Fundamentos do Planejamento e Controle Financeiro Estacio

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DESCRIÇÃO
Visão geral dos fundamentos do planejamento, orçamento e controle financeiro de empresas.
PROPÓSITO
Compreender o processo de elaboração do planejamento financeiro de empresas, e a
construção de orçamentos e instrumentos utilizados no seu controle, com foco em um
acompanhamento quantitativo e mensurável dos objetivos definidos nos planos estratégicos de
corporações de diversos segmentos e portes.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo, tenha em mãos recursos computacionais, com acesso a planilhas
eletrônicas e calculadora, visando efetuar os cálculos e as análises propostas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer os princípios básicos do planejamento e controle, bem como sua relevância no
processo de planejamento empresarial
MÓDULO 2
Identificar as etapas do processo de planejamento e controle, bem como a estruturação do
sistema contábil gerencial
MÓDULO 3
Definir os conceitos de governança corporativa e compliance, bem como sua relação com o
planejamento e controle financeiro
INTRODUÇÃO
Neste conteúdo, vamos apresentar conceitos fundamentais relativos ao planejamento e controle
financeiro aplicáveis aos mais diversos tipos de empresas. Planejar e controlar são funções
precípuas de qualquer administrador e fundamentais para o sucesso das corporações. Essa
responsabilidade é ainda maior quando nos referimos aos recursos financeiros das empresas.
Um bom plano financeiro auxilia as companhias a atingirem seus objetivos estratégicos, a
realizar os investimentos necessários para a manutenção das atividades e crescimento, viabiliza
a contratação e o pagamento de colaboradores, a compra de insumos, o cumprimento de
obrigações tributárias e a remuneração dos investidores que aportaram recursos nas empresas,
entre outros aspectos. Um planejamento financeiro ruim pode inviabilizar o atingimento dos
objetivos corporativos ou, até mesmo, falir uma empresa.
Tão relevante quanto o plano, o controle financeiro é imprescindível, gerando informações que
permitem o entendimento do desempenho das companhias em relação às metas
preestabelecidas, gerando a oportunidade de que sejam efetuados ajustes no âmbito tático ou
mesmo estratégico. Adicionalmente, um bom controle é fundamental para evitar desperdícios e
desvios de recursos financeiros, aderente aos princípios de uma boa governança corporativa.
Por fim, em um ambiente de incerteza a respeito do futuro, o planejamento e controle financeiro
são ainda mais relevantes, devendo considerar contingências, antevendo cenários adversos ou
mais auspiciosos do que o esperado, de forma a permitir a otimização do modus operandi da
corporação.
Visando discutir, de forma apropriada, os fundamentos do processo de planejamento e
orçamento financeiro, este conteúdo foi organizado da seguinte maneira:
No módulo 1, abordaremos os princípios do planejamento e controle financeiro.
No módulo 2, discutiremos as etapas do processo de planejamento e controle.
No módulo 3, abordaremos os conceitos relativos à governança corporativa e compliance, e a
relevância dos sistemas integrados de gestão no planejamento e controle financeiro corporativo.
MÓDULO 1
 Reconhecer os princípios básicos do planejamento e controle, bem como sua
relevância no processo de planejamento empresarial
O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE
FINANCEIRO
Podemos definir planejamento e controle financeiro como o processo no qual os recursos
financeiros de uma empresa são analisados, orçados e contingenciados, a fim de garantir a
realização de suas atividades operacionais, em conformidade com objetivos estratégicos
definidos pela alta direção.
O output (produto) do processo de planejamento é o plano financeiro, que consiste em um
documento que detalha a projeção do resultado operacional e do fluxo de caixa futuro da
empresa.
Tal documento evidencia:
As perspectivas de receitas, custos e despesas futuras.
O orçamento de investimentos necessários à manutenção e expansão das atividades.
As fontes de recursos utilizadas para financiamento dos projetos corporativos.
A previsão de pagamentos aos sócios e credores da companhia.
Os principais inputs (fontes de informação) para elaboração do plano financeiro são: o
planejamento estratégico, o plano de marketing e vendas, o plano operacional e o histórico de
demonstrativos financeiros da própria companhia.
Tais informações – quantitativas e qualitativas – são convertidas em estimativas de recursos,
em moeda corrente, e alocadas as rubricas (contas contábeis) adequadas no orçamento que
constará no plano financeiro.
Veremos, a seguir, os conjuntos de inputs e informações geradas relativas ao processo de
planejamento financeiro de empresas.
PRINCIPAIS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA
ELABORAÇÃO DO PLANO FINANCEIRO
Os inputs relativos ao processo de planejamento financeiro de empresas são:
PLANO ESTRATÉGICO
É o documento mais relevante para elaboração do plano financeiro. Apresenta as diretrizes
gerais do que a empresa pretende efetuar no futuro: as perspectivas de produção e vendas, se
são vislumbradas oportunidades de crescimento, se há a intenção de se efetuar investimentos e
as eventuais fontes de recursos que serão buscadas para financiamento.
PLANO DE MARKETING E VENDAS
Apresenta aspectos relativos à venda de produtos e serviços de forma mais detalhada que o
plano estratégico, auxiliando na elaboração da estimativa de receitas futuras. Além disso,
apresenta informações sobre a estratégia e ações de marketing, permitindo gerar estimativas
das despesas com marketing e propaganda.
PLANO DE OPERAÇÕES
Um plano de operações, de modo geral, deve reunir informações relativas às áreas de produção,
recursos humanos e sistemas. O plano deve detalhar como e quais recursos físicos – insumos
de produção e ativos imobilizados –, humanos e tecnológicos serão utilizados na confecção dos
produtos e serviços que se pretende vender, em conformidade com os planos estratégico, de
marketing e vendas.
Essas informações permitirão dimensionar custos de produção, despesas administrativas e
comerciais, perspectivas de investimento em ativos imobilizados e necessidades futuras de
capital de giro para empresa, entre outros aspectos.
HISTÓRICO DE DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
Os principais demonstrativos financeiros societários são:
Balanço patrimonial (BP)
Demonstração de resultado do exercício (DRE)
Demonstrativo de fluxo de caixa (DFC)
A análise desses documentos permite o entendimento do desempenho econômico-financeiro
passado das corporações, revelando importantes insumos para o processo de orçamentação,
como: margens de lucro, retorno dos investimentos, relação vendas e capital investido, fontes de
recursos utilizadas pela empresa (estrutura de capital), necessidade de capital de giro etc.
Adicionalmente aos documentos societários, os analistas responsáveis pela elaboração do plano
financeiro devem ter acesso e pesquisar informações mais detalhadas do que as disponíveis nos
demonstrativos societários. Tais informações são fundamentais para construção dos orçamentos
das unidades de negócio e os demais departamentos (áreas de suporte) da empresa.
INFORMAÇÕES GERADAS PELO PLANO
FINANCEIRO
As informações geradas no processo de planejamento financeiro de empresas são:
Foto: Shuterstock.com
Projeção de resultados operacionais
De posse das informações (inputs), os analistas financeiros da empresa terão condições de
elaborar projeções (orçamentos) de receitas de vendas, custos e despesas operacionais. Isso
permitirá estimar os resultados operacionais (lucros) gerados pelas unidades de negócio,
departamentos de suporte e da empresa como um todo.
Essas informações, geralmente, são apresentadas em demonstrativos de resultado gerenciais
projetados. Posteriormente, tais demonstrativos serão utilizados como base de comparação com
os resultados realizados no exercício.
Foto: Shuterstock.com
Projeção dos fluxos de caixa
Além da projeção de resultado, os inputs permitirão a projeção do fluxo de caixa gerado pelaempresa no período estimado. Nesse sentido, cabe esclarecer que os resultados operacionais
(lucros) e financeiros (fluxos de caixa) gerados em determinado período são distintos,
geralmente, em função de aspectos diversos relativos às suas construções. A estimativa do fluxo
de caixa necessita de outras informações além das projeções de receitas de vendas, custos e
despesas operacionais. Trata-se de informações sobre investimentos em ativos imobilizados,
entrada e pagamento de empréstimos financiamentos, além do ajuste do regime de competência
para caixa.
