é mentalmente desgastante por conta de atritos interpessoais, 
clima negativo e constante de reclamação, inexistência de espírito de equipe e falta de 
iniciativa dos colegas para novas ações: ninguém quer sair da zona de conforto para 
mudar e melhorar. 
● Relações interpessoais que por vezes são conflituosas e tendentes à interesses 
particulares. 
● As relações de trabalho e a falta de comunicação. 
● Outros setores/departamentos ou mesmo pessoas individualmente não cumprirem 
suas tarefas ou às cumprirem de forma inadequada ou sem a devida 
atenção/dedicação, prejudicando o andamento de minhas atividades que deles 
dependem. 
● Superioridade de colegas. 
● Diferenciação entre no tratamento entre os docentes e TAEs. 
● Solicitar informações a servidores, que dependem do meu trabalho, e não obter. 
● Falta de ferramentas adequada para realizar tarefas, falta de acesso a materiais de 
consumo, falta de confiança da chefia. 
 A pesquisa de qualidade de vida apresenta os seguintes dados no grupo docente a 
média do índice de QVT ficou em 6.118, respondida por 63 servidores, correspondendo a 
19,6% do total dos colaboradores. 
 Os índices do grupo ficaram como segue: 
● Condições de Trabalho e SuporteOrganizacional - 4.73; 
● Organização do Trabalho - 6.85; 
● Relações Socioprofissionais de Trabalho - 6.696; 
● Reconhecimento e Crescimento Profissional - 5.908; 
● Trabalho e Vida Social - 6.599. (2017, QVT IFSC). 
 Na dimensão relações socioprofissionais de trabalho destacamos o item vinte “O meu 
ambiente de trabalho é harmonioso” com a seguinte porcentagem 17% discordam, 24% 
ficaram neutros e 59% concordam com a afirmação. O item vinte e cinco (25) “É comum o 
conflito no meu ambiente de trabalho”, trinta e oito por cento (38%) discordam, vinte e cinco 
por cento foram neutros e trinta e sete por cento concordam com a afirmação. 
 Nas questões abertas quando perguntados sobre “ o que me causa insatisfação” 
identificamos as seguintes respostas afim com a pesquisa: 
● Dificuldade da gestão em lidar com problemas e relacionamento com os colegas. 
● Alunos e colegas que não têm respeito. 
● Relacionamento interpessoal. 
● Conflitos internos, 
 O relacionamento interpessoal é apontado por ambos os grupos como fato gerador de 
conflitos. Para os TAEs os meios para executar as tarefas e a falta de comunicação são 
indicados na pesquisa, além dos interpessoais. As condições estruturais são citadas por 
autores como Chiavenato, Berg, Edelman e Crain, Robbins, entre outros. As falhas em 
comunicação podem ocorrer, em parte, pela diversidade cultural indicado nos estudos de 
Megginson, Mosley e Junior. O QVT é uma pesquisa com maior amplitude, orientando-nos 
numa visão, mesmo que não aprofundada, do tema validando os autores estudados. 
Segmentando de forma a abordar o grupo delimitado neste estudos, aplicamos uma 
pesquisa no departamento Acadêmico de Metal Mecânica (DAMM) do IFSC campus 
Florianópolis, de forma a direcionar e aprofundar os conhecimentos sobre fatores de conflito 
e suas percepções e obtivemos noventa por cento (90%) de retorno, sendo cem por cento 
(100%) do grupo administrativo e 90% no grupo docente em cargo de chefia e coordenação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 1 - Grupos Pesquisados 
 
Fonte: Dados Primários, 2019. 
 Quando questionados se uma situação de conflito era natural e inevitável, ruim ou 
deveria ser estimulada por desenvolver a criatividade, 90% concordaram com a afirmativa que 
faz parte da natureza, 10% não concordou. Na afirmativa o conflito é ruim e deve ser evitado 
70% discordaram e 30% foram neutros. A asserção o conflito deve ser estimulado, com o 
intuito de promover a criatividade e não a estagnação 40% concordaram, 40% discordaram e 
20% mantiveram-se neutros. O resultado vai ao encontro dos autores referenciados, como 
Chiavenato (2014, p.389) “O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável 
da natureza humana.” 
Gráfico 2 - Situação de Conflito. 
 
Fonte: Resultado do questionário, 2019. 
 
 Quando questionados acerca dos tipos de conflitos que mais ocorrem no 
departamento:se interpessoais ou organizacionais, 80% concordam que os conflitos 
organizacionais são os mais comuns; 20% foram neutros. Nos conflitos interpessoais 50% 
concordam; 30% foram neutros, 20% discordam. Os conflitos organizacionais tem relação 
com a estrutura: “São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar 
percepções entre pessoas e grupos” (CHIAVENATO, 2014 p. 390). 
Gráfico 3 - Tipos de Conflitos
 
Fonte: Resultado do questionário, 2019. 
 
 As reações apontadas como mais conflituosas (gráfico 4) foram: 50% dos 
entrevistados concordaram que entre os administrativos registradores acadêmicos; 40% 
ficaram neutros e 10% discordaram. Quanto a relação chefe e registradores: 40% discordam 
que sejam conflituosa; 30% foram neutros e 30% concordam. Na relação entre registradores e 
coordenadores 40% concordaram que é conflituosa; 30% foram neutros e 30% discordaram. 
Esta foi a primeira questão que os integrantes entrevistados sugeriram outras relações 
conflituosas, além das indicadas como coordenadores e chefia; registradores e docentes e 
técnicos de laboratório chefia e docentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 4 - Relações Conflituosas. 
 
Fonte: Resultado do questionário, 2019. 
 
