GRA0767 - Gestão da produção - (Apostila 3)

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21/01/2024, 21:46 Gestão da Produção
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GESTÃO	DA	PRODUÇÃO
UNIDADE 3 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR
Marcelo Telles de Menezes
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Introdução
A produção tem um papel importante nas organizações e seu desempenho tem in�luência direta na suas
estratégias e resultados. Não basta apenas de�inir e analisar os cinco objetivos estratégicos da produção e não
fazer nada a respeito se os mesmos estão aquém do esperado. Pior ainda se a produção é Internamente Neutra
e a organização estiver esperando muito mais de seu desempenho para alavancar a estratégia da empresa. O
que é possı́vel fazer para melhorar o desempenho da produção?
Você já aprendeu o que é um processo, e também já sabe como os processos são organizados em tipos de
operações para produzir os produtos e serviços. Para melhorar o desempenho da produção é necessário
justamente estudar os processos da empresa em busca dos problemas a serem resolvidos e identi�icar as
oportunidades de melhoria. Mas qual é a melhor forma de descrever a analisar os processos?
Você sabia que o mapeamento do �luxo de valor pode auxiliar nesse trabalho de descrição e análise de um
processo? Conhecê-lo é muito importante, a�inal, não adianta gastar sua energia em um processo que não gera
valor na percepção do cliente, não é mesmo?
Você sabe o que signi�ica gerar valor? Além de garantir que o processo seja bem conhecido e que esteja
alinhado com as expectativas dos clientes, o que mais pode ser feito para melhorá-lo, visando atingir um nı́vel
de desempenho que atenda a estratégia da produção?
As dúvidas a respeito desses procedimentos podem ser muitas, mas você vai encontrar as respostas ao longo
desta unidade. Vamos lá? 
3.1 Mapeamento de processos
As organizações são formadas por um amplo conjunto de processos, distribuı́dos por toda hierarquia e por
todas as funções. A função de marketing tem seus processos, assim como a �inanças, logı́stica e, é claro, a
produção. Entender o que é e como funciona um processo é essencial para o gerenciamento de qualquer
organização, independentemente da função que está sendo gerida.
O conceito de processo, no modelo entrada-transformação-saı́da, é mais que su�iciente para compreender
como funcionam os processos, mas existem técnicas que podem tornar a análise de um processo ainda mais
fácil. Neste tópico vamos conhecer um pouco mais sobre a técnica de mapeamento de processos. 
3.1.1 Considerações sobre mapeamento de processos
O mapeamento de processos consiste em representar um processo existente com o objetivo de melhor
entendê-lo, identi�icando fontes de desperdı́cios e oportunidades de melhoria. Os mapas de processo
descrevem os diversos processos em um padrão comum, facilitando seu entendimento e análise e ajudando a
compreender com uma organização funciona.
Os processos organizacionais possuem uma hierarquia, que vai desde uma visão ampla até uma mais
especı́�ica e pontual, sendo os mapas de processo utilizados em qualquer um desses casos. Essa hierarquia é
classi�icada conforme abaixo (ALBERTIN; PONTES, 2016). Clique nos itens.
Macroprocesso
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Processo
Subprocesso
Atividades
Tarefa
Utilizado para representar um processo que passa por mais de uma
função em uma organização e que tem impacto em seu
funcionamento.
Conjunto de atividades realizadas em sequência e com entradas e
saı́das de�inidas.
Parte de um processo que se relaciona com outros subprocessos.
Ações realizadas por uma unidade, seja ela pessoa ou máquina, que
ocorrem dentro de um processo ou subprocesso e produz um
resultado particular.
Menor unidade de análise de um processo, podendo ser um passo de
uma atividade.
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Utiliza-se a denominação processo crı́tico quando o mesmo tem impacto direto nas estratégias e/ou metas da
organização.
O mapa de processo fornece um modelo, isto é, uma representação abstrata de um objeto ou fenômeno, que
utiliza uma linguagem formal, buscando descrever o processo de forma aproximada da realidade. Ele deve
focar nas caracterı́sticas mais importantes e relevantes do processo, não devendo ser detalhado demais,
descrevendo aquilo que não é relevante, e nem super�icial demais, deixando de fora elementos importantes
para o estudo.
3.1.2 Técnicas de mapeamento de processos
O mapa de processo nada mais é que uma ferramenta que visa facilitar a descrição e visualização de um
processo. Algo que seria descrito na forma de texto, utilizando mais que uma página, pode ser representado
por uma simples �igura, possibilitando a rápida identi�icação das etapas necessárias para a realização de todo
o processo.