O fluxo de caixa projetado permitirá estimar a evolução do saldo de caixa do período analisado,
auxiliando tanto na gestão financeira de curto – gestão do capital de giro – como de longo prazo
da empesa – investimentos e financiamentos de longo prazo.
METAS DE DESEMPENHO OPERACIONAL
As informações apresentadas no plano financeiro serão a base para gestão financeira da
empresa, bem como de seus departamentos e unidades de negócio.
Os resultados estimados no plano se tornam metas de desempenho operacional direcionando
as ações dos gestores, servindo também como subsídio para definição de políticas de
remuneração variável. Mais especificamente, as empresas definem bonificações para seus
colaboradores, caso os resultados projetados no plano – metas de venda, custos e despesas –
concretizem-se ou sejam superados.
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É fundamental, nesse sentido, o papel do controle orçamentário, com o acompanhamento
periódico dos resultados parciais do exercício – mensalmente e trimestralmente. Isso permite
realizar eventuais ajustes no planejamento que possam auxiliar no atingimento dos resultados
desejados.
Vamos imaginar um caso, a seguir, para entender melhor essa questão.
 EXEMPLO
Suponha que uma empresa varejista, ao final do 1º trimestre, tenha registrado vendas superiores
em 40% do resultado estimado em seu plano financeiro. Caso seus gestores entendam que essa
tendência irá perdurar nos próximos trimestres, podem utilizar essa informação para revisar as
premissas de seu plano estratégico e financeiro, com o intuito de provisionar os recursos
necessários para obtenção de melhores resultados operacionais do que o previsto.
Por outro lado, caso a empresa tenha registrado vendas inferiores ao previsto em seu
orçamento, seus gestores poderiam utilizar essa informação para redimensionar seus gastos,
visando atenuar os efeitos adversos em seu resultado e no fluxo de caixa gerado no período.
DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO E
AUMENTO DA EFICIÊNCIA
Adicionalmente ao acompanhamento do desempenho corporativo, o controle financeiro
desempenha um importante papel na mitigação do risco de desperdícios e desvios de recursos,
atuando em conjunto com outras áreas da empresa, visando adoção de boas práticas de gestão
– governança corporativa.
Nesse sentido, um exemplo da atuação do controle seria o estabelecimento de uma cadeia de
responsabilidades e alçadas para utilização de recursos e a exigibilidade de processos de
compra transparentes e concorrenciais, entre outros aspectos.
Dessa forma, como podemos verificar, o planejamento financeiro diz respeito aos resultados
(metas) que a empresa pretende atingir. Já o controle orçamentário visa relatar o desempenho
econômico-financeiro da empresa, instrumentalizando seus gestores para o aumento da
eficiência na condução dos negócios.
OBJETIVOS PRINCIPAIS
Em uma visão conjunta, podemos afirmar que o planejamento e controle financeiro têm como
objetivos principais:
Provisionamento de recursos
Assegurar que os recursos financeiros estarão disponíveis para o cumprimento de obrigações de
curto prazo, como fornecedores, pagamento de salários, impostos e outros gastos operacionais,
bem como investimentos em ativos permanentes, a fim de garantir a subsistência da empresa no
longo prazo.
Dimensionamento do saldo de tesouraria
Projetar o fluxo de caixa da empresa visando identificar antecipadamente superávits ou deficits
de caixa, auxiliando na escolha de instrumentos financeiros, bem como na definição estratégias
de investimento e captação de recursos de curto prazo.
Avaliação das necessidades de recursos de longo prazo para financiamento da empresa
Dimensionar a necessidade de captação de recursos de longo prazo, bem como o tipo de fonte –
próprios ou de terceiros – em função do risco e dos custos de capitais envolvidos.
Adicionalmente, o orçamento deve considerar a projeção dos desembolsos relativos à
distribuição de resultados aos sócios, em conformidade com a política de dividendos da
empresa.
Definição do orçamento para as unidades de negócio da empresa
Elaborar o plano financeiro dos diversos departamentos e unidades de negócio da empresa,
visando garantir a execução de suas atividades e o cumprimento de metas de resultados,
servindo como base para remuneração variável dos colaboradores.
Análise de cenários para gestão do risco corporativo
Analisar os possíveis efeitos de cenários distintos ao esperado no desempenho econômico-
financeiro da empresa, permitindo o estudo e a construção de estratégias alternativas visando
gerenciar o risco corporativo.
Mitigação de riscos que levem a desperdícios e desvios de recursos financeiros
Definir processos e controle que garantam a transparência do uso dos recursos na empresa, em
linha com as boas práticas de gestão corporativa.
FUNÇÕES FINANCEIRAS E PAPEL DA
CONTROLADORIA
Podemos definir finanças corporativas como a área de conhecimento em finanças que lida com
a tomada de decisão em negócios, visando à maximização do valor dos acionistas.
Na literatura especializada (DAMODARAN, 2001; ROSS et al., 1995), as principais decisões
financeiras propostas são:
ORÇAMENTO DE CAPITAL
ESTRUTURA DE CAPITAL
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
ORÇAMENTO DE CAPITAL
Também chamado de decisão de investimento, o orçamento de capital consiste no processo de
análise de viabilidade e seleção de investimentos de projetos nas empresas, com base nas
perspectivas futuras de geração de caixa dos empreendimentos, levando em conta o risco
associado.
ESTRUTURA DE CAPITAL
Também conhecida como decisão de financiamento, a estrutura de capital consiste no processo
de análise e definição das fontes de recursos para financiamento de longo prazo para empresa,
levando em consideração o custo de capital das alternativas de financiamento e os efeitos da
alavancagem financeira.
POLÍTICA DE DIVIDENDOS
Consiste na definição do percentual do lucro gerado no exercício que será destinado à
distribuição para os sócios e, consequentemente, à parcela que será reinvestida na empresa,
pautada nas perspectivas de crescimento, perfil dos investidores, acesso a recursos, entre outros
aspectos.
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Consiste na gestão financeira de curto prazo da empresa, envolvendo a definição da política de
crédito para clientes, a concessão de prazos para pagamento de fornecedores, os volumes de
estoque e o gerenciamento do saldo de tesouraria da companhia.
Em pequenas corporações, essas decisões são tomadas, muitas vezes, por um único indivíduo –
o gestor financeiro, o diretor da empresa ou mesmo o dono. Em grandes corporações, tais
decisões são distribuídas, geralmente, por departamentos distintos.
Os departamentos desempenham funções que envolvem a análise, o planejamento, a execução
e o controle financeiro, visando garantir a eficiência no processo de tomada de decisão e as boas
práticas de governança corporativa.
Veremos, a seguir, as principais funções relativas à área financeira das empresas.
PRINCIPAIS FUNÇÕES DA ÁREA FINANCEIRA
A área financeira das empresas tem como principais funções:
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ANÁLISE DE PROJETOS E NOVOS NEGÓCIOS
Responsável pela análise oportunidades de investimento de longo prazo para empresa, como
projetos de expansão de produção, aquisição de ativos e operações de fusões e aquisições de
empresas.
FINANÇAS CORPORATIVAS
Responsável pela avaliação da pertinência da captação de recursoscom sócios ou terceiros, e a
definição da política de dividendos da empresa.
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TESOURARIA
Responsável pelo gerenciamento das atividades de pagamento de obrigações, recebimento de
clientes, aplicação e captação de recursos no curto prazo, e ainda operações derivativos e
câmbio.
CONTABILIDADE
Responsável pelo registro dos fatos e eventos econômico-financeiros da empresa, e elaboração
dos demonstrativos financeiros societários.
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CONTROLADORIA
Responsável pela elaboração do plano e controle financeiro.