 Quando questionados sobre quais os elementos eram motivadores de conflitos 80% 
apontaram a definição de tarefas; 70% a não compreensão dos processos e política. Poder e 
mudanças ficaram empatadas com 60% dos votos. Falta de conhecimento da legislação, não 
distinção entre problemas pessoais e profissionais e postura desidiosa ficaram com 50%. As 
diferenças culturais e falta de ética tiveram 30% das indicações. Nesta questão vemos 
diretamente as condições antecedentes dos conflitos destacadas por Chiavenato (2014, p.390) 
nos três primeiros fatores mais votados: 
“ambiguidade de papel (...) expectativas pouco claras além de outras incertezas, 
aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando 
para propósitos incompatíveis ; objetivos concorrentes (...) cada grupo realiza tarefas 
diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do 
ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir; e 
interdependência de atividades (...) as pessoas e os grupos de uma organização 
dependem uns dos outros para desempenhar atividades e alcançar objetivos” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 5 - Desencadeadores do Conflito. 
 
Fonte: Resultado do questionário, 2019. 
 
 Na pergunta de percepção dos conflitos vivenciados no ambiente o conflito percebido 
foi o selecionado, 80% das indicações. Com 50% ficaram os conflitos latente e sentido. 
Curiosamente o conflito latente teve 30% discordantes. O conflito manifestado teve a mesma 
porcentagem neutra e concordância, 40%. 
Gráfico 6 - Percepções de Conflito. 
 
Fonte: Resultado do questionário, 2019. 
 
 Perguntados sobre a forma de gestão de conflitos na instituição 90% indicaram as 
técnicas extrajudiciais, os métodos tradicionais de resolução de conflitos tiveram 40% neutros 
e em concordância. Segundo Chiavenato (2014, p.395) a arbitragem, técnica de mediação 
extrajudicial é “é o meio mais simples e rápido de solução de conflitos, disputas, 
controvérsias e antagonismos. É um mecanismo que reduz o desgaste emocional e financeiro” 
já o processo administrativo além de burocrático gera desgaste entre os envolvidos. 
Gráfico 7 - Formas de Gestão de Conflito. 
 
Fonte: Resultado do questionário, 2019. 
 
Por fim, para os docentes a pergunta aberta; quais as medidas tomadas a partir do 
conhecimento de uma situação de conflito. Obtivemos as seguintes respostas: 
● Em primeiro lugar conversar com as partes e tentar entender a situação para 
depois tomar as providências cabíveis. Numa situação extrema, onde não há 
perspectiva de conciliação, deve-se encaminhar inclusive a mudança de área 
do servidor. 
● Ouvir as partes individualmente, tentar mediar em uma reunião. Caso não 
tenha resolução, consultar legislação e procedimentos da instituição. 
● Procurar a chefia imediata para orientações na tomada de decisões. 
● Diálogo entre as partes, auxílio de profissionais de segurança e saúde 
ocupacional (sso) da instituição, auxílio de profissionais de sso externos, 
outros... 
 
 Percebemos equilíbrio entre os grupos pesquisados como nas questões de tipos de 
conflitos: 80% apontaram os conflitos de ordem organizacional, ou seja de origem externa. 
Nos desencadeadores de conflitos: 80% votaram na definição de tarefas, o que nos remete a 
percepção, segundo Soto (2011, p.68) “As percepções verdadeiramente objetivas são muito 
raras;(...) em sua maioria, as percepções são subjetivas e em consequência sofrem de 
inexatidão ou distorções.” ou seja “Nas organizações as pessoas sempre se julgam umas às 
outras com relação ao esforço e ao desenvolvimento nos cargos.” (SOTO, 2011 p.69) e por 
isto gerando situações de conflito. 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 Conflito: “existênciade ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos.(...) O 
conflito é condição geral do mundo animal.” (CHIAVENATO, 2004. p. 305), próprio das 
relações interpessoais, gerado por percepções, diferenças individuais, comum em todas as 
relações sejam pessoais ou profissionais. Quando trabalhados de forma inteligente ajudam a 
equipe, as empresas evoluírem. 
A forma como vemos e sentimos o mundo e os fatos conduzem nosso agir: “O que 
captamos da realidade, o que experimentamos dela não é ela em si, mas seu conceito, que está 
limitado por um lado e modelado por outro pelas influências internas (emoções, experiências 
prévias) e externas (culturais).” (SOTO, 2011. p. 74). 
A maneira como nos comunicamos influência e por muitas vezes ocasiona conflitos 
organizacionais: “O que normalmente se transforma em conflito começa, (...), com a ‘falta de 
comunicação’, em fazer suposições e tirar conclusões, enviar uma mensagem dura, tornando 
difícil a pessoa ouvir o que estamos dizendo” (JO-NA apud GOLEMAN, 2012, p. 282) 
 A pesquisa realizada ampliou como vemos e percebemos o conflito. Fazendo-nos 
refletir a forma como sentimos os fatos e o quanto estamos emocionalmente envolvidos. 
Os fatores geradores de conflito com votação mais expressiva identificados pela 
pesquisa foram: a definição de tarefa, influenciado, possivelmente, pela forma como estas são 
percebidas pelos envolvidos: tarefas entendidas como de menor relevância e tendem a ser 
proteladas ou realizadas no último prazo. Ao mesmo tempo tarefas com grande importância e 
de grande impacto institucional tendem a ser evitadas pelo grau de dificuldade e 
responsabilidade. Ambos os fatos ocasionam que sempre as mesmas pessoas assumam e 
executem estas atividades gerando, por vezes, desgaste emocional. A não compreensão dos 
processos o que se relaciona de forma direta as tarefas além de mudanças e poder. Fatores que 
são ligados direta ou indiretamente. 
O conflito pode ser vantajoso segundo Senge (1993, apud SOTO, 2011. p. 109) “ Nas 
grandes equipes, o conflito se torna produtivo. (...) A essência do processo visionário está na 
emergência gradual de uma visão compartilhada a partir de diversas visões pessoais.” Soto 
(2011, p.109) continua “Nas equipes de ‘superfície tranquila’, os membros acreditam que 
devem calar suas opiniões conflitivas para manter a equipe” e conclui “As equipes 
inteligentes não se caracterizam pela ausência de atitudes defensivas, mas pelo modo de 
encará-las.” 
As percepções do grupo pesquisado são no sentido da existência de conflito, sendo o 
conflito percebido “partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que 
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros” (CHIAVENATO, 2014 p. 389). O 
grupo sente que existe conflitos porém estes são resolvidos antes de serem manifestados. 
Recomendamos que as ações dos gestores iniciem pela reorganização dos processos, 
alinhando a equipe para a percepção da importância das tarefas e legislações pertinentes, 
mesmo as mais simples; dar treinamento para desenvolvimento e entendimento das 
atividades. Promover palestras com o tema educação emocional, sua compreensão e 
desenvolvimento de forma ampla na instituição: tanto na gestão como nas equipes de apoio é 
ponto fundamental para mediação de situações de conflito. 
 
