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NÃO PODE FALTAR
CUSTOMER EXPERIENCE
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PRATICAR PARA APRENDER
Assumir uma atuação orientada ao cliente depende da mudança no
posicionamento de mercado e da cultura instalada na organização, a
qual, por muito tempo, foi pautada em redução de custos. 
Fonte: Shutterstock.
Áudio disponível no material digital.
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No Brasil, o foco no produto e na área comercial é tão corriqueiro que
sufoca a entrega de valor aos clientes. Em outras palavras, a redução de
custos, a e�ciência operacional e o aperfeiçoamento do produto são
mais importantes do que o cliente propriamente dito (MADRUGA, 2018).
Nessa esteira, o conceito de Customer Experience (CX) atualiza as
estratégias empresariais frente às novas regras do mercado. Ele se
refere à aderência dos processos internos ao atendimento ágil e
produtivo da jornada do cliente. E tal aderência depende diretamente
dos colaboradores no que tange à melhor jornada possível para o
cliente.
De antemão, vale destacar que CX não é sinônimo de Customer Sucess
(CS) ou de User Experience (UX). Garantir o sucesso do cliente supera a
entrega do maior valor possível, pois, talvez, a empresa precise suportar
o cliente no atingimento do seu objetivo no lugar de simplesmente
cuidar da experiência em si. Por outro lado, UX cuida da experiência do
cliente com o produto, site ou aplicativo.
Em termos práticos, a organização orientada ao cliente tende a garantir
um Lifetime Value (LTV) mais atrativo, o que, inclusive, contribui para a
perenidade e sustentabilidade do negócio. Além disso, compensa o
custo de aquisição de novos clientes e fomenta o brand advocacy – tão
pertinente no cenário de hiperconexão e interação que vivemos em
decorrência da internet.
O professor Diego, junto a outros cinco docentes, iniciaram uma escola
dedicada a produzir conteúdo sobre desenvolvimento de produto. No
Brasil, são poucas as instituições que formam pro�ssionais na área, e
Diego quer aproveitar e se posicionar como um dos pioneiros do
respectivo nicho de mercado.
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Para comunicar o valor ao público-alvo, no entanto, ele precisa ter
clareza da proposta de valor da plataforma (ambiente virtual de
aprendizagem, no qual o estudante consumirá as trilhas de formação)
que encomendou de uma empresa de desenvolvimento de software e
entender a proposta de valor do modelo acadêmico utilizado para
embasar os conteúdos já produzidos pelos colegas (como apostilas,
podcasts e videoaulas).
Você, na posição de cofounder da escola, deve encontrar opções de
metodologias que possam sustentar as conversas iniciais sobre o tema
e realizar o aculturamento necessário para garantir a visão customer
oriented do time interno. Hoje, a interface da área de desenvolvimento
(outsourcing) com a área de produção de conteúdo e marketing estão
distantes entre si, o que impossibilita aos gestores terem clareza da
proposta para comunicá-la ao mercado.
Essa é a sua chance de se projetar como Chief Product O�cer (CPO) da
escola. Então, busque formatos de reunião que possam facilitar esse
início de aproximação, os quais, inclusive, possam trazer insights para a
área de marketing (content) trabalhar peças e textos para o site da
escola e redes sociais. 
Assuma uma posição de destaque ao conquistar autonomia e
capacidade crítica para buscar o repertório necessário para o contexto
de atuação em que você se encontra. Faça parte da eminente mudança
de paradigma que vivem as empresas hoje.
CONCEITO-CHAVE
Várias foram as invenções do capitalismo ao promover o consumo de
produtos e serviços. Obsolescência programada, design e moda são
alguns exemplos. Mais recentemente, serviço passou a fazer parte da
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experiência do cliente, mesmo que o produto ofertado seja tangível (ex.:
compra de um tênis mais toda a jornada no site ou na loja física e pós-
compra).
Após o período de otimização da produção, passamos pelo contexto de
forte apelo no produto, no marketing e nas vendas. Hoje, o cenário
requer atenção à experiencia e ao sucesso do cliente. Para ilustrar a
mudança de orientação das empresas ao longo dos anos, considere a
�gura a seguir.