GESTÃO DE RISCO E COMPLIANCE
Responsável pela análise e gestão do risco e definição de procedimentos, visando a boas
práticas de governança corporativa.
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RELAÇÃO COM INVESTIDORES
Responsável pela comunicação da empresa com o mercado, pela divulgação dos resultados e
informações sobre o desempenho passado, bem como os planos futuros para empresa.
CONTROLADORIA
Vimos que as atividades de planejamento e controle financeiro das empresas são de
responsabilidade da controladoria. Perez Junior et al. (1997) advoga que a controladoria consiste
em um sistema de informações contábeis adequado ao modelo de gestão corporativa, criada
com o objetivo de otimizar o desempenho econômico das empresas.
 SAIBA MAIS
De acordo com a Fundação Instituto de Administração (FIA, 2020), a função de controladoria
surgiu no início do século XX nas empresas norte-americanas, em virtude do aumento da
demanda por informações gerenciais para tomada de decisão em grandes corporações.
Estima-se que a chegada da controladoria no Brasil tenha ocorrido na década de 1960. Nos dias
atuais, em virtude do aumento da competitividade nos mercados e impulsionada pela evolução
da tecnologia informacional, essa função financeira figura na estrutura organizacional dos mais
diversos tipos e tamanhos de corporações.
Funções da controladoria
Em relação às funções desempenhadas pela controladoria, a FIA (2020) postula que,
adicionalmente à elaboração do planejamento e execução do controle financeiro, fazem parte de
seu escopo:
Realizar a análise dos relatórios e interpretação dos resultados, visando auxiliar os
gestores e embasá-los para tomadas de decisão.
Monitorar da gestão fiscal, visando evitar o descumprimento de leis e normas, e o custo
com multas e outros gastos para empresa.
Oferecer suporte e supervisão na elaboração de relatórios para governos, atuando
em conjunto com especialistas.
Zelar pelos ativos da empresa, atuando no controle dos itens patrimoniais e gerenciando a
contratação de seguros para mitigação dos riscos empresariais.
Fazer o acompanhamento da conjuntura econômica, visando embasar o processo de
planejamento e eventuais mudanças de cenário que possam impactar nos resultados
da empresa.
Diante da relevância do escopo de atividades da controladoria, podemos afirmar que se trata de
uma função financeira primordial e indispensável para as corporações modernas.
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO E
CONTROLE FINANCEIRO
O especialista Luiz Ozorio fala sobre o que é planejamento e controle financeiro; insumos para
elaboração do plano financeiro; objetivos do planejamento e controle financeiro e funções
financeiras e o papel da controladoria.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Identificar as etapas do processo de planejamento e controle, bem como a
estruturação do sistema contábil gerencial
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO
FINANCEIRO
Vimos que o plano financeiro consiste em um documento que define as metas financeiras
associadas ao plano estratégico de uma empresa, detalhando como os recursos financeiros
serão utilizados para a realização de suas atividades operacionais. É fundamental, portanto,
discutir as etapas que permitirão a construção do plano financeiro.
A fim de atuar de forma abrangente, vamos considerar a situação de uma empresa que esteja
iniciando a adoção do planejamento e necessite elaborar toda a sistemática para sua
implantação. Para tanto, nossa proposição é que o plano financeiro seja elaborado a partir de um
roteiro contendo 5 etapas encadeadas entre si:
Etapa 1 – Entender o negócio.
Etapa 2 – Pesquisar e analisar as informações financeiras.
Etapa 3 – Analisar os planos estratégico e tático.
Etapa 4 – Definir a estrutura do modelo de orçamento.
Etapa 5 – Estabelecer as premissas e efetuar as projeções.
Vamos apresentar, a seguir, o detalhamento das etapas para elaboração do plano financeiro.
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ETAPA 1 - ENTENDER O NEGÓCIO
A primeira etapa para elaboração do plano financeiro consiste no entendimento das atividades
que a empresa efetua. Para tal, deve-se descrever os produtos e serviços prestados, os
mercados em que atua, a cadeia de valor em que a empresa está inserida, as unidades de
negócio e os departamentos que possui, e sua estrutura organizacional. Todos esses dados
serão fundamentais para definição das informações que necessitarão ser geradas no orçamento,
visando atender às demandas dos gestores da empresa.
ETAPA 2 – PESQUISAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES
FINANCEIRAS
A segunda etapa do roteiro é a busca e análise de informações financeiras, que serão utilizadas
para embasamento das premissas do orçamento. O objetivo dessa fase é capturar informações
da composição e evolução das receitas, custos, despesas e investimentos efetuados no
passado, buscando um entendimento de suas relações.
No caso de empresas que já se encontram em funcionamento, a primeira fonte de informações
será o histórico de demonstrativos financeiros da companhia – o balanço patrimonial (BP), a
demonstração de resultado de exercícios (DRE) e o demonstrativo do fluxo de caixa (DFC).
Como complemento dos demonstrativos societários, o analista deverá pesquisar informações
financeiras gerenciais que permitam efetuar orçamentos específicos para os diversos
departamentos e áreas de negócio da empresa.
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ETAPA 3 – ANALISAR OS PLANOS ESTRATÉGICO E
TÁTICO
A etapa 3 do roteiro consiste na análise do planejamento estratégico, visando entender os
objetivos e o direcionamento pretendido pela corporação. Cabe ressaltar que o plano financeiro
pode ser entendido como a materialização em moeda (dinheiro) do que o plano estratégico
expõe. Com isso, é possível analisar a viabilidade de sua execução, estimar os resultados e
avaliar – do ponto de vista financeiro – se há potencial de atingimento dos objetivos corporativos.
Além das diretrizes estratégicas, o analista deverá buscar informações adicionais e mais
detalhadas nos planos táticos das áreas de marketing e vendas e operações. Na ausência de
informações suficientes sobre as os planos da corporação, o analista deverá solicitá-las as áreas
pertinentes.
ETAPA 4 – DEFINIR A ESTRUTURA DO MODELO DE
ORÇAMENTO
De posse do entendimento do negócio, das informações financeiras e da análise dos objetivos
estratégicos, será possível definir a estrutura do modelo utilizado para elaboração do orçamento.
Esse modelo deve ser consistente com a necessidade de informações dos gestores, com a
estrutura de negócios e a disponibilidade de informações financeiras da companhia.
Tal consistência não é atendida com certa frequência, sobretudo nos casos em que a empresa
deseja um nível detalhamento de informações incompatível com a abertura de informações
financeiras que a empresa dispõe. Quando isso ocorre, deve-se analisar a pertinência do
investimento em sistemas de informação gerenciais ou redução do nível de detalhamento dos
orçamentos financeiros.
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ETAPA 5 – ESTABELECER AS PREMISSAS E EFETUAR
AS PROJEÇÕES
A etapa 5 do roteiro é o estabelecimento de premissas para elaboração do orçamento, que serão
baseadas nas informações coletadas nas etapas 1, 2 e 3 e inseridas no modelo definido na
etapa 4.
Em termos práticos, os analistas deverão projetar o orçamento para cada departamento e
unidade de negócio da companhia, considerando as perspectivas de vendas e gastos levantadas
nas etapas anteriores. Consolidando o orçamento das partes, será possível obter o orçamento
geral da companhia.Atualmente, visando conhecer o risco do negócio, muitas corporações têm efetuado simulações
e análises de sensibilidade, variando as premissas dos modelos de projeção. Trata-se de uma
tentativa de antever os resultados financeiros em cenários distintos ao esperado pela companhia
e elaborar alternativas estratégicas para enfrentá-los.
CONTROLE E FEEDBACK
EXECUÇÃO E CONTROLE DO ORÇAMENTO
Passada a fase do planejamento financeiro, teremos a execução e controle do orçamento. Para
obtenção de eficácia nessa fase, recomendamos que se observem 4 pontos fundamentais:
Ponto 1 – Tenha um bom plano financeiro em mãos.
Ponto 2 – Determine alçadas e limites.