Uma das formas de se começar o mapeamento é observar o processo ocorrendo na prática, para depois
descrevê-lo, mas também é possı́vel fazer pela análise de documentos e procedimentos, ou entrevistando as
pessoas envolvidas. Pode-se, ainda, fazer tudo isso, para se ter uma ideia mais ampla do processo, abarcando,
assim, diferentes pontos de vista. Quando se trata de um processo que ainda não existe, o mapeamento poderá
ser realizado a partir de reuniões, workshops	ou por meio da técnica de Brainstorming. Nesse caso, dá-se o
nome de Modelagem de Processos, pois o processo ainda está sendo imaginado. 
VOCÊ O CONHECE?
Joseph Juran (1904-2008) é reconhecido com um dos principais gurus da qualidade,
seus trabalhos tiveram grande in�luência na recuperação industrial do Japão pós-
guerra e são referência para os estudos de qualidade. Ele de�ine processos como uma
série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta.
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A forma mais simples de se fazer um mapa de processos é por meio da utilização de retângulos, que irão
representar os processos, subprocessos e/ou as atividades, com setas conectando esses retângulos e
indicando o �luxo, as entradas e as saı́das, conforme a �igura.
Nesse caso, temos um mapa de processos simples, representando o processo de preparação de café, com
retângulos representando as atividades e as setas o �luxo do processo.
Existem várias outras técnicas de representação de mapas de processos, que buscam acrescentar outros
elementos visuais de forma a enriquecer as informações sobre o processo.
3.1.2.1	Fluxograma	de	Processo
O Fluxograma de Processo é uma técnica para registrar um processo, de forma padronizada e compacta, para
sua análise e melhoria. Ele tem sua origem com a Administração Cientı́�ica e foi desenvolvido por Ralph M.
Barnes, em 1947, utilizando uma simbologia padronizada (conforme �igura) pela American	 Society	 of
Mecganical	Engineer (ASME - Associação Americana de Engenheiros Mecânicos) (ALBERTIN; PONTES, 2016).
VOCÊ SABIA?
Brainstorming,	que pode ser traduzido como tempestade de ideias, é uma técnica
bastante popular, realizada em grupo, para estimular a criatividade e gerar ideias.
Parte-se do princıṕio de que as ideias devem ser propostas sem julgamento ou
crıt́icas para motivar uma maior quantidade de ideias para, em uma segunda
etapa, analisá-las e �iltrá-las.
Figura 1 - Mapa de processode preparação de café.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Esse método utiliza sı́mbolos padrões para representar as cinco atividades básicas em um processo: operação;
transporte; inspeção; espera (ou demora) e armazenamento. Pode-se, ainda, utilizar sı́mbolos combinados
para representar duas atividades que são realizadas de forma combinada.
Figura 2 - Simbologia padrão utilizada em �luxogramas de processo que permite facilmente identi�icar a
caracterı́stica de cada etapa do processo.
Fonte: ALBERTIN; PONTES, 2016, p. 27.
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Nesse caso, com o uso dos sı́mbolos padronizados, a representação do processo de fazer café muito mais
completa e com mais informações, facilitando a sua análise.
Esses sı́mbolos podem ser inseridos na planta baixa de um layout, formando o chamado Mapo�luxograma, No
exemplo do processo de fazer café, o Mapo�luxograma seria representado a partir da planta da cozinha,
facilitando a visualização das distâncias percorridas e de problemas no layout. Ou poderiam, ainda, serem
colocados em uma tabela para agregar informações como o responsável pela atividade, o tempo da operação e
da espera e a distância do transporte.
 
3.1.2.2	Diagrama	de	Processo
O Diagrama de Processo, também chamado de Diagrama de Blocos, é uma outra forma bastante popular de
representar um processo, e tem sua origem na área de Tecnologia da Informação. E� bastante utilizado para
representação de algoritmos, mas é amplamente aplicado no mapeamento de processos.
Nesse modelo, cada atividade do processo é descrita dentro de uma �igura geométrica, com um formato
especı́�ico, que indica a sua função.
Figura 3 - Fluxograma representando o processo de fazer café, utilizando os sı́mbolos padronizados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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Um elemento importante nesse tipo de representação é a “decisão”, que envolve uma pergunta e, normalmente,
duas respostas “sim” e “não”, nesse caso, o elemento responsável por fazer o café �ica aguardando e
questionando se o café está pronto até obter a resposta “sim”. Outra regra é ter apenas um “inı́cio” e um “�im”.
