14 - Planejamento e Estratégia

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Super Apostila - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
14 – Planejamento e 
Estratégia 
 
 
Prof. Everton Ventrice 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
1. Introdução e objetivos desta apostila................................................................................................. 2 
2. Planejamento ..................................................................................................................................... 3 
2.1. Tipos de planejamento ...................................................................................................................... 4 
2.2. Planejamento governamental ........................................................................................................... 5 
2.2.1. Princípios do planejamento governamental .............................................................................. 6 
3. Estratégia ........................................................................................................................................... 8 
3.1. Tipos de estratégia ............................................................................................................................ 8 
4. Planejamento estratégico ................................................................................................................ 13 
4.1. Etapas do planejamento estratégico ............................................................................................... 15 
4.1.1. Etapa 1 – Definição da missão, da visão e dos valores ............................................................. 16 
4.1.2. Etapa 2 – Diagnóstico estratégico ............................................................................................ 19 
4.1.2.1. Análise SWOT .................................................................................................................. 19 
4.1.3. Etapa 3 – Definição dos objetivos, estratégias e planos .......................................................... 21 
4.1.3.1. Análise de cenários .......................................................................................................... 24 
4.1.3.2. Processo decisório ........................................................................................................... 26 
4.1.4. Etapa 4 – Implementação da estratégia ................................................................................... 30 
4.1.5. Etapa 5 – Monitoramento e avaliação da estratégia ................................................................ 31 
4.1.5.1. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................ 31 
5. Planejamento Estratégico Situacional .............................................................................................. 39 
6. DICA DE OURO ................................................................................................................................. 45 
7. Principais pontos a serem fixados .................................................................................................... 45 
8. Lista de questões que resolvemos .................................................................................................... 47 
9. Gabarito ........................................................................................................................................... 61 
 
 
1. Introdução e objetivos desta apostila 
Veremos a partir de agora como os temas ligados a Planejamento e a 
Estratégia no setor público são cobrados nos concursos. 
O assunto não é difícil, porém, além de extenso, também apresenta uma 
certa divergência entre os autores, de modo que alguns tópicos podem ser 
cobrados de modo diferente de uma banca ou mesmo de uma prova para 
outra. Nesses casos, frisamos, é mais importante o entendimento dos 
conceitos do que memorizar passos e itens. 
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Outra característica desse assunto é que a grande maioria das teorias e 
ferramentas foi criada pensando no setor privado, e muita coisa tem pouca 
aplicação no setor público. Por isso selecionei aqui apenas aquilo que 
realmente cai nas provas de Administração Pública. 
Finalmente, é bom esclarecer também que o assunto Planejamento 
Governamental possui itens que são cobrados, pelos editais de concursos, em 
tópicos como “Ciclo de Gestão do Governo Geral” e “Novas formas e 
tecnologias aplicadas ao setor público”. Veremos em apostilas separadas tais 
pontos, de modo que o assunto não se esgota nesta apostila. 
Sem mais demora, vamos estudar! 
2. Planejamento 
Planejar é definir quais os objetivos serão buscados e o que será feito para 
alcançá-los. 
No contexto das organizações, o planejamento é uma das 4 funções 
administrativas: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Juntas, elas formam o chamado processo administrativo. 
Para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados, o 
planejamento deve respeitar os 4 princípios gerais do planejamento: 
1. Princípio da contribuição aos objetivos: O planejamento deve, 
sempre, visar aos objetivos máximos da empresa. Os objetivos 
estabelecidos pela organização devem ser hierarquizados e alcançados 
em sua totalidade. 
2. Princípios da precedência do planejamento: Corresponde a uma 
função administrativa que vem antes das outras (organização, direção 
e controle). 
3. Princípio de maior penetração e abrangência: Por ser a mais 
abrangente das funções, o planejamento pode provocar uma série de 
modificações em pessoas, tecnologias e/ou sistemas, ou seja, é 
sistêmico. 
4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: O 
planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências. 
O produto do planejamento é chamado de plano, que será o documento que 
servirá como guia para a efetiva implementação daquilo que foi planejado. 
O plano não é fixo, e deve ser constantemente adaptado, assim como o 
próprio planejamento. 
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Vamos ver uma questão sobre isso: 
1. (FGV/ Técnico Judiciário: Administrativa – TRE/PA) A respeito do 
planejamento na administração pública, analise as afirmativas a 
seguir: 
I. O planejamento deve ser parte integrante da administração pública 
e estar presente em todos os níveis e setores de atividade. 
II. O planejamento deve ser rígido para atender às contingências, 
garantindo a continuidade dos empreendimentos. 
III. Como trata do futuro, o planejamento não implica a fixação de 
prazos determinados para realização de objetivos. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se nenhuma afirmativa estiver correta. 
d) se somente a afirmativa III estiver correta. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentários: 
O erro da afirmativa II é que o planejamento não deve ser rígido, mas sim 
permanentemente adaptado. Já a afirmativa III está errada pois o 
planejamento fixa, sim, prazos determinados, do contrário seria impossível 
estabelecer quando os objetivos devem ser atendidos. Gabarito: Letra A. 
2.1 Tipos de planejamento 
O planejamento costuma ser classificado de acordo com sua abrangência: 
 Planejamento 
Estratégico 
Planejamento 
Tático 
Planejamento 
Operacional 
Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a 
organização 
Determinado 
departamento 
Determinada 
atividade 
Nível 
hierárquico 
Alta cúpula Gerências 
setoriais 
Gerência 
operacional 
Risco Alto Intermediário Baixo 
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Veja esse ponto numa questão da FCC: 
2. (FCC/Técnico Judiciário: Administrativa - TRT 11ª Região). O 
principaldesafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico 
no nível tático é: 
a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados. 
b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento. 
c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa. 
d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento 
operacional. 
e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do 
mercado. 
Comentários: 
Vejamos uma a uma: A definição dos objetivos gerais da organização é feita 
pelo planejamento estratégico (letra A errada), assim como as decisões 
relativas às questões de longo prazo (letra C errada). Os planos específicos 
definidos pelo planejamento operacional também são aplicados pelo nível 
operacional (letra D errada). Adaptar as decisões do planejamento geral às 
tendências do mercado é tarefa do planejamento estratégico (letra E errada). 
Gabarito: Letra B. 
2.2 Planejamento governamental 
Quando se fala em planejamento no setor público, há duas vertentes 
principais: 
1. A função planejamento realizada no âmbito das organizações públicas. 
2. O planejamento governamental, realizado no âmbito dos governos e 
que dá origem às políticas públicas. 
Nesta apostila nos concentramos na primeira. A segunda é objeto da 
disciplina Administração Financeira e Orçamentária. Em Administração 
Pública, porém, uma parte desse assunto – referente às chamadas leis 
orçamentárias (PPA, LDO e LOA) – costuma aparecer nos editais sob o título 
de “Ciclo de gestão do governo federal”. 
Em nosso curso veremos esse tópico separadamente, numa apostila futura. 
Embora seja um assunto bastante relacionado com Planejamento e 
Estratégia, é assim que as bancas costumam dividi-los. 
Veremos aqui apenas os princípios do planejamento governamental, visto que 
sua cobrança não se limita ao tema “Ciclo de gestão do governo federal”. 
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2.2.1 Princípios do planejamento governamental 
Os princípios do planejamento governamental são recomendações que 
devem ser observadas no processo de planejamento. São 6: 
1) Princípio da racionalidade e da razoabilidade: Diz que as 
quantidades de alternativas apresentadas devam ter compatibilidade 
com os recursos disponíveis. 
2) Princípio da previsão: Estabelece a necessidade de previsão das 
ações em certo intervalo de tempo em função de objetivos a serem 
alcançados, recursos disponíveis e possibilidade de controle. 
3) Princípio da universalidade: Diz que o planejamento deve englobar 
todas as fases do processo social, administrativo e econômico e, ainda, 
todos os setores e níveis da administração, baseando-se em estudos 
sobre os cenários internos e externos à administração. 
4) Princípio da unidade: Prega que os instrumentos de planejamento 
devem ser integrados e coordenados entre si e devem estar de acordo 
com o que estabelece a Constituição Federal. 
5) Princípio da continuidade: Segundo tal princípio, o planejamento 
deve ser permanente, pois a entidade pública é constitucionalmente 
responsável por diversos serviços que são ofertados de modo contínuo 
à população. Devem ser consideradas, também, as necessidades de 
oferta de novos serviços e a evolução dos serviços existentes. 
6) Princípio da aderência: Aponta que o planejamento deve estar 
ligado às organizações. Nesse sentido, as organizações devem estar 
comprometidas com os objetivos a que se pretende alcançar. 
ATENÇÃO!!! Não confunda os princípios do planejamento governamental, 
que vimos aqui, com os princípios orçamentários, trazidos diretamente pela 
Constituição federal, ou dela decorrentes, que devem ser respeitados quando 
da elaboração das leis orçamentárias (PPA, LDO e LOA). Tais princípios são 
estudados na disciplina Administração Financeira e Orçamentária. São 
exemplos: Princípios da Unidade, Universalidade a Anualidade. 
Algumas questões para praticar: 
3. (FCC/Técnico Judiciário: Administrativa - TRT 22ª Região). A ação 
do gestor público na definição dos objetivos e os meios para alcançá-
los de forma não aleatória, denomina-se 
a) Organização funcional. 
b) Controle ad hoc. 
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c) Coordenação dos recursos. 
d) Função distributiva. 
e) Planejamento governamental. 
Comentários: 
A definição de objetivos e o que fazer para alcançá-los é a definição clássica 
de planejamento, seja no setor privado ou no público. Gabarito: Letra E. 
4. (VUNESP/Analista de Tecnologia – Secretaria da Educação/SP). 
Assinale a alternativa que completa, corretamente, os espaços em 
branco do texto. 
A Administração pública sofreu mudanças, passando de um modelo 
burocrático para um modelo gerencial, em que está presente a 
descentralização de decisões e funções, além da autonomia a 
respeito de recursos humanos, orçamentários e materiais. O gestor 
passou a ter que buscar ____________ planejamento e _____ 
orçamento com o objetivo maior de gerar, por exemplo, eficiência, 
eficácia e celeridade nas compras: 
a) a mudança do ... do 
b) benefícios entre o ... o 
c) falhas entre o ... o 
d) as correções entre o ... o 
e) o equilíbrio entre o ... o 
Comentários: 
A questão faz referência àquilo que prega o princípio da racionalidade e da 
razoabilidade, que diz que as quantidades de alternativas apresentadas 
devam ter compatibilidade com os recursos disponíveis. Não se deve propor 
executar aquilo que não se tem condições econômicas de cumprir. É preciso 
ser realista. Gabarito: Letra E. 
5. (CESGRANRIO/Analista: Contabilidade - FINEP). O Planejamento 
Governamental, realizado por meio do orçamento público, deve 
atender aos seguintes princípios: Racionalidade e Razoabilidade, 
Previsão, Universalidade, Unidade, Continuidade e Aderência. 
O princípio de Aderência indica que 
a) o Planejamento deve ser permanente. 
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b) o Planejamento deve estar necessariamente ligado às 
organizações. 
c) os planos serão elaborados em consonância com o plano 
plurianual. 
d) a ação deve ser planejada e transparente. 
e) as ações devem identificar as tendências de evolução em curso. 
Comentários: 
O princípio da aderência aponta que o planejamento deve estar ligado às 
organizações no sentido de que as organizações devem estar comprometidas 
com os objetivos a que se pretende alcançar. Planejar não significa um grupo 
tomar decisões e os demais, na outra ponta, fazerem algo diferente do que 
foi decidido. É preciso união de objetivos e esforços. Gabarito: Letra B. 
3. Estratégia 
Há diversos conceitos de estratégia. Segundo Mintzberg, estratégia é um 
padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face 
ao meio envolvente. 
Assim, a estratégia pode ser entendida como o caminho escolhido pela 
organização para alcançar seus objetivos. Ela envolve toda a organização e 
pressupõe o estabelecimento de objetivos, já que ela é o curso de ação 
escolhido para alcançá-los, sendo, portanto, de longo prazo. 
3.1 Tipos de Estratégia 
Há diversos modelos de estratégia. Pode-se dizer que todos – ou, pelo menos, 
os mais conhecidos, que veremos aqui - foram desenvolvidos a partir da 
perspectiva das empresas privadas, de modo que sua aplicação no setor 
público sempre deve levar em conta suas especificidades e as adaptações 
necessárias. 
Quanto à sua intencionalidade, Mintzberg classificou as estratégias em: 
⋅ Deliberadas (propositalmente formuladas). 
⋅ Emergentes (não intencionais, surgidas a partir de fatos novos ou 
imprevistos). 
É comum também distinguir-se as estratégias em 3 níveis principais, a 
chamada hierarquia das estratégias: 
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1. Nível organizacional (ou estratégias corporativas): Trataprimariamente sobre em quais negócios a organização vai atuar, sua 
missão geral. Ex: Suponha que o BNDES decida que vai atuar através 
da concessão de financiamentos, da participação direta em empresas 
consideradas estratégicas, e do fomento a pesquisas voltados ao 
desenvolvimento econômico e social. 
2. Nível das unidades de negócios (ou estratégias competitivas): 
Focam em como competir numa determinada indústria. Segundo 
Michael Porter, “estratégias competitivas são ações ofensivas ou 
defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para 
enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno 
maior sobre o investimento”. Ex: Suponha que o BNDES decida que, 
para a participação direta em empresas consideradas estratégicas, ele 
vai focar na forte presença em leilões de concessão. 