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Conflitos: visão dos estudantes de secretariado executivo. Fortaleza, 2010. Disponível em: 
http://repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/34813/1/2010_tcc_sasilva.pdf Acesso em: 22 ago. 
2019. 
 
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. 1.ed. São Paulo : 
Cengage Learning, 2011. 
 
WIKIPÉDIA, Inteligência Emocional. Disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocional Acesso em: 22 ago. 2019.APÊNDICE 
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 
Este questionário faz parte de uma pesquisa para obter dados para a elaboração de um 
artigo de Especialização em Gestão Pública/IFSC-Cerfead e visa avaliar situações de conflitos 
que possam existir no Departamento Acadêmico de Metal Mecânica - DAMM, Câmpus 
Florianópolis. 
Esta pesquisa será aplicada somente aos servidores TAEs que trabalham com o 
registro acadêmico, os coordenadores de curso e o chefe do departamento. Os dados serão 
coletados de 08/10 à 10/10 e serão utilizados apenas para fins estritamente acadêmicos. Será 
mantido o anonimato dos pesquisados. 
Assim, gostaríamos respondesse o questionário abaixo. 
Não existem respostas certas ou erradas. O interesse é na sua forma de perceber o 
contexto da questão. 
Agradecemos sua colaboração. 
Obrigado! 
 
Segundo Berg, Conflito vem do latim conflictus que significa choque entre duas 
coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos, que lutam entre si. É um estado antagônico de 
ideias, pessoas ou interesses. 
1) Em sua opinião, uma situação conflitante: 
 
 
 
 
2) Quais são os tipos de conflitos que mais ocorrem no Departamento Acadêmico de Metal 
Mecânica - DAMM objeto de estudo. 
 
 
3) Em quais relações ocorrem os conflitos: 
 
4) Em relação ao ambiente organizacional em estudo (DAMM/IFSC) quais dos elementos a 
seguir podem ser considerados motivadores das fontes de conflito. 
 
 
 
 
 
5) Considerando os tipos de conflitos descrito a seguir, qual é a sua percepção dos conflitos 
vivenciados no ambiente organizacional da Instituição? 
 
6) Qual sua visão sobre a forma de gestão de conflitos interpessoais na Instituição em estudo? 
 
7) Você é: 
( ) TAE. 
( ) Chefe ou Coordenador. 
8) (Somente para Chefe ou Coordenador responderem) A partir da tomada de conhecimento 
de uma situação de conflito, quais as medidas tomadas? 
___________________________________________________________________________ 
Brazilian Applied Science Review 
ISSN: 2595-3621 
1552 
 
 
Brazilian Applied Science Review, Curitiba, v.5, n.3, p.1552-1566 mai./jun. 2021 
 
O papel do líder na gestão de conflitos afeta o comportamento em uma 
empresa de ti 
 
The leader's role in conflict management affects behavior in an it 
company 
 
DOI:10.34115/basrv5n3-019 
 
Recebimento dos originais: 15/05/2021 
Aceitação para publicação: 15/06/2021 
 
Bruno de Souza Toledo 
Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento 
Instituição: Universidade FUMEC 
Endereço: Rua Cobre, nº 200, Bairro: Cruzeiro – Belo Horizonte – CEP: 30310-190 
E-mail: bruno.toledo@ifmg.edu.br 
 
Marcos Vinícius de Souza Toledo 
Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento 
Instituição: Universidade FUMEC 
Endereço: Rua Cobre, nº 200, Bairro: Cruzeiro – Belo Horizonte – CEP: 30310-190 
E-mail: mv.toledo@yahoo.com.br 
 
Karina Dutra de Carvalho Lemos 
Mestrado em Modelagem Matemática e Estatística 
Instituição: Universidade FUMEC 
Endereço: Rua Cobre, nº 200, Bairro: Cruzeiro – Belo Horizonte – CEP: 30310-190 
E-mail: karina.dutra@ifmg.edu.br 
 
Mário Teixeira Reis Neto 
Doutorado em Administração 
Instituição: Universidade FUMEC 
Endereço: Rua Cobre, nº 200, Bairro: Cruzeiro – Belo Horizonte – CEP: 30310-190 
E-mail: reisnetomario@fumec.br 
 
