Estruturando Customer Success - Lui von Holleben

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Editora Viseu, na pessoa de seu editor (Lei nº 9.610, de 19.2.98).
Editor: �iago Domingues Regina
Projeto grá�co: BookPro
e-ISBN 978-65-254-5905-9
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Editora Viseu Ltda.
www.editoraviseu.com
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Para Taynah, que nunca planejou se casar com alguém que passaria
madrugadas e �ns de semana escrevendo um livro. Sem você, este livro não
existiria.
Para nossa família, por todo o apoio.
Para todos os colegas, líderes, liderados, clientes e amigos que colecionei
na carreira, e, é claro, às dezenas de pro�ssionais que deram entrevistas para
este livro ser ainda mais completo.
E para Deus, que não se cansa de fazer novas todas as coisas.
Em teoria não há diferença entre teoria e prática. Mas, na prática, existe.
— J�� L. A. ��� �� S���������
Fui para a �oresta porque desejava viver deliberadamente, enfrentar apenas os
fatos essenciais da vida e ver se poderia aprender o que tinham a ensinar, e não
descobrir, quando estivesse à beira da morte, que não tinha vivido.
— H���� D���� T������
O ator verdadeiro deve ter talento para improvisar, para encontrar soluções
instantâneas quando algo inesperado ocorre e não há muito tempo para pensar
sobre elas.
— J� S�����
Não se leve tão a sério. Você é apenas um macaco com um plano.
— N���� R�������
PREFÁCIO
O Customer Success da vida real
Recordo-me de uma época, de um lugar, de jovens reunidos em torno de
suas mesas fazendo calls uma após a outra; de poucos cabos de internet para
suportar esse trabalho, mas muita força de vontade para fazer acontecer. Era
um dos primeiros times de Customer Success no Brasil.
Conheci Lui von Holleben, um cara com nome peculiar e sobrenome de
difícil pronúncia, bons anos atrás, o vi palestrando para alguns jovens, seus
colegas, mesmo ainda sendo um deles. Ele demonstrava humildade e
carisma para falar de rapport (quebrar o gelo com o cliente no começo da
ligação), técnica desconhecida para mim na época.
Desde então, tive o prazer de acompanhá-lo em sua jornada como
pro�ssional, escritor, podcaster e, é claro, torcedor colorado e fã de futebol,
tão fã que chegou a me pedir um autógrafo do meu então cliente e ex-
jogador, Sávio.
Figura conhecida no meio tecnológico, nas praias ou simplesmente
caminhando pelas ruas de sua cidade, Florianópolis, posso dizer que o Lui é
uma referência no universo de CS. Seu repertório, vasta experiência e
conhecimento o tornam um expert em Customer Success, mas creio eu que
seu verdadeiro diferencial seja a maneira como ele conta histórias.
O livro que você tem em mãos, Estruturando Customer Success, é um
exemplo perfeito disso. Enquanto muitos conteúdos sobre CS se mostram,
por vezes, entediantes e repetitivos, o livro que você lerá mais parece um
conjunto de pequenas crônicas, causos e relatos pessoais de uma pessoa que
ainda está nas trincheiras de CS — e que trouxe dezenas de convidados
gabaritados para prestar seus depoimentos também. Lui tem uma escrita
repleta de histórias fascinantes que ilustram conceitos complexos de uma
forma que é fácil entender e se relacionar, principalmente incentivando
você, leitor, a agir. É um livro prático, e isso é muito importante.
Como fundador da CS Academy e expert em Customer Success, posso
dizer que já vi centenas de operações de Sucesso do Cliente serem montadas
e estruturadas. Como costumo a�rmar: CS é o novo growth! A�nal,
antigamente, atendimento e pós-venda eram vistos como centro de custos,
mas hoje o jogo virou. Agora, o valor acumulado por um cliente ao longo do
tempo está na mão, principalmente, do time de Customer Success. Olhando
para o nosso portfólio atual, consigo a�rmar seguramente que empresas que
olham para CS como estratégia de crescimento estão um passo à frente.
Acredito que Lui, por ter passado por posições e modelos de negócios
diferentes ao longo de sua carreira, entende as nuances e complexidades de
CS de uma forma que poucos conseguem: não apenas criar e manter
relacionamentos de longo prazo com clientes, mas fazer isso de forma
signi�cativa. Não à toa, mesmo com anos no mercado, foi aluno da nossa
primeira turma de cursos de CS anos atrás e carrega �rme o orgulho de hoje
pertencer à nossa gama de professores.
Portanto, digo que este livro é uma leitura obrigatória para qualquer
pessoa interessada em entender como uma operação de Sucesso do Cliente
pode transformar a maneira com que as empresas fazem negócios, e mesmo
para aqueles que já trabalham na área, há muito a aprender com a
perspectiva única e a escrita envolvente presente aqui.
Desejo uma ótima experiência de leitura a vocês!
Diego Azevedo - CEO da CS Academy, plataforma de educação de
Customer Success.
CAPÍTULO 1
Introdução
Duas estradas divergiam em uma �oresta, e eu,
eu peguei aquela que era menos percorrida, e isso fez toda a diferença.
— R����� F����
C��� �� ��������� ��� C�������
S�������
“Infelizmente você não �cou entre os selecionados para a vaga. Agradeço
seu empenho”. Ao ler este trecho de um e-mail em minha caixa de entrada,
senti como se fosse o �m do sonho de trabalhar em uma startup e de
trabalhar em um dos lugares mais dinâmicos e de mais aprendizado que
qualquer ser humano poderia experimentar naquele longínquo ano de 2013,
onde não existiam centenas de vagas à disposição nem LinkedIn bombando.
Era o �m da ideia de aspirar uma empresa que parecia, como eu imaginava,
tanto comigo.
Minha carreira em Customer Success começou com este não. Acredito
fortemente que, em nossa vida, existem alguns estalos de maturidade que
nos levam para um outro patamar de responsabilidade, como ter de pagar
boletos. Tentei adentrar na empresa pela primeira vez sem muita pretensão.
Se entrasse, seria um dos primeiros Customer Success Managers de um time
em formação, provavelmente um dos primeiros do Brasil, mas não entrei,
dentre outros motivos, pois não sabia o que era lead nem “empatia no
atendimento”. Completamente justo, eu não me preparei. Foi como se o
mundo falasse: “Crie vergonha na cara e se prepare melhor, meu chapa!”.