Ponto 3 – Acompanhe o orçamento.
Ponto 4 – Análise e atue – feedback.
Vejamos, a seguir, cada um desses pontos detalhadamente.
Plano financeiro
O pré-requisito para um bom controle orçamentário é a elaboração de um bom plano financeiro,
que consiste em uma projeção realista de quanto a empresa vai gerar de receitas e gastos –
custos, despesas e investimentos – no decorrer do exercício.
Mesmo no caso de projeções bem elaboradas, podemos ter variações entre o orçado e o
realizado.
No entanto, em um bom plano financeiro, essas variações costumam ser provenientes de
cenários distintos ao esperado, e não por conta de erros na elaboração do orçamento, como
subestimação de gastos ou superestimação de receitas.
Cabe ressaltar que, na cartilha de um bom plano, a variabilidade por conta de cenários distintos
ao previsto deve ter sido considerada nas simulações e nos estudos de sensibilidade – 5ª etapa
do roteiro de elaboração do plano financeiro. Tal etapa permite o estudo de planos alternativos
para situações adversas.
Determinação de alçadas e limites
O segundo aspecto relevante para que se consiga realizar um controle eficaz é a determinação
de alçadas e limites. Em termos práticos, isso consiste na definição de quem autoriza os
gastos ou qualquer tipo de medida que possa ter impacto econômico-financeiro na empresa.
Quem efetua gastos em uma corporação, de forma geral, deve seguir o orçamento de sua área
e ainda atuar dentro de limites preestabelecidos. Por isso, caso necessite ultrapassá-los, deve
consultar estâncias hierárquicas superiores.
 ATENÇÃO
Um caso que não se enquadra como gasto, mas pode gerar impacto econômico-financeiro seria,
por exemplo, a concessão de prazos de pagamento aos clientes.
Quando concedemos mais prazo de pagamento para clientela – superiores aos determinados no
plano financeiro –, isso pode determinar um aumento da necessidade de capital de giro não
previsto para companhia. Como consequência, impõe-se a necessidade de captação de recursos
onerosos para financiá-lo – dívida ou capital próprio.
Isso também pode ocorrer no caso de uma aquisição de insumos, quando o comprador da
empresa, visando pagar mais barato pela mercadoria, adquire quantidades superiores ou com
prazos de pagamento inferiores ao orçado no plano financeiro.
Esses aspectos reforçam a relevância do planejamento e controle, bem como a necessidade da
disseminação de conceitos básicos de finanças para os diversos tomadores de decisão
corporativos.
Acompanhamento do orçamento
O terceiro ingrediente é o acompanhamento do orçamento. Periodicamente, os gestores devem
receber resultados de suas áreas, com detalhamento dos seus componentes (receitas e gastos),
de forma a compará-los com os números projetados. No jargão corporativo, o acompanhamento
é chamado de “orçado versus realizado”.
Tomando como base o orçado, em geral, compara-se a diferença percentual dos 2 valores,
apontando se o desempenho verificado está sendo de acordo, melhor ou pior do que o previsto.
Dependendo do ciclo dos negócios, essa análise deve ser efetuada em períodos mais longos ou
mais curtos.
 EXEMPLO
Em um supermercado as operações são contínuas, a despeito dos objetivos corporativos serem
declarados geralmente em termos anuais. Desse modo, recomenda-se realizar um
acompanhamento de vendas semanal – ou mesmo diário – e de resultados – incluindo despesas
e lucro – mensais.
Em escolas, por outro lado, o ciclo de negócios costuma se completar a cada semestre. Nesse
caso, as análises de resultados podem ser feitas mensalmente, mas impõem parcimônia e bom
senso aos analistas, em virtude de desvios temporários que podem ser corrigidos no decorrer do
ciclo.
Feedback
De posse das informações e análises do “orçado versus realizado”, o componente final para
receita de um controle eficaz seria o feedback. Esse aspecto consiste na verificação dos
possíveis ajustes que os gestores podem efetuar no orçamento para atingimento – ou superação
– das metas de resultado descritas no plano financeiro.
A praxe do meio corporativo é não ajustar as metas corporativas de lucro mesmo em situações
adversas. Dessa forma, caso as vendas realizadas frustrem as orçadas, caberá aos gestores
verificar a possibilidade de cortar custos e despesas visando melhorar os resultados.
Nesse sentido, é fundamental observar que o corte de certos gastos pode ter efeitos
distintos no curto e no longo prazo.
 EXEMPLO
Imagine uma empresa produtora de cosméticos e produtos de beleza – segmento econômico em
que as cifras despendidas em ações de marketing são relativamente altas em relação às
receitas.
Suponha que as vendas no primeiro trimestre do exercício de determinada linha de produtos
tenham sido inferiores ao previsto, gerando lucros menores do que o orçado. Nesse caso,
imagine que o gerente responsável por essa unidade avalia se deve reduzir os gastos de
marketing para tentar recuperar o resultado no trimestre seguinte.
Nesse caso, o gerente também deve avaliar o possível – e provável – efeito da redução dos
gastos nas vendas futuras dos produtos, a partir do conhecimento da elasticidade das receitas
em relação às despesas de marketing. Mais uma vez, vemos a importância do conhecimento
técnico aliado ao bom senso para os gestores.
A comparação periódica do “orçado versus realizado”, por fim, gera informações relevantes
para elaboração de orçamentos de ciclos futuros. Geralmente, esse processo se inicia antes
mesmo do final do exercício corrente.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTÁBIL
GERENCIAL
Para que o plano financeiro ganhe vida e o controle orçamentário possa ser realizado, é
necessário, antes de tudo, que se estruture um sistema de informações contábil gerencial. Tal
sistema consiste na materialização do modelo descrito na 4ª etapa do roteiro para elaboração do
plano financeiro.
A construção desse sistema deve ser efetuada a partir das demandas de informações dos
gestores da empresa, visando ao monitoramento e ao atingimento dos objetivos estratégicos,
respeitando a estrutura da corporação e a disponibilidade de informações. Esse aspecto
determina que a contabilidade gerencial seja customizada segundo as características de cada
empresa.
A estruturação do sistema gerencial exige das empresas, geralmente, a definição de aberturas
das diversas contas de resultado apresentados na contabilidade societária, de forma a permitir a
projeção e o acompanhamento dos diversos departamentos e áreas de negócio da companhia. A
despeito dessa distinção, é fundamental que haja consistência entre os resultados dos sistemas
gerencial e societário.
Vamos apresentar, a seguir, um caso hipotético relativo à empresa P&V, a fim de demonstrar a
conexão entre as duas contabilidades – gerencial e societária.
 EXEMPLO
Empresa P&V
Considere que essa empresa é atuante nos segmentos de clínicas veterinárias e pet shops e tem
três filais – Alpha, Beta e Gama –, localizadas em lugares distintos de uma mesma cidade. O
Quadro 1 apresenta a Demonstração de Resultado do Exercício Societária Consolidada da P&V
no ano 20X1.
Receita Bruta
(-) Deduções da Receita
20X1
R$ 13.438.351
-R$ 1.021.315
(=) Receita Líquida
(-) Custos das Mercadorias e Serviços Vendidos
R$ 12.417.036
-R$ 4.594.303
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
R$ 7.822.733
-R$ 4.219.926(=) Lucro Antes dos Juros e Impostos (LAJI)
(-) Despesas Financeiras Líquidas
R$ 3.602.807
R$ 0
(=) Lucro Antes dos Impostos
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
R$ 3.602.807
-R$ 1.224.954
(=) Lucro Líquido R$ 2.377.852
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Conforme podemos verificar no Quadro 1, a P&V apresentou, em 20X0, uma receita líquida de
R$ 12.417 mil, um lucro antes dos juros e impostos (LAJI) de R$ 3.603 mil, e um lucro líquido de
R$ 2.378 mil.