3. Nível das áreas funcionais (ou estratégias operacionais): Cuidam 
do desenvolvimento de competências distintivas, integração e 
coordenação de atividades nas diversas áreas funcionais, tais como 
finanças, marketing, produção, etc. Ex: Suponha que o BNDES 
desenvolva uma distinção, entre as instituições financeiras, como 
aquela que possui os técnicos mais rápidos na análise das propostas 
de concessão de financiamento. 
Dentre as estratégias corporativas, há 3 grupos mais comuns: 
1) Estratégias de crescimento. São exemplos: 
a. Crescimento interno: Ocorre pela simples expansão natural 
dos negócios atuais. 
b. Integração vertical e horizontal: A integração vertical 
ocorre quando uma empresa passa a atuar em mais de um 
estágio do processo produtivo. Chama-se integração vertical 
regressiva (ou a montante) quando a empresa passa a 
produzir os insumos que antes ela comprava de terceiros e 
integração vertical progressiva (ou a jusante) quando ela 
passa a fabricar os produtos para os quais antes ela fornecia 
insumos para outras empresas fabricarem. Já a integração 
horizontal consiste em uma estratégia de crescimento baseada 
na aquisição de duas ou mais sociedades do mesmo nível da 
cadeia produtiva, ou seja, concorrentes diretos. Não há 
integração, nem vertical nem horizontal, quando a empresa 
entra num ramo novo de negócio, sem relação com os 
existentes. 
c. Diversificação horizontal: Se dá quando a organização passa 
a atuar em outras áreas. Dá-se principalmente através da 
aquisição de outras empresas. Chama-se diversificação 
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horizontal relacionada quando os produtos são afins, mas não 
os mesmos. Ex: Ambas são de higiene pessoal. Chama-se 
diversificação horizontal não relacionada (diversificação 
por conglomerados) quando os produtos não são afins. Ex: 
Cosméticos e materiais de escritório. 
d. Fusões. 
2) Estratégias de estabilidade (também denominadas estratégias de 
pausa): Se dão pela manutenção da organização atual, ou pelo 
crescimento de forma paulatina e controlada. 
3) Estratégias de redução: Em geral ocorrem quando o desempenho é 
abaixo do esperado. 
a. Reviravolta (turnaround): Inclui a eliminação de ativos, de 
mão-de-obra, de grupos de clientes, etc. 
b. Desinvestimento (ou Despojamento): Venda de marcas, de 
unidades de negócios, etc. 
c. Liquidação da organização como um todo. 
ATENÇÃO!!! Existe ainda uma outra classificação bastante conhecida para 
as estratégias corporativas, baseada na análise SWOT, que as classifica 
em 4 tipos: Estratégias de Desenvolvimento, de Crescimento, de 
Sobrevivência e de Manutenção. Veremos mais sobre ela adiante, quando 
estudarmos a análise SWOT. 
Já entre as estratégias competitivas, as mais populares são as 3 descritas 
por Michael Porter: 
a) Liderança no custo total: Significa possuir custos mais baixos que 
os concorrentes. Este tipo de vantagem é relevante se for sustentável 
no tempo e se não acarretar menor qualidade dos produtos que faça a 
empresa ter que abaixar seus preços na mesma proporção dos custos. 
b) Diferenciação: Trata-se de oferecer um produto singular, que 
justifique ao cliente pagar um preço superior ou manter-se fiel. Este 
tipo de vantagem é relevante se o preço-prêmio alcançado pela 
empresa ultrapassar qualquer custo adicionado do fato de ser singular. 
c) Enfoque: A empresa focaliza um determinado grupo de compradores, 
um nicho, e naquele alvo específico pode assumir a forma de 
diferenciação (foco em diferenciação) ou de liderança em custos (foco 
em custo). Note que enquanto a ‘diferenciação’ refere-se ao produto, 
o ‘enfoque’ refere-se aos clientes. 
Segundo Porter, a partir de um certo ponto as empresas devem escolher 
entre a liderança de custos e a diferenciação, uma vez que possuir as duas 
simultaneamente torna-se incongruente. Há, portanto, o que se chama de 
trade off entre custos e diferenciação. 
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As estratégias também podem ser classificadas de acordo com as interações 
da organização com seus competidores: 
1) Estratégias de ataque: Utilizadas principalmente quando o mercado-
alvo não pode ser ampliado, restando, portanto, ganhar mercado às 
custas dos concorrentes. Ex: Aumentar as promoções em regiões onde 
o concorrente é mais forte, para aumentar sua participação. 
2) Estratégias de defesa: Utilizadas por líderes de mercado, 
principalmente em mercados maduros ou em declínios. O objetivo 
pode não ser o aumento, mas a manutenção da posição atual contra 
os possíveis atacantes. Ex: Diferenciar o produto ou serviço de modo 
a criar uma imagem diferenciada e evitar a competição em preço. 
3) Estratégias de colaboração e cooperação: Ocorrem quando é 
vantajoso juntar-se a outras organizações, em geral que não sejam 
concorrentes diretos, para obter vantagens mútuas. É a abordagem 
mais utilizada no setor público. São exemplos: 
⋅ Outsourcing: Mais conhecida como terceirização, refere-se a 
comprar bens e serviços de fora, em vez de produzi-los 
internamente. 
⋅ Joint Ventures: São alianças nas quais as propriedades de um 
projeto ou operação, geralmente através da criação de uma terceira 
organização, são compartilhadas entre as organizações envolvidas. 
⋅ Licenciamento: Trata-se do fornecimento de tecnologia em troca 
do pagamento de royalties. 
⋅ Parcerias, Consórcios, Alianças estratégicas, Convênios e 
Redes: São as várias nomenclaturas dadas às outras diversas 
formas de colaboração que podem existir. 
Que tal ver como esse assunto já caiu nas provas? 
6. (FCC/Técnico Judiciário: Administrativa – TST). Dentre os variados 
modelos de estratégia existentes, poucos são os que possuem 
utilidade para a área pública, em sua administração direta, 
requerendo adaptações para seu aproveitamento prático. 
Considerando a realização de um estudo para órgão da administração 
direta federal, o TST, são modelos de estratégia que se aplicam 
contemporaneamente com mais precisão a estes tipos de órgãos: 
a) As análises horizontal e vertical feitas a partir do modelo de cinco 
forças de Porter e a estratégia de liderança focada em diferenciação. 
b) Fusões e aquisições, expressando, respectivamente, a 
reorganização de ministérios e o movimento de privatização e o 
modelo de 5 forças de Porter. 
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c) Estratégia de diferenciação competitiva e estratégia de nichos de 
mercado a exemplo de programas de descentralização judiciária para 
atendimento regional. 
d) Retirada estratégica, sinônimo de modernização da administração 
pública, a exemplo da privatização e atuação baseada em liderança 
de custos. 
e) Cooperação, feita com alianças e parcerias e os paralelos possíveis 
entre estratégias de diferenciação e de baixo custo. 
Comentários: 
A teorias sobre estratégia consideram o elemento competitivo algo central, 
por isso nem sempre são viáveis no setor público. No exemplo citado pelo 
enunciado, o TST, trata-sede uma atividade exclusiva do Estado (na 
nomenclatura do PDRAE), onde o serviço é necessário e não há concorrência 
com outras organizações. Portanto, podemos descartar estratégias que sejam 
contra essa realidade, como as estratégias de redução, dadas pelas 
privatizações (letras B e D), estratégias que consideram a existência de 
concorrência, como o modelo de cinco forças de Porter (letra A), e as 
estratégias de nicho de mercado, já que o serviço deve necessariamente 
contemplar todos os cidadãos, e não apenas parte deles (letra C errada). 
Gabarito: Letra E. 
7. (FGV/Analista: Administrativa – MPE/RJ). Um gestor de uma 
organização da administração direta, durante seu período de férias, 
inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para 
criar uma nova estratégia para gerenciar suas equipes de trabalho e, 
sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou totalmente. 
Essa pode ser definida como uma estratégia: 
a) deliberada 
b) emergente 
c) planejada 
d) pretendida 
e) realizada 
Comentários: 
Estratégias emergentes são aquelas não intencionais, surgidas a partir de 
fatos novos ou imprevistos. É o que ocorreu com o exemplo do enunciado. 
Elas contrastam com as estratégias deliberadas, que são propositalmente 
formuladas, quase sempre por um grupo de pessoas reunidas com essa 
finalidade. Gabarito: Letra B. 
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8. (CESPE/Técnico: Área 1, Suporte Técnico-Administrativo – BCB). 
As estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência 
e diretorias em bancos públicos são exemplos de estratégias 
funcionais que sustentam os objetivos organizacionais de médio e de 
longo prazo. 
Comentários: 
A questão se utilizou da classificação do planejamento de acordo com seu 
nível de abrangência: Estratégico, Tático e Operacional. Ela descreveu o 
planejamento estratégico, feito pela cúpula da organização e que considera o 
destino de toda a organização no longo prazo, e não apenas de áreas 
funcionais, como seria o planejamento operacional (ou funcional). Gabarito: 
Errada. 
4. Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico pode ser definido como o processo 
administrativo feito pela alta cúpula da organização, em perspectiva de longo 
prazo, que resulta no estabelecimento da direção a ser seguida pela 
organização, visando a um otimizado grau de interação com seu ambiente, 
de forma inovadora. 
O planejamento estratégico no setor público começou a ser valorizado com o 
advento da administração gerencial, em meados da década de 80 última, 
quando aumentou a preocupação com a eficiência e a eficácia da atuação 
governamental, principalmente no que se refere ao gasto público e à provisão 
de serviços. 
Entretanto, se considerarmos também o setor privado, o planejamento 
estratégico nasceu efetivamente na década de 60, quando o ambiente 
competitivo empresarial, sobretudo nos países desenvolvidos, tornou-se mais 
acirrado. Já apareceu em questões de concurso, porém, que suas raízes 
remontam ao final do século XIX, época em que o desenvolvimento industrial 
levou ao surgimento das primeiras teorias da Administração, e das teorias 
econômicas que contemplavam os benefícios e os problemas desse 
desenvolvimento no dia-a-dia das nações. 
O planejamento estratégico busca se diferenciar do planejamento tradicional 
a longo prazo, já que este último dá ênfase na simples projeção para o futuro 
das mesmas situações ocorridas no passado. 
Pausa para praticar com algumas questões: 
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9. (CESPE/Analista Judiciário: Contabilidade – TRE/ES). As 
metodologias e técnicas do planejamento estratégico evoluíram 
como decorrência da Revolução Industrial. Alguns dos responsáveis 
por esses avanços foram os pensadores James Stewart, Adam Smith 
e Karl Marx. 
Comentários: 
Repare que o enunciado são se limitou à esfera pública, mas se referiu ao 
planejamento estratégico em âmbito geral, o que nos leva ao século XIX e às 
mudanças econômicas e sociais provocadas pela Revolução Industrial. Assim, 
o entendimento do CESPE é que todos os pensadores daquela época que 
estudaram as novas relações econômicas e sociais tiveram, de certa forma, 
alguma influência no desenvolvimento das teorias sobre o planejamento 
estratégico. Gabarito: Certo. 
10. (CESPE/Analista Judiciário: Estatística - STF). Nas organizações 
públicas, o planejamento estratégico é um documento de acesso 
restrito para funcionários dos níveis tático e operacional, em razão 
das informações e metas estratégicas envolvidas. 
Comentários: 
O planejamento estratégico é elaborado pela alta cúpula das organizações, 
mas não fica restrito a ela. Primeiro porque suas decisões afetarão toda a 
organização, já que definem como ela atuará frente ao seu meio. Segundo 
porque todos os colaboradores devem conhece-lo, já que serão eles os 
responsáveis pelas tarefas que devem ser executadas ao se seguir o 
planejamento. Devemos lembrar também que o planejamento estratégico 
não é um documento, mas sim todo o processo em si. O produto do 
planejamento pode ser colocado em um só documento, que então será 
chamado de plano. Gabarito: Errado. 
11. (FCC/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 4ª Região). O 
Planejamento estratégico nas organizações públicas 
contemporâneas: 
a) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente 
instável, através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o 
leque de escolhas disponíveis. 
b) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão 
com a qual as pessoas lidam com os problemas. 
c) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, 
deslocando seu foco para a construção de cenários futuros. 
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d) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar 
a incerteza através da criatividade e da inovação. 
e) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através 
do fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo. 
Comentários: 
O planejamento estratégico de uma organização não tem o poder de fazer 
com que seu ambiente retorne ao equilíbrio. O que ele pretende é permitir 
que a organização enfrente tal instabilidade da melhor forma possível (letra 
A errada). O planejamento estratégico valoriza o detalhamento de problemas, 
mas é incorreto dizer que essa é sua prioridade, pois o mais importante é 
definir como eles serão enfrentados (letra B errada). O planejamento 
estratégico não minimiza as potencialidades da organização, já que elas 
devem ser consideradas na definição de como a organização deve agir para 
atingir seus objetivos (letra C errada). Fortalecer as estruturas de 
planejamento a longo prazo é importante, mas acredito que esta alternativa 
esteja errada pelo fato de ter dado a entender que tal fortalecimento é um 
dos objetivos do planejamento estratégico, quando na verdade trata-se 
apenas de um meio para os reais objetivos, que é definir como enfrentar o 
ambiente. Gabarito: Letra D. 
4.1 Etapas do planejamento estratégico 
Há diversas metodologias para o desenvolvimento do planejamento 
estratégico, e os autores diferem quanto às diferentes etapas que podem ser 
adotadas num planejamento estratégico. Por isso, não se fixe tanto nas 
etapas e sua sequência, mas procure entender sua lógica e identificar em que 
consiste cada uma. 