RESUMO 
É fundamental que para se desenvolver e conquistar espaço no mundo corporativo uma 
organização deve valorizar a participação de seus funcionários no processo de 
crescimento, pois é a partir deles que devem surgir ideias, sugestões, melhorias e críticas 
para um trabalho de qualidade. Compete ao líder incentivar sua equipe a vestir-se da 
organização e lutar pelo seu sucesso. O objetivo deste artigo foi analisar o papel do líder 
na gestão de conflitos e como os valores e a diversidade afetam o comportamento 
organizacional em uma empresa de TI, e assim verificar a interferência na produtividade. 
Para isso, utlizou-se uma revisão de literatura. Foram sugeridas algumas práticas para 
ajudar os gestores no gerenciamento dos conflitos dentro da sua equipe e assim, ser 
possível que uma empresa com tal situação possa melhorar sua produtividade. O líder é 
um motivador, que conduz e inspira os colaboradores a trabalhar em prol da organização, 
fazendo com que eles se sintam integrados. Para isso, é necessário obter uma atenção 
maior aos envolvidos em uma empresa de tecnologia, as características individuais de 
cada um e como utilizar a diversidade e os conflitos a favor da empresa. 
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ISSN: 2595-3621 
1553 
 
 
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Palavras-chave: Liderança, Comportamento Organizacional, Conflitos, Diversidade. 
 
ABSTRACT 
It is essential that in order to develop and conquer space in the corporate world, an 
organization must value the participation of its employees in the growth process, as it is 
from them that ideas, suggestions, improvements and criticisms for quality work must 
arise. It is up to the leader to encourage his team to dress up the organization and fight for 
its success. The purpose of this paper was to analyze the role of the leader in conflict 
management and how values and diversity affect organizational behavior in an IT 
company, and thus check for interference in productivity. For this, a literature review was 
used. Some practices have been suggested to help managers in managing conflicts within 
their team and thus, it is possible that a company with such a situation can improve its 
productivity. The leader is a motivator, who leads and inspires employees to work for the 
organization, making them feel integrated. For this, it is necessary to obtain greater 
attention to those involved in a technology company, the individual characteristics of each 
one and how to use diversity and conflicts in favor of the company. 
 
Keywords: Leadership, Organizational Behavior, Conflicts, Diversity. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
As organizações têm entendido a importância do comportamento organizacional 
como fator competitivo. Para produzir o diferencial nas organizações, vê-se que o saber 
técnico não é responsável singular, sendo possível que o funcionário de forma geral ter 
bastante conhecimento sobre o que faz e habilidade para empreender, mas muitas vezes 
não ter atitude para conceber, o que depende da decisão do mesmo. 
Visto que as empresas de Tecnologia da Informação (TI) têm neste entrecho um 
importante papel, cada uma tem seu grupo de crenças, valores e princípios que formam 
sua cultura organizacional. Esta é evidenciada a partir do comportamento das pessoas 
dentro da organização e assim, a tarefa das empresas diante desta realidade, geralmente 
do setor de Recursos Humanos (RH) ou Gestão de Pessoas, é de medir-se o mais próximo 
possível, o comportamento dos colaboradores da empresa, em atuação pelo seu trabalho, 
de acordo com sua cultura organizacional ao comportamento esperado pela organização. 
Toda organização depende de pessoas, e percebe-se que muitas empresas de TI 
têm deixado de ver seus funcionários como apenas mais um recurso e estão começando a 
se preocupar com o desenvolvimento de habilidades. 
As organizações estão formadas por indivíduos com uma diversidade de 
pensamentos e maneira de agir cada vez maior. E esta ocasiona o aparecimento dos 
conflitos organizacionais. Desta forma, em um ambiente cheio de diferenças intelectuais, 
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crenças, valores, dentre outros, e para lidar com os conflitos dentro das organizações 
faze-se necessário a gestão destes (Robbins, Judge, & Sobral, 2010). 
Para compreender a importância do líder nos atuais modelos de gestão, faz-se 
necessário um estudo do que se deve buscar para que os objetivos organizacionaissejam 
atingidos, assim valorizar o principal ativo de uma empresa que é o seu pessoal, e deve-
se levar em consideração ainda, o principal ativo de cada pessoa, que é a sua competência 
profissional (Santos, 2008). 
Perebe-se que a liderança é tema de inúmeras pesquisas há alguns anos, visto que 
refere-se ao conhecimento e capacidade de gerenciar grupos de pessoas, alterando-as em 
equipes eficientes e assim, melhores resultados à empresas de tecnologias. 
Para tanto, foi realizada uma revisão de literatura a fim de contribuir com os 
gestores no gerenciamento dos conflitos dentro da sua equipe. Esse tipo de pesquisa se 
caracteriza por suprimir dúvidas a partir de pesquisas em documentos. Isso implica no 
esclarecimento das pressuposições teóricas que fundamentam a pesquisa e das 
contribuições proporcionadas por estudos já realizados com uma discussão crítica (Gil, 
2010). 
O presente estudo teve como objetivo analisar o papel do líder na gestão de 
conflitos e como os valores e a diversidade afetam o comportamento organizacional em 
uma empresa de TI, e assim verificar a interferência na produtividade.
 
2 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O comportamento organizacional pode ser visto como o conjunto de 
comportamentos e atitudes praticadas pelas pessoas que compõem a empresa, tanto 
funcionários quanto seus diretores, e o impacto que tais condutas e costumes têm sobre o 
andamento e desenvolvimento da organização (Andrade, 2018). 
O comportamento organizacional envolve inúmeros fundamentos, em que o 
estudo destes está relacionado a fatores de grande influência nos resultados alcançados 
pelas empresas de TI como: valores, conflitos, mudanças organizacionais, diversidade, 
liderança, entre outros que afetam os indivíduos e as equipes organizacionais. 
 