Figura 4.2 | Focos das empresas brasileiras da década de 1970 em diante
Fonte: Madruga (2018, p. 171).
Apenas com a virada do século as empresas começaram a abarcar a
visão do cliente para re�namento do produto ofertado. No primeiro
momento, com foco no cliente e depois tentando enxergar toda a
experiência com “os olhos do cliente” (foco “do” cliente). 
Na última década, no entanto, além dos serviços que acompanham a
oferta de um produto e frente à incorporação da internet na rotina das
pessoas, a preocupação da empresa passou de atender bem para,
agora, realmente engajar e entregar maior valor para os indivíduos
(MADRUGA, 2018). Portanto, independentemente de qual etapa está ou
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como ingressou em sua jornada de compra, o cliente deve receber uma
experiência �uida e consistente.
Mas, tal mudança de paradigma requer esforços profundos e cirúrgicos
na forma de gerir e atuar nas organizações, pois, ao deslocar o foco
(produção para sucesso do cliente), os critérios para a tomada de
decisão, bem como os processos, mudam – e devem mudar de forma
orquestrada.
Imagine a área comercial integrando uma ferramenta de
Customer Relationship Management (CRM) robusta, com
sensibilização de todo o time para melhorar todos os touch
points com o cliente e capturar vários insights que servirão
de input para retroalimentar o portfólio de produtos. Agora,
em contrapartida, imagine a área de desenvolvimento de
produto pouco ágil e responsiva com relação às demandas
colocadas pelo cliente. A primeira área �caria engessada, sem
poder responder assertiva e proativamente os clientes. A
empresa, por sua vez, não seria encarada como customer
oriented por apresentar gaps internos que inviabilizam a
entrega de valor ao mercado.
Para você, identi�car em qual estágio a empresa que você
atua está com relação à CX, acesse o site da consultoria
Conquist e procure a avaliação relacionada ao Índice de Foco
no Customer Experience (IFCX). O resultado diagnóstico
indicará se a empresa demonstra ausência de foco no CX
(menor que 84 pontos), baixo foco no CX (entre 84 e 126
pontos), bom foco no CX (maior que 126 e menor que 168
pontos) e, por �m, foco intensivo no CX (maior que 168
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pontos).
A essa altura, perceba que garantir o sucesso do cliente vai além de
satisfazê-lo. Uma vez que você resolve uma dor ou um problema e ainda
garante que essa solução surtiu efeito, você encanta o cliente, ele
percebe o valor entregue e passa a advogar a favor da sua marca.
De outra perspectiva, esse olhar mais atento à experiência do cliente
também é uma necessidade que surge da competição do mercado e da
alocação assertiva de recursos. Em outras palavras, frente à constante
retroalimentação do backlog, existe uma necessidade eminente de
priorizar itens que entreguem maior valor para o cliente, pois isso
re�etirá de maneira direta nos resultados da empresa.
A atualização do funil de vendas (Figura 4.3) diz muito sobre a expansão
da visão das empresas sobre a sua própria atuação no mercado.
Figura 4.3 | Funil de vendas
Fonte: Shutterstock.
No atual contexto, as etapasdo funil de vendas foram atualizadas para
acomodar a jornada do cliente. Agora, em formato de ampulheta para
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acomodar as etapas do customer journey, são: Engajamento
(descoberta e aproximação da marca); Educação (sensibilizar com
relação ao problema); Pesquisa (busca e comparação de soluções);
Avaliação (percepção quanto aos requisitos); Justi�cativa (com relação
ao valor); Compra (transação); Adoção (uso e aculturamento); Retenção
(satisfação e percepção de sucesso); Expansão (upsell, cross-sell); Apoio
(lealdade e advocate).
Figura 4.4 | Ampulheta da jornada do cliente
Fonte: adaptada de Deasi (2016).
Repare que a jornada do cliente deve ser pensada desde a etapa de
brand awareness, gerando curiosidade e interesse dos consumidores
pela marca, até o patamar que o consumidor, após �delizado, passa a
advogar a favor dela. 
Em linhas gerais, o desa�o das empresas é tanto mapear a jornada do
cliente como identi�car as possíveis alavancas que oportunizam re�nar
produtos e aumentar faturamento para otimizar a sua atuação no
mercado ao mesmo tempo que itera produtos, serviços e processos.