Vamos estudar aqui um modelo com 5 etapas: 
� Etapa 1 – Definição da missão, da visão e dos valores 
� Etapa 2 – Diagnóstico institucional 
� Etapa 3 – Definição dos objetivos, estratégias e planos 
� Etapa 4 – Implementação da estratégia 
� Etapa 5 – Monitoramento e avaliação da estratégia 
As etapas do planejamento estratégico podem, às vezes, se tornar um 
assunto um pouco confuso. Vejamos dois exemplos: 
1. OCESPE considerou errada a seguinte assertiva: “A análise da situação 
estratégica atual da organização, de seu ambiente interno e externo, 
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bem como a elaboração de seu plano estratégico, constituem etapas 
obrigatórias do planejamento estratégico, que devem ser executadas 
em uma sequência determinada, visto ser a aleatoriedade prejudicial 
a todo processo de planejamento”. 
Como não há consenso entre os autores sobre as etapas do 
planejamento, é provável que o erro esteja no uso dos termos 
‘obrigatórias’, ‘sequência determinada’, ou em ambas. 
Porém o CESPE considerou certa a seguinte afirmação: “Planejamento 
é um processo e, como tal, cada uma de suas fases requer orientação 
metodológica”. 
Assim, aparentemente ele entende que, embora o planejamento possa 
seguir diferentes abordagens, seja qual for a escolhida suas etapas 
devem seguir alguma metodologia, ou seja, trata-se de um processo 
estruturado. 
2. Outra questão importante ocorre quando o autor/banca diferencia 
“Planejamento Estratégico” de “Gestão Estratégica”. Muitos 
consideram tais termos sinônimos. Já outros entendem que o 
“Planejamento Estratégico” se dará até a etapa de ‘formulação’ da 
estratégia (ou seja, a etapa 3 do nosso modelo), ficando a 
‘implementação’ e principalmente o ‘controle’ a cargo da “Gestão 
Estratégica”. Tais autores consideram que a Gestão Estratégica nada 
mais é que o processo administrativo realizado de modo estratégico e 
contínuo. Assim, as funções Organizar, Dirigir e Controlar se dariam 
após o Planejamento (Estratégico). 
Veja um exemplo desse último entendimento: 
12. (CESPE/Técnico Judiciário: Administrativa - TRT 10ª Região). A 
gestão estratégica acompanha e avalia a execução sistemática e 
continuada do planejamento na administração pública a fim de atingir 
desígnios predeterminados. 
Comentários: 
Note que o caráter da gestão estratégica é contínuo, tal como se dá o 
processo administrativo, sendo o planejamento parte desse processo. 
Gabarito: Certo. 
4.1.1 Etapa 1 – Definição da missão, da visão e dos valores 
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Vamos ver as definições de Missão, Visão e Valores que, juntas, compõem 
as chamadas diretrizes estratégicas: 
• Missão: É a razão de ser e determina a identidade da organização. 
Foca nas demandas que ela pretende atender no presente, as quais 
são obtidas apenas ao final do processo de planejamento estratégico. 
É definida com “os pés no chão”. Afirmou ainda o CESPE: “A definição 
da missão da organização é o ponto principal para estabelecer macro 
estratégias e macro políticas, bem como orientar o desenvolvimento 
da instituição”. 
• Visão: Foca naquilo que a organização deseja ser no futuro. Trata-se 
de um macro objetivo nem sempre quantificável, que expressa como 
a organização deseja estar no futuro. Em geral possui um componente 
racional, junto com uma parcela emocional. 
• Valores: Informam como cada membro da organização deve se 
comportar no desempenho de suas atividades, bem como no dia-a-dia. 
Os valores revelam as preferências da organização no que se refere à 
ideologia. 
ATENÇÃO!!! A Missão não deve ser confundida como a definição de 
Negócio da organização, que é a simples determinação de suas principais 
atividades. Ela difere da definição de Missão por ser mais “seca”, 
aproximando-se das definições legais da atividade econômica 
desempenhada. 
Vejamos, como exemplo, a Missão, a Visão e os Valores definidos pelo 
Banco Central: 
⋅ Missão: Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um 
sistema financeiro sólido e eficiente. 
⋅ Visão de futuro (2019): O Banco Central, por sua atuação autônoma 
e de excelência, será cada vez mais reconhecido como essencial à 
estabilidade econômica e financeira. 
⋅ Valores Organizacionais: 
o Integração - Promover a coesão e a colaboração organizacional, 
alinhando esforços e compartilhando conhecimento; 
o Ética - Agir com integridade, honestidade e probidade para a 
preservação dos interesses institucionais e dos princípios que 
regem a Administração Pública; 
o Excelência -Aprimorar continuamente os padrões de 
desempenho e a qualidade dos produtos e serviços; 
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o Compromisso com o Banco Central - Agir com dedicação e 
responsabilidade, com foco no interesse da instituição; 
o Foco em resultados - Atuar com iniciativa e eficiência, 
priorizando ações relevantes para alcançar os objetivos da 
Instituição; 
o Transparência - Comunicar ações e decisões, de forma clara e 
oportuna, observadas as restrições de ordem legal ou de caráter 
estratégico; 
o Responsabilidade socioambiental - Atuar com respeito aos 
cidadãos, aos colaboradores e ao meio ambiente. 
Duas questões sobre este ponto: 
13. (FGV/Analista Judiciário: Administrador – TJ/RO). No 
Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia 
(PJRO) há um conjunto de definições necessárias à orientação de 
todo o corpo de magistrados, servidores e serventuários. 
O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO 
quer chegar, indicando a posição de favorabilidade que deseja ocupar 
até 2020, refere-se à definição de: 
a) iniciativa 
b) indicador de desempenho 
c) macrodesafios 
d) missão 
e) visão 
Comentários: 
Lembre-se que a visão é um apontamento para o futuro, onde a organização 
deseja chegar. Gabarito: Letra E. 
14. (CESPE/Auditor Fiscal de Controle Externo: Administração – 
TCE/SC). Caso a imagem de determinado órgão público seja 
fortemente maculada por frequentes constatações de baixo 
desempenho na prestação de seus serviços, a alta administração, 
para repensar o planejamento estratégico desse órgão, deverá definir 
uma nova missão institucional, identificando o propósito principal da 
forma mais ampla possível para maximizar a razão da existência da 
organização. 
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Comentários: 
A missão é a razão de ser da organização, e é relacionada àquilo que ela 
pretende atender no presente. Por isso, tem caráter permanente, não é algo 
que se altera em função de algum prejuízo em sua imagem. Gabarito: Errado. 
4.1.2 Etapa 2 – Diagnóstico institucional 
A etapa de diagnóstico estratégico (ou auditoria de posição, ou ainda 
análise estratégica) pode ser dividida em 3 níveis: 
1) Análise do negócio: Consiste na compreensão de sua cadeia de valor, 
e dos pontos fortes e fracos da organização. É uma análise interna. 
2) Análise do mercado: Inclui a análise de ameaças e oportunidades 
que se mostram para a organização. É uma análise externa. 
3) Análise do macroambiente: Inclui as forças sociais, econômicas, 
tecnológicas, político-legais e ambientais. Também tem caráter 
externo. 
A principal ferramenta dessa etapa, bastante cobrada em concursos, é a 
análise SWOT. 
4.1.2.1 Análise SWOT 
Baseia-se na análise: 
• Do ambiente interno, que compreende os fatores controláveis: S 
= Strenghts (Forças) e W = Weaknesses (Fraquezas). 
• Do ambiente externo, que compreende os fatores não 
controláveis: O = Opportunities (Oportunidades) e T = Threats 
(Ameaças). 
É também conhecida como matriz FOFA, em português: F = Forças, O = 
Oportunidades, F = Fraquezas e A = Ameaças. 
A partir da análise SWOT determina-se em qual posição se encontra a 
organização e qual a postura mais indicada: 
1. Predomínio de pontos fortes e oportunidades 
• Posição da organização: Alavancagem – Deve-se maximizar as 
forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades. 
• Postura estratégica recomendada: Desenvolvimento – Entrar 
em novos mercados, desenvolver novos produtos, etc. 
2. Predomínio de pontos fracos e oportunidades 
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• Posição da organização: Limitações/Restrições - A 
organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas 
suas fraquezas limitam este aproveitamento. 
• Postura estratégica recomendada: Crescimento – Inovação ou 
parcerias que a ajudem a superar suas limitações. 
3. Predomínio de pontos fortes e ameaças 
• Posição da organização: Vulnerabilidades - Há ameaças que 
tornam a organização vulnerável, mas que podem ser 
combatidas pelas forças existentes internamente. 
• Postura estratégica recomendada: Manutenção - Buscar a 
estabilidade, preservando mercados e posições. 
4. Predomínio de pontos fracos e ameaças 
• Posição da organização: Problemas - A organização está em 
um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-
las. 
• Postura estratégica recomendada: Sobrevivência - Redução de 
custos, desinvestimento, possível desativação. 
ATENÇÃO!!! As 4 posturas estratégicas recomendadas vistas acima são tipos 
de estratégias corporativas. Lembre-se que já vimos também uma outra 
classificação dessas estratégias, que compreende as estratégias de 
crescimento, de estabilidade e de redução. 
A análise SWOT é um assunto simples, mas que cai bastante. Veja: 
15. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 1ª Região). 
Considerando que a análise SWOT, clássica ferramenta de 
planejamento estratégico, seja realizada em um tribunal, será 
correto classificar como exemplo de 
a) fraqueza o grande volume de processos que dá entrada nesse 
tribunal. 
b) ameaça o número limitado de serventuários existente no 
protocolo. 
c) oportunidade o surgimento de novas tecnologias de gestão de 
documentos no mercado. 
d) ameaça o número excessivo de serventuários existente no 
protocolo. 
e) oportunidade o número excessivo de serventuários existente. 
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Comentários: 
Lembre-se: pontos fortes e fracos referem-se a fatores internos, enquanto 
ameaças e oportunidades são fatores externos. O grande volume de 
processos é um fator externo, logo, uma ameaça, e não fraqueza (letra A 
errada). O número limitado ou excessivo de serventuários é um fator interno, 
logo, uma fraqueza, e não ameaça nem oportunidade (letras B, D e E 
erradas). Gabarito: Letra C. 
16. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa - TRE/GO). Considere 
que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de 
profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral 
e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico 
com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os 
princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser 
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. 
Comentários: 
A análise SWOT baseia-se numa análise interna (pontos fortes e fracos da 
organização) e externa (ameaças e oportunidades). A carência de 
especialistas é um fator interno, logo, trata-se de um ponto fraco, e não de 
uma ameaça. Gabarito: Errado. 
4.1.3 Etapa 3 – Definição dos objetivos, estratégias e planos 
Esta etapa se concentra na análise de tudo o que foi levantado nas etapas 
anteriores, sendo o “coração” do planejamento estratégico. 
Os objetivos estratégicos são definidos pela ESAF como “afirmações 
amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro”. 
ATENÇÃO!!! Não confunda objetivos com metas. Enquanto os objetivos 
representam uma situação final desejada (por exemplo, ser líder em vendas 
no setor em 3 anos), as metas são os resultados a serem alcançados para se 
atingir tais objetivos (por exemplo, crescer 20% ao ano nos próximos 3 anos). 
As metas, portanto, são quantificáveis e contêm prazos de execução. 
Outra definição importante nessa etapa são os fatores críticos de sucesso, 
também conhecidos como questões estratégicas. Basicamente, são os 
fatores que precisam estar presentes para que a organização atinja o sucesso 
desejado. 
Já as iniciativas estratégicas são os desdobramentos operacionais da 
estratégia, ou seja, visam sua implementação. Pode-se incluir nesse escopo: 
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a) O planejamento das áreas funcionais 
b) Políticas 
c) Planos operacionais 
d) Projetos 
e) Estrutura organizacional. 
Vamos praticar esses últimos pontos: 
17. (VUNESP/Agente Estadual de Trânsito – DETRAN/SP). Quando se 
trata de gestão estratégica, o setor público tem suas próprias 
especificidades que o tornam diferente do setor privado empresarial. 
Uma dessas especificidades refere-se aos fatores críticos de sucesso. 
Para o planejamento empresarial, no setor privado, alguns desses 
fatores são a taxa de crescimento, a participação e permanência em 
seu mercado, o avanço tecnológico, e outros. Para o setor público, 
alguns dos fatores críticos de sucesso são: 
a) práticas gerenciais norteadas pela burocracia; manutenção de 
práticas gerenciais tradicionais; respeito à hierarquia. 
b) sistematização de procedimentos correntes; perpetuação de 
processos tradicionais; respeito à hierarquia. 
c) práticas gerenciais avançadas; padronização tecnológica; 
regularidade na atuação. 
d) burocratização; sistematização de práticas tradicionais; 
enraizamento de processos consagrados pela tradição. 
e) burocratização; respeito à hierarquia; cumprimento de ordens. 
Comentários: 
Os fatores críticos de sucesso são aqueles que precisam estar presentes para 
que a organização atinja o sucesso desejado. Ainda que não seja tarefa fácil 
identificar quais são, a questão facilitou em muito ao trazer fatores que, 
claramente, não são desejados, como a manutenção de práticas gerenciais 
tradicionais (letras A e B erradas), e a burocratização (letras D e E erradas). 
Gabarito: Letra C. 
18. (CESPE/Auditor – TC/ES). Os planos operacionais, que podem ser 
classificados em procedimentos, orçamentos, programas e 
regulamentos, devem focar aspectos de curto prazo, voltados para a 
eficiência, e não para a eficácia. 
Comentários: 
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Os planos operacionais são apenas uma das chamadas iniciativas 
estratégicas, que são desdobramentos da estratégia com o objetivo de 
implementá-la. Especificamente, eles são voltados às tarefas operacionais e 
ao curto prazo, sendo balizados pela eficiência na utilização dos recursos. 
Gabarito: Certo. 
19. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa – TRE/PI). Tendo em 
vista que o planejamento organizacional engloba uma série de etapas 
e tem por finalidade auxiliar a administração no alcance de objetivos, 
assinale a opção correta relativamente aos conteúdos de um 
planejamento. Nesse sentido, considere que a sigla TRE, sempre que 
empregada, se refere a tribunal regional eleitoral. 
a) A proatividade do servidor de um TRE para solucionar pendências 
operacionais do órgão caracteriza uma iniciativa estratégica. 
b) Garantir a legitimidade do processo eleitoral define a missão de 
um TRE, por se tratar da finalidade para a qual o órgão foi criado. 
c) Os indicadores das iniciativas estratégicas orientam e direcionam 
o comportamento das pessoas no desenvolvimento das atividades, 
conferindo coerência e unidade na atuação institucional. 
d) Ser reconhecido pela excelência na efetividade da gestão do 
processo eleitoral define um objetivo tático de um TRE, pois se refere 
àquilo que o órgão pretende ser no futuro. 
e) Sustentabilidade, cidadania e eficiência operacional são exemplos 
de objetivos operacionais de um TRE porque são objetivos globais, 
amplos e definidos para longo prazo. 
Comentários: 
Iniciativas estratégicas são desdobramentos operacionais da estratégica, cujo 
objetivo é implementá-la. Proatividade não se encaixa nessa definição, 
estando mais afim à definição de valores daorganização (letra A errada). 
Indicadores não têm como função orientar e direcionar comportamentos, mas 
sim fornecer uma avaliação quantitativa do cumprimento de metas (letra C 
errada). Ser reconhecido pela excelência na efetividade da gestão do 
processo eleitoral define um objetivo estratégico (e não tático) de um TRE, 
pois se refere àquilo que o órgão pretende ser no futuro (letra D errada). 
Sustentabilidade, cidadania e eficiência operacional são exemplos de valores 
organizacionais, porque informam como cada membro da organização deve 
se comportar no desempenho de suas atividades, revelando as preferências 
da organização no que se refere à sua ideologia (letra E errada). Gabarito: 
Letra B. 
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Uma ferramenta importante nessa terceira etapa do planejamento 
estratégico é a análise de cenários. Vamos vê-la um pouco mais a fundo. 
4.1.3.1 Análise de cenários 
O uso de cenários consiste no levantamento de possíveis acontecimentos, 
com as respectivas probabilidades, e as consequências resultantes de cada 
um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do 
cenário (por exemplo, uma organização pública pode estudar dois cenários, 
considerando do aumento ou diminuição dos usuários de um determinado 
serviço) ou com base no cenário como um todo (por exemplo incluir 
questões relativas ao aumento ou diminuição de repasses, escassez de mão 
de obra dada a falta de concurso público, aprovação ou não de uma lei de 
incentivo, etc.). 
Para serem úteis, considera-se que os cenários devem possuir 4 
características básicas: 
1. Clareza: Significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a 
probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de 
forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. 
2. Foco: Significa focar na área de atuação da organização. 
3. Plausibilidade: Significa que devemos trabalhar apenas com cenários 
plausíveis, pois gastar recursos e tempo para estudar cenários cuja 
possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um 
desperdício. 
4. Relevância: É o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir 
uma situação nova que afete, positivamente ou negativamente, a 
organização. 
Há 2 tipos principais de cenários: 
1. Cenários projetivos (também conhecidos como extrapolação de 
tendências): São aqueles que consideram que o futuro será uma 
continuidade do passado e do presente. Assim, realizam análises 
estatísticas de dados históricos (ou séries temporais), com o objetivo 
de indicar tendências. 
2. Cenários prospectivos: Trabalham com situações futuras que 
rompam com a tendência, considerando, portanto, a possibilidade de 
diversas situações e incertezas futuras. 
No uso de cenários para o planejamento, uma técnica bastante comum é a 
chamada lógica intuitiva, que consiste em se basear exclusivamente na 
experiência do grupo participante, não ocorrendo análise qualitativa. Para 
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isso, diversas hipóteses são lançadas e o grupo deve desenvolver suas ideias 
de quais são as diferentes variáveis envolvidas, como elas se relacionam e 
como devem se comportar, estando tais variáveis quase totalmente fora do 
controle da organização. 
Um exemplo de questão a respeito da análise de cenários: 
20. (ESAF/Analista Tributário - Receita Federal do Brasil). Sobre o 
planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que: 
a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica 
intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva. 
b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam 
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo 
prazo e causando mudanças contínuas no sistema. 
c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião 
de especialistas. 
d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que 
podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, 
repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no 
comportamento do sistema. 
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez 
que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano 
estratégico. 
Comentários: 
A análise de cenários possui abordagens que consideram modificações 
graduais (projetiva), mas também abordagens que consideram uma ruptura 
total, desviando-se totalmente do passado (letra B errada). Avaliações 
probabilísticas são comuns no uso de cenários, mas isso não significa que não 
sejam utilizadas opiniões de especialistas, já que muitas vezes são eles que 
determinam, ainda que de modo subjetivo, qual a probabilidade de ocorrência 
de determinado cenário (letra C errada). Na análise de cenários, tendências 
referem-se a situações que projetam o passado (análise projetiva), portanto, 
as ocorrências não são repentinas e inesperadas. Quando se considera 
rupturas, trata-se da análise prospectiva, onde não se usa tendências (letra 
D errada). O uso de cenários aumenta a flexibilidade do planejamento, já que 
permite a análise de diversas hipóteses e probabilidades (letra E errada). 
Gabarito: Letra A. 
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Considerando que é nessa terceira etapa onde são tomadas as principais 
decisões do planejamento estratégico, cabe aqui estudarmos um pouco do 
processo decisório nas organizações. 
4.1.3.2 Processo decisório 
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. É 
tomada para resolver problemas ou aproveitar oportunidades, mas não se 
pode dizer que tomar uma decisão é sinônimo de resolver um problema 
porque, na maioria das vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar 
mais de uma decisão. 
O processo decisório pode ser dividido em etapas. Diferentes autores e 
bancas identificam uma quantidade e uma sequência diferente de etapas. O 
mais comum é se trabalhar com 5 etapas: 
1º Identificação do problema ou da oportunidade. 
2º Diagnóstico (Utilizando-se de ferramentas como o diagrama de 
Ishikawa) 
3º Geração de alternativas (Utilizando-se de ferramentas como o 
brainstorming) 
4º Escolha da melhor alternativa 
5º Avaliação da decisão. 
ATENÇÃO!!! Em função das diversas sequências consideradas pelas bancas, 
o mais importante é entender a lógica das etapas. Assim, seríamos capazes 
de “encaixar” na sequência acima outras etapas tais como: 
⋅ Definição dos objetivos 
⋅ Identificação dos critérios de decisão 
⋅ Determinação de pesos para os critérios, etc. 
Ou então fundir algumas delas, como fazem, por exemplo, os autores que 
consideram que são 4 as etapas, pois fundem a identificação do problema 
com o diagnóstico. 
Existem 5 técnicas mais conhecidas utilizadas na etapa de escolha da 
melhor alternativa: 
a) Análise de vantagens e desvantagens: Consiste em listar todas as 
alternativas possíveis e, para cada uma, identificar suas vantagens e 
desvantagens. 
b) Árvore de decisões: Trata-se de uma representação gráfica na qual, 
a partir de um tronco representando um problema, para cada 
alternativa de decisão é desenhado um galho da árvore. Sua finalidade 
é organizar o raciocínio a respeito de uma decisão. 
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c) Análise do campo de forças: Consiste na identificação de forças 
restritoras e potencializadoras de cada alternativa, permitindo uma 
análise de se, e como, tais forças irão facilitar ou dificultar cada 
solução. 
d) Ponderação de critérios: Trata-se de identificar os critérios que 
serão levados em conta na tomada de decisão, podendo-se também 
atribuir pesos a cada um deles. 
e) Análise do ponto de equilíbrio: Trata-se de uma ferramenta 
quantitativa, de natureza econômico-financeira, que relaciona os 
custos comas receitas envolvidas em uma decisão. 
Há 2 modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um 
processo decisório: 
1) O comportamento racional (ou abordagem clássica) é aquele no 
qual o tomador de decisões se baseia na lógica e nas informações 
disponíveis. É viável quando há problemas e metas bem definidas, bem 
como informações abundantes para a decisão, tais como todos os 
riscos, suas consequências e probabilidades de ocorrência. Há a 
escolha de uma alternativa “ótima”, escolhida por ordem de utilidade 
de todas as alternativas. 
2) O comportamento intuitivo (ou abordagem comportamental, ou 
modelo decisório da racionalidade limitada de Herbert Simon) 
é aquele que se baseia em um processo não totalmente consciente, 
com bastante apoio na sensibilidade e na percepção. É mais apropriado 
quando há problemas não totalmente definidos, e condições de 
incerteza. Há a escolha de uma alternativa “satisfatória”, e não 
necessariamente “ótima”, já que não é possível determinar com 
exatidão qual seria essa alternativa ótima. É a base da Teoria das 
Decisões, de Herbert Simon, que entende que uma organização é um 
sistema de decisões no qual o indivíduo participa enquanto agente 
racional e consciente. Entretanto, é preciso ter em conta os processos 
individuais de percepção e raciocínio, já que o indivíduo decide em 
função da sua percepção da situação, que não é igual em todas as 
pessoas. É por isso que nas organizações ocorrem decisões não-ótimas 
e diferentes de uma pessoa para outra. 
As decisões podem também ser classificadas em 2 grupos, de acordo com 
seu nível de estruturação: 
a. Programadas (ou estruturadas): São aquelas rotineiras, repetidas em 
número suficiente para uma regra de decisão seja desenvolvida e 
seguida sempre que uma decisão semelhante apareça. 
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b. Não programadas (não estruturadas): São aquelas imprevisíveis, 
para as quais não há uma regra de decisão prévia. 
Existem 4 condições nas quais pode se dar um processo decisório: 
⋅ Condições de certeza: Ocorrem quando o tomador de decisão sabe 
exatamente o que vai ocorrer, em função da decisão tomada, ou seja, 
não existe casualidade nos resultados. Os modelos que operam sob 
condições de certeza são chamados de modelos determinísticos. 
⋅ Condições de risco: São aqueles em que podem ocorrer 
casualidades, mas o número de possíveis resultados, bem como a 
probabilidade de ocorrência de cada um deles é conhecido. Os modelos 
que operam sob condições de risco são chamados de modelos 
estocásticos. 
⋅ Condições de incerteza: Nestas condições, não é possível saber com 
antecedência quais são os possíveis resultados de uma decisão, muito 
menos a probabilidade de ocorrência de cada um deles. 
⋅ Condições de ambiguidade: Ocorrem quando não estão claras nem 
as metas a serem alcançadas, nem o problema a ser resolvido, 
dificultando a definição das alternativas. São chamados de ‘problemas 
de decisão perversos’. Não é citada por todos os autores. 
Que tal ver como esse tópico já apareceu nas provas? 
21. (CESPE/Técnico Judiciário: Administrativa – STF). Considerando 
que uma empresa pública que presta serviços vislumbre uma 
perspectiva de prejuízo no próximo mês e adote processos racionais 
de resolução de problemas, julgue o item seguinte. 
A empresa em questão deve considerar a imediata tomada de uma 
decisão como o próximo passo. 
Comentários: 
Num processo de tomada de decisão, geralmente consideramos que há 5 
etapas: 1º) Identificação do problema ou da oportunidade (que é o que 
ocorreu quando a empresa vislumbrou o prejuízo), 2º) Diagnóstico (seria, por 
exemplo, estudar o porquê esse prejuízo irá ocorrer), 3º) Geração de 
alternativas (a empresa deve pensar no que ela pode fazer para evitar tal 
prejuízo), 4º) Escolha da melhor alternativa (que consiste na decisão em si, 
e que foi mencionado no enunciado como próximo passo) e 5º) Avaliação da 
decisão. A questão afirmou que o 4º passo deveria ser tomado logo após o 
1º, o que não é correto. Gabarito: Errado. 
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22. (FUNIVERSA/Técnico em Gestão – MPE/GO). 
Independentemente da abordagem que o administrador escolha para 
enfrentar seus problemas, há duas situações básicas que requerem 
dois tipos de decisões gerenciais: as programadas (estruturadas) e 
as não programadas (não estruturadas). Em uma dependência do 
Ministério Público, pode caracterizar-se como não programada a 
decisão tendente a resolver o problema resultante de 
a) aquisição emergencial de materiais, mediante dispensa de 
licitação. 
b) incêndio em instalações com inutilização de processos que não 
estavam digitalizados nem tinham cópias. 
c) pedido de exoneração inesperado de titular de cargo em comissão 
na administração geral. 
d) interrupção da sequência programada em processo seletivo para 
admissão de novos servidores, em razão de recurso judicial de 
candidato. 
e) não devolução, por representante de parte interessada, de 
processo envolvendo denúncia de improbidade. 
Comentários: 
Uma decisão programada não quer dizer que ela é esperada. As alternativas 
A, C, D e E trazem situações inesperadas que requerem uma decisão. 
Contudo, a decisão não se baseará em algo totalmente, pois são situações 
para as quais, de alguma forma, a organização já possui uma certa rotina 
para tratá-las, ou seja, serão decisões programas. Já no caso de um incêndio 
que destrua documentos, a situação, além de inesperada, requer decisões 
que talvez nunca tenham ocorrido antes, e para as quais a organização talvez 
não tenha ideia do que fazer. Por isso é uma decisão não programada. 
Gabarito: Letra B. 