2.1 VALORES ORGANIZACIONAIS 
Os valores organizacionais adquiriram extrema relevância para as empresas de TI, 
sendo elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas nas organizações. 
Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão uma personalidade à empresa, 
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definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da organização como um todo (Demo, 
Fernande, & Fogaça, 2017). 
Nos últimos anos, o interesse por estudos de valores organizacionais cresceu, uma 
das explicações para este acontecimento é o seu papel fundamental para o entendimento 
da cultura (Carvalho, Oliveira, & Silva, 2013). 
Nesse sentido, Veiga (2010) argumenta que os valores organizacionais não são os 
valores pessoais dos integrantes da organização. Os valores pessoais são aprendidos e 
desenvolvidos durante o convívio familiar, escolar e nas interações sociais ao longo da 
existência do indivíduo, enquanto os valores organizacionais são geralmente introduzidos 
pelo dono ou criador da empresa ou por indivíduos que exercem forte influência no 
ambiente organizacional. Os valores têm origem na interação social e são construídos 
com base nas necessidades de trabalho e para orientar as relações existentes na 
organização, eles atuam como elementos que definem, especificam e tornam uma 
organização singular, diferente de todas as outras existentes. 
Segundo os estudos de Silva e Oliveira (2017) os valores organizacionais traçam 
um cenário em que os empregados percebem consideravelmente o empenho das 
organizações em estabelecer limites, regras e modelos de comportamento, mas nem tanto 
em favorecer o bem-estar do empregado. 
De maneira semelhante, os empregados referem satisfação com as relações 
interpessoais proporcionadas, mas pouca satisfação com saúde física. Isso acarreta um 
questionamento sobre a atenção dirigida pelas empresas de tecnologias às necessidades 
do empregado, enquanto ser complexo e enquanto recurso essencial para o funcionamento 
organizacional. Porém, atenta-se que muitos conflitos podem derrubar esses valores, 
conforme descrito a seguir. 
 
2.2 CONFLITOS E AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
Berg (2012, p. 18), afirma que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre 
evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu 
sucesso pessoal e profissional”. Ainda segundo o autor, aplicando à realidade, conflito é 
um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da 
existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. 
Conforme Marras (2009), o conflito é uma disputa de interesses pessoais versus 
interesses organizacionais, e somente a comunicação e disseminação das informações 
podem fazer com que as consequências sejam amenizadas. 
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Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos 
casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto, muitos conflitos 
são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que 
nelas trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e 
contra produtivos e gerenciá-los. 
Segundo Cordeiro e Cunha (2018) o conflito pode ocorrer no contexto de 
relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou 
organizações, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-
se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da 
natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a 
lidar com essa realidade. 
É procedente observar as diferenças individuais que afeta valores, percepções e 
ponderações morais distintas, e que nem todos têm acesso às mesmas informações e nem 
dispõem da mesmo conhecimento para que melhor se compreenda a gestão do conflito. 
Desde há muitos anos que a comunidade científica, sobretudo da área do 
comportamento organizacional, tem sublinhado a importância de se colocar o estudo do 
conflito no centro do debate da investigação sobre a gestão, em termos gerais, e sobre o 
comportamento organizacional e a gestão de recursos humanos, em termos específicos, 
já que o mesmo, quando gerido de forma positiva e construtiva, pode contribuir 
decisivamente para o desempenho dos indivíduos, dos grupos e das organizações 
(Hussein, Al-Mamary, & Hassan, 2017). 
As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: mudanças 
que ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-
se às novas realidades. Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural 
ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, 
aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, 
crescer ou manter-se no mercado. 
O autor também afirma que mudanças organizacionais podem trazer demissões, 
reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de 
conflitos. Recursos limitados podem trazer a escassez de recursos, devido a 
enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo 
de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. 
As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas 
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de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e 
subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral. 
Por fim, tem-se o choque entre metas e objetivos que são impasses entre 
departamentos ou diretorias e são comuns atualmente nas empresas de TI, em função 
principalmente das metas eobjetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia 
entre as áreas. A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que 
compartimenta e prioriza muitas das vezes ações emergenciais e isoladas de setores 
distintos, sem se dedicar a integração de objetivos e metas da organização como um todo 
(Berg, 2012). 
Gerenciar conflitos no século XXI compreende habilidade competitiva que pode 
agregar um diferencial à organização, sobretudo em tempos nos quais se evidencia que 
as corporações dependem de pessoas e de suas inter-relações (Costa, 2013). 
Os conflitos abragem um importante papel na organização e esse assunto tem 
motivos que levam um indivíduo a adversar ao outro e vice-versa, por questões que 
envolvem a relação empresas versus pessoas, bem como, de pessoas versus pessoas. 
Pode-se constatar que as organizações são ambientes de relação de pessoas, que, 
por isso mesmo, sofrem a influência cultural, que são expectativas sociais mais amplas 
trazidas pelos insumos humanos, que desempenham papéis no subsistema técnico da 
empresa. Que é no interior dessas organizações, que se concentram os fatores que põem 
os homens em contado direto uns com os outros, nas diferentes formas de competição, 
conflito e cooperação (Costa, 2013). 
Diante do exposto, acredita-se que admitindo-se a manifestação dos conflitos, bem 
como sua importância, observa-se que este é percebido como desacordo que se instala 
pelas divergências de ideias, quando a choque de papéis e de princípios, entre os 
envolvidos no grupo organizacional. Sua natureza, não se restringe a um único tipo, bem 
como, não é única a forma de tratá-lo. 
Entende-se então, que nem sempre o conflito é prejudicial, com aspectos 
positivos, e negativos, construtivos ou destrutivos, em consequência do estado de 
observação e intensidade, de tempo, das circunstâncias e da maneira como ele é encarado 
e administrado. 
Muitas empresas de tecnologias têm procurado adotar práticas de gestão da 
diversidade para diminuir os conflitos, de acordo com a próxima seção.
 