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Mas, conforme destaca Madruga (2018), estabelecer uma cultura
organizacional orientada ao cliente envolve a estruturação de todos os
canais de relacionamento, incluindo os remotos e os presenciais, bem
como a aderência dos processos internos para responder ágil e
produtivamente à jornada do cliente.
Segundo o 13º Annual State Of Agile Report (2020), a
metodologia ágil mais utilizada em todo o mundo é a Scrum.
Esta metodologia traz diversos ritos que garantem o giro
mais rápido entre as fases de concepção-construção-
testagem-adoção.
Ainda com relação à mudança da cultura instalada, o desa�o, primeiro,
recai na capacidade analítica (intimidade, leitura e intepretação de
dados), alta responsabilização e pensamento crítico para atuar em
ambientes de alta ambiguidade e incerteza; segundo, para que a gestão
customer-driven re�ita nos touch points com o cliente, a empresa
precisa funcionar sob esse viés e aprender a comunicar um novo
posicionamento ao mercado. E é neste ponto que o resultado encontra
alocação de recursos.
Uma empresa educacional �ctícia tem dispendido esforços
para identi�car os atributos do ambiente virtual de
aprendizagem (AVA) e do modelo acadêmico vigente, para
comunicá-lo mais �dedignamente ao mercado, atualizando o
posicionamento da marca. 
Você consegue imaginar a razão dessa falta de clareza?
Internamente, pela distância entre os times de tecnologia,
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produto e acadêmico, os quais, frente à rotina operacional,
não conseguem caminhar em sinergia, o entendimento
acerca da proposta de valor realmente entregue para o
cliente não é clara o su�ciente para ser traduzida em uma
campanha publicitária.
A boa notícia é que empresas que buscam atuar sob o viés do
customer centricity podem (e devem) apostar em
metodologias e estratégias que permitam esse turnaround
estratégico, que re�etirá, novamente, no posicionamento de
mercado.
Para ilustrar, imagine que as decisões dentro de uma empresa são
pautadas exclusivamente em redução de custo. Redesenhar processos
com vistas à otimização e redução de custos é uma coisa, mas punir o
valor entregue ao cliente é outra. Portanto, existe um equilíbrio que
pode premiar as empresas no médio e longo prazo, na mesma medida
em que cuidar dos clientes signi�ca aumentar o LTV.
O LTV “pode ser de�nido pela quantidade de lucro que sua empresa
pode gerar de um cliente, pelo tempo de permanência (por exemplo,
número de anos)” ou, ainda, “o valor presente de todos os �uxos futuros
de lucros que um cliente individual gera ao longo da vida de seus
negócios com a empresa” (GALLO apud MADRUGA, 2018, p. 186). 
De outro modo, o LTV, também chamado de Customer Lifetime Value
(CLV), é uma métrica que nos ajuda a entender que cuidar dos clientes
captados é mais lucrativo do que atrair novos clientes. E isso é possível
através do cuidado com a experiência e o valor entregues ao cliente
durante a sua jornada.
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Para garantir a perenidade do relacionamento com o cliente,
não só captar, mas captar o cliente certo, é de suma
importância. Do contrário, tanto os esforços e investimentos
realizados para atraí-lo como a aderência da dor/problema
ao valor entregue poderão ser insu�cientes para sustentar
essa relação.
Agora, pensando em sua própria experiência, resgate as razões pelas
quais você se mantém �el a uma marca em detrimento à outra. Pode
ser por mera conveniência, como abastecer em um posto de gasolina
por estar localizado no seu trajeto para o trabalho, ou por �delidade,
devido à experiência que oferece. Esse último, para a empresa, signi�ca
maior elasticidade do preço, ou seja, a empresa consegue atuar com
preços mais elevados sem perder clientela e, portanto, auferir margens
de contribuição maiores.
Para construir uma experiência que sustente a �delidade supracitada, a
empresa precisa fomentar a priorização acerca da experiência entregue
ao cliente em detrimento a outros critérios arraigados. Sob um ângulo
diferente, seria o mesmo que fazer o time se apaixonar pelo
problema/dor do cliente ao invés do produto que oferecem (MADRUGA,
2018). Isso porque a solução pode estar distante da percepção do
cliente acerca do que é ideal.