Figura 4 - Sı́mbolos padronizados para a elaboração de um Diagrama de Processos, as setas de �luxo são
utilizadas ligando os sı́mbolos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
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O Diagrama de Blocos é muito utilizado para mapear macroprocessos, com as atividades e responsabilidades
de cada área ilustradas à parte e destacando as interfaces entre elas.
 
3.1.2.3	SIPOC
Uma ferramenta muito utilizada para o mapeamento de Macroprocessos é chamada de SIPOC, uma sigla
formada pelos cinco aspectos de análise. Clique nos itens a seguir para conhecê-los.
Figura 5 - Mapa de processo de fazer café, utilizando a metodologia do Diagrama de Processos. Enquanto o
café não �ica pronto o responsável �ica aguardando.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019.
Supplier
(forneced
or)
Quem disponibiliza os recursos para o processo.
Input
(entrada)
Os recursos que serão utilizados na realização do processo.
Process
(processo)
As principais atividades do processo estudado.
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O SIPOC mapeia, de forma bastante visual, como é possı́vel notar na �igura, todos os elementos principais de
um processo, facilitando seu entendimento e resultando em uma melhoria na gestão do processo. 
O uso do SIPOC é bastante prático e intuitivo. Ele resume de forma simples as informações relevantes sobre o
processo e ajuda a comunicação com os envolvidos na execução do processo ou nos trabalhos de melhoria.
Como você deve ter notado, o Fluxograma de Processo, o Diagrama de Processo e o SIPOC, são os três modelos
mais utilizados para mapeamento de um processo, mas repare que cada um tem suas vantagens e
desvantagens, e podem servir melhor para �ins especı́�icos. Observe que o mapeamento de processos é muito
importante para as empresas, pois possibilita um melhor entendimento sobre seus processos, ressaltando que
esse tipo de estudo deve ter o foco no valor que o processo gera para o cliente.
Output
(saída)
As entregas ou resultados do processo.
Customer
(cliente)
Quem recebe os resultados ou entregas do processo. 
Figura 6 - Exemplo de um SIPOC do processo de atendimento médico onde rapidamente é possı́vel
identi�icar os elementos relevantes para este processo.
Fonte: ALBERTIN; PONTES, 2016, p. 33.
3.2 Valor na percepção do cliente
As empresas surgem para suprir a necessidade de um produto e/ou serviço no mercado, que pode ser uma
inovação, apresentando algo novo, ou entregando algo que já existe, mas agregando sempre algum tipo de
diferencial em relação à concorrência.
Como você já deve saber, a produção procura melhorar seus processos para otimizar os cinco objetivos de
desempenho, e, para isso, é importante entender o que o seu cliente mais valoriza em seu produto/serviço.
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3.2.1 O conceito de valor
O processo de produção de uma empresa deve transformar os recursos e matérias-primas, suas entradas; em
produtos e serviços, suas saı́das. O sucesso da empresa, portanto, depende que sua saı́da seja algo que o
cliente valorize e esteja disposto a comprar.
O conceito de valor para o cliente muitas vezes é mal interpretado, sendo ora confundido com o preço, ora
com o custo, mas o valor é muito mais do que isso. Valor é algo subjetivo, cuja percepção varia de pessoa para
pessoa, pode mudar ao longo do tempo e do lugar. Valor pode ser de�inido como um benefı́cio extra para o
cliente, ou uma caracterı́stica que melhora uma ou mais dimensões da qualidade do produto/serviço ou,
ainda, pode estar na relação entre o custo e o benefı́cio (WILDAUER, 2015).
O valor percebido pelo cliente pode ser visto pela diferença entre os benefı́cios entregues, que englobam todas
as suas caracterı́sticas e também a imagem da empresa e do produto/serviço, e o custo para o cliente, que vai
além do custo monetário e inclui o tempo, a energia fı́sica e a psicológica para obter o produto.
Grande parte da perspectiva de valor para o cliente depende da expectativa que ele tem do produto. Por isso, as
funções de marketing e de produção devem trabalhar de forma conjunta para alinhar a expectativa com a
realidade, visando alcançar a satisfação do cliente. Na verdade, todas as funções da empresa devem trabalhar
Figura 7 - O que vale mais? Um copo de água no deserto ou na cachoeira? Um videogame ou uma bolsa,
ambos pelo preço de R$ 1 mil?