 
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2.3 DIVERSIDADE NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O tema diversidade é muito relevante para os estudos organizacionais. As 
organizações constituem um retrato do Brasil, país continental cujas diferenças entre 
cidades, estados e regiões são bastante acentuadas. Muitas empresas de TI têm procurado 
adotar práticas de gestão da diversidade, no sentido de formar e administrar equipes 
heterogêneas, ou seja, equipes diversificadas em termos tanto biográficos, como gênero 
e idade, quanto subjetivos como personalidade, educação e valores. A necessidade de 
administrar a diversidade organizacional foi um desdobramento da diversificação 
crescente da força de trabalho (Barreiro et al., 2015). 
Para Robbins, Judge & Sobral (2010) “a diversidade em nível superficial diz 
respeito aos elementos biográficos, como idade, raça, gênero e etnia”. Não refletem 
pensamentos e sentimentos e, por esse motivo, podem induzir à criação de estereótipos. 
Em resumo, este tipo de diversidade não apresenta grande possibilidade de se relacionar 
diretamente ao desempenho profissional. 
Não é possível garantir que essas práticas de diversidade corporativa são 
verdadeiramente uma ideologia, que busca a diminuição da desigualdade através da 
inclusão social, ou se faz parte de um conjunto de estratégias para obter melhores 
desempenhos. Trazer a responsabilidade social para dentro da empresa, além de ser 
interessante no quesito sociológico, pode gerar um aumento na performance 
organizacional. A diversidade é também o caminho para que as empresas se tornem mais 
inovadoras (já que sua premissa é trazer múltiplas visões acerca de um assunto), capazes 
de produzir bens úteis e tornar os seus trabalhadores incluídos, realizados e motivados 
(Santos, Santana, & Arruda, 2018). 
É possível perceber que ainda há muito trabalho a ser feito para tornar o ambiente 
e estrutura de funcionários mais diversificados, pois percebe-se ainda a mão-de-obra 
desqualificada ainda representa maior parte dos empreados brasileiros, sendo estes 
homens e jovens. Essa preocupação com o capital humano e sua estratégia de composição 
precisa continuar sendo discutida e estudada no âmbito acadêmico, devido a sua grande 
relevância e complexidade. 
Ao se falar em diversidade na organização, acaba-se por passar uma impressão de 
que a empresa está “abrindo espaço” para um grupo que se enquadra no conceito de 
“minoria”. Sendo assim, é possível observar que em uma organização, muitas vezes o 
discurso da diversidade acaba sendo apenas para passar uma boa impressão aos 
stakeholders. Os extensos manuais, cartas publicadas em sites oficiais, tópicos sobre a 
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diversidade em seus valores organizacionais, não passam, em sua grande maioria, de 
apenas um discurso, divergindo do cotidiano da organização (Santos, Santana, & Arruda, 
2018). 
A diversidade está presente em todos os âmbitos, sejam eles organizacionais ou 
não, e, mesmo dentro de uma organização onde o principal objetivo é o lucro, as ações 
voltadas à gestão da diversidade deve reconhecer que cada elemento é único e 
insubstituível, sendo as pessoas o foco mais importante dentro da organização. A 
diversidade é também o caminho para que as empresas de TI se tornem mais inovadoras, 
capazes de produzir bens úteis e tornar os seus trabalhadores incluídos, realizados e 
motivados (Santos, Santana, & Arruda, 2018). 
Com isso, o papel do gestor é de suma importância nesse contexto, pois ele deve 
entender a diversidade em sua essência sendo uma das axiomas da sociedade, e que sem 
isto acaba sendo impossível ter êxito social. 
Os resultados financeiros sempre é a busca de uma empresa, porém não podem 
ser estratégias restritas a essas metas, com exigências políticas de diversidade na 
organização, pois o compromisso ético deve ser reconhecido pela empresa de tecnologia. 
Antes de ser funcionário, o colaborador é um cidadão e deve ter sempre seus direitos 
sociais garantidos, incluindo o de ser respeitado nas suas diversas características pessoais. 
Essa diversidade, juntamente com os valores e conflitos afetam os processos 
organizacionais e para isso vê-se o papel do líder fundamental na gestão, conforme são 
analisados a seguir. 
 