23. (CESPE/Técnico Judiciário: Administrativa – STF). Considerando 
que uma empresa pública que presta serviços vislumbre uma 
perspectiva de prejuízo no próximo mês e adote processos racionais 
de resolução de problemas, julgue o item seguinte. 
Na hipótese considerada, a empresa deve utilizar a análise do campo 
de força como técnica para a geração de alternativas. 
Comentários: 
A análise do campo de força não é uma técnica para a geração de alternativas 
(como o brainstorming, por exemplo), mas sim uma técnica para facilitar a 
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escolha da melhor alternativa, ou seja, elas já terão sido levantadas 
anteriormente. Ela consiste na identificação de forças restritoras e 
potencializadoras de cada alternativa, permitindo uma análise de se, e como, 
tais forças irão facilitar ou dificultar cada solução. Gabarito: Errado. 
4.1.4 Etapa 4 – Implementação da estratégia 
A implementação do planejamento estratégico corresponde à execução das 
iniciativas estratégicas definidas na etapa anterior. Trata-se do ponto mais 
crítico do planejamento estratégico, já que agora todas as restrições e 
dificuldades do mundo real se farão presentes. 
Uma das ferramentas populares nessa etapa é uma matriz do tipo 5W2H, 
sigla formada pelas iniciais de 7 palavras em inglês (às vezes traduzida como 
“Método dos cinco por quês”). Ela consiste na associação das iniciativas 
estratégicas (que podem ser representadas por um fluxograma) com os itens 
do 5W2H, de modo a deixar claras as tarefas. Assim, para cada tarefa do 
fluxograma, será anotado na linha dos W’s e H’s aquilo que se refere a cada 
um dos 7 itens. 
⋅ What: O que é feito 
⋅ When: Quando é feito 
⋅ Where: Onde é feito 
⋅ Who: Por quem é feito 
⋅ Why: Por que é feito 
⋅ How: Como é feito 
⋅ How Much: Quanto custa fazer 
Considera-se que a implementação deve ser conduzida por uma equipe criada 
especialmente para este fim. Entretanto, o envolvimento de todos na 
organização é necessário, já que as definições trazidas pela estratégia se 
refletem nas atividades de todos. Aconselha-se ainda a introduçãode um 
sistema de recompensa para auxiliar no alcance das metas ligadas a essa 
etapa. 
Veja como isso já caiu numa questão: 
24. (ESAF/Analista Técnico – SUSEP). Segundo Matias-Pereira, o 
alcance de resultados positivos na implementação de planejamento 
estratégico, principalmente na administração pública, depende das 
condições e formas para a sua concretização. 
Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: 
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a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em 
especial do processo de sensibilização. 
b) demonstração de vontade política para a implementação. 
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto 
os elementos contextuais que lhe deram origem. 
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e 
condicionam a viabilidade das ações planejadas. 
e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo 
que planeja possui. 
Comentários: 
A implementação da estratégia, embora muitas vezes conduzida por uma 
equipe, deve contar com o envolvimento de todos na organização. Já que 
todas as tarefas realizadas são impactadas pelas decisões tomadas durante 
o planejamento. Gabarito: Letra A. 
4.1.5 Etapa 5 – Monitoramento e avaliação da estratégia 
Durante esta etapa será feito um acompanhamento das iniciativas 
estratégicas implementadas. A finalidade é não apenas realizar possíveis 
ajustes, mas também servir para a aprendizagem organizacional. 
A ferramenta mais utilizada nesta etapa, e também cobrança quase certa nos 
concursos, é o Balanced Scorecard (BSC). 
4.1.5.1 Balanced Scorecard (BSC) 
Criado por Kaplan & Norton, o BSC é uma metodologia de medição e gestão 
de desempenho cuja premissa é não avaliar a performance de uma 
organização apenas por seu desempenho financeiro, mas sim através de 
várias dimensões que demonstrem sua viabilidade no longo prazo. 
Assim, o modelo do BSC busca conciliar objetivos de curto e longo prazos, 
medidas financeiras e não financeiras e perspectivas de desempenho 
internas e externas da organização. 
Além de um sistema de medição de desempenho, o BSC tem como outro 
objetivo crucial comunicar a estratégia da organização de maneira lógica 
e estruturada, mostrando a seus colaboradores como as decisões, 
comportamentos e ações mais operacionais influenciam no resultado da 
organização. 
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As 4 perspectivas (ou dimensões) do BSC respondem a 4 perguntas 
importantes para a organização: 
1. Perspectiva Financeira: Como pareceremos para os proprietários? 
2. Perspectiva do Cliente: Como os clientes nos veem? 
3. Perspectiva Processos Internos: Em que devemos ser excelentes? 
4. Perspectiva Aprendizado e Inovação: Seremos capazes de 
continuar melhorando e criando valor? 
ATENÇÃO!!! Tais perspectivas devem ser adaptadas a cada organização e 
seu contexto. Para as empresas privadas, a perspectiva financeira tende a ser 
prioritária, com as demais levando a ela. Já nas organizações públicas, 
geralmente a perspectiva do cliente é hierarquicamente superior. 
Os componentes principais do BSC são: 
• Objetivos estratégicos: São os fins a serem perseguidos pela 
organização para o cumprimento de sua missão institucional e o 
alcance de sua visão. 
• Metas: Expressam os resultados necessários para o alcance dos 
objetivos estratégicos. Devem ser acompanhadas de acordo com a 
periodicidade estabelecida. 
• Indicadores: Correspondem a medidas vinculadas às metas. 
• Mapa estratégico: É a representação visual dos objetivos 
estratégicos dentro das 4 perspectivas, incluindo as relações cruciais 
entre eles, indicadas no mapa por meio de setas, como numa relação 
de causa-e-efeito. O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a 
estratégia da organização através de um conjunto abrangente de 
objetivos estratégicos, que direcionam o comportamento e o 
desempenho organizacionais. 
Segundo os criadores do BSC, Kaplan & Norton, existem alguns princípios 
que norteiam o mapa estratégico. São eles: 
� A estratégia equilibra forças contraditórias. 
� A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os 
clientes. 
� Cria-se valor por meio dos processos internos. 
� A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos. 
� O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
Exemplo de mapa estratégico em uma empresa privada: 
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Exemplo de mapa estratégico em uma organização pública: 
 
Partindo para questões sobre o BSC: 
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25. (CESPE/Auditor Federal de Controle Externo – TCU). O método do 
Balanced scorecard aplicado ao planejamento estratégico de um 
município visa identificar a missão desse ente federado. 
Comentários: 
O BSC é uma metodologia de gestão e medição do desempenho. Utilizando-
se do mapa estratégico ele traduz a missão, a visão e a estratégia da 
organização através de um conjunto abrangente de objetivos estratégicos. O 
BSC, portanto, não identifica a missão, mas a utiliza como premissa para sua 
aplicação. Gabarito: Errado. 
26. (VUNESP/Auditor Municipal de Controle Interno – São Paulo/SP). 
O sistema de informação de gestão BSC – balanced scorecard –, que 
prioriza o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, é aplicável 
a programas públicos de acordo com indicadores de desempenho, 
financeiros ou não, e com variáveis de controle de metas, para 
definição de mapa estratégico, visando 
a) à estabilidade dos programas e projetos, considerando 
perspectivas internas e externas de desempenho. 
b) à estabilidade por meio de atitudes proativas que favoreçam o 
processamento de informações dos ambientes interno e externo. 
c) à medição e à gestão do desempenho de acordo com os indicadores 
de ocorrências nos processos internos. 
d) à perspectiva externa de desempenho para promover a 
aprendizagem estratégica e a inovação. 
e) ao desempenho dos pontos de vista financeiro, de clientela, de 
processos internos e de aprendizado/inovação que geram relações 
de causa e efeito. 
Comentários: 
A premissa do BSC é não avaliar a performance de uma organização apenas 
por seu desempenho financeiro, mas sim através de várias dimensões que 
demonstrem sua viabilidade no longo prazo. Tais dimensões (ou perspectivas) 
são: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento 
organizacional. Gabarito: Letra E. 
27. (ESAF/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental 
– MPOG). O Mapa Estratégico é considerado uma ferramenta que tem 
o intuito de fornecer um modelo para uma representação simples da 
organização das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto 
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das dimensões aprendizado/crescimento quanto de processos 
internos. Entre as afirmativas abaixo, assinale aquela que não 
apresenta princípios do Mapa Estratégico. 
a) A estratégia equilibra forças contraditórias. 
b) A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para 
os clientes. 
c) Cria-se valor por meio dos processos internos. 
d) A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos 
e o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
e) O mapa estratégico é viável e deve ser aplicado apenas no setor 
privado, pois o setor público e entidades sem fins lucrativos não 
trabalham com o conceito de lucro, ganhos ou valor diferenciado, 
devendo atender a todos igualmente. 
Comentários: 
A questão parece complicada, mas dava para acertá-la apenas por saber que 
o BSC é aplicável a todo tipo de organização, lucrativa ou não, desde quecom 
as devidas adaptações. As alternativas de A a D trouxeram os princípios que, 
segundo Kaplan & Norton, norteiam o mapa estratégico. Gabarito: Letra E. 
E agora, algumas questões cobrando tudo o que vimos até agora: 
28. (VUNESP/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). O resultado mais 
importante do planejamento estratégico no setor governamental 
consiste: 
a) Na antecipação do futuro pela análise de pontos fortes e fracos do 
ambiente externo. 
b) Na centralização das decisões sobre objetivos e estratégias de 
curto prazo. 
c) Na capacidade de transformar ameaças em pontos fortes. 
d) No conhecimento da situação atual sob a ótima das ameaças e 
oportunidades internas. 
e) Na garantia de que as decisões levarão em conta a previsão do 
futuro. 
Comentários: 
A análise dos pontos fortes e fracos faz parte da análise interna da 
organização (letra A errada). Os objetivos e decisões estratégicas possuem 
um escopo, principalmente, de longo prazo (letra B errada). O planejamento 
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estratégico visa preparar a organização para enfrentar as ameaças, que são 
um fator externo. Para isso ela pode até contar com, ou fortalecer ainda mais, 
seus pontos fortes, mas não há essa “transformação” pura e simples como 
foi citado (letra C errada). As ameaças e oportunidades são fatores externo 
à organização (letra D errada). Gabarito: Letra E. 
29. (ESAF/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental 
– MPOG). Existe uma ampla literatura sobre os princípios e processos 
da abordagem e do planejamento estratégico. Acerca do 
Planejamento Estratégico, pode-se fazer as afirmações abaixo, 
exceto: 
a) as organizações utilizam o Planejamento Estratégico para realizar 
seu próprio diagnóstico baseado na sua atuação histórica, 
destacando as conquistas passadas, proporcionando, assim, uma 
maior segurança do que fizeram de modo que possam repetir essas 
experiências no futuro, garantindo, dessa forma, sua sobrevivência. 
b) estratégia pode ser definida como sendo o caminho que a 
organização irá perseguir para efetivar a sua participação no 
ambiente e planejamento estratégico como sendo preliminarmente 
interessado nas relações entre a organização e o meio ambiente, suas 
implicações com os procedimentos operacionais. 
c) o planejamento estratégico pode ser entendido como uma 
metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de 
decisão uma estrutura que permita o exame do ambiente em que atua 
a organização. 
d) o planejamento é fundamentalmente compreendido como um 
exercício intelectual em que os processos estão concentrados na 
disponibilidade dos recursos como forma de antecipar o futuro. 
e) o planejamento estratégico pode ser entendido como uma 
condução disciplinada de esforços para produzir decisões e ações 
fundamentais para conduzir a organização aonde ela deseja chegar. 
Comentários: 
O Planejamento Estratégico faz um diagnóstico da organização em função de 
sua situação presente, e a partir daí adota uma perspectiva de longo prazo. 
Não há predominância da atuação histórica (letra A errada). Estratégia pode 
ser definida como sendo o caminho que a organização irá perseguir para 
atingir seus objetivos (e não para efetivar a sua participação no ambiente) 
(letra B errada). O objetivo do planejamento estratégico não é proporcionar 
aos tomadores de decisão uma estrutura que permita o exame do ambiente 
em que atua a organização. Ele necessita dessa estrutura para cumprir seu 
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objetivo que é prover a organização com informações para que ela trilhe o 
melhor caminho para atingir seus objetivos (letra C errado). Os processos do 
planejamento não estão concentrados na disponibilidade dos recursos, mas 
no melhor uso destes para o atingimento dos objetivos da organização (letra 
D errada). Gabarito: Letra E. 
30. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa – TRE/MT). O 
departamento de planejamento de determinado tribunal regional 
eleitoral estabeleceu a seguinte meta: Estar entre os dois principais 
órgãos do Poder Judiciário até 2020, mantendo a atuação como 
gerenciador das eleições em âmbito estadual. Essa meta é 
considerada 
a) uma declaração de missão, pois visa proporcionar a satisfação das 
necessidades dos serviços oferecidos à sociedade. 
b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do órgão que 
pode ser identificado por meio da análise SWOT. 
c) uma força, pois se refere ao contexto externo ao órgão, que pode 
ser identificado por meio da análise SWOT. 
d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razão de ser do órgão 
público. 
e) uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o órgão deseja 
ser no futuro. 
Comentários: 
Isto na verdade não é uma meta, pois metas são quantificáveis, expressam 
valores. Trata-se de uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o 
órgão deseja ser no futuro. Gabarito: Letra E. 
31. (ESAF/Fiscal de Rendas – Rio de Janeiro/RJ). Nas organizações 
públicas, a aplicação dos preceitos de gestão estratégica implica 
saber que: 
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico. 
b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de 
mandato do chefe do poder executivo. 
c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser 
estabelecidas. 
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem 
participar da tomada de decisões estratégicas. 
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e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de 
planejamento. 