No entanto, considerando que os dados foram consolidados, não é possível analisar o quanto
desse resultado é proveniente de cada unidade de negócio ou mesmo de cada filial da empresa.
Para tanto, será necessário construir um sistema contábil gerencial, alinhado à estrutura da
empresa e voltado a atender a demandas de informação dos gestores da empresa.
Vamos supor que o gestor financeiro da P&V – atuando, nesse momento, na função de controller
da companhia – determinou que, além da “quebra” dos resultados por filial, seria oportuno
distinguir os ganhos operacionais das atividades relativas à clínica veterinária e pet shop,
identificado receitas, custos e despesas operacionais.
O Quadro 2 apresenta o modelo contábil gerencial definido para cada filial da P&V,
contemplando a “quebra” por unidade de negócio.
Receita Líquida Clínica
(-) Custos dos Serviços Prestados
(=) Margem Bruta da Clínica
(-) Despesas Operacionais da Clínica
(=) Margem Operacional da Clínica (a)
Receita Líquida Pet Shop
(-) Custos das Mercadorias Vendidas
(=) Margem Bruta da Pet Shop
(-) Despesas Operacionais da Pet Shop
(=) Margem Operacional da Pet Shop (b)
Margem Operacional Filial (a+b)
(-) Rateio de Despesas Operacionais Corporativas
(=) Margem Após Rateio da Filial
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Tipos de margem de contribuição
O demonstrativo inicia pela receita líquida relativa a cada unidade e abate os custos das vendas
– custo dos serviços na clínica e custo das mercadorias na pet shop. Isso evidencia a margem
bruta da unidade, que consiste no 1º tipo de margem de contribuição do modelo gerencial da
P&V.
 ATENÇÃO
São abatidas da margem bruta, na sequência, as despesas operacionais específicas da unidade
de negócio evidenciando a margem operacional da unidade – 2º tipo de margem de
contribuição. As despesas operacionais da unidade de negócio consistem nos gastos que
podem ser atribuídos diretamente a cada atividade (clínica ou pet shop).
Um bom exemplo seriam as despesas com salários, que deveriam considerar unicamente os
colaboradores que atuam apenas para clínica ou para pet shop, alocando tais colaboradores às
unidades de negócio correspondentes.
Pela soma das margens operacionais das unidades é possível obter a margem operacional da
filial – 3º tipo de margem de contribuição. Na sequência, abatendo as despesas corporativas –
rateadas para cada filial – da margem operacional da unidade é possível obter a margem após
rateio da filial – 4º tipo de margem de contribuição.
Rateio
No caso da P&V, foram definidas como despesas operacionais corporativas aquelas que não se
consegue alocar diretamente a cada unidade ou mesmo a cada filial, sendo necessário o rateio
para sua apropriação.
Um bom exemplo seriam as despesas de salário dos colaboradores que atuam na área
financeira da P&V e que prestam serviços para toda empresa.
Cabe observar que os critérios utilizados para rateio são os mais diversos, como a proporção das
receitas ou a quantidade de faturas emitidas por cada filial.
Por fim, somando as margens após rateio das 3 filiais da P&V, será possível reconciliar o LAJI
apresentado na DRE consolidada da empresa.
Impostos
A despeito da possibilidade de segregação dos impostos – e, consequentemente, o lucro líquido
– por unidade de negócio, essa informação não costuma ser de interesse dos gestores,
considerando que essa rubrica não é gerenciável (não é da alçada dos gestores).
Resultado gerencial
O Quadro 3 apresenta o demonstrativo de resultado gerencial da P&V, considerando os
resultados de cada unidade e filial, e ainda sua reconciliação com o demonstrativo societário
apresentado no Quadro 1. Vejamos:
Filiais
Receita Líquida
Clínica
(-) Custos dos Serviços
Prestados
Alpha
2.172.981
-608.435
Beta
2.384.071
-786.743
Gama
3.514.021
-
1.026.144
Consolidado
8.071.073
-2.421.322
(=) Margem Bruta da
Clínica
(-) Despesas
Operacionais da Clínica
1.564.547
-636.365
1.597.328
-724.139
2.487.877
-833.857
5.649.751
-2.194.362
(=) Margem
Operacional da
Clínica (a)
928.182 873.188 1.654.020 3.455.389
Receita Líquida Pet
Shop
(-) Custos das
Mercadorias Vendidas
931.278
-502.890
1.589.381
-826.478
1.825.305
-843.613
4.345.963
-2.172.981
(=) Margem Bruta da
Pet Shop
(-) Despesas
Operacionais da Pet
Shop
428.388
-354.474
762.903
-413.553
981.691
-413.553
2.172.982
-1.181.579
(=) Margem
Operacional da Pet
Shop (b)
Margem Operacional
Filial (a + b)
73.914
1.002.096
349.350
1.222.538
568.139
2.222.158
991.402
0
4.446.792
(-) Rateio de Despesas
Oper. Corporativas
-210.996 -270.075 -362.914 -843.985
(=) Margem Após
Rateio da Filial
791.099 952.463 1.859.244 3.602.807
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Ao compararmos os Quadros 1 e 3, podemos observar que a margem após rateio consolidada
– última coluna a direita do Quadro 3 – coincide com LAJI da P&V apresentado no Quadro 1.
Isso garante a integridade do modelo gerencial com societário.
Adicionalmente, efetuando algumas comparações entre os números das unidades e filiais da
P&V, é possível observar a serventia das informações geradas pelo modelo gerencial na análise
do desempenho da empresa.
Participação das filiais no resultado
De modo a exemplificar o uso do das informações gerenciais na análise do desempenho da P&V,
o Quadro 4 apresenta uma comparação da participação de cada filial no faturamento e no LAJI
consolidado da empresa.
Receita Líquida
Clínica
Receita Líquida Pet
Shop
Alpha
2.172.981
931.278
Beta
2.384.071
1.589.381
Gama
3.514.021
1.825.305
Consolidado
8.071.073
4.345.963
Receita Líquida Filial
Participação na P&V
3.104.259
25%
3.973.452
32%
5.339.326
43%
12.417.036
100%
Margens Após Rateio
Participação na P&V
791.099
22%
952.463
26%
1.859.244
52%
3.602.807
100%
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Por meio da análise do Quadro 4, podemos observar que, do total de receitas líquidas geradas
pela P&V em 20X0, 43% são provenientes da filial Gama. Já os 25% e 32% restantes foram
produzidos pelas filiais Alpha e Beta, respectivamente.
Por outro lado, como descrito na última linha do Quadro 4, podemos observar que 52% do LAJI
da P&V – equivalente à soma das margens após rateio das unidades – é proveniente da Gama.
Também observamos que 22% e 26% são provenientes, respectivamente, das filiais Alpha e
Beta.
A constatação da disparidade entre as participações das filiais na receita e no LAJI da P&V pode
suscitar diversos questionamentos. Em particular, os gestores deveriam averiguar a razão do
sucesso da filial Gama em relação às demais, tanto na produção de receita, como na gestão de
custos e despesas, que determinaram a participação – ainda mais acentuada – no LAJI da
empresa.
Orçado versus realizado
Outro importante tipo de análise, além da comparação entre o desempenho das unidades de
negócio na busca de entendimento da lucratividade da empresa, é o contraste entre o “orçado
versus realizado”.
Para tanto, em geral, elabora-se um demonstrativo com 3 colunas principais:
Resultado obtido no período analisado – realizado.
Resultado previamente projetado para o período – orçado.
Resultado obtido no período anterior – histórico.
Além das colunas principais, comumente constam no relatório colunas auxiliares comparando –
em termos percentuais – o realizadocom o orçado, e o realizado com o histórico. Tomando o
exemplo da P&V, vamos ilustrar a aplicação do “orçado versus realizado” na unidade Gama,
conforme demonstrado no Quadro 5.
Receita
Líquida
Clínica
(-) Custos
dos Serviços
Prestados
Realizado
3.514.021
-1.026.144
Real./Orçado
110%
107%
Orçado
3.187.559
-962.567
Real./Histór.
120%
115%
Histórico
2.935.877
-891.554
(=) Margem
Bruta da
Clínica
(-) Despesas
Operacionais
da Clínica
2.487.877
-833.857
112%
111%
2.224.992
-753.467
122%
116%
2.044.323
-721.343
(=) Margem
Operacional
da Clínica
(a)
Receita
Líquida Pet
Shop
1.654.020
1.825.305
-843.613
112%
98%
99%
1.471.525
1.853.947
-849.882
125%
104%
104%
1.322.980
1.750.985
-810.465
(-) Custos
das
Mercadorias
Vendidas
(=) Margem
Bruta da Pet
Shop
(-) Despesas
Operacionais
da Pet Shop
981.691
-413.553
98%
101%
1.004.065
-410.987
104%
103%
940.520
-400.887
(=) Margem
Operacional
da Pet Shop
(b)
Margem
Operacional
Filial (a+b)
(-) Rateio de
Despesas
Oper. Corp.
568.139
2.222.158
-362.914
96%
108%
100%
593.078
2.064.603
-364.221
105%
119%
103%
539.633
1.862.613
-352.121
(=) Margem
Após Rateio
da Filial
1.859.244 109% 1.700.382 123% 1.510.492
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Conforme podemos observar no Quadro 5, a Filial Gama apresentou, em 20X1, um resultado
operacional realizado (margem após rateio da filial) de R$ 1.859 mil. Esse valor corresponde a,
aproximadamente, 109% do valor orçado para período – R$ 1.700 mil – e 123% do valor
registado (histórico) de 20X0 – R$ 1.510 mil.

Em termos práticos, essa análise indica que a Gama obteve um resultado 9% superior à meta
estipulada e 23% em relação ao resultado do período anterior. Também é possível verificar que a
clínica veterinária foi a grande responsável pelo êxito econômico da P&V, superando em 12% o
resultado projetado, enquanto a pet shop registrou uma margem operacional 4% inferior à meta.
Fluxo de caixa gerencial
Além da demonstração de resultado gerencial, outro demonstrativo relevante é o fluxo de caixa
gerencial. Dependendo da estrutura contábil e da demanda de informações dos gestores da
empresa, o fluxo de caixa pode ser elaborado somente em termos consolidados ou mesmo
fragmentado por filial ou unidade de negócio.
 DICA
A gestão do caixa das empresas é, em geral, centralizada. No entanto, o conhecimento do fluxo
fragmentado pode ser útil, particularmente para o entendimento do impacto dos investimentos
em ativos fixos – pertencentes ao ativo não circulante – e capital de giro no fluxo, fruto das
políticas e estratégias da empresa.
O Quadro 6 apresenta a estrutura típica de um demonstrativo de fluxo de caixa gerencial
baseada no método indireto. Vejamos:
Lucro Líquido
(+) Depreciação e Amortização
(-) Desembolsos de Capital
(-) Variação de Capital de Giro
(-) Pagamento de Empréstimos e Financiamentos
(+) Novos Empréstimos e Financiamentos
(=) Fluxo de Caixa
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Como podemos observar, o demonstrativo do fluxo de caixa gerencial inicia do lucro líquido do
período. Na sequência, é acrescida a depreciação e amortização, pelo fato de esta não consistir
em uma saída efetiva de caixa. Cabe observar que, na realidade, a depreciação e amortização
está sendo estornada, uma vez que originalmente, ela foi contemplada nos custos e despesas da
demonstração de resultado.
 
O próximo passo da construção do fluxo é o abatimento dos desembolsos de capital, que
consiste nos investimentos efetuados em ativos fixos registrados no ativo não circulante da
empresa. Na sequência, o terceiro ajuste é a variação do capital de giro, que consiste nos
recursos utilizados no financiamento do ciclo financeiro.
 
O quarto e quinto ajustes, por fim, referem-se, respectivamente, ao pagamento e à entrada de
recursos relativos aos empréstimos e financiamentos. Uma vez efetuados esses passos,
chegamos ao fluxo de caixa gerado no período. Cabe ressaltar que não foram contemplados,
nesse modelo, entradas (aportes) e saídas (pagamentos) relativas aos sócios da empresa.
Fluxo de caixa gerencial das filiais
Visando exemplificar a aplicação do fluxo de caixa em uma estrutura gerencial, o Quadro 7
apresenta o demonstrativo da P&V. Nesse caso, é detalhado o caixa gerado no ano 20X1,
segregado por filial, tomando como base a margem após rateio das filiais (Quadro 5) abatida dos
impostos. Isso permitiu reconciliar o lucro líquido consolidado apresentado no Quadro 1.
Filiais
Margem Após Rateio da
Filial
(-) Imposto de Renda e
Contribuição Social
Alpha
791.099
-
268.974
Beta
952.463
-
323.837
Gama
1.859.244
-632.143
Consolidado
3.602.807
-1.224.954
(=) Lucro Líquido por
Filial
522.126
155.213
628.626
198.673
1.227.101
266.966
2.377.852
620.852
(+) Depreciação e
Amortização
(-) Desembolsos de Capital
(-) Variação de Capital de
Giro
(-) Pagamento de Emprest.
e Financ.
(+) Novos Empréstimos e
Financiamentos
-
169.132
-31.043
0
0
-
223.454
-79.469
0
0
-634.976
-266.966
0
0
-1.027.562
-377.478
0
0
(=) Fluxo de Caixa 477.164 524.375 592.125 1.593.664
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Como podemos observar pela análise do Quadro 7, o fluxo de caixa gerado pela P&V foi de,
aproximadamente, R$ 1.594 mil. Esse valor corresponde a 67% do lucro líquido do período (R$
2.378 mil). Tal diferença é motivada, principalmente, pelo investimento efetuado em ativos fixos
(desembolsos de capital) de cerca de R$ 1.028 mil.
Cabe observar que, apesar de a filial Gama ser responsável por cerca de 52% do lucro líquido da
P&V, a filial contribuiu com 37% do caixa gerado no período, em virtude de ter carreado 64% dos
investimentos totais efetuados em capital de giro e ativos fixos.
A despeito, portanto, da disparidade da contribuição no lucro das 3 filiais – 52% da Gama, 26%
da Beta e 22% da Alpha –, a contribuição na geração de caixa foi mais regular – 37% da Gama,
33% da Beta e 30% da Alpha.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
O especialista Luiz Ozorio fala sobre o roteiro para elaboração do plano financeiro; controle e
feedback e sistema de informação contábil-gerencial
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
 Definir os conceitos de governança corporativa e compliance, bem como sua relação
com o planejamento e controle financeiro
GOVERNANÇA CORPORATIVA E O
CONTROLE FINANCEIRO
Um importante conceito relativo à administração empresarial contemporânea é o da governança
corporativa. O conceito pode ser definido como um conjunto de boas práticas de gestão, que
objetivam aprimorar o desempenho dos negócios.
A governança corporativa foi criada na década 1980 e, inicialmente, incorporada ao modus
operandi das grandes corporações. Atualmente, a cartilha para uma boa governança é adotada
por companhias de diversos portes e segmentos, incluindo empresas de controle familiar.
PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
A cartilha para uma boa governança é constituída de alguns princípios, que funcionam como
pilares para implantação do conceito de governança. Vejamos:
EQUIDADE
Consiste no estabelecimento de relações igualitárias (justas e isonômicas) entre a empresa e
seus stakeholders – sócios, clientes, fornecedores, credores, funcionários e governos. O racional
desse princípio é que o estabelecimento de relações harmoniosas e duradouras com as partes
interessadas (stakeholders) amplia a sustentabilidade econômica de longo prazo das empresas,
aumentando seu o valor.