2.4 LIDERANÇA 
Percebe-se que dentro dentro das empresas de TI, há entendimentos e 
compreensões discordantes sobre questões ou práticas e procedimentos, seja profissional 
ou pessoal. Assim, o papel do líder faz-se necessário para a gestão de conflitos e com isso 
conseguir equacionar os problemas para melhorar a relação entre os funcionários ou para 
a empresa. 
Qualquer organização sempre se encontra diante de problemas sérios de decisão. 
Geralmente o líder poderia analisar o problema e escolher a melhor alternativa de decisão 
de modo inteiramente informal. Porém, essas adversidades são muito mais amplos e 
complexos, envolvendo riscos e incertezas. Necessitam da opinião e participação de 
muitas pessoas, em diversos níveis funcionais. O processo de decisão em uma empresa 
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ou organização deve ser estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente 
e transparente (Lima, 2012). 
Cada pessoa por si só sempre está tomando alguma decisão dentro da empresa e 
fatores como a intuição, racionalidade e a percepção influenciam no processo decisório. 
Todavia, é imprescindível que o administrador, dentre inúmeras alternativas, escolha a 
melhor para o processo decisório da empresa(Bertoncini et al., 2013). 
Segundo Chiavenato (2012), liderança é uma influência interpessoal exercida em 
determinada situação e conduzida por meio da comunicação entre os indivíduos, a fim de 
alcançar determinado objetivo. Por isso é fundamental que o administrador conheça a 
natureza do homem e saiba conduzir as pessoas. Este processo é liderar. Portanto, a 
liderança se faz necessária em todos os tipos de organizações. 
Os “comportamentos de liderança” típicos, como dirigir, planejar, controlar e 
supervisionar, também são mantidos, vez por outra, por indivíduos que não ocupam 
posição de líder. O líder e o tipo de liderança que ele exerce também são fundamentais já 
que as atitudes que ele terá, influenciará no clima organizacional da empresa. A boa 
liderança faz com que a organização flua de maneira positiva e mantenha a produtividade 
bem como também as relações de trabalho (Marinho, 2016). 
Chiavenato (2014) relata que a capacidade de influenciar, persuadir e motivar os 
liderados está relacionada a outra característica do líder, o poder. Este é classificado em 
cinco diferentes tipos: 
1) Poder coercitivo: o liderado teme em não atender o líder por medo de alguma 
punição ou penalidade; 
2) Poder de recompensa: o liderado espera alguma recompensa, incentivo, elogio ou 
reconhecimento por parte do líder; 
3) Poder legitimado: deriva do cargo ou hierarquia. Aquele que possui um cargo mais 
elevado, é percebido como alguém que tem mais poder; 
4) Poder de competência: é aquele baseado no conhecimento técnico. Os liderados 
percebem e reconhecem que o líder possui conhecimentos e conceitos que excedem os 
seus funcionários; 
5) Poder de referência: é aquele baseado na atuação e apelo. O líder é 
admirado por sua personalidade e carisma. 
Portanto, os líderes descortinam o conflito de forma positiva e analisam a 
oportunidade para motivar as partes envolvidas, conectar o grupo, elevar o conhecimento, 
a criatividade e estimular o crescimento. Contudo, os conflitos também podem gerar 
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efeitos negativos e depende da responsabilidade de quem assume, quais as estratégias e 
instrumentos utilizadas para gerenciá-los. 
 
2.5 LIDERANÇA NA GESTÃO DE CONFLITOS 
Obeservar e prever os problemas possíveis no ambiente organizacional são 
consideradas as melhores formas de conseguir fazer uma gestão de conflitos mais 
eficiente. Isso significa que é primordial o líder trabalhar de maneira efetiva os conflitos 
gerados e, para isso, é relevante que entenda quais são as causas do problema. 
Um dos grandes erros cometidos pelos gestores é ignorar a existência do conflito 
como forma de fugir da responsabilidade de sua resolução. Isso se deve principalmente à 
falta de habilidade interpessoal ou receio de agradar um grupo de colaboradores e 
desagradar outro. Parece mais fácil a famosa ideia de “deixar que eles se entendam por 
si”. É um pensamento bastante arriscado, que pode colocar a perder o desempenho da 
equipe. Um conflito bem administrado pode se transformar em um fator motivador de 
grandes mudanças e ter um efeito altamente positivo. Em outras palavras, o conflito pode 
contribuir para o amadurecimento da organização, se o gestor souber utilizar a situação a 
seu favor (Assis, & Straub, 2018). 
Para Knapik (2012), o papel dos gestores na administração de conflitos consiste 
em transformá-lo em oportunidades de aprendizagem organizacional e de mobilização 
para novos métodos de trabalho, bem como em minimizar a probabilidade de eclosão de 
novos conflitos, que podem ser gerados por: Dificuldades de relacionamento oriundas da 
relação entre colegas de trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz; Dificuldades 
por falta de recursos que dão suporte, como ambiente físico, falta de equipamentos, dentre 
outros; Fatores ambientais (mercadológicos, legais, dentre outros) e sociais (divergências 
de religião); Excesso de trabalho, já que o ideal é que as pessoas procurem o equilíbrio, 
conciliando trabalho, lazer e afetos. 
Conforme Lalau (2017), uma gestão competente precisa conhecer muito bem as 
gerações com as quais trabalha, para, assim identificar as principais características de 
cada uma, visando extrair o melhor dos funcionários. É preciso um olhar estratégico sobre 
diferenças e enxergar como elas se agregam, não existe geração melhor ou pior, as 
contribuições de cada uma são diferentes. 
Cavalcanti (2006) refere que perante a perspetiva política, a gestão é vista como 
um processo direcionado para o controle do conflito, no qual o gestor interage com a 
equipe, tentando gerir os aspetos que provocam concorrências internas. “Para conseguir 
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resultados, o gestor precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuação e das estruturas 
organizacionais” (p.18). 
Robbins (2009) pondera que não há uma forma de administração de conflito que 
seja sempre a melhor, cabendo ao gestor, dentre as formas de administração de conflitos 
já citadas, escolher a mais apropriada para cada uma das situações. 
Exemplo disso, é que a colaboração pode ser utilizada para encontrar uma solução 
quando as partes envolvidas no conflito têm interesses significativos para serem 
comprometidos, quando do seu intuito primordial for a aprendizagem, para assim, obter 
empenho ou ainda para trabalhar sentimentos que podem interferir no relacionamento 
entre os integrantes da equipe. 
 