Comentários: 
O plano operacional deve ser concebido em função (e não antes) do plano 
estratégico (letra A errada). O plano estratégico possui uma perspectiva de 
longo prazo, por isso não deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do 
poder executivo (letra B errada). As decisões estratégicas são tomadas pela 
alta cúpula das organizações, não importa se são detentores de mandato ou 
não (letra D errada). O orçamento e uma peça importante do planejamento 
estratégico. Não se pode dizer que seja a mais importante, mas certamente 
é errado dizer que é a menos importante, já que o planejamento estratégico 
conta com diversas peças (iniciativas), e certamente alguma terá um caráter 
de menor importância que o orçamento (letra E errada). Gabarito: Letra C. 
32. (FCC/Auditor Conselheiro Substituto – TCM/GO). Suponha que 
determinada organização pública pretenda utilizar ferramentas 
reconhecidas de planejamento estratégico para um processo 
articulado de definição de objetivos e de escolha de meios para 
atingi-los. Para o escopo pretendido, a referida organização 
a) deverá, preliminarmente, definir sua missão, que constitui a forma 
como a organização é reconhecida pela sociedade. 
b) precisará alinhar visão e cenários, para estabelecer os valores a 
serem perseguidos. 
c) poderá utilizar uma Matriz SWOT, para conjugar análise interna, 
de competências e deficiências, e externa, de oportunidades e 
ameaças. 
d) poderá definir a visão da organização, que consiste na sua própria 
razão de ser, através do processo de diagnóstico institucional. 
e) deverá, como pressuposto para o planejamento, realizar um mapa 
das competências disponíveis na organização e, a partir deste, definir 
as diretrizes estratégicas. 
Comentários: 
A missão constitui a razão de ser da organização, ou seja, aquilo que ela 
pretende atender, no presente, para se posicionar no mercado (ou meio) 
(letra A errada). Os valores da organização são estabelecidos 
preliminarmente. Não dependem de análise de cenários (letra B errada). A 
organização deverá definir sua visão, que consiste naquilo que ela deseja ser 
no futuro (letra D errada). As diretrizes estratégicas (missão, visão e valores) 
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devem ser estabelecidas em primeiro lugar, portanto, antes do diagnóstico 
da organização (letra E errada). Gabarito: Letra C. 
5. Planejamento Estratégico Situacional 
O Planejamento Estratégico Situacional (PES), desenvolvido pelo 
economista chileno Carlos Matus, nasceu a partir das críticas ao “excesso de 
racionalidade“ do Planejamento tradicional, que confiaria demais em sua 
capacidade de prever todas as situações possíveis. Além disso, o 
planejamento tradicional tido também como pouco flexível após sua 
implementação, o que faz com que se torne obsoleto rapidamente, dadas as 
constantes e imprevisíveis mudanças no ambiente. 
Por sua vez, o PES entende que o planejamento é, acima de tudo, um 
conjunto de soluções de problemas. Por isso ele não deve ser sempre igual, 
mas sim atuar de acordo com cada situação. O que ele propõe é enxergar o 
planejamento como um jogo de xadrez, onde cada jogada depende de ação 
do rival. Assim, a estratégia deve mudar a cada instante, na mesma medida 
em que ocorram as jogadas do oponente (ou seja, o ambiente se altere). Em 
função disso, quanto mais turbulento for o ambiente, mais se requer planos 
e ações rápidos e, portanto, mais indicada é a adoção do PES. 
O PES é bastante utilizado no planejamento governamental, dada sua 
ênfase nas condições do ambiente, principalmente na presença de atores e 
objetivos conflitantes, tal como ocorre no ambiente, eminentemente político, 
no qual é formulado o planejamento governamental. Por isso o PES também 
é conhecido como planejamento técnico-político. 
No quadro seguinte vemos as 6 principais diferenças entre o Planejamento 
tradicional e o PES: 
Planejamento tradicional PES 
O planejamento supõe um “sujeito” 
que planeja um “objeto”. O sujeito é 
o Estado e o objeto é a realidade 
socioeconômica. O sujeito e o objeto 
planejado são independentes, e o 
primeiro pode “controlar” o segundo. 
O ator que planeja não controla a 
realidade planejada, porque ela 
depende da ação de outros atores. 
Há um só ator que planeja, um só 
diagnóstico, um só conceito do 
tempo e uma verdade única e 
absoluta. 
Há várias explicações da realidade, 
pois cada ator a enxerga de modo 
diferente. 
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A realidade possui “leis” de 
funcionamento, o que faz com que o 
objeto planejado contenha atores 
com comportamentos previsíveis. 
Vários atores sociais estão 
envolvidos, com comportamentos e 
objetivos conflitantes. 
O poder do ator que planeja é 
soberano, uma vez que não há 
oponentes com igual poder de 
planejamento. Há apenas atores 
com comportamento previsível. 
O poder é escasso, e o planejamento 
deve sistematizar o cálculo político e 
centrar sua atenção na conjuntura. 
O planejamento se refere a uma 
normativa socioeconômica certa, 
onde estão afastados a incerteza e 
os eventos probabilísticos mal 
definidos. 
Tudo está imerso em forte incerteza 
mal definida, de onde muitas vezes 
não podemos enumerar todas as 
possibilidades nem apontar 
probabilidades. Os problemas são 
“quase-estruturados”. 
O plano é uma capacidade exclusiva 
do Estado, e se refere a um conjunto 
de objetivos próprios. Dada a 
certeza dos efeitos causais, tudo se 
reduz a cumprir o plano para 
alcançar os objetivos definidos 
inicialmente. 
Existem vários planos e o final está 
aberto a mais possibilidades do que 
as que podemos imaginar. O 
problema de cumprir um plano não 
se limita mais a manipular variáveis 
econômicas, mas exige derrotar o 
plano de outros ou seduzir os 
oponentes para apoiar o nosso 
próprio plano. As soluções ótimas 
devem ceder sua vez às soluções 
apenas satisfatórias, que 
reconhecem a continuidade dos 
problemas sociais no tempo. 
O PES possui 2 conceitos importantes para seu entendimento: 
• Ator: É um sujeito ativo da estratégia que possui base organizativa e 
um projeto definido. Além disso, controla variáveis importantes para a 
situação. São considerados atores os partidos políticos, e os 
governantes ou dirigentes de organizações públicas, empresariais e 
sindicais. 
• Problema: São situações nas quais há, ao mesmo tempo, atores que 
se beneficiam, e outros que são prejudicados por elas, ou seja, um 
problema gera ameaças e oportunidades. 
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Um problema nunca é solucionado definitivamente, mas uma 
intervenção na realidade pode provocar mudanças no problema, o que 
é chamado de “intercâmbio de problemas”. Um plano é uma 
proposta de intercâmbio de problemas, por isso quase sempre é 
conflitivo. 
Os problemas são sempre “quase-estruturados”, já que não se pode 
compreendê-los por completo. 
O ato de atacar (ou melhor, intercambiar um problema) é denominado 
“processamento do problema”, e possui 4 etapas: 
1º Explicar como nasce e se desenvolve o problema, em todas suas 
diferentes interpretações, eliminando qualquer ambiguidade (tal 
explicação se chama “vetor de descrição do problema”). 
2º Fazer planos para atacar as causas do problema mediante 
operações. 
3º Analisar a viabilidade política do plano ou verificar o modo de 
construir sua viabilidade. 
4º Atacar o problema na prática, realizando operações planejadas. 
Para o PES, o processo de planejamento é uma articulação dinâmica de 4 
momentos que se repetem constantemente, em qualquer ordem, com 
diferentes conteúdos, em datas e contextos situacionais diversos. Não são, 
portanto, etapas rígidas. 
A teoria do PES prega a necessidade de acumular conhecimento antes de agir. 
Esse acúmulo é a tônica dos 3 primeiros momentos do PES, ficando o quarto 
e último destinado à ação. 
• Momento 1 – Explicativo: Trata de compreender a realidade, 
identificando os problemas que os todos atores sociais declaram. Este 
momento trabalha nos tempos verbais foi, é e tende a ser. 
• Momento 2 - Normativo-prescritivo: Trata do modo como se 
formula o plano, produzindo as respostas de ação em um contexto de 
incertezas e surpresas. Trabalha com a forma verbal deve ser. 
• Momento 3 – Estratégico: Trata de examinar a viabilidade política 
do plano nas várias dimensões: política, econômica, cognitiva, 
organizativa. Trabalha com as formas verbais deve ser e pode ser. O 
propósito é formular propostas estratégicas para tratar as operações 
como um processo de produção política, em parte cooperativa e em 
parte conflitiva. 
• Momento 4 - Tático/Operacional: Trata da ação como suporte do 
plano, ou seja, é o momento de operacionalização do plano, o fazer. 
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Tem como finalidade a criação de um processo contínuo, sem rupturas, 
entre os 3 momentos anteriores e a ação diária. Esse momento tem 
ainda a função de recalcular o plano e de aprimorá-lo, de acordo com 
as circunstâncias do momento da ação. 
 
ATENÇÃO!!! Na literatura, e também nas questões sobre o PES, é frequente 
a comparação entre ele e o planejamento tradicional, também chamado de 
planejamento normativo. Nestes casos, é comum o PES ser chamado apenas 
de planejamento estratégico (embora haja outras abordagens de 
planejamento estratégico, que não a situacional) ou planejamento técnico-
político. 
Veja como o PES já apareceu em provas: 
33. (VUNESP/Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental 
– São Paulo/SP). Com base no Planejamento Estratégico Situacional, 
é correto afirmar que o: 
a) objeto planejado contém atores com comportamentos previsíveis 
e controláveis. 
b) governante lida com soluções abertas ao conflito. 
c) poder não é um recurso escasso. 
d) planejamento tem por referência o desenho de um contexto 
previsível. 
e) sujeito e o objeto planejado são independentes. 
Comentários: 
O PES parte do princípio que, em um planejamentogovernamental, vários 
atores sociais estão envolvidos, com comportamentos e objetivos 
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conflitantes. O PES entende que o objeto planejado contém atores com 
comportamentos imprevisíveis e incontroláveis (letra A errada). O PES 
considera que o poder é um recurso escasso (letra C errada). O PES tem por 
referência o desenho de um contexto imprevisível (letra D errada). No PES o 
sujeito e o objeto planejado são dependentes, já que há outros atores 
envolvidos que influenciam no objeto (letra E errada). Gabarito: Letra B. 
34. (ESAF/Analista de Finanças e Controle: Controle Interno – CGU). 
Entre as modernas abordagens do planejamento destaca-se o 
Planejamento Estratégico Situacional - PES. Considerando as 
características do PES, analise os enunciados abaixo e depois 
selecione a resposta correta. 
1. A premissa principal do Planejamento Estratégico Situacional é a 
complexidade e conflituosidade da realidade social, na qual 
coexistem atores com objetivos contraditórios e perspectivas 
diferenciadas quanto ao contexto em que atuam. 
2. O Planejamento Estratégico Situacional baseia-se na análise das 
relações entre causa e efeito e entre antecedentes e consequentes 
dos fenômenos sociais, de maneira a desvendar a lógica que preside 
a sua complexidade. 
3. De acordo com o Planejamento Estratégico Situacional, nenhum 
ator social ou político tem hegemonia para controlar todas as 
variáveis da realidade, sendo o planejador mais um ator num 
processo interativo. 
4. O Planejamento Estratégico Situacional é uma ferramenta de 
governo, que rejeita a concepção do planejamento como monopólio 
do Estado ou de qualquer força situacionalmente dominante. 
a) Todos os enunciados estão corretos. 
b) Todos os enunciados estão incorretos. 
c) Somente o enunciado 1 está incorreto. 
d) Somente o enunciado 2 está incorreto. 
e) Somente os enunciados 1 e 3 estão corretos. 
Comentários: 
O erro do enunciado 2 é que o PES considera que nem tudo pode ser descrito 
como uma relação de causa e efeito, com uma lógica definida. Para o PES os 
problemas são sempre “quase-estruturados”, já que não se pode 
compreendê-los por completo. Gabarito: Letra D. 
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35. (FCC/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). Com relação à 
descrição de um problema no Planejamento Estratégico, considere: 
I. O problema é sempre relativo ao ator que o declara, pois o 
resultado de um jogo social pode ser um problema para um dos 
atores, uma ameaça para outro, um êxito para um terceiro e uma 
oportunidade para um quarto. 
II. Um problema pode ser definido como um mal-estar, sujeito a 
inúmeras interpretações para um mesmo jogador. 
III. O vetor de descrição de um problema permite reunir em um único 
significado, para o ator que o analisa, as diferentes interpretações de 
um problema. 
IV. Os descritores de um problema devem ser precisos e monitoráveis 
e o conjunto dos descritores deve ser suficiente para conter, em uma 
única formulação, os vários significados. 
V. Uma descrição é suficiente se ela explicita as ambiguidades 
inerentes ao conteúdo do problema, caso contrário, diz-se que a 
descrição é incompleta ou inadequada. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II e III. 
b) I, III e IV. 
c) I e V. 
d) III e IV. 
e) III, IV e V. 
Comentários: 
Para o PES há várias explicações da realidade, pois cada ator a enxerga de 
modo diferente (afirmativa II errada). O vetor de descrição do problema deve 
explicar como nasce e se desenvolve o problema, em todas suas diferentes 
interpretações, eliminando qualquer ambiguidade, ou seja, não simplesmente 
explicita as ambiguidades (afirmativa V errada). Gabarito: Letra B. 