Fonte: huang jenhung, ArtTim, Peter Kotoff, Nataliass, Shutterstock, 2019.
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coesas na geração de valor para o cliente.
3.2.2 Cadeia de valor
Não é apenas papel da produção gerar valor ao produto e serviço, apesar de sua importante contribuição.
Todas as funções na empresa que devem alinhar seus processos com o objetivo de entregar mais valor ao
cliente.
Para Porter (1989), uma empresa cria valor para o cliente através de um conjunto de atividades,categorizadas
entre primárias e de apoio, formando a chamada cadeia de valor. A margem representa a diferença entre o valor
percebido pelo cliente e o custo de todas as atividades, principais e de apoio, para a criação do
produto/serviço.
As atividades principais estão relacionadas com a criação e produção fı́sica do produto/serviço, desde a
matéria-prima até a distribuição e entrega do produto, incluindo o pós-venda. As atividades de apoio, como o
próprio nome indica, servem para dar suporte às atividades principais, mas não se pode negligenciar seu
papel na geração de valor para o cliente.
Figura 8 - Modelo da cadeia de valor de Porter, representando as atividades principais e as de apoio para a
geração de valor para o cliente.
Fonte: WILDAUER, 2015, p. 28.
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O modelo de cadeia de valor auxilia o mapeamento dos processos, principalmente os macroprocessos, que
têm a participação de mais de uma área da empresa. Por meio dele, devem ser analisadas as atividades que
formam a cadeia de valor e principalmente as interfaces entre as funções, buscando identi�icar oportunidades
de melhorias com o objetivo de aumentar o valor �inal para o cliente.
E� necessário que a empresa identi�ique, cultive e explore suas competências essenciais para proporcionar aos
clientes maior valor que seus concorrentes. Essa análise, no entanto, não deve estar limitada apenas
internamente, mas deve envolver também seus fornecedores (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
A de�inição de valor, na perspectiva do cliente, é um dos pilares do Sistema de Produção da Toyota que, a partir
da de�inição de valor, trabalha na mentalidade enxuta para eliminar as perdas e desperdı́cios, para entregar
mais valor para o cliente.
VOCÊ QUER LER?
O livro “Vantagem Competitiva - Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, do
autor Michel E. Porter (1989), é um best-seller mundial. Com ele, além de aprender
mais sobre o modelo de cadeia de valor, você poderá conhecer as técnicas de análise da
concorrência, as forças competitivas e as estratégia genéricas. Todos esses conceitos são
amplamente úteis para as empresas.
3.3 Princípios da produção enxuta
Se hoje estamos discutindo como uma organização deve entregar valor na percepção do cliente, uma parcela
da responsabilidade é do Sistema Toyota de Produção (STP), que apresentou ao mundo uma nova forma de se
pensar a produção. Mais que um sistema produtivo, o STP é visto como uma �iloso�ia, segundo a qual a
empresa é vista como uma forma de agregar valor não apenas ao cliente, mas também aos funcionários, à
comunidade em que está inserida e à sociedade como um todo. Estudá-lo, portanto, pode nos trazer
importantes lições.
3.3.1 O pensamento enxuto
O Sistema Toyota de Produção teve seu inı́cio no �inal do século XIX, com a fundação da empresa de fabricação
de teares da famı́lia Toyoda. Não é possı́vel estipular uma data que marque seu nascimento, pois foi algo que
foi sendo melhorado ao longo das décadas com a participação de pelo menos três gerações da famı́lia Toyoda.
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Na década de 70, após a crise internacional de petróleo, os carros produzidos no Japão começaram a atrair a
atenção de toda a indústria automobilı́stica, por conta da oferta de produtos diferenciados e com custos
competitivos. Na década seguinte, todo mundo estava estudando o Sistema Toyota de Produção, que
apresentava indicadores de produtividade e e�iciência muito melhores que as melhores fábricas americanas. 
As empresas japonesas, em geral, já estavam adotando esse sistema de produção, chamado posteriormente de
produção enxuta (lean	manufacturing), que foi um dos grandes responsáveis por tornar o Japão uma potência
industrial mundial. Trata-se, de um modelo que possui: 
uma estratégia de produção focada na diferenciação, baseada em um conjunto de práticas,
oriundas do Sistema Toyota de Produção, cujo objetivo é melhorar continuamente o sistema
produtivo por meio da eliminação das atividades que não agregam valor ao cliente, chamadas de
desperdı́cios (TUBINO, 2015, p.15).