E para entender o quão próxima ou distante está a solução ofertada do
problema, da necessidade ou da dor do cliente, você pode implementar
metodologias voltadas para a captura, o tratamento e a implementação
dos feedbacks prestados pelos clientes.
Uma dessas metodologias se chama Net Promoter Score (NPS). Nela, os
clientes respondem a uma única pergunta: “De 1 a 10, o quanto você
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nos recomendaria (ou recomendaria algum produto) para um amigo?”;
seguida de um campo aberto, caso o mesmo cliente queira responder à
segunda pergunta: “Por que você deu esta nota?”. Você pode colocar
essa interação no formato de janela pop-up em seu e-commerce, por
exemplo.
Existe, no entanto, um sem-número de canais, formatos, estratégias e
tecnologias que podem ser adotadas e combinadas para capturar o
feedback do cliente e segmentar as ações de acordo com a etapa da
jornada que ele se encontra. Mas, seria contraproducente citá-las, pois
você precisa assumir uma postura de lifelong learner, com entusiasmo e
autonomia para empreender a ampliação de repertório que a sua
realidade pro�ssional exigir. Também, lembrar que há todo um
ecossistema de inovação repleto de martechs que podem preencher os
gaps dos processos internos da empresa. No entanto, precisamos
deixar o racional por trás dessas escolhas.
A transformação do mindset depende da criação de novas sinapses
cerebrais. Estimular novos caminhos, novas formas de pensar, é um
desa�o real vivido por empresas que estejam fomentando a
transformação digital que permitirá a sua sobrevivência no mercado. 
Como organizações são feitas de pessoas e processos, a conduta
comportamental de líderes e equipes inteiras in�uencia diretamente a
transformação digital necessária para atender às novas regras do
mercado. Logo, a gestão pode tanto in�uenciar positiva quanto
negativamente a transformação necessária – nessa segunda hipótese,
inclusive, sufocandocomportamentos inovativos.
Para tratar especi�camente das novas exigências do mercado frente à
hiperconectividade na qual estamos imersos, vale destacar um trecho
do livro O que a Google faria?, de Je� Jarvis:
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O texto que vem depois do trecho em destaque argumenta que todas
essas façanhas não foram alcançadas quebrando regras, mas, sim, por
estarem, justamente, de acordo com as novas exigências do mercado.
Dentre as novas regras, estão: o cliente está no controle, as pessoas
possuem facilidade em se juntar em prol de um objetivo comum, o
mercado de massa foi substituído pelo mercado de nichos, a empresa
deve ser capaz de conversar com o mercado, a economia passa a
obedecer a uma lógica de abundância – e não mais de escassez, permitir
que o cliente faça parte do processo produtivo, as empresas mais bem-
sucedidas são aquelas organizadas sob a lógica de rede e, por �m, ter
propriedade sobre pessoas, canais, produtos ou mesmo propriedade
intelectual não garante mais sucesso (JARVIS, 2010).
As empresas devem desenvolver a capacidade de conversar com o
mercado, com as pessoas. Com isso, conforme destaca Jarvis (2010),
identi�car oportunidades de negócios sob a lógica de rede, ou seja,
soluções em plataformas que deem controle e liberdade às pessoas.
Exemplos de negócios que atuam como plataforma: Airbnb, Udemy,
Hotmart, YouTube, Amazon, Wikipedia, entre outras plataformas.
Entregar uma experiência encantadora para as pessoas depende de
uma leitura re�nada do contexto e coragem para guiar o caminho.
Nesse contexto, o mindset digital refere-se à capacidade de enxergar as
possibilidades do mercado de acordo com novas regras que estão se
estabelecendo. Colocar a experiência do cliente e entender a sua
jornada são dois aspectos fundamentais.
Quem poderia imaginar que um serviço gratuito de classi�cados poderia ter um efeito tão
profundo e permanente sobre toda a indústria jornalística, que crianças com câmeras e
conexões de internet pudessem reunir públicos maiores que as redes de televisão, que
eremitas com teclados pudessem derrubar políticos e empresas e que pessoas sem formação
acadêmica pudessem criar empresas que valeriam bilhões?