Forrest Gump, personagem lindamente vivido por Tom Hanks, em �lme
homônimo, disse: “Não sei se cada um tem um destino ou se só �utuamos
sem rumo, como numa brisa, mas acho que talvez sejam ambas as coisas”.
Independentemente de destino ou sorte, acredito que Deus tem um tempo
para cada coisa e eu tive de provar o amargo sabor da reprovação para me
dedicar verdadeiramente para esta vaga, isto é, para desejar, querer, estudar e
me esforçar para fazer um bom processo seletivo. E deu certo, mesmo que
tempos depois.
O e-mail dos sonhos chegou em março de 2015: “Gostaríamos de
convidá-lo a ser um dos nossos colegas de trabalho. Será um prazer tê-lo no
nosso time. Um time de classe ‘A’, muito dinâmico e inovador, em um
ambiente de trabalho animado, descontraído e com alto nível de
comprometimento e resultados. Somos uma empresa em crescimento com
condições de aprendizado e contato direto e diário com pessoas que estão na
vanguarda do marketing digital no Brasil”.
“Mãe, fui aprovado!” E lá fui eu, em um dia de muito calor, subindo a
penosa ladeira da incubadora CELTA rumo a terras desconhecidas, a um
emprego novo, a uma função que, nem nos sonhos mais distantes, poderia
eu imaginar se tornar o cerne da minha carreira. Anos depois, vejo que isso
serviria como uma metáfora, uma prévia do que viria pela frente. Caminhei
com certo esforço rumo a um prédio com uma das vistas mais bonitas da
minha Ilha da Magia, Florianópolis. Hoje, repito como o poeta Almir Sater:
“É preciso a chuva para �orir”.
Sinto até hoje o frio na barriga dessa primeira experiência e lembro-me
de que me �z perguntas como: “Será quevou desempenhar bem?”; “Será que
vão gostar de mim?”; “Qual será minha função como Customer Success
Manager?”; e “O que faz um CSM?”. Fui contratado como CSM na RD
Station (na época, Resultados Digitais) e não sabia direito o que faria na
rotina. Não havia muito conteúdo sobre o assunto, ao menos no Brasil, e tive
a certeza de que seria uma função em construção.
De lá para cá, os famosos «anos de cachorro» em startups passaram.
Foram anos da minha vida trabalhando com o que mais amo: entregando
sucesso a clientes de todo o mundo e ajudando empresas a crescerem por
meio de um Customer Success estruturado de forma efetiva. Exatamente por
isto, escrevi este livro: para te ajudar com os verdadeiros desa�os de CS, que
vão além da construção de processos, mas envolvem pessoas, equipes,
relações, conexões e um pouco de paixão. Sim, paixão.
Sou apaixonado por tecnologia, mas não porque construí ou hackeei algo
na infância. Minha paixão tem a ver com algo mais banal: sou uma pessoa
impaciente. Esperar para jogar futebol na infância parecia uma tortura e
uma perda de tempo. Na vida adulta “pré-startupeira”, longas reuniões
presenciais que poderiam ser e-mails me angustiavam. Nunca gostei de
coisas lentas e que me detinham. Sou um guri criado em prédio, e essa
correria toda da capital corre em minhas veias, por mais que Floripa ainda
preserve sua essência pacata em certos lugares sagrados. Por essas e outras,
costumo falar que adoro viver no século 21, a cliques de distância de muitas
soluções do dia a dia. Assim, querida pessoa leitora, posso a�rmar que eu
amo tecnologia.
Em uma entrevista de 1995 conduzida pelo Santa Clara Valley Historical
Association, Steve Jobs a�rmou: “Tudo ao seu redor que você chama de vida
foi inventado por pessoas que não são mais inteligentes que você, e você
pode mudar, in�uenciar tudo, pode construir suas próprias coisas que os
outros poderão usar”. Isto complementa uma outra frase de autor
desconhecido que gosto muito: “As coisas boas que construímos, acabam
nos construindo”.
Em outras palavras, se ajudo a fazer crescer uma empresa que in�uencia
diretamente o mundo em que eu, minha família, meus amigos vivem, isso é
fantástico! Sinto-me parte, a�nal, da construção desse mundo otimizado e
cercado por tecnologia no qual tenho o prazer de viver, mesmo sem escrever
uma linha de código ou ser o CEO de nada. Sou o que preciso ser para que
essa grande engrenagem chamada “mundo” dê certo.
O Customer Success nasce em tecnologia para dar sentido aos clientes e
para deixá-los correrem livres rumo ao sucesso que tanto desejam por meio
de uma experiência única. Sentir que sou uma pequena parte da construção
da história de CS, direta ou indiretamente, nestes anos todos, me faz olhar
para trás e dizer: “Valeu a pena!”.
Espero que você, se ainda não é, possa também se apaixonar por
Customer Success e seus caminhos, e que este livro sirva como alavanca para
a sua carreira. Do fundo do coração, como sempre �nalizo meus podcasts,
eu desejo muito sucesso para você e para seus clientes.
O ��������� ����� �����
Criar e gerenciar o sucesso dos clientes em uma empresa não é tarefa
simples. Recordo-me do �lme O Poderoso Chefão - Parte 1 e do personagem
Tom Hayden, vivido pelo fantástico Robert Duvall (contém spoiler leve!).
Desde o início do �lme, Tom é tratado como um �lho diferente dos demais,
a�nal, fora praticamente adotado pela família Corleone e, ao contrário dos
outros, é loiro e siciliano. Isso vem à tona em muitas cenas e é uma
característica ressaltada pelos olhos do diretor, Francis Ford Coppola.
Quando a coisa aperta e Don Vito, pai da turma, falece, seu �lho Michael
assume e logo troca o irmão adotivo Tom de sua função de consigliere
(conselheiro/braço direito), explicando o porquê: “Você é um consigliere em
tempos de paz, e não em tempos de guerra”. Michael precisava de uma
pessoa que pudesse encarar a guerra entre famílias ma�osas que começaria
e, em sua cabeça, precisava de um siciliano, ou seja, alguém que, aos seus
olhos, estava preparado para o caos, estresse, decisões rápidas e as mudanças
constantes que essa guerra exigiria.
Pois então! Para mim, um bom pro�ssional de Customer Success precisa
estar constantemente preparado para a guerra e quando digo guerra — não
me leve a mal por essa expressão em um mundo que está constantemente
vivendo guerras injustas —, me re�ro a estar preparado para mapear uma
jornada do cliente mesmo quando os clientes importantes pedem churn;
para implementar um projeto de educação dos clientes mesmo quando estes,
mal-acostumados, pedem reuniões com seres humanos, impedindo os
planos que �zemos para escalar; para conseguir liderar pessoas e inspirá-las
a serem a interface do cliente com a empresa; para entregar uma experiência
incrível mesmo com um time limitado; para alinhar-se com tantos outros
setores que também fazem parte da experiência do cliente, dentre tantos
outros exemplos que você vai ver pelo livro, a�nal, não há um bom
pro�ssional de CS que não tenha enfrentado (ou esteja enfrentando) tempos
de guerra. “Trocar a roda do caminhão com ele andando”, é nossa sina.
Tendo esse pensamento como base, admito que sou fã incondicional de
livros que tratam os negócios como eles realmente são e não como
conteúdos de conto de fadas, repletos de frameworks de sucesso criados por
pessoas que nunca �zeram um mísero case. Logo, era inevitável para mim
escrever algo nesta linha, evitando verdades genéricas.
Aviso, portanto, que este não é o livro de�nitivo sobre Customer Success,
mas, sim, um livro testemunhal e indutivo. Nestas linhas, você lerá a
tradução do meu suor derramado, das noites mal dormidas e das conquistas,
mas, principalmente, dos aprendizados. É um livro de CS feito para
humanos (vocês, leitores) estruturarem CS liderando humanos (CSMs) para
entregarem sucesso a outros humanos (clientes). Recordo o poema do
maranhense Gonçalves Dias, Juca Pirama, que conta a história de um índio
tupi aprisionado pelos timbiras e que, com medo da morte, chora. Após seu
pai chamá-lo de covarde, ele supera as di�culdades, mostra coragem, vira
exemplo e sua história passa a ser contada nas rodas de fogueira pelos índios
mais velhos. Diz parte do poema:
Um velho Timbira, coberto de glória,
Guardou a memória
Do moço guerreiro, do velho Tupi!
E à noite, nas tabas, se alguém duvidava
Do que ele contava,
Dizia prudente: “Meninos, eu vi!”
Assim como Juca, digo a vocês, pessoas leitoras, que este é um livro
repleto de “Eu vi!” e, mais, de “Eu vi, vivi e aprendi”; não só eu, mas nós. Por
isso trouxe dezenas de especialistas com repertório e anos de trabalho árduo
que, com entrevistas muito úteis, complementaram impecavelmente as
histórias aqui narradas.
Pretendo, com este livro, trazer a você a realidade das trincheiras de
Customer Success, portanto saiba que está lendo o livro de alguém que
batalha a anos para vencer a guerra da estruturação (e reestruturação) de CS
em empresas em diferentes momentos, portes e desa�os.
Por exemplo, sei pela prática que mapear a jornada do cliente não é tão
óbvio quanto alguns conteúdos pintam; que o onboarding e o ongoing de
clientes pode depender bastante de alguns fatores; que Customer Success vai
ser reativo em certos momentos; que, em uma carteira de clientes grandes,
faz parte pegar um avião e gerar valor presencialmente; e que a construção
de comunidade é algo, muitas vezes, ignorado ou mal preservado. Sei que
cultura não é algo que pode ser evoluído a partir de um consultor externo e
de uma palestra magní�ca, mas é algo do dia a dia, uma batalha diária e
rotineira.
Vejo pessoas se frustrando em suas startups na fase de ideação
comparando seus processos não evoluídos de CS com uma scale-up que
passou por uma rodada Série C, ou seja, momentos completamente
diferentes. Então faço aqui um pedido: tire sua atual lente de CS para ler este
livro.
Lente? Explico: o �lósofo prussiano Immanuel Kant acreditava quenós
compreendemos o mundo por um �ltro, como se usássemos uma lente cor-
de-rosa. Esse �ltro determina como experimentamos tudo e nos limita
como seres humanos, pois somos diretamente enviesados por um mundo
cor-de-rosa. Complementando essa ideia, Haemin Sunim escreveu, no livro
As coisas que você só vê quando desacelera: “[...] quando olhamos para o
mundo exterior, estamos enxergando apenas a pequena parte dele que nos
interessa. O mundo que vemos não é o Universo inteiro, mas uma parte
limitada com a qual a mente se importa. No entanto, para a nossa mente,
essa pequena parte do mundo é o Universo inteiro”.
Mesmo que seja difícil, esqueça por alguns dias as verdades de CS que
você ouviu ou experimentou, abra-se a novas possibilidades e sua atual
empresa e carreira serão bene�ciadas. Foque em ganhar repertório,
conhecer diferentes cases e se tornar um pro�ssional mais completo — eu
garanto que vai valer a pena. Ao mesmo tempo, por mais que pareça
estranho, peço que não simplesmente acredite no que escrevi. Pense por si
mesmo, se concentre em tudo o que o chamar a sua atenção e, ao �nal, eu
espero que você chegue a respostas diferentes e complementares das minhas
para os cases que você construirá no futuro.
Tendo dito isto, o manifesto deste livro se resume em cinco tópicos:
1. CS precisa ser pensado estrategicamente e não só tática ou
operacionalmente.
2. Existem diversas maneiras de construir cases em CS.
3. A estruturação de CS passa totalmente pela construção de um
bom time.
4. CS sem dados é como um rato correndo numa ratoeira: um
esforço inútil.
5. O cliente e o CSM de gerações mais novas e futuras merecem
especial atenção.
Nos profundaremos nos tópicos deste manifesto ao longo das páginas
deste livro.
C�������� �������� �� C�������
S������
Vamos partir do início, a�nal, todos precisamos estar na mesma página.
Recentemente, �z uma pergunta no LinkedIn e no Instagram do “Customer
Success by Lui”. A pergunta era algo como “CS é uma…” e dei diferentes
opções. Para a minha surpresa, não houve unanimidade, pelo contrário:
tivemos muitas opiniões diferentes e interessantes, cujo resultado traduzo
abaixo.
CS É UMA...
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CS é estratégia, pois existem organização e visão relacionadas a isso. Não
é submeter colaboradores a fazerem calls sem pé, cabeça ou objetivo.
Customer Success pode, também, signi�car realizar interações baseadas em
dados, sempre orientadas ao sucesso.
Ex.: Retenção de clientes em X% ao longo deste período,
�) M����������: �������� �� ������������� � �������� ����
�������� ���������
CS é metodologia, pois existem alguns elementos em comum, como
jornada do cliente, onboarding, ongoing, KPIs etc., que permitem jogarmos o
jogo de Customer Success — mesmo sabendo que não existe receita de bolo e
que depende completamente do modelo de negócio, momento da empresa,
entre outros pontos.
Ex.: Construir uma jornada do cliente utilizando tal metodologia.
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�������
De todos os termos, este é o menos claro para mim. Talvez se aplique
quando pessoas na empresa resolvem re�etir e entendem que é tempo de
mudança ou de iniciar uma estratégia-cultura de CS, sustentando esse
pensamento. Acho que, na prática, pode se confundir com “cultura”.
Ex.: A fagulha inicial que guia as ações em CS a longo prazo.
�) C������: �������� �� �������, ������� � ��������
�������������� ��� �� �������� �� �������
CS é cultura, pois é uma orientação comum para agir. Tomo decisões,
faço escolhas e direciono ações levando em consideração o cliente no centro.
Menos palpável, mas completamente necessário. Caso contrário, caímos na
tentação de construir um setor sem uma base que lhe é essencial.
Ex.: Valores da empresa jogam a favor dos clientes, nas pequenas e grandes ações.
�) M������: ����� ���� �� ������� ������� � ����������� �
���������
Outro que não é tão claro em nível de importância é o mindset, mas,
claro, ter o mindset de CS é ter compromisso com o sucesso dos clientes.
Apenas considero mais complicado defender para as lideranças da sua
empresa que você quer construir um mindset, visto que ele não é muito
mensurável, mas acredito que, na prática, se alia ao quesito Cultura.
Ex.: A maneira de agir com clientes em determinadas situações: não reclamar de clientes,
mas, sim, tentar gerar uma experiência proveitosa e guiá-lo ao sucesso.
�) S����/����: ������� ������ �� �������
CS é sim uma unidade organizacional dentro das empresas, se não fosse,
os meus últimos anos de trabalho teriam sido um delírio. Eu faço parte de
um setor de CS, a�nal! É claro que somente a criação de setor, especialmente
sem cultura e estratégia, normalmente não se sustenta.
Ex.: Nosso setor de CS na empresa possui cinco CSMs.
�) J��: �������� �� ������� �� ��������
CS é um job quando estamos nos referindo à especi�cidade da função do
CSM.
Ex.: Sou CSM de Onboarding na empresa X. Meu job é realizar reuniões a �m de ativar
novos clientes.
Juntando tudo isso em uma única ideia, �caríamos com: “Customer
Success é uma estratégia de negócios, apoiada por uma cultura centrada no
cliente que transforma aos poucos a �loso�a e o mindset de CS e de outros
setores da empresa em favor do sucesso dos clientes. Por meio de
metodologias que evoluem continuamente com cases em diferentes
mercados, cada vez mais é popularizado o job de CS dentro de setores nas
empresas que sabem que gerar valor aos clientes e que podem trazer
resultados de longo prazo”.
Para complementar, trago um exercício simples que vai além de “o que é”:
— Por que CS?: Para uma empresa gerar ativação, retenção, expansão e,
às vezes, recompra por meio da base de clientes, deve-se fazer a eterna
pergunta: “Como levar meus clientes ao sucesso?”.
— Quando?: Em algumas empresas, desde o primeiro cliente; em outras,
é feita uma virada de chave para iniciar as ações de CS.
— Quem pode?: Apesar de ter seus primeiros cases provindos do
mercado de assinaturas de so�ware, a cultura de CS pode ser aplicada em
qualquer modelo de negócio, e suas estratégias e metodologias podem ser
adaptadas a diferentes modelos também. Ainda que não esteja restrita a um
sistema, CS é um pouco mais comum em empresas de So�ware B2B
(empresas que atendem empresas), mas há cases em variados modelos de
negócio.
— Como?: Por meio de estratégia, cultura e metodologias que se
traduzem em ações práticas e mudanças positivas para os clientes — muitas
das quais veremos ao longo do livro.
O austríaco Peter Drucker, pai da administração moderna, argumenta
que o objetivo de um negócio é “converter as necessidades da sociedade em
oportunidades para um negócio lucrativo” e argumenta que, em vez de
enquadrar as necessidades do negócio como con�itantes com as
necessidades do cliente, é exatamente servindo os clientes que geramos
lucro.
Cito algumas pílulas de um estudo chamado Customer Success Industry &
Salary Report, de 2022, feito pela empresa Totango, que entrevistou CSMs de
49 indústrias diferentes em 41 países. A pesquisa trouxe os top sete objetivos
que as empresas têm com CS:
1. Melhorar experiência do cliente (96%).
2. Redução de churn (92%).
3. Adoção de produto (96%).
4. Renovação de clientes (91%).
5. Advocacia de clientes (89%).
6. Onboarding de novos clientes (84%).
7. Expansão a partir da carteira de clientes (80%).
Para facilitar sua leitura, trago abaixo um simples glossário para que você
possa navegar melhor pelos mares deste livro. Já que CS foi iniciado pelas
bandas dos Estados Unidos e grande parte da bibliogra�a de startups ainda
está por lá, temos a tendência de usar muitas palavras em inglês, talvez mais
do que deveríamos, contudo temos uma certa primazia pela padronização
de conceitos importantes. Já participei de reuniões e projetos com clientes
de todos os continentes e todos entendem o que é onboarding, então, no �m
das contas, pre�ro assim.Vamos para glossário:
— CS = Customer Success, ou seja, a Estratégia de Sucesso do Cliente.
— Sucesso do Cliente = o que o cliente quer alcançar com sua solução.
— CSM = Customer Success Manager, uma pessoa pro�ssional de CS.
— Call = maneira mais simples de se referir a reuniões remotas, como
reuniões com clientes.
— Escalabilidade = quando a receita cresce de forma rápida, e o custo de
forma lenta.
— Job = uma ocupação, função ou cargo que pode ser especí�co, como:
“O job dele é de CSM de onboarding”.
— Startup = “Startup é uma organização temporária em busca de um
modelo de negócios repetível e escalável” segundo a de�nição de Steve
Blank.
— Scale-up = um estágio seguinte de startup, ou seja, empresa que já teve
o seu negócio, o seu modelo e o seu produto validados e está em uma fase de
crescimento previsível e acelerado.
— Playbook = conjunto de instruções detalhadas, etapas ou
procedimentos que são usados para alcançar um objetivo especí�co ou para
resolver um problema.
— Quarter = trimestre, medida de tempo muito utilizada em empresas
de tecnologia. Ex.: “Neste quarter batemos a meta de retenção”.
— Product Market-Fit = a adequação de um produto no mercado,
normalmente medido por receita e crescimento da base de clientes.
Em suma, o objetivo da estruturação de uma estratégia de CS é melhor
gerenciar o sucesso dos clientes, auxiliando-os a atingirem seus objetivos
com seu serviço ou produto, preferencialmente por meio de uma boa
experiência — e, é claro, baseado em dados, e não em mera intuição.
CS é uma nova forma de estruturar um setor de pós-vendas,
anteriormente fadado a um modelo meramente reativo: o atendimento que
espera o cliente abrir chamados a partir de problemas, dúvidas ou
insatisfações, ou seja, um atendimento que não consegue suprir a velocidade
em que vivemos, ou por acaso você acha que seus �lhos e netos irão �carão
à mercê de atendimentos historicamente tradicionais e confusos, com
soluções que não são centradas nos clientes? Não, o mundo mudou e o
cliente está mudando com ele. Muitas empresas já �caram e �carão pelo
caminho caso não se reinventem.
No Brasil, este foi o interesse das pessoas ao buscar o termo “Customer
Success” no Google, de 2013 a 2023:
https://trends.google.com/trends/explore?date=2013-01-01%202023-01-
25&geo=BR&q=Customer%20success
Em 2013 tínhamos 0 interesse. Comparado a este período, tivemos, em
janeiro de 2023, 100 pontos de interesse, o que signi�ca, em números
relativos, que CS cresceu 100% em buscas e interesse nos últimos dez anos
no Brasil.
Customer Success é parte de uma revolução na forma de lidar com
clientes, com um atendimento inteligente que utiliza dados a favor deles,
antecipa ações e consegue, na maioria das vezes, agir proativamente. Em
linhas gerais, essa revolução signi�ca ver o atendimento dos clientes como
uma ciência. Nada mais justo, já que estamos na era dos dados.
Lincoln Murphy, americano que é um importante personagem da
comunidade de Customer Success, tem conceitos muito interessantes acerca
de CS, e um deles, certamente, é esta fórmula que serve para simpli�carmos
as coisas, mais popularmente conhecida como “Desired Outcome”. Se isso
fosse uma fórmula, a poderíamos traduzir para:
CS = RD + XA
CS = R�������� D������� + E���������� A�������
Ou seja, Customer Success, ou Sucesso do Cliente, se dá quando o cliente
atinge o resultado desejado (o que ele quer atingir) e a experiência adequada
(como ele precisa atingir isso).
Vamos fazer um exercício simples? Pego como exemplo a Maria, uma
moça que adora comer pastel, malhar e é advogada. Certo dia, ela
aproveitou três diferentes soluções. Adaptei esta ideia para ilustrar como foi
o dia de Maria:
1. Pastelaria
Resultado desejado: um pastel quentinho com bastante recheio e que seja
entregue rapidamente.
Experiência adequada: cordialidade no atendimento, clareza na hora de
fazer o pedido e de pagar a conta.
2. Academia
Resultado desejado: ganhar massa muscular.
Experiência adequada: processo de adesão simpli�cado; instrutores
capacitados, que a motivem a continuar; não precisar revezar muito
aparelhos; bebedouro com água gelada; um vestiário em que caibam seus
pertences.
3. So�ware para advogados (que Maria usa em seu escritório).
Resultado desejado: economizar tempo para registrar processos.
Experiência adequada: uma integração (onboarding) organizada, que a
ajude a entender as boas práticas e como atingir o melhor via so�ware; um
suporte rápido quando ela precisar de apoio; uma pessoa CSM que a ajude a
chegar no sucesso.
Viram como esta ideia de CS = RD + XA pode ser utilizada em vários
cenários? Muitas vezes, quando falamos com mais de um tipo de pessoa,
podem surgir mais exemplos e tipos de fórmula — como em uma academia,
onde vão pessoas com objetivos muito diferentes. A ideia é que sempre
olhemos para essa fórmula como um norte introdutório a ser seguido,
sabendo da complexidade que a montagem de processos e dados exigirá e da
complexidade que todo ser humano carrega.
Muitas vezes recebi a pergunta: “Ok, mas invisto meus maiores esforços
no resultado ou na experiência?”. A resposta é: em ambos, mas, falo
especialmente para empresas que têm um produto e, no nosso caso, têm ou
terão um time de CS, se focarmos nossos esforços com um peso maior na
experiência e nos esquecermos do resultado desejado, isso pode causar o
efeito contrário nos clientes. Seria algo como: uma pastelaria com um
atendimento ótimo, mas com um pastel com carne estragada; uma academia
com instrutores muito bem-intencionados, mas com aparelhos que �cam
em manutenção constantemente, prejudicando os objetivos dos clientes;
uma empresa de so�ware com um time de CS estruturado e competente,
mas com um so�ware que gera instabilidades diárias, não permitindo que os
clientes o utilizem e desfrutem da maneira desejada.
Estruture as interações e a experiência que seu cliente vai ter ao longo da
jornada, sim, mas nunca se esqueça do resultado desejado, ou melhor,
procure fazê-los atingir o resultado desejado com uma experiência
adequada!
Há certa confusão no mercado com a de�nição de Customer Success (CS)
e Customer Experience (CX). Há quem fale que CX está dentro de CS, ou
seja, aquela parte da experiência adequada, e há empresas que trabalham
com CX como um grande time, sendo CS um dos times embaixo desse
guarda-chuva. Não existe certo e errado, mas, para termos clareza da
diferença entre ambos, trago esta tabela:
Customer Success Customer Experience
Foco
Maximizar a adoção do
produto e remover barreiras
para expansão
Gerir e manter experiências positivas
durante toda a jornada do cliente
Momento da
jornada
Após a venda
Desde a primeira interação do cliente, ou
seja, a jornada completa (e não só pós-
venda)
Abordagem
Proativa (na maioria das
vezes)
Interativa
Quem faz na
empresa
Um time de CSMs que
gerencia o sucesso de suas
carteiras de clientes
Depende da maturidade da empresa, mas
pode começar como um projeto e evoluir
para um job e até setor
Já que aqui o foco é CS, iremos perpassar o assunto CX, mas sem muita
profundidade. Para isto, recomendo um livro de CX com diversos bons cases
chamado Experiência do Cliente: na teoria e muita prática que pertence a
vários autores e pode ser encontrado no site livroacx.com.br. Existem
dezenas de cases escritos por pro�ssionais de CX que podem trazer clareza
para quem desejar explorar esse universo.
Voltando ao CS, Carlos Ferreirinha, experiente consultor de luxo,
costuma citar um mantra: “Todas as vezes que nós precisamos de algo, o
preço é protagonista. Todas as vezes que nós desejamos muito algo, o preço
é coadjuvante”. Quando geramos valor aos clientes por meio da fórmula de
CS, podemos nos tornar cada vez mais desejáveis e únicos em um mercado
com muitas opções.
Dentre as grandes falácias que vejo por aí, uma das mais graves é:
“Customer Success é um modelo imutável”. Seria o mesmo que dizer que, nos
dias de hoje, marketingé um modelo imutável. Imagine só! Há 30 anos, o
marketing digital mal existia! Que loucura seria a�rmar isto em CS.
Escreveu o poeta mineiro Guimarães Rosa: “Todo gosto é regra”. Quem tem
um gosto entende aquilo como regra, e isso demonstra falta de �exibilidade;
que, em CS, possamos entender que nem todo gosto é regra!
Customer Success é, sim, um modelo mutável, que evoluiu muito desde
que comecei e, com certeza, evoluirá ainda mais nos próximos anos. Apesar
de normalmente ser associado a um conjunto de pessoas (CSMs) que
possuem uma carteira de clientes no B2B (Business to Business: empresas
que atendem empresas), ele se aplica aos mais diversos modelos. Prova disso
são os so�wares de Customer Success que contam com dezenas de cases de
sucesso de modelos diferentes.
U�� ����� �������� ��� �������� (��
� �������� ���� �� CS�)
Toda história tem um começo, e o começo de CS foi a partir de uma
necessidade: as empresas que utilizavam so�ware como assinatura não mais
poderiam sobreviver e prosperar com um atendimento retrógrado. Portanto,
te convido a voltarmos ao ano de 1995! O que você estava fazendo neste
ano? Já era uma pessoa nascida? Eu, Lui, tinha quatro anos.
Esse foi o ano em que Fernando Henrique Cardoso assumiu a
presidência do Brasil, o ano em que foi criado o site de pesquisa Yahoo! E o
ano de lançamento do Windows 95 pela Microso� — uma verdadeira
revolução no mercado de computadores. Pessoalmente, minha maior
preocupação era zerar o jogo Mario World e salvar a princesa em meu Super
Nintendo.
Meses antes de o meu avô chegar em casa com uma grande caixa com os
escritos “Windows 95”, no qual minha diversão era desenhar no Paint, a
empresa de serviços de informática americana Netscape fez um IPO (uma
oferta pública inicial) extremamente bem-sucedido e conferiu um valor de
mercado de U$2,9 bilhões. Para muitos, esse foi o início de uma nova era, a
“era das redes”, em que o preço das novas empresas chamadas “ponto com”
atraiu muita atenção, mas, ainda mais relevante que isso, a internet causou
uma enorme mudança ao conectar as pessoas.
Carlota Perez, acadêmica venezuelana especialista em tecnologia e
movimento socioeconômico, escreveu um importante livro chamado
Revoluções Tecnológicas e o Capital Financeiro - A Dinâmica de Bolhas e os
Tempos Dourados em 2003. A principal ideia do livro, segundo o Venture
Capitalist Guilherme Lima, é: “Em resumo, o mundo moderno viveu cinco
revoluções tecnológicas. Cada ciclo é iniciado por meio de um novo Sistema
de Tecnológico — ou seja, um grupo de tecnologias que interconectados
criam os novos ciclos econômicos”.
As cinco revoluções tecnológicas, de 1770 aos anos 2000 (Carlota Perez)
Período
Gatilho (Big-bang
revolution)
Exemplos de novas
tecnologias e novas
indústrias criadas
Ano
1 A Revolução Industrial
Moinho de Arkwright em
Cromford
-Indústria de algodão
mecanizada
-Máquinas
-Aço forjado
1771
2
A Era do Vapor e dos
Trilhos
Teste do “Rocket”, trem a
vapor que ligava Liverpool
a Manchester
- Motores e máquinas a
vapor
- Mineração de carvão e
ferro
- Construção de estradas
de ferro
- Produção de material
circulante
- Geração de Energia a
Vapor
1829
3
A Era do Ferro,
Eletricidade e Engenharia
Pesada
A Carnegie Bessemer abre
indústria de aço em
Pittsburgh,
PA
- Aço a preços acessíveis
- Motor a vapor para
navios
- Indústrias químicas e
engenharia civil
- Indústria de
equipamentos eletrônicos
- Cabos e Cobre
1875
4 A Era do Petróleo, dos
Automóveis e Produção
Primeiro modelo T pronto
na fábrica da Ford em
Detroit
- Produção em massa de
automóveis
1908
As cinco revoluções tecnológicas, de 1770 aos anos 2000 (Carlota Perez)
Período
Gatilho (Big-bang
revolution)
Exemplos de novas
tecnologias e novas
indústrias criadas
Ano
em Massa - Petróleo e combustível
acessíveis
- Petroquímicas (sintéticos)
- Motor de combustão
interna (para carros,
aviões, tratores etc.)
- Refrigeradores e
eletrodomésticos
5
Era da Informação e
Telecomunicações
O microprocessador da
Intel é anunciado em Santa
Clara, CA
A era da informação
- Microeletrônica a preços
acessíveis
- Computadores e
So�wares
- Telecomunicações
- Biotecnologia e novos
materiais
1971
Fonte: https://medium.com/deal�owbr/revolu%C3%A7%C3%B5es-tecnol%C3%B3gicas-e-
o-contexto-atual-8ce966edef
Ele continua: “Esses ciclos têm como similaridades: uma inovação que se
torna acessível, funcionando como gatilho para transformar a cadeia
produtiva e tornando altamente competitivos os negócios que as utilizam. A
autora chama esse momento de Big-Bang Revolution. Por exemplo, este Big-
Bang da era atual da informação, surge depois dos microprocessadores
criados pela Intel que tornaram acessíveis a produção e expansão dos
computadores, telecomunicações, desenvolvimento de so�ware, entre
outros. As infraestruturas desenvolvidas em cada ciclo suportarão o
desenvolvimento dos ciclos posteriores. No ciclo atual, a eletrônica (criada
no ciclo anterior) apoiou o desenvolvimento de telecomunicações e
computadores. O surgimento do novo Sistema Tecnológico, acompanhado
por uma infraestrutura facilitadora, altera as estruturas dos mercados e o
direcionamento dos investimentos. Nesse momento há uma mudança de
paradigma, o que a autora chama de Paradigma Tecno-Econômico (PTE),
que leva à sociedade a adoção do novo sistema para tornar os negócios mais
e�cientes e lucrativos, mais competitivos que os negócios atuais”.
E por que esse livro é tão relevante? Porque o universo segue um
playbook muito claro. Existem revoluções tecnológicas e é preciso
infraestrutura para suportar isso; também ocorrem “bolhas” ou “euforias”
no mercado, seguidas de crises quando a realidade econômica não atende às
expectativas exageradas dos investidores.
De qualquer forma, é claro que houve outras grandes mudanças no
passado, como a energia a vapor, a eletricidade e o rádio, mas a aceleração
que a internet trouxe foi o grande diferencial. Um renomado Venture
Capitalist, o americano Elad Gil, argumenta que vivemos uma era de um
megaciclo de diversas inovações tecnológicas, uma atrás da outra. Essas
ondas de inovação e tecnologia aceleraram umas às outras e vão criando
algo muito forte e, ao mesmo tempo, complexo.
Enquanto vamos desvendando nossos caminhos em tecnologia, uma das
grandes diferenças desse setor é a prevalência de efeitos de rede: quanto
mais alguém usa uma solução (produtos e/ou serviços), mais isso aumenta o
valor para outros usuários. Quanto mais meus clientes usam minha solução,
ou seja, quanto mais pessoas usando o Duolingo, mais valor gerado. Quanto
mais clientes e feedbacks tenho em meu so�ware, mais posso evoluí-lo e
mais pessoas podem indicá-lo para seus amigos.
E o que são os tão falados hardware e so�ware, a�nal? Consideramos
hardware as partes físicas de um equipamento, as partes que nós vemos em
um computador, como uma impressora ou um monitor; já so�ware é o
conjunto de programas, aplicativos e sistemas que permitem que o
equipamento funcione. São as partes que não vemos, mas estão ali, ditando
as devidas instruções.
À medida que as empresas de tecnologia, a partir das empresas “ponto
com”, começaram a surgir, e os termos como “startups” �caram mais
comuns ao redor do mundo, notamos o crescimento exponencial de
empresas que resolveram construir so�wares que são mais escaláveis, pois
eles podem ser adaptados para lidar com um aumento na demanda de
processamento ou armazenamento. E é aí que mora o interesse e o dinheiro.
Em 2023, a startup OpenAI lançou ao mundo o ChatGPT, um modelo de
linguagem de inteligência arti�cial que responde a perguntas como se fosse
um ser humano e que atingiu um milhão de usuários em menos de uma
semana de lançamento. Adoro a tecnologia aliada à utilidade! Por falar
nisso, a frase que você acabou de ler sobre o ChatGPT foi gerada pelo
próprio ChatGPT, que respondeu minha pergunta: “Olá. Estou escrevendo
um livro e gostaria que você resumisse emduas linhas o que é o ChatGPT.
Obrigado, robozinho!” Portanto, este é outro grande ponto a ser
considerado. A distribuição de so�wares se dá em dias ou semanas, e não
em anos.
Caso você ainda não conheça o ChatGPT, com certeza se lembrará do
Pokemon GO. Em meados de 2016, esse jogo on-line, um dos primeiros
aplicativos de realidade aumentada, foi lançado e virou febre no mundo
inteiro. Fãs antigos de Pokémon e as novas gerações poderiam, agora,
capturar os monstrinhos aonde quer que fossem, como se eles �zessem parte
de um mundo real. Em seu pico, Pokémon GO atraiu mais de 250 milhões de
pessoas por mês e, quatro anos depois, gerou uma receita de US$ 1,23
bilhão. Lembro-me de que, no primeiro sábado disponível, pretendendo ter
uma habitual corrida pací�ca à beira-mar, quase colidi com crianças e
jovens que tentavam caçar Pokémons olhando para baixo, muito
compenetradas. Penso até hoje que devo ter atropelado algumas dezenas de
Pokemóns no caminho... Desculpe-me, Pikachu.
Brincadeiras à parte, compare isso a um hipotético jogo físico (o�-line)
de tabuleiro de Pokémon que seria vendido em lojas: qual dos dois você
aposta que teria mais velocidade em sua distribuição e em vendas hoje em
dia? Sintetizou Marc Andreessen, cofundador da Netscape: “O so�ware está
engolindo o mundo!”.
Hoje em dia, mesmo setores como o automotivo estão optando pelo
so�ware, como a Tesla, de Elon Musk, que fabrica carros que melhoram sua
aceleração e conseguem adicionar pilotos automáticos de um dia para o
outro. Aqui, ainda poderíamos explorar os setores de saúde, agro, educação,
construção, varejo, �nanceiro, entre muitos outros, todos bene�ciados com a
incorporação de so�wares e muitos deles com times de Customer Success
operando à toda.
Em resumo, a tecnologia atual afeta praticamente todas as partes da
economia e, sinceramente, �co muito feliz em pensar que não preciso
resolver problemas do banco indo a uma agência; faço tudo em poucos
cliques. Sou otimista… Como é bom viver no mundo de hoje!
Mas, com essa revolução da internet, será que algo mudou em relação à
forma de vermos e lidarmos com clientes? É claro que sim! Temos
mudanças signi�cativas nos últimos anos: os avanços tecnológicos e a
velocidade das novidades que surgem ao nosso redor; os clientes que agora
conseguem o que querem, quando querem e de onde bem entendem; a
quebra da maneira antiga de se fazer as coisas, de se comprar, consumir,
en�m, de ser cliente.
Em suma, o cliente, hoje e cada vez mais, tem o poder em suas mãos por
deter sempre a palavra �nal, a última escolha — segure a emoção, pois ainda
vamos dedicar uma parte do livro somente para Geração Z. O que importa
entendermos é que parte dessa mudança foi devida ao modelo de so�ware
por assinaturas, mais conhecido como SaaS, que signi�ca so�ware as a
service, ou seja, so�ware como um serviço.
Em meados de 2013, o professor de criatividade Murilo Gun palestrou
sobre Life as a Service (A vida como serviço) em um TEDx. Ele narra, de um
ponto de vista futurístico, como a lógica de consumo está mudando: “Eu
tenho uma furadeira elétrica e só usei ela duas ou três vezes em três anos!
Será que precisamos ter propriedade sobre o produto, ou ter acesso ao
benefício do produto seria su�ciente?” Acesso versus propriedade. Guarde
bem essas de�nições.
Faço uma pergunta: qual foi o primeiro CD que você comprou ou
ganhou na vida? Ignore se você é mais novo que os CDs. Lembro-me muito
bem do meu primeiro CD: Let it Be, dos Beatles, no ano de 1997. Eu e todas
as pessoas que tiveram uma �ta cassete, VHS, CD e DVD provavelmente
tivemos a mesma sensação: ter a propriedade sobre algo. Átomos (algo
material), e não bits (algo imaterial). Também me recordo de que todos os
anos o meu avô comprava um CD-Rom com o antivírus da vez, pronto para
proteger o computador da família, e que na época da faculdade de
Comunicação, os CD-Roms tinham programas da Adobe, como Photoshop,
Illustrator e outros. O que Murilo Gun defende é a ideia de que o futuro
pertence ao acesso às soluções, e não mais à propriedade. É algo mais barato,
útil e inteligente!
O que isso tem a ver com Customer Success? Tudo! CS nasce a partir do
acesso, e não da propriedade (ou licença). Do CD-Rom, que dá lugar à
nuvem (cloud), e, como já vimos, do so�ware que é habilitado por essa
nuvem. Com isso, startups saem do zero para os bilhões em muito menos
tempo.
Não à toa, no tradicional ranking da consultoria Interbrand Best Global
Brands de 2020, que elege as 100 marcas mais valiosas do planeta, as
empresas de tecnologia se destacaram. A ordem das top cinco foi nada mais,
nada menos, que: Apple, Amazon, Microso�, Google e Samsung, deixando
claro a diferença para o mesmo ranking do �nal de 1996, com as top cinco:
General Eletric, Royal Dutch Shell, Coca-Cola Company, NTT e ExxonMobil.
Segundo Rodrigo Dantas, cofundador da Vindi: “A economia da
recorrência é a economia da subscrição (das assinaturas). Devemos pagar
por serviços pensando na utilidade, comodidade do consumidor. E isso
requer a criação de uma nova forma de consumo, aquela que não limita
relacionamentos comerciais através de contratos, �delidades ou carências. A
relação deve basear-se no bom serviço prestado através de uma renovação
periódica”. Ele complementa sua fala com o que chama de “Manifesto da
Recorrência”, com algumas regras que promovem essa mudança:
1. Simplicidade na adesão (compra) e no cancelamento.
2. Preci�cação baseada em consumo, tabelas ou ranges.
3. Serviços transparentes (sem “contratos leoninos”).
4. Serviços e produtos as a service (direitos de acesso, e não
propriedade).
5. Conveniência, comodidade e utilidade.
SaaS, portanto, é uma forma de disponibilizar so�wares e soluções
tecnológicas como um serviço sem que uma empresa precise instalar,
manter e atualizar hardwares ou so�wares ou vender suas licenças. Você,
literalmente, só precisa de internet, e inovação é isto: para ganhar, é preciso
perder alguma coisa. O escritor francês André Gide, premiado com o Nobel
de Literatura em 1947, re�etiu: “Não se descobre terras novas sem se
consentir em perder de vista, primeiro e por muito tempo, qualquer praia”.
Fato é que muitas startups optam por nascer a partir da Economia do
Acesso, baseando seu modelo nessa assinatura de so�ware, mas outras
empresas de tecnologia tradicionais, entendendo que precisavam se adaptar
aos novos tempos, também transformaram seus modelos de negócio para
SaaS, as quais podemos citar: Adobe, Microso�, Oracle, IBM e Google.
Um case interessantíssimo é o da própria Adobe. Apenas 30 meses após o
lançamento em assinaturas em 2013, a receita de assinatura ultrapassou a
receita de licença em US $ 2,1 bilhões e US $ 1,6 bilhões, respectivamente. O
novo negócio SaaS operava com margens brutas de 93% em 2015. Negócio
poderoso, não?
Quando falamos de SaaS, além das empresas tradicionais referidas acima,
precisamos visitar o case da Salesforce. Segundo seu próprio presidente e
CEO, Mark Benio�, o objetivo da empresa era “Tornar o uso da tecnologia
dentro das empresas tão simples quanto fazer uma compra pela Amazon”.
Dito e feito. A Salesforce chegou para revolucionar a forma de se fazer e
pensar em so�ware. Benio� foi um grande pioneiro da computação. Fundou
a empresa em 1999 com a intenção de criar uma empresa de so�ware
empresarial com um novo modelo de tecnologia baseado na nuvem. Mesmo
tendo vivido a bolha das “ponto com”, Benio� e seus talentos �zeram a
empresa crescer de uma ideia revolucionária para uma empresa Fortune 500
e estar entre as cinco maiores empresas de so�ware de crescimento mais
rápido do mundo, além de ser líder global em CRM.
Para entendermos um pouco mais sobre a ideia de um so�ware na
nuvem (neste caso, de SaaS), gosto muito de dois grá�cos referidos pelo
ótimo blog de David Skok chamado For Entrepreneurs, no post “Métricas
SaaS 2.0 — Um guia para medir e melhorar o que realmente importa”.