3 PROPOSIÇÕES 
Conforme apresentado anteriormente, verifica-se a importância do papel do líder 
na gestão de conflitos, a relação aos valores organizacionais, na qual se observa como a 
diversidade afeta o comportamento na organização e a interferência nos resultados em 
uma empresa de tecnologia. 
Embora, o enfrentamento do conflito seja incômodo, percebe-se que isto não faz 
aumentar o conflito em si. Ao contrário do que muitos pensam, não falar sobre o problema 
é que tem o efeito de acentuar as dificuldades, conforme os autores explicitam em seus 
estudos neste artigo. 
Lidar com essas implicações não é uma tarefa fácil, além de ser muito exigente, 
uma vez que envolve aspectos intangíveis, o contexto organizacional e diversas outras 
peculiaridades, mas qualquer que seja a dificuldade, o conflito precisa ser interpelado 
pelo gestor, servindo-lhe no momento decidir pelas intercorrências de defrontação. 
Diante do exposto neste artigo, acredita-se que se pode aplicar algumas práticas 
para auxiliar os gestores no gerenciamento dos conflitos dentro da sua equipe. 
Conforme foi possível observar na literatura, o atual cenário empresarial comporta 
uma diversidade de perfis profissionais, na interação desses indivíduos surgem as 
diferenças e os conflitos organizacionais e nesse contexto as empresas precisam de 
orientação na condução e verificação da base dos conflitos e dos envolvidos. Assim, cabe 
esperar que a Prática 1, a seguir, gere bons resultados neste contexto: 
Prática 1: Inicialmente, se faz necessário identificar onde se encontra o problema 
e as partes envolvidas, antes de tomar atitudes. Consultar e ouvir todos os envolvidos, 
para assim entender a causa do conflito. 
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Diante do exposto de diversos autores, é importante o papel de moderador diante 
das situações ocorridas dentro da empresa de tecnologia. Por estarem numa colocação 
acima, alguns líderes acreditam que tem o conhecimento sobre tudo, e que não necessitam 
ouvir ninguém. Os autores afirmam que saber ouvir gera relacionamentos, pois pessoasquerem ser percebidas, e assim se o líder souber ouvi-las, ele produz um relacionamento 
considerável e de segurança, gerando a confiança entre as partes, permitindo que as 
pessoas sempre o procurem, e assim possibilitar a sua influência. 
Com isso, almeja-se que a Prática 2, apresente boas perspectivas: 
Prática 2: Seja o Facilitador. Tenha o papel de não ser o solucionador de 
problemas. Instigue que os próprios envolvidos acordem a melhor forma de resolver o 
problema. Caso precise, colabore a engendrar a solução e acertar-se os acordos. 
Pensando em minimizar os problemas dentro das empresas de TI com relação aos 
líderes, a literatura sugere que os colaboradores evitem conflitos por ter se posicionado 
contrariamente ao que a empresa, os colegas e o gestor pensam sobre determinados 
assuntos. Para tal, indicam a imparcialidade e assim, impedir que os profissionais desviem 
o foco de seu trabalho e projetos com questões que eles não têm poder para resolver no 
momento. Para isso, é preciso mostrar respeito às opiniões alheias e habilidade social. 
Assim, acredita-se que a Prática 3, venha gerar bons resultados: 
Prática 3: Seja Neutro. Imparcialidade é crucial, para não ser tendencioso e ter 
equívocos. Enxergar-se na situação de cada um dos envolvidos pode facilitar o 
entendimento e análise dos acontecimentos. 
Atualmente autores e especialistas afirmam que o feedback é uma das melhores 
soluções para que as empresas se mantenham no caminho para o êxito. Os colaboradores 
da empresa são estimulados ao aprendizado constante por meio do feedback, e assim, 
serem reconhecidos pelo bom desempenho, além de obter resultados favoráveis. Com 
isso, espera-se que a Prática 4, apresente boas perspectivas 
Prática 4: Incentive a cultura de feedback. Crie um ambiente organizacional que 
valorize o diálogo e resolva as dificuldades desde o início, para eveitar assim que elas 
surjam. 
Assim, é possível seguindo as práticas supracitadas que uma empresa de 
tecnologia da informação com tais situações possa melhorar sua produtividade. 
Pode-se ampliar as ideias sugerindo para a continuidade deste estudo a utilização 
de pesquisa de campo, pois dessa maneira pode-se abordar os envolvidos nas empresas 
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de TI citadas neste artigo, e assim, obter-se resultados mais condizente com a realidade, 
pois até o momento uma resposta precisa e definitiva a essa questão não parece possível. 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este artigo foi desenvolvido com o intuito de compreender o papel da liderança 
na gestão de conflitos, visando minimizar a diversidade e maximizar a produtividade em 
uma empresa de tecnologia da informação. 
Inicialmente, conheceu-se as teorias do comportamento organizacional, valores 
organizacionais, conflitos, diversidade, a liderança e o seu papel na gestão dos conflitos, 
além de analisar se há impacto na produtividade e assim, sendo criado algumas práticas 
para ajudar os gestores no gerenciamento dos conflitos. 
O conflito pertence as quaisquer equipes bem como as organizações e é relevante 
o impacto do líder como gestor emocional dos membros de uma equipe, por meio de sua 
conduta, visto que a omissão colabora para estimular o conflito à medida que as pessoas 
não tem o controle de suas atitudes e poderem tomar decisões por si próprias. Sob este 
aspecto, a competência do líder torna-se fundamental na gestão deste processo. 
Para pessoas que exercem liderança em qualquer área, este trabalho mostra a 
importância da habilidade de gerenciar conflitos, sendo esta uma competência 
interpessoal essencial para gestores e sugere necessidade de maior atenção para o tema. 
Os autores afirmam que nem sempre os conflitos são negativos, pois funcionam como 
motivações para mudanças. 
A empresas de TI devem investir em seus líderes capacitando-os para gerenciar 
os conflitos e assim, evitar a perda nos resultados. Além disso, ter um profissional 
preparado e que seja especialista neste assunto, e assim, a empresa terá mais chances de 
obter sucesso nas mediações de conflitos e consequentemente nos resultados. 
Conclui-se, portanto, que é necessário obter uma atenção maior aos envolvidos 
em uma empresa de tecnologia da informação, saber de que modo estão interagindo, se 
as características individuais de cada um estão sendo respeitadas e como utilizar a 
diversidade e os conflitos, sendo intermediado pelo líder a favor da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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