—  (JARVIS, 2010, p. 3)
“
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Imagine que você, após acessar um marketplace, se depara
com di�culdades em encontrar a categoria de produtos que
busca. Imagine que seja aniversário do seu cachorro e você
quer comprar algum brinquedo para ele. No entanto, a
navegação do site não lhe parece �uída ou nem mesmo
agradável. 
O que geralmente acontece em casos como esse? Eu fecho a
página e ingresso em outro marketplace que proporcione
melhor experiência, e você?
Em termos gerais, portanto, a tarefa consiste em se colocar no lugar do
cliente e tentar cobrir as inúmeras possibilidades que a jornada pode
ter. E mesmo quando uma possibilidade for inédita, que haja autonomia
e estrutura para acomodar, da melhor maneira possível, a solução para
o cliente.
FAÇA VALER A PENA
Fonte: MADRUGA, R.
: a revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas,
2018.
O texto-base se refere à(ao):
“Pode ser de�nido pela quantidade de lucro que sua empresa pode gerar de um cliente, pelo
tempo de permanência (por exemplo, número de anos). [...] o valor presente de todos os �uxos
futuros de lucros que um cliente individual gera ao longo da vida de seus negócios com a
empresa.”
— (GALLO apud MADRUGA, 2018, p. 186)
“
a.  Lifetime Value (LTV).
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 Correto!
O texto-base refere-se ao conceito de Lifetime Value (LTV), também
chamado de Customer Lifetime Value (CLV), é uma métrica que nos
ajuda a entender que cuidar dos clientes captados é mais lucrativo
do que atrair novos clientes.
b.  Custo de Aquisição de Clientes (CAC).
c.  Taxa de churn.
d.  Net Promoter Score (NPS).
e.  Brand awareness.  
Os clientes respondem a uma única pergunta: “De 1 a 10, o quanto você
nos recomendaria (ou recomendaria algum produto) para um amigo?”;
seguida de um campo aberto, caso eles queiram responder à segunda
pergunta: “Por que você deu esta nota?”.
De qual metodologia o texto-base fala? Assinale a alternativa correta.
a.  Lifetime Value (LTV).
b.  Custo de Aquisição de Clientes (CAC).
c.  Taxa de churn.
d.  Net Promoter Score (NPS).
 Correto!
O texto-base refere-se à metodologia Net Promoter Score (NPS),
amplamente utilizada pelas empresas para capturar feedback dos
clientes acerca de toda a experiência fornecida ao longo da jornada.
e.  Brand Awareness.  
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REFERÊNCIAS
DEASI, G. Why the customer journey is your new marketing funnel.
Fonte: MADRUGA, R. 
: a revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas,
2018.
I. A alocação de recursos depende da oxigenação de critérios nesse
novo paradigma customer oriented.
PORQUE
II. A tecnologia evolui muito rapidamente, demandando decisões mais
re�nadas em virtude do tempo de resposta ao mercado. 
Uma das técnicas para medir o engajamento dos Clientes é o NPS. O método foi concebido a
partir das percepções de Fred Reichheld e da equipe da consultoria Bain & Company. O Net
Promoter Score é um mecanismo prático utilizado para entender o que os Clientes querem e
voltar toda a empresa para corresponder efetivamente à demanda. 
— (MADRUGA, 2018, p. 148)
“
a.  As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II justi�ca a I.
 Correto!
As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II justi�ca a I. O
cenário competitivo requer assertividade na tomada de decisão,
além de elevado nível de e�ciência para competir em custos. 
b.  As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não justi�ca a I.
c.  A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II, falsa.
d.  A asserção I é uma proposição falsa, e a II, verdadeira.
e.  As asserções I e II são proposições falsas.
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, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3kEquqi. Acesso em: 2
jun. 2020.
GALLO, A. How valuable are your customers?
, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3DBbIt5. Acesso em: 9 maio
2021.
JARVIS, J. ? Como atender às novas exigências do
mercado. Barueri, SP: Manole, 2010.
MADRUGA, R. : a
revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018.
13º ANNUAL STATE OF AGILE REPORT. 2020. Disponível em: https://bit.ly
/38vKi9r. Acesso em: 28 jul. 2020.
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