A produção enxuta é baseada em cinco pilares, como apresentado a seguir. Clique nos itens.
Especi�icar o valor na ótica do cliente.
De�inir o �luxo de valor: identi�icar o que agrega
valor e eliminar o que não agrega valor.
Figura 9 - Comparação entre indicadores de desempenho da GM e da Toyota mostram que a segunda era
quase duas vezes mais produtiva e três vezes mais precisa.
Fonte: WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p. 69.
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Estabelecer um �luxo contıńuo: balancear e
sincronizar a produção, trabalhando com estoque
mıńimo possıv́el.
Puxar a produção a partir do cliente: só deve ser
produzido algo que o processo seguinte solicite.
Buscar a perfeição: trabalhar com zero defeitos e
aplicar a melhoria contıńua.
O conjunto das ferramentas, técnicas e �ilosó�icas, que fazem com que funcionem esses cinco princı́pios da
produção enxuta, são resumidos na chamada Casa do STP.
A representação da Casa do STP, conforme �igura abaixo, deve apresentar: a base do sistema; as metas no
“telhado”; as colunas do JIT e da Autonomação; e, no centro da casa, as pessoas, a redução de perdas e a
melhoria contı́nua.
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VOCÊ QUER LER?
“A Máquina que Mudou o Mundo”, dos autores Jamos P. Womack, Daniel T. Jones e
Daniel Roos, (1992), se tornou um clássico mundial e teve um grande impacto no setor
automobilıśtico e, posteriormente, em outras indústrias. O livro é fruto de um estudo
do MIT (Massachusetts	Institute	of	Technology), mostrando a diferença no despenho da
Toyota em relação aos seus concorrentes e foi responsável por cunhar o termo
produção enxuta.
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Um dos principais objetivos da produção enxuta é focar naquilo que agrega valor ao cliente e, para isso, é
necessário eliminar os desperdı́cios (waste). 
3.3.2 Eliminar os desperdícios
O Sistema de Produção da Ford foi desenvolvido nos Estados Unidos, em um perı́odo de prosperidade e grande
crescimento. Já o Sistema de Produção da Toyota �loresceu num Japão pós-guerra, onde os recursos eram
escassos e, com o paı́s destruı́do, o mercado era bastante limitado.
Figura 10 - Representação da Casa do STP.
Fonte: LIKER, 2007, p. 51.
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Talvez a falta de recursos em um paı́s destruı́do seja um dos motivos culturais para uma das grandes
obsessões da produção enxuta, e que de certa forma dá sentido a esse nome, que é a eliminação do
desperdı́cio, para que a empresa possa focar apenas naquilo que agrega valor ao cliente.
O engenheiro Taiichi Ohno, que trabalhou no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, quando visitou
a fábrica da Ford considerou seu sistema cheio de Muda, a palavra japonesa para desperdı́cio. O Fordismo era
focado em metas de produção e em não deixar a linha parada, o que gerava muitos estoques e retrabalho no
�inal da produção para corrigir os defeitos gerados.
A Toyota identi�icou sete tipos de perdas que resultam em não agregação de valor ao processo, tanto produtivo
quanto administrativo. A esses sete tipos, Liker (2007), posteriormente, acrescentou mais um. Temos, assim,
oito tipos de perdas. Clique nas abas e conheça-as.
VOCÊ QUERVER?
O �ilme Fábrica	 de	 Loucuras (nome original Gung	 Ho), dirigido por Ron Howard e
estrelado por Michael Keaton, conta a estória de uma fábrica de automóveis americana
que estava fechada mas que é reaberta por uma empresa japonesa. Além das
di�iculdades da barreira linguıśtica e dos costumes, o �ilme mostra o choque cultural
na diferença entre as gestões de produção americana e japonesa. 
Produzir itens acima da demanda, ou antes de serem necessários, ou antes do prazo de entrega.
Muitos consideram que esse é um dos principais desperdı́cios, pois gera em cascata outros
desperdı́cios como estoque.
Intervalo de tempo em que nenhuma atividade é executada, o tempo é perdido aguardando uma
outra atividade ou monitorando um equipamento.
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Superprodução
Espera
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Todas as perdas ou desperdı́cios são atividade que geram custos para sua execução e não agregam valor para o
cliente e o foco da produção enxuta é a busca contı́nua e sistemática pelo aumento da parcela do trabalho para
adicionar esse valor. O objetivo ideal é que 100% das ações dos trabalhadores esteja relacionado com a
geração de valor, sendo a eliminação do desperdı́cio um importante fator para essa realização e o seu resultado
a melhoria na qualidade do trabalho (ANTUNES, 2008).