36. (ESAF/Analista Técnico de Políticas Sociais - MPOG). Problemas 
administrativos, econômicos e sociais exigem métodos e 
planejamentos que contemplem as suas complexidades. Para tanto, 
o economista Carlos Matus desenvolveu o Planejamento Estratégico 
Situacional, compreendendo os momentos explicativo, normativo, o 
estratégico e o tático-operacional como fundamentais. Em relação a 
esses quatro momentos, pode-se afirmar que: 
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a) o momento tático-operacional precede todos os demais 
momentos. 
b) devem ser considerados como momentos que se confundem com 
etapas, para efeitos do planejamento. 
c) devem ser considerados como parte de processo contínuo que tem 
início e fim determinados e conhecidos. 
d) apesar de não haver uma hierarquia entre eles, o momento 
estratégico assume importância constante e situacional. 
e) o momento estratégico se relaciona à questão da viabilidade e aos 
obstáculos a vencer para aproximar a realidade da situação eleita 
como objetivo. 
Comentários: 
Não há uma precedência rígida entre os momentos, que que se repetem 
constantemente, em qualquer ordem (letra A errada). Os momentos não se 
confundem com etapas, já que não há uma sequência rígida (letra B errada), 
e nem possuem início e fim determinados e conhecidos (letra C errada). A 
importância relativa de cada momento é situacional, ou seja, varia de acordo 
com a situação, não sendo constante (letra D errada). Gabarito: Letra E. 
6. DICA DE OURO 
Agora que acabamos o conteúdo da apostila, é ESSENCIAL que você vá 
até este capítulo no sistema Nota11 de fichas interativas e pratique! 
As fichas são neurologicamente formuladas para que esses pontos 
nunca mais saiam da sua cabeça... 
Esse será o grande diferencial para que você consiga estar pronto para 
gabaritar a prova em um tempo até 10X mais rápido que nos materiais 
e métodos disponíveis no mercado. 
7. Principais pontos a serem fixados 
PLANEJAMENTO 
Planejar é definir quais os objetivos serão buscados e o que será feito para 
alcançá-los. É uma das 4 funções administrativas e possui 4 princípios gerais. 
Costuma ser classificado, de acordo com seu nível de abrangência, em: 
Estratégico, Tático e Operacional. 
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6 Princípios do planejamento governamental: Racionalidade e 
Razoabilidade, Previsão, Universalidade, Unidade, Continuidade e 
Aderência. 
ESTRATÉGIA 
Estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus 
objetivos. 
É classificada, quanto à sua intencionalidade, em: 
a) Deliberada 
b) Emergente 
Quanto aos níveis principais, a chamada hierarquia das estratégias, temos 
3 tipos de estratégias. 
1. Nível organizacional (ou estratégias corporativas). 
2. Nível das unidades de negócios (ou estratégias competitivas). 
3. Nível das áreas funcionais (ou estratégias operacionais). 
Dentre as estratégias corporativas, há 3 grupos mais comuns: 
a) Estratégias de crescimento. 
b) Estratégias de estabilidade. 
c) Estratégias de redução. 
Já entre as estratégias competitivas, 3 são as mais populares: 
1) Liderança no custo total. 
2) Diferenciação. 
3) Enfoque. 
Finalmente, de acordo com as interações da organização com seus 
competidores, as estratégias podem ser: 
a. Estratégias de ataque. 
b. Estratégias de defesa. 
c. Estratégias de colaboração e cooperação. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Pode ser definido como o processo administrativo feito pela alta cúpula da 
organização, em perspectiva de longo prazo, que resulta no estabelecimento 
da direção a ser seguida pela organização, visando a um otimizado grau de 
interação com seu ambiente, de forma inovadora. 
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Etapas do planejamento estratégico: Há diversos modelos, com 
diferentes etapas. De forma geral, podemos considerá-lo em 5 etapas 
principais: 
� Etapa 1 – Definição da missão, da visão e dosvalores (as 
chamadas diretrizes estratégicas). 
� Etapa 2 – Diagnóstico institucional. 
� Ferramenta principal: Análise SWOT. 
� Etapa 3 – Definição dos objetivos, estratégias e planos. 
� Definem-se os fatores críticos de sucesso e as 
iniciativas estratégicas. 
� Ferramentas principais: Análise de cenários e técnicas 
do processo decisório. 
� Etapa 4 – Implementação da estratégia. 
� Ferramenta principal: Matriz do tipo 5W2H (“Método 
dos cinco por quês”). 
� Etapa 5 – Monitoramento e avaliação da estratégia. 
� Ferramenta principal: Balanced Scorecard (BSC). 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES) 
Entende que o planejamento é, acima de tudo, um conjunto de soluções de 
problemas. Por isso ele não deve ser sempre igual, mas sim atuar de acordo 
com cada situação. 
É bastante utilizado no planejamento governamental, dada sua ênfase na 
presença de atores e objetivos conflitantes, sendo por isso também conhecido 
como planejamento técnico-político. 
8. Lista das questões que resolvemos 
1. (FGV/ Técnico Judiciário: Administrativa – TRE/PA) A respeito do 
planejamento na administração pública, analise as afirmativas a 
seguir: 
I. O planejamento deve ser parte integrante da administração pública 
e estar presente em todos os níveis e setores de atividade. 
II. O planejamento deve ser rígido para atender às contingências, 
garantindo a continuidade dos empreendimentos. 
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III. Como trata do futuro, o planejamento não implica a fixação de 
prazos determinados para realização de objetivos. 
Assinale: 
a) se somente a afirmativa I estiver correta. 
b) se somente a afirmativa II estiver correta. 
c) se nenhuma afirmativa estiver correta. 
d) se somente a afirmativa III estiver correta. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
2. (FCC/Técnico Judiciário: Administrativa - TRT 11ª Região). O 
principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico 
no nível tático é: 
a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados. 
b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento. 
c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa. 
d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento 
operacional. 
e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do 
mercado. 
3. (FCC/Técnico Judiciário: Administrativa - TRT 22ª Região). A ação 
do gestor público na definição dos objetivos e os meios para alcançá-
los de forma não aleatória, denomina-se 
a) Organização funcional. 
b) Controle ad hoc. 
c) Coordenação dos recursos. 
d) Função distributiva. 
e) Planejamento governamental. 
4. (VUNESP/Analista de Tecnologia – Secretaria da Educação/SP). 
Assinale a alternativa que completa, corretamente, os espaços em 
branco do texto. 
A Administração pública sofreu mudanças, passando de um modelo 
burocrático para um modelo gerencial, em que está presente a 
descentralização de decisões e funções, além da autonomia a 
respeito de recursos humanos, orçamentários e materiais. O gestor 
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passou a ter que buscar ____________ planejamento e _____ 
orçamento com o objetivo maior de gerar, por exemplo, eficiência, 
eficácia e celeridade nas compras: 
a) a mudança do ... do 
b) benefícios entre o ... o 
c) falhas entre o ... o 
d) as correções entre o ... o 
e) o equilíbrio entre o ... o 
5. (CESGRANRIO/Analista: Contabilidade - FINEP). O Planejamento 
Governamental, realizado por meio do orçamento público, deve 
atender aos seguintes princípios: Racionalidade e Razoabilidade, 
Previsão, Universalidade, Unidade, Continuidade e Aderência. 
O princípio de Aderência indica que 
a) o Planejamento deve ser permanente. 
b) o Planejamento deve estar necessariamente ligado às 
organizações. 
c) os planos serão elaborados em consonância com o plano 
plurianual. 
d) a ação deve ser planejada e transparente. 
e) as ações devem identificar as tendências de evolução em curso. 
6. (FCC/Técnico Judiciário: Administrativa – TST). Dentre os variados 
modelos de estratégia existentes, poucos são os que possuem 
utilidade para a área pública, em sua administração direta, 
requerendo adaptações para seu aproveitamento prático. 
Considerando a realização de um estudo para órgão da administração 
direta federal, o TST, são modelos de estratégia que se aplicam 
contemporaneamente com mais precisão a estes tipos de órgãos: 
a) As análises horizontal e vertical feitas a partir do modelo de cinco 
forças de Porter e a estratégia de liderança focada em diferenciação. 
b) Fusões e aquisições, expressando, respectivamente, a 
reorganização de ministérios e o movimento de privatização e o 
modelo de 5 forças de Porter. 
c) Estratégia de diferenciação competitiva e estratégia de nichos de 
mercado a exemplo de programas de descentralização judiciária para 
atendimento regional. 
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d) Retirada estratégica, sinônimo de modernização da administração 
pública, a exemplo da privatização e atuação baseada em liderança 
de custos. 
e) Cooperação, feita com alianças e parcerias e os paralelos possíveis 
entre estratégias de diferenciação e de baixo custo. 
7. (FGV/Analista: Administrativa – MPE/RJ). Um gestor de uma 
organização da administração direta, durante seu período de férias, 
inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para 
criar uma nova estratégia para gerenciar suas equipes de trabalho e, 
sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou totalmente. 
Essa pode ser definida como uma estratégia: 
a) deliberada 
b) emergente 
c) planejada 
d) pretendida 
e) realizada 
8. (CESPE/Técnico: Área 1, Suporte Técnico-Administrativo – BCB). 
As estratégias elaboradas em nível de presidência, vice-presidência 
e diretorias em bancos públicos são exemplos de estratégias 
funcionais que sustentam os objetivos organizacionais de médio e de 
longo prazo. 
9. (CESPE/Analista Judiciário: Contabilidade – TRE/ES). As 
metodologias e técnicas do planejamento estratégico evoluíram 
como decorrência da Revolução Industrial. Alguns dos responsáveis 
por esses avanços foram os pensadores James Stewart, Adam Smith 
e Karl Marx. 
10. (CESPE/Analista Judiciário: Estatística - STF). Nas organizações 
públicas, o planejamento estratégico é um documento de acesso 
restrito para funcionários dos níveis tático e operacional, em razão 
das informações e metas estratégicas envolvidas. 
11. (FCC/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 4ª Região). O 
Planejamento estratégico nas organizações públicas 
contemporâneas: 
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a) visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente 
instável, através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o 
leque de escolhas disponíveis. 
b) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão 
com a qual as pessoas lidam com os problemas. 
c) deixa em segundo plano a localização de potencialidades, 
deslocando seu foco para a construção de cenários futuros. 
d) não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar 
a incerteza através da criatividade e da inovação. 
e) procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através 
do fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo. 
12. (CESPE/Técnico Judiciário: Administrativa - TRT 10ª Região). A 
gestão estratégica acompanha e avalia a execução sistemática e 
continuada do planejamento na administração pública a fim de atingir 
desígnios predeterminados. 
13. (FGV/Analista Judiciário: Administrador – TJ/RO). No 
Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado de Rondônia 
(PJRO) há um conjunto de definições necessárias à orientação de 
todoo corpo de magistrados, servidores e serventuários. 
O conjunto de intenções e aspirações que apontam aonde o PJRO 
quer chegar, indicando a posição de favorabilidade que deseja ocupar 
até 2020, refere-se à definição de: 
a) iniciativa 
b) indicador de desempenho 
c) macrodesafios 
d) missão 
e) visão 
14. (CESPE/Auditor Fiscal de Controle Externo: Administração – 
TCE/SC). Caso a imagem de determinado órgão público seja 
fortemente maculada por frequentes constatações de baixo 
desempenho na prestação de seus serviços, a alta administração, 
para repensar o planejamento estratégico desse órgão, deverá definir 
uma nova missão institucional, identificando o propósito principal da 
forma mais ampla possível para maximizar a razão da existência da 
organização. 
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15. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa - TRT 1ª Região). 
Considerando que a análise SWOT, clássica ferramenta de 
planejamento estratégico, seja realizada em um tribunal, será 
correto classificar como exemplo de 
a) fraqueza o grande volume de processos que dá entrada nesse 
tribunal. 
b) ameaça o número limitado de serventuários existente no 
protocolo. 
c) oportunidade o surgimento de novas tecnologias de gestão de 
documentos no mercado. 
d) ameaça o número excessivo de serventuários existente no 
protocolo. 
e) oportunidade o número excessivo de serventuários existente. 
16. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa - TRE/GO). Considere 
que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de 
profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral 
e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico 
com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os 
princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser 
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal. 
17. (VUNESP/Agente Estadual de Trânsito – DETRAN/SP). Quando se 
trata de gestão estratégica, o setor público tem suas próprias 
especificidades que o tornam diferente do setor privado empresarial. 
Uma dessas especificidades refere-se aos fatores críticos de sucesso. 
Para o planejamento empresarial, no setor privado, alguns desses 
fatores são a taxa de crescimento, a participação e permanência em 
seu mercado, o avanço tecnológico, e outros. Para o setor público, 
alguns dos fatores críticos de sucesso são: 
a) práticas gerenciais norteadas pela burocracia; manutenção de 
práticas gerenciais tradicionais; respeito à hierarquia. 
b) sistematização de procedimentos correntes; perpetuação de 
processos tradicionais; respeito à hierarquia. 
c) práticas gerenciais avançadas; padronização tecnológica; 
regularidade na atuação. 
d) burocratização; sistematização de práticas tradicionais; 
enraizamento de processos consagrados pela tradição. 
e) burocratização; respeito à hierarquia; cumprimento de ordens. 
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18. (CESPE/Auditor – TC/ES). Os planos operacionais, que podem ser 
classificados em procedimentos, orçamentos, programas e 
regulamentos, devem focar aspectos de curto prazo, voltados para a 
eficiência, e não para a eficácia. 
19. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa – TRE/PI). Tendo em 
vista que o planejamento organizacional engloba uma série de etapas 
e tem por finalidade auxiliar a administração no alcance de objetivos, 
assinale a opção correta relativamente aos conteúdos de um 
planejamento. Nesse sentido, considere que a sigla TRE, sempre que 
empregada, se refere a tribunal regional eleitoral. 
a) A proatividade do servidor de um TRE para solucionar pendências 
operacionais do órgão caracteriza uma iniciativa estratégica. 
b) Garantir a legitimidade do processo eleitoral define a missão de 
um TRE, por se tratar da finalidade para a qual o órgão foi criado. 
c) Os indicadores das iniciativas estratégicas orientam e direcionam 
o comportamento das pessoas no desenvolvimento das atividades, 
conferindo coerência e unidade na atuação institucional. 
d) Ser reconhecido pela excelência na efetividade da gestão do 
processo eleitoral define um objetivo tático de um TRE, pois se refere 
àquilo que o órgão pretende ser no futuro. 
e) Sustentabilidade, cidadania e eficiência operacional são exemplos 
de objetivos operacionais de um TRE porque são objetivos globais, 
amplos e definidos para longo prazo. 
20. (ESAF/Analista Tributário - Receita Federal do Brasil). Sobre o 
planejamento baseado em cenários, é correto afirmar que: 
a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica 
intuitiva, de tendências probabilísticas e de análise prospectiva. 
b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam 
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo 
prazo e causando mudanças contínuas no sistema. 
c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião 
de especialistas. 
d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que 
podem ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, 
repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no 
comportamento do sistema. 
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e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez 
que, estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano 
estratégico. 
21. (CESPE/Técnico Judiciário: Administrativa – STF). Considerando 
que uma empresa pública que presta serviços vislumbre uma 
perspectiva de prejuízo no próximo mês e adote processos racionais 
de resolução de problemas, julgue o item seguinte. 
A empresa em questão deve considerar a imediata tomada de uma 
decisão como o próximo passo. 
22. (FUNIVERSA/Técnico em Gestão – MPE/GO). 
Independentemente da abordagem que o administrador escolha para 
enfrentar seus problemas, há duas situações básicas que requerem 
dois tipos de decisões gerenciais: as programadas (estruturadas) e 
as não programadas (não estruturadas). Em uma dependência do 
Ministério Público, pode caracterizar-se como não programada a 
decisão tendente a resolver o problema resultante de 
a) aquisição emergencial de materiais, mediante dispensa de 
licitação. 
b) incêndio em instalações com inutilização de processos que não 
estavam digitalizados nem tinham cópias. 
c) pedido de exoneração inesperado de titular de cargo em comissão 
na administração geral. 
d) interrupção da sequência programada em processo seletivo para 
admissão de novos servidores, em razão de recurso judicial de 
candidato. 
e) não devolução, por representante de parte interessada, de 
processo envolvendo denúncia de improbidade. 
23. (CESPE/Técnico Judiciário: Administrativa – STF). Considerando 
que uma empresa pública que presta serviços vislumbre uma 
perspectiva de prejuízo no próximo mês e adote processos racionais 
de resolução de problemas, julgue o item seguinte. 
Na hipótese considerada, a empresa deve utilizar a análise do campo 
de força como técnica para a geração de alternativas. 
24. (ESAF/Analista Técnico – SUSEP). Segundo Matias-Pereira, o 
alcance de resultados positivos na implementação de planejamento 
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estratégico, principalmente na administração pública, depende das 
condições e formas para a sua concretização. 
Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: 
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em 
especial do processo de sensibilização. 
b) demonstração de vontade política para a implementação. 
c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto 
os elementos contextuais que lhe deram origem. 
d) capacidade de percepção das condições que sustentam e 
condicionam a viabilidade das ações planejadas. 
e) nível de consciênciadas potencialidades e debilidades que o grupo 
que planeja possui. 
25. (CESPE/Auditor Federal de Controle Externo – TCU). O método do 
balanced scorecard aplicado ao planejamento estratégico de um 
município visa identificar a missão desse ente federado. 
26. (VUNESP/Auditor Municipal de Controle Interno – São Paulo/SP). 
O sistema de informação de gestão BSC – balanced scorecard –, que 
prioriza o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, é aplicável 
a programas públicos de acordo com indicadores de desempenho, 
financeiros ou não, e com variáveis de controle de metas, para 
definição de mapa estratégico, visando 
a) à estabilidade dos programas e projetos, considerando 
perspectivas internas e externas de desempenho. 
b) à estabilidade por meio de atitudes proativas que favoreçam o 
processamento de informações dos ambientes interno e externo. 
c) à medição e à gestão do desempenho de acordo com os indicadores 
de ocorrências nos processos internos. 
d) à perspectiva externa de desempenho para promover a 
aprendizagem estratégica e a inovação. 
e) ao desempenho dos pontos de vista financeiro, de clientela, de 
processos internos e de aprendizado/inovação que geram relações 
de causa e efeito. 
27. (ESAF/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental 
– MPOG). O Mapa Estratégico é considerado uma ferramenta que tem 
o intuito de fornecer um modelo para uma representação simples da 
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organização das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto 
das dimensões aprendizado/crescimento quanto de processos 
internos. Entre as afirmativas abaixo, assinale aquela que não 
apresenta princípios do Mapa Estratégico. 
a) A estratégia equilibra forças contraditórias. 
b) A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para 
os clientes. 
c) Cria-se valor por meio dos processos internos. 
d) A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos 
e o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
e) O mapa estratégico é viável e deve ser aplicado apenas no setor 
privado, pois o setor público e entidades sem fins lucrativos não 
trabalham com o conceito de lucro, ganhos ou valor diferenciado, 
devendo atender a todos igualmente. 
28. (VUNESP/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). O resultado mais 
importante do planejamento estratégico no setor governamental 
consiste: 
a) Na antecipação do futuro pela análise de pontos fortes e fracos do 
ambiente externo. 
b) Na centralização das decisões sobre objetivos e estratégias de 
curto prazo. 
c) Na capacidade de transformar ameaças em pontos fortes. 
d) No conhecimento da situação atual sob a ótima das ameaças e 
oportunidades internas. 
e) Na garantia de que as decisões levarão em conta a previsão do 
futuro. 
29. (ESAF/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental 
– MPOG). Existe uma ampla literatura sobre os princípios e processos 
da abordagem e do planejamento estratégico. Acerca do 
Planejamento Estratégico, pode-se fazer as afirmações abaixo, 
exceto: 
a) as organizações utilizam o Planejamento Estratégico para realizar 
seu próprio diagnóstico baseado na sua atuação histórica, 
destacando as conquistas passadas, proporcionando, assim, uma 
maior segurança do que fizeram de modo que possam repetir essas 
experiências no futuro, garantindo, dessa forma, sua sobrevivência. 
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b) estratégia pode ser definida como sendo o caminho que a 
organização irá perseguir para efetivar a sua participação no 
ambiente e planejamento estratégico como sendo preliminarmente 
interessado nas relações entre a organização e o meio ambiente, suas 
implicações com os procedimentos operacionais. 
c) o planejamento estratégico pode ser entendido como uma 
metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de 
decisão uma estrutura que permita o exame do ambiente em que atua 
a organização. 
d) o planejamento é fundamentalmente compreendido como um 
exercício intelectual em que os processos estão concentrados na 
disponibilidade dos recursos como forma de antecipar o futuro. 
e) o planejamento estratégico pode ser entendido como uma 
condução disciplinada de esforços para produzir decisões e ações 
fundamentais para conduzir a organização aonde ela deseja chegar. 
30. (CESPE/Analista Judiciário: Administrativa – TRE/MT). O 
departamento de planejamento de determinado tribunal regional 
eleitoral estabeleceu a seguinte meta: Estar entre os dois principais 
órgãos do Poder Judiciário até 2020, mantendo a atuação como 
gerenciador das eleições em âmbito estadual. Essa meta é 
considerada 
a) uma declaração de missão, pois visa proporcionar a satisfação das 
necessidades dos serviços oferecidos à sociedade. 
b) uma oportunidade, pois se refere ao contexto interno do órgão que 
pode ser identificado por meio da análise SWOT. 
c) uma força, pois se refere ao contexto externo ao órgão, que pode 
ser identificado por meio da análise SWOT. 
d) um objetivo organizacional, pois clarifica a razão de ser do órgão 
público. 
e) uma declaração de visão, pois se refere àquilo que o órgão deseja 
ser no futuro. 
31. (ESAF/Fiscal de Rendas – Rio de Janeiro/RJ). Nas organizações 
públicas, a aplicação dos preceitos de gestão estratégica implica 
saber que: 
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico. 
b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de 
mandato do chefe do poder executivo. 
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c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser 
estabelecidas. 
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem 
participar da tomada de decisões estratégicas. 
e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de 
planejamento. 
32. (FCC/Auditor Conselheiro Substituto – TCM/GO). Suponha que 
determinada organização pública pretenda utilizar ferramentas 
reconhecidas de planejamento estratégico para um processo 
articulado de definição de objetivos e de escolha de meios para 
atingi-los. Para o escopo pretendido, a referida organização 
a) deverá, preliminarmente, definir sua missão, que constitui a forma 
como a organização é reconhecida pela sociedade. 
b) precisará alinhar visão e cenários, para estabelecer os valores a 
serem perseguidos. 
c) poderá utilizar uma Matriz SWOT, para conjugar análise interna, 
de competências e deficiências, e externa, de oportunidades e 
ameaças. 
d) poderá definir a visão da organização, que consiste na sua própria 
razão de ser, através do processo de diagnóstico institucional. 
e) deverá, como pressuposto para o planejamento, realizar um mapa 
das competências disponíveis na organização e, a partir deste, definir 
as diretrizes estratégicas. 
33. (VUNESP/Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental 
– São Paulo/SP). Com base no Planejamento Estratégico Situacional, 
é correto afirmar que o: 
a) objeto planejado contém atores com comportamentos previsíveis 
e controláveis. 
b) governante lida com soluções abertas ao conflito. 
c) poder não é um recurso escasso. 
d) planejamento tem por referência o desenho de um contexto 
previsível. 
e) sujeito e o objeto planejado são independentes. 
34. (ESAF/Analista de Finanças e Controle: Controle Interno – CGU). 
Entre as modernas abordagens do planejamento destaca-se o 
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Planejamento Estratégico Situacional - PES. Considerando as 
características do PES, analise os enunciados abaixo e depois 
selecione a resposta correta. 
1. A premissa principal do Planejamento Estratégico Situacional é a 
complexidade e conflituosidade da realidade social, na qual 
coexistematores com objetivos contraditórios e perspectivas 
diferenciadas quanto ao contexto em que atuam. 
2. O Planejamento Estratégico Situacional baseia-se na análise das 
relações entre causa e efeito e entre antecedentes e consequentes 
dos fenômenos sociais, de maneira a desvendar a lógica que preside 
a sua complexidade. 
3. De acordo com o Planejamento Estratégico Situacional, nenhum 
ator social ou político tem hegemonia para controlar todas as 
variáveis da realidade, sendo o planejador mais um ator num 
processo interativo. 
4. O Planejamento Estratégico Situacional é uma ferramenta de 
governo, que rejeita a concepção do planejamento como monopólio 
do Estado ou de qualquer força situacionalmente dominante. 
a) Todos os enunciados estão corretos. 
b) Todos os enunciados estão incorretos. 
c) Somente o enunciado 1 está incorreto. 
d) Somente o enunciado 2 está incorreto. 
e) Somente os enunciados 1 e 3 estão corretos. 
35. (FCC/Agente Fiscal de Rendas – SEFAZ/SP). Com relação à 
descrição de um problema no Planejamento Estratégico, considere: 
I. O problema é sempre relativo ao ator que o declara, pois o 
resultado de um jogo social pode ser um problema para um dos 
atores, uma ameaça para outro, um êxito para um terceiro e uma 
oportunidade para um quarto. 
II. Um problema pode ser definido como um mal-estar, sujeito a 
inúmeras interpretações para um mesmo jogador. 
III. O vetor de descrição de um problema permite reunir em um único 
significado, para o ator que o analisa, as diferentes interpretações de 
um problema. 
IV. Os descritores de um problema devem ser precisos e monitoráveis 
e o conjunto dos descritores deve ser suficiente para conter, em uma 
única formulação, os vários significados. 
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V. Uma descrição é suficiente se ela explicita as ambiguidades 
inerentes ao conteúdo do problema, caso contrário, diz-se que a 
descrição é incompleta ou inadequada. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II e III. 
b) I, III e IV. 
c) I e V. 
d) III e IV. 
e) III, IV e V. 
36. (ESAF/Analista Técnico de Políticas Sociais - MPOG). Problemas 
administrativos, econômicos e sociais exigem métodos e 
planejamentos que contemplem as suas complexidades. Para tanto, 
o economista Carlos Matus desenvolveu o Planejamento Estratégico 
Situacional, compreendendo os momentos explicativo, normativo, o 
estratégico e o tático-operacional como fundamentais. Em relação a 
esses quatro momentos, pode-se afirmar que: 
a) o momento tático-operacional precede todos os demais 
momentos. 
b) devem ser considerados como momentos que se confundem com 
etapas, para efeitos do planejamento. 
c) devem ser considerados como parte de processo contínuo que tem 
início e fim determinados e conhecidos. 
d) apesar de não haver uma hierarquia entre eles, o momento 
estratégico assume importância constante e situacional. 
e) o momento estratégico se relaciona à questão da viabilidade e aos 
obstáculos a vencer para aproximar a realidade da situação eleita 
como objetivo. 
 
 
 
 
 
 
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9. Gabarito 
 
1 – A 2 - B 3 – E 4 - E 5 – B 
6 – E 7 – B 8 – E 9 – C 10 – E 
11 – D 12 - C 13 - E 14 – E 15 – C 
16 – E 17 – C 18 – C 19 – B 20 – A 
21 – E 22 – B 23 – E 24 – A 25 – E 
26 - E 27 - E 28 - E 29 - E 30 - E 
31 - C 32 - C 33 - B 34 - D 35 - B 
36 - E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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