TRANSPARÊNCIA
Consiste na divulgação de informações sobre o desempenho econômico-financeiro, projetos e
planos futuros, além de outras notícias que possam ser relevantes para seus stakeholders. O
racional desse princípio é que a transparência reduz a incerteza e a percepção de risco da
empresa, o que também influencia positivamente no valor da companhia.PRESTAÇÃO DE CONTAS
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Chamado de accountability, em inglês, esse princípio propõe que os agentes da governança –
acionistas e gestores – devem prestar contas de sua atuação na empresa de forma diligente,
clara, objetiva e oportuna, assumindo as consequências de suas ações e demonstrando
responsabilidade no âmbito dos seus papeis.
Em linha com os princípios da transparência e equidade, a prestação de contas tem o intuito de
construir relações confiáveis e claras com os agentes responsáveis pela condução do negócio e
a empresa, visando reduzir o risco corporativo.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Diz respeito ao cuidado que os agentes da governança devem ter com a saúde econômica das
empresas, o bem-estar e o desenvolvimento dos colaborares, e ainda buscar amenizar eventuais
impactos negativos que afetem as corporações.
Para tanto, é necessário o comprometimento com o plano estratégico e financeiro da empresa,
além de atentar aos aspectos e tendências socioambientais.
RELAÇÃO SIMBIÓTICA
É possível afirmar, com base nos princípios apresentados, que a governança corporativa e o
planejamento e controle financeiros possuem uma relação simbiótica, em que um se beneficia da
presença do outro. Desse modo, uma empresa que deseja ter boa governança precisa,
necessariamente, de um bom plano financeiro e um bom controle, de forma poder adotar os
princípios que acabamos de mencionar.
Por exemplo, para agir de forma transparente com seus stakeholders, é necessário, entre
outros fatores, que a empresa preste informações do desempenho econômico-financeiro da
companhia. Isso depende de um bom sistema de informações contábeis gerenciais.
Da mesma forma, para que os gestores possam seguir o princípio da accountability – prestação
de contas –, é fundamental que suas atividades corporativas tenham sido registradas. Isso é
papel precípuo da controladoria.
QUALIDADE DA INFORMAÇÃO E QUALIDADE DA
GESTÃO
javascript:void(0)
O suporte de um bom planejamento e controle financeiro é essencial para que se alcance e
mantenha a saúde financeira corporativa, bem como para que se viabilizem os objetivos
definidos no plano estratégico – elementos do princípio da responsabilidade corporativa. Dessa
forma, é possível afirmar que a qualidade da gestão depende da qualidade da informação.
A governança corporativa, por outro lado, funciona como uma plataforma na qual o planejamento
e controle financeiro se conecta com muito mais facilidade do que no caso da empresa que não
adota as boas práticas de gestão. Isso ocorre porque, em uma empresa em que a governança é
praticada, a informação costuma ser mais bem tratada do que nas empresas que não a adotam.
Esse é um ponto fundamental para estruturação de sistemas contábeis gerenciais adequados ao
planejamento e controle financeiro. Nesse sentido, podemos afirmar que a qualidade da
informação provém da qualidade da gestão.
Conforme enunciamos no início do módulo, o objetivo maior da governança é o aprimoramento
do desempenho dos negócios da empresa. Para tanto, sugerem-se práticas administrativas –
procedimentos consagrados de gestão – que contribuam para o aumento da eficiência
corporativa.
BENCHMARK
Entre as práticas que contribuem para a eficiência corporativa, temos o benchmark – interno e
externo –, que visa buscar parâmetros para comparação e melhora do desempenho.
 SAIBA MAIS
No caso do benchmark interno, utilizam-se informações qualitativas – satisfação dos clientes e
dos funcionários, por exemplo – e quantitativas – níveis de produção, desempenho econômico-
financeiro.
Nesse sentido, uma empresa que tenha estabelecido um sistema de controle financeiro terá
organizada as informações que permitirão efetuar as devidas comparações de suas unidades de
negócio na parte de sistema de informações contábil gerencial – a exemplo do que foi debatido
no módulo 2.
Podemos concluir que essas duas ferramentas – governança corporativa e planejamento e
controle financeiro – contribuem, conjuntamente, para o aperfeiçoamento da gestão das
organizações que as adotam, em função do tratamento da informação gerencial, para a melhoria
no processo decisório e o controle do risco corporativo, entre outros aspectos.
COMPLIANCE
Outro conceito que vem se difundindo fortemente nos últimos anos nos mais diversos ambientes
– corporativos, mercados financeiros, governos, entre outros – é o compliance. Palavra derivada
do verbo em inglês to comply, compliance significa “estar acordo com uma regra”.
No meio empresarial, o termo compliance é usado no sentido de “estar alinhado ou em
conformidade com as regras da empresa” – que variam, obviamente, de uma corporação para
outra.
 SAIBA MAIS
A criação do compliance se deu no âmbito do mercado de capitais nas décadas de 1950 e 1960,
pela Securities Exchange Comission (SEC), com foco inicial específico no desenvolvimento de
procedimentos anticorrupção. A chegada no Brasil se deu, oficialmente, com a criação da lei
12.846, conhecida como Lei Anticorrupção.
 SAIBA MAIS
Atualmente, o escopo de atuação do compliance não se limita ao mercado financeiro e ao
combate da corrupção, sendo aplicado aos mais diversos tipos de organizações. Seu conceito foi
expandido para outras áreas, como a prevenção de passivos trabalhistas e fiscais, o atendimento
de questões regulatórias e concorrenciais, entre outros aspectos.
Podemos definir compliance, portanto, como um conjunto de procedimentos norteadores, que
objetivam coibir, detectar e sanar a prática de irregularidades, como ações fraudulentas,
corruptivas e antiéticas. Nesse sentido, podemos verificar a forte interseção entre os conceitos
de compliance e governança corporativa, pelo fato de ambos buscarem coibir práticas danosas
aos negócios e seus stakeholders.
ATUAÇÃO DO COMPLIANCE
Entre as diversas atribuição das áreas que tratam do compliance nas corporações, podemos
destacar:
Atuação para garantir o comprometimento dos gestores com os objetivos corporativos.
Elaboração de procedimentos e códigos de conduta para diversas situações – compras,
aceite de presentes e brindes de clientes, relacionamento entre colaboradores etc.
Treinamento de colaboradores em relação a temas como medidas anticorrupção, questões
legais e regulatórias, conduta com a imprensa etc.
Desenvolvimento de estratégias de comunicação.
Criação e aprimoramento de controles internos.
Criação e divulgação de canais de denúncias.
Monitoramento contínuo das atividades da empresa.
Realização de investigações de questões internas.
Definição de medidas disciplinares.
Como podemos verificar, diversas ações do compliance reforçam a melhoria da governança
corporativa, pela operacionalização dos princípios de governança – transparência, equidade,
accountability e responsabilidade corporativa.
Considerando as ações de controle desempenhadas pelo compliance, também podemos
observar intercessões com a área de planejamento financeiro e controle. Tal intercessão se dá,
particularmente, na definição de procedimentos para movimentação de recursos financeiros,
definição de alçadas e limites, definição de procedimentos de compra, entre outros aspectos.
USO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTÃO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE
FINANCEIRO
Como discutimos no tópico anterior, o planejamento e controle financeiro, a governança
corporativa e o compliance são instrumentos que atuam em conjunto para a melhoria do
desempenho das empresas. Para esses instrumentos sejam implementados de forma efetiva, é
necessário que a empresa estruture suas informações.
É fundamental, portanto, a implantação de uma quarta ferramenta, utilizada para armazenar e
tratar (processar) os dados corporativos, transformando-os em informações que auxiliarão os
gestores em suas análises para tomada de decisão.
Tratamos, nesse caso, dos sistemas integrados de gestão, também conhecidos como sistemas
de planejamento de recursos do negócio – em inglês, enterprise resourceplaning (ERP).
ENTERPRISE RESOURCE PLANING – ERP
Podemos definir ERP como sistemas informatizados que interligam todos os dados e processos
corporativos – financeiros, contábeis, recursos humanos, produção, vendas e marketing etc. –,
permitindo seu armazenamento e processamento em um único dispositivo.