Movimentação de recursos sem necessidade ou por distâncias excessivas. E� uma atividade que não
agrega valor mas que muitas vezes é necessária, devendo sempre ser minimizada.
Trabalho com qualidade superior ao que o cliente solicita ou utilizando mais processos que o
necessário, nesse caso deve-se estudar como otimizar o processamento.
Armazenagem de matéria-prima, produtos acabados ou em processo acima do que é necessário.
Estoques em excesso mascaram outras ine�iciências no sistema produtivo.
Relacionado aos movimentos desnecessários de trabalhadores, para pegar peças, por exemplo, ou
de máquinas. Os movimentos dos trabalhadores devem ser estudados e otimizados.
Produzir peças que não estão de acordo com as especi�icações da engenharia ou do cliente ou que
necessitam correção ou retrabalho. A necessidade de inspeção faz parte dessa categoria.
Desperdı́cio da criatividade, do tempo e das ideias de funcionários, acrescentado por Liker (2007),
indicando a subutilização da capacidade das pessoas.
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Transporte
Superprocessamento
Estoque
Movimentação
Defeitos
Recursos	humanos
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Para a eliminação de perdas e desperdı́cios, todas as atividades que são realizadas devem ser analisadas tendo
em vista o fator geração de valor ao cliente, sendo que o foco deve ser a eliminação de toda e qualquer
atividade que não cumpra esse objetivo. Portanto, a melhor forma de análise de qualquer processo, tanto
produtivo quanto administrativo, é mapear o seu �luxo de valor, acompanhando-o no seu todo. 
3.4 Mapeando e otimizando processos
A busca pela eliminação das perdas não é uma novidade apresentada pela Toyota. Taylor e Ford também
trabalharam com a�inco nesse sentido, o primeiro através da administração cientı́�ica e estudo da tarefa; e, o
segundo, principalmente pela criação da linha de montagem, que eliminava muitas perdas de movimento e
transporte. Porém, o modelo Fordista de produção, com altos estoques e retrabalho, por si só já gerava muitas
perdas que eram percebidas.
A produção enxuta inovou não só pela descrição dos oito tipos de perdas, mas por tratar a melhoria do
processo de forma mais ampla, ao invés da forma mais tradicional da busca da melhoria da e�iciência local. O
resultado da melhoria localizada é muito importante, mas o pensamento enxuto busca a melhoria em todo o
�luxo, sempre com o foco naquilo que agrega valor para o cliente e, para isso, utiliza o Mapeamento do Fluxo
de Valor.
3.4.1 Mapeamento do Fluxo de Valor
Um princı́pio importante da produção enxuta é estabelecer um �luxo contı́nuo de produção, de preferência com
um lote unitário, pois a superprodução e geração de estoques (dois desperdı́cios) mascaram muitos
problemas do processo produtivo. Conseguir o �luxo unitário contı́nuo de forma produtiva só é possı́vel com a
eliminação dos desperdı́cios e foco nas atividades e tarefas que agregam valor.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV, em inglês Value	 Stream	Mapping	– VSM) é uma ferramenta muito
importante na produção enxuta e é utilizada para a identi�icação das atividades que agregam valor no �luxo de
produção. Ele consiste em um mapa visual que retrata cada processo no �luxo dos materiais e informações e é
um instrumento utilizado para evitar os desperdı́cios (LELIS, 2014).
Os objetivos do MFV devem estar alinhados com a estratégia da empresa. O mais importante não é a
elaboração do mapa em si, que oferece apenas uma visão do processo, mas a implantação da melhoria, que é
uma das grandes diferenças entre o MFV e as outras ferramentas de mapeamento de processos vistas neste
capı́tulo. Outro diferencial é que o MFV trata ao mesmo tempo do �luxo de materiais e de informações em um
único mapa.
O primeiro passo para o Mapeamento do Fluxo de Valor é de�inir o que vai ser mapeado, ou seja, qual a famı́lia
de produtos/serviços que terá seus �luxos estudados. Uma famı́lia de produtos é aquela cujos produtos têm
recursos similares e �luxos semelhantes.
De�inido o objeto de estudo, o MFV consiste em quatro etapas. Clique nos números e veja quais são elas.
1 Mapear o Estado Atual.
2 Identi�icar os Desperdı́cios.
3 Desenhar o mapa do Estado Futuro.
4 Elaborar um Plano de Implantação.
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Existem outras metodologias para a realização de MFV, mas no geral essas são as etapas básicas para sua
realização. Alguns aplicativos computacionais podem ajudar a fazer um MFV, mas o velho e bom papel, lápis e
uma prancheta é mais que su�iciente. 
3.4.2 Mapear o estado atual
O mapa do estado atual tem como objetivo representar como os processos ocorrem e, para isso, é necessário
observar o processo e registrar o �luxo de produtos e informações, começando pelo �inal do processo, ou seja,
com as saı́das. E� importante saber quais são as reais necessidades dos clientes para diferenciar mais
facilmente o que agrega valor e o que não agrega.
Os responsáveis pelo mapeamento devem acompanhar o �luxo completo e desenhar o mapa utilizando os
sı́mbolos, conforme a �igura seguinte. Para cada processo, ou atividade do processo, deve-se medir e registrar
o tempo de ciclo (TC), o tempo de troca de ferramentas (TR), o tempo disponı́vel por turno para a produção e a
quantidade de trabalhadores na operação (ALBERTIN; PONTES, 2016).
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As informações levantadas são registradas utilizando a “caixa de dados” e os tempos dos processos devem ser
informados na parte inferior do mapa, conforme você verá na �igura seguinte. Segundo Albertin e Pontes
(2016), temos:
tempo de ciclo ou de processamento: tempo desde o início do
processo/atividade até o final;
tempo de ciclo total: soma dos tempos de ciclo de todos os
processos. Também é chamado tempo de valor agregado;
tempo de espera: tempo que o material aguarda para ser
processado, registrado na linha do tempo na parte inferior do
mapa, para cada representação de estoque;
Figura 11 - Os sı́mbolos mais utilizados no mapeamento do �luxo de valor, a simbologia completa é bem
mais extensa.
Fonte: KRAJEWSKI; MALHORTA; RITZMAN,2017, p. 243.
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Lead Time total: soma do tempo de ciclo total e todos os tempos
de espera.
Embaixo de cada representação de estoque é registrado a quantidade de peças em estoque devendo, para cada
processo, ser registrado no caixa de dados as seguintes informações: tempo de ciclo (C/T – cycle	time); tempo
de setup ou changeover (C/O); uptime (tempo de máquina disponı́vel em %, é o oposto de downtime);
tamanho de lotes de produção, número de pessoas necessárias para executar a operação, tempo de trabalho
(sem interrupções) e taxa de refugo (KRAJEWSKI; MALHORTA; RITZMAN, 2017).
Um mapa do estado atual pode ser visto na �igura apresentada na sequência, na parte superior está o �luxo de
informações, com a demanda dos clientes. O �luxo de produtos passa por três processos e segue para
expedição. Uma rápida olhada no mapa já mostra várias oportunidades de melhoria com o objetivo de uma
produção enxuta: os estoques são altos; o tempo de espera entre os processos elevados; a produção é
empurrada; o	lead	time total é de 16 dias, para um tempo de processamento total de apenas 81 segundos (12 +
34 + 35 segundos, linha de tempo na parte inferior do mapa).
Com base no mapa de estado atual, inicia-se o trabalho de identi�icação de desperdı́cios e desenho do mapa do
estado futuro.
3.4.3 Mapa do estado futuro
O desenvolvimento do mapa do estado futuro envolve a aplicação das diversas técnicas e ferramentas da
produção enxuta na identi�icação dos desperdı́cios. Para elaborar o �luxo enxuto é necessário distinguir o que
agrega valor, o que não agrega valor e o que, apesar de não agregar valor, é necessário.
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Figura 12 - Mapa completo do estado atual, com o registro do �luxo de informações e de produtos, os
tempos, número de trabalhadores e nı́vel de estoques.
Fonte: KRAJEWSKI; MALHORTA; RITZMAN, 2017, p. 245.
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Uma das primeirascoisa para criar um �luxo enxuto contı́nuo é produzir de acordo com o tempo takt (takt-
time), que designa o ritmo de produção adequado para atender à demanda do mercado. Ele é calculado
dividindo o tempo operacional lı́quido no dia/turno (o tempo disponı́vel para a produção) pela demanda
diária ou por turno do cliente.