O uso dos ERP, no passado, era basicamente restrito às grandes corporações, assim como a
governança e o compliance. Atualmente, em virtude da evolução da informática e de seu
decorrente barateamento, os sistemas integrados de gestão são adotados por empresas de
médio ou mesmo de pequeno porte.
Estrutura do ERP
A estrutura típica de um ERP é composta por módulos associados aos departamentos e
processo da empresa, entre os quais podemos destacar:
CONTABILIDADE E FINANÇAS
VENDAS, MARKETING E CRM
DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS
HUMANOS
CONTROLE FISCAL
GESTÃO DE COMPRAS
GESTÃO DE ESTOQUE E PRODUÇÃO
LOGÍSTICA, SERVIÇOS GERAIS, LOCAÇÕES, OUTROS
MÓDULOS
CONTABILIDADE E FINANÇAS
Reúne o registro contábil de todos fatos e eventos econômico, financeiros e patrimoniais, cálculo
e registro do pagamento de tributos, as atividades de planejamento e controle financeiros, o
registro de contas a pagar e receber, as projeções de fluxo de caixa e o controle de contas
bancárias, financiamentos e investimentos financeiros.
VENDAS, MARKETING E CRM
Reúne os dados relativos às vendas e aos clientes das empresas, auxiliando e municiando os
gestores de informações para implantação das estratégias comerciais.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS
HUMANOS
Reúne as informações relativas aos colaboradores das empresas, como registros, avaliação de
desempenho, dados para emissão da folha de pagamentos, marcações de férias, controle de
ponto e horas extra etc.
CONTROLE FISCAL
Reúne e processa informações relativas à emissão de notas fiscais e às obrigações decorrentes,
gerando guias e arquivos magnéticos para o pagamento.
GESTÃO DE COMPRAS
Reúne as informações relacionadas ao setor de compras da empresa, cotações de preço, dados
dos fornecedores, visando assegurar a transparência dos processos comerciais.
GESTÃO DE ESTOQUE E PRODUÇÃO
Reúne informações relativas ao controle dos estoques e produção, como volumes das
mercadorias, estimativas do ponto de ressuprimento, ordens de produção, informações técnicas
sobre os produtos da empresa etc.
LOGÍSTICA, SERVIÇOS GERAIS, LOCAÇÕES, OUTROS
MÓDULOS
Dependendo do perfil da empresa, diversos outros módulos podem ser implantados para suporte
à gestão.
A escolha do pacote de módulos que será utilizado por cada companhia, dependerá de suas
características e necessidade de informação para os gestores corporativos. Nesse sentido, o
módulo contábil-financeiro é um dos mais cobiçados e, geralmente, um dos primeiros a serem
escolhidos no processo de implantação dos sistemas.
Implantação do sistema
O processo de implantação de sistemas é, normalmente, uma atividade trabalhosa e
demandante de tempo e esforço da corporação. Podemos afirmar que adoção de um ERP
completo envolve toda a empresa, em virtude da busca de informações necessárias e
parâmetros que serão inseridas no sistema.
Em termos práticos, a implantação é composta de várias etapas, entre as quais podemos
destacar: o mapeamento de processos, a definição de informações que serão geradas pelo
sistema, a definição dos parâmetros do sistema, entre outras.
No caso do módulo contábil-financeiro, um dos primeiros e mais relevantes passos da
implantação é a definição do plano de contas da companhia. Além das contas tradicionais da
contabilidade societária, são definidas a abertura das contas gerenciais e a estrutura dos
demonstrativos gerenciais relativos às áreas de negócio que a companhia pretende acompanhar.
Nesse processo, visando estabelecer o modelo ideal de informações gerenciais, participam
diversos colaboradores pertencentes às áreas financeira, contabilidade e das próprias unidades
de negócio. Na sequência, geralmente, discute-se o formato dos relatórios gerenciais que serão
gerados pelo ERP, visando atender aos anseios da direção da empresa.

Após a definição e aprovação do plano de contas, o próximo passo é a migração de dados para
o sistema, que pode levar mais ou menos tempo, dependendo do nível prévio de organização.
Em muitos casos, a situação é facilitada por conta de a empresa já possuir boa parte das
informações sistematizadas, mas não é incomum nos deparamos com a necessidade da
inserção manual de parte – ou mesmo todas – das informações financeiras no novo ERP.
Funcionamento do sistema
Efetuado o lançamento das informações financeiras e da execução de diversos testes visando
analisar o desempenho e integridade dos dados processados, o sistema é colocado em
funcionamento. Feito isso, ele deve ser incorporado ao modus operandi da corporação, gerando,
preferencialmente, mais benefícios do que custos.
 ATENÇÃO
Cabe observar que, além dos gastos com a aquisição de licenças, pagamento de serviços de
consultoria e tempo dos colaboradores, a implantação de um ERP envolve, diversas vezes, a
mudança e padronização de processos internos que podem envolver toda a empresa.
A adoção de novos procedimentos é, para maioria das corporações, uma atividade dispendiosa,
que pode demandar gastos com treinamento e conscientização, visando auxiliar os
colaboradores a se alinharem à novas formas de trabalho. Esses aspectos devem ser sempre
ponderados na escolha do ERP e da empresa que seguirá com sua implantação.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTÃO
O especialista Luiz Ozorio fala sobre Governança corporativa e controle financeiro; atuação do
compliance e uso dos sistemas integrados de gestão no planejamento e controle financeiro.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste conteúdo, buscamos discutir os pontos mais relevantes do planejamento e controle
financeiro de empresas, suas principais ferramentas e a ligação com os conceitos da governança
corporativas e do compliance.
Foram apresentados os fundamentos e objetivos do planejamento e controle financeiro, as
informações utilizadas para sua elaboração, o papel da área de controladoria na corporação e no
controle financeiro, além da discussão sobre o sistema contábil gerencial necessário à sua
implantação.
Foram tratados os princípios da governança corporativa, as motivações para sua adoção e sua
relevância para o processo de planejamento e controle nas empresas. Por fim, foram abordados
o conceito de compliance e o uso de sistemas integrados de gestão – os ERP – no suporte à
implantação de sistemas de planejamento e controle eficazes. Nesse contexto, identificou-se a
interrelação das modernas ferramentas de gestão corporativa na árdua missão de aumentar a
eficiência das corporações.
Entendemos, com isso, ter contribuído com o entendimento dessas técnicas e aproximado os
leitores de sua aplicação prática, ressaltando que este conteúdo – planejamento e controle
financeiro – é de grande relevância no meio corporativo, merecendo o aprofundamento para os
leitores que desejarem atuar na área da gestão de negócios.
 PODCAST
Agora, o especialista Luiz Ozorio encerra fazendo um apanhado de todo o conteúdo.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
DAMODARAN, A. Corporate finance: theory and practice. Wiley Frontiers in Finance, 2. ed.
[s.l.]: Wiley, 2001.
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA). Controladoria: o que é, tipos e qual a
função? Publicado em: 2020. Consultado em meio eletrônico em: fev. 2021.
HOJI, M. Planejamento e controle financeiro: fundamentos e casos práticos de orçamento
empresarial. São Paulo: Atlas 2010.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial – Um enfoque em sistema de informação. 7. ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
PEREZ JUNIOR, J. H., PESTANA, A. O., FRANCO, S.P.C. Controladoria de gestão: teoria e
prática. São Paulo: Atlas, 1997.
ROSS, S. A. WESSTERFILED, R. W.; JAFFE, J. F. Administração Financeira. São Paulo: Atlas
1995.
EXPLORE+Pesquise, no Youtube, vídeos sobre:
Importância da governança corporativa para as empresas.
Controladoria e sua relação com as finanças.
O que é ERP – enterprise resource planning.
O que é um programa de compliance.
CONTEUDISTA
Luiz de Magalhães Ozorio
 CURRÍCULO LATTES
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