Se tomarmos como exemplo os dados da última �igura apresentada para o cálculo do tempo takt, teremos o
seguinte: o tempo por turno é de oito horas, com intervalos para almoço e café, em um total de uma hora; isso
dá um tempo operacional lı́quido de 420 minutos. A demanda é de 3.200 peças por semana, como o processo
ocorre em um turno por dia (ver caixa de dados dos processos), a demanda é de 640 peças por turno. O tempo-
takt é de 420/640 = 0,65625 minutos por peça ou 39,375 segundos/peça (KRAJEWSKI; MALHORTA;
RITZMAN, 2017).
Os processos tem que ser capazes de produzir dentro do tempo-takt, para atender a demanda. Para
desenvolver o �luxo contı́nuo é necessário a redução do estoques com a demanda puxada e o nivelamento
(balanceamento) da produção, identi�icando o processo gargalo.
O mapa do estado futuro é elaborado identi�icando as fontes de desperdı́cio e como eliminá-las, representando
um sistema produtivo ideal, com o novo �luxo de valor. Finalmente é elaborado um plano de ações para
implementação das melhorias, normalmente utilizando a ferramenta de 5W2H.
O mapa de estado futuro é uma referência da situação que se espera atingir após implementada todas as ações
indicadas no plano de ação. Quando o plano estiver concluı́do, deve-se desenhar um novo mapa de estado
futuro para um processo de melhoria contı́nua.
A maioria das pessoas não consegue identi�icar as grandes oportunidades de melhoria e redução de perdas,
por isso, o pensamento enxuto e o reconhecimento da existência dos oito tipos de desperdı́cios ajuda muito no
processo de eliminação ou redução de atividades ou tarefas que não agregam valor ao cliente.
Os desperdı́cios podem ser reduzidos pela aplicação dos muitos princı́pios e ferramentas do Sistema Toyota
de Produção, alguns deles representados na Casa do STP, conforme mostramos em uma das �iguras
apresentadas, como o Just-In-Time, Kaizen, a troca rápida de ferramentas, autonomação, entres outras, que
você deverá conhecer no decorrer desta disciplina. 
VOCÊ SABIA?
5W2H é uma das ferramentas mais utilizadas para a elaboração de um plano de
ação. Funciona como uma lista de veri�icação para que nenhuma das informações
relevantes sejam esquecidas. A sigla representa a letra inicial (em inglês) das sete
perguntas que o plano deve responder: What (o que será feito?); Why (por que
será feito?); Where (onde será feito?); When (quando?); Who (por quem será
feito?); How (como será feito?); e How	much (quanto vai custar?).
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Síntese
Chegamos ao �inal de mais uma unidade! A partir desse estudo, você descobriu a importância do mapeamento
dos processos e de como é importante conhecê-los melhor, atuando na sua melhoria, principalmente através
da eliminação dos desperdı́cios. Lembrando que o nosso objetivo aqui foi, principalmente, demonstrar como
o mapeamento no �luxo de valor é uma importante técnica para a análise dos processos com foco naquilo que
gera valor na ótica do cliente.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
aprender diferentes técnicas de mapeamento de processos;
entender o que é valor na percepção do cliente e a relevância
dessa informação para a produção enxuta;
conhecer os oito desperdícios que a produção enxuta busca
eliminar;
compreender a importância do mapeamento do fluxo de valor
para ajudar a eliminar o desperdício e implementar um fluxo
enxuto com foco no valor para o cliente.
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Bibliografia
ALBERTIN, M. R., e H. L. J. PONTES. Gestão	 de	 Processo	 e	 técnicas	 de	 produção	 enxuta. Curitiba:
Intersaberes, 2016.
ANTUNES, J. et al. Sistemas	de	produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto
Alegre: Bookman, 2008.
FA� BRICA DE LOUCURAS. Direção: Ron Howard. EUA. Comédia. 112 min. 1986. 
KRAJEWSKI, L.; MALHORTA, M.; RITZMAN, L. Administração	de	Produção	e	Operações. São Paulo: Pearson
Education, 2017.
LELIS, E. C. (Org.). Gestão da Produção. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014. (Coleção bibliogra�ia
universitária Pearson).
LIKER, Jeffrey K. O	modelo	 Toyota: 14 princı́pios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
PORTER, M. Vantagem	 Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
Tradução Roberto Galman.
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TUBINO, D. F. Manufatura	enxuta	como	estratégia	de	produção: a chave para a produtividade industrial.
São Paulo: Atlas, 2015.
WILDAUER, E. W. Mapeamento	de	processos: conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2015.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A	máquina	que	mudou	o	mundo.	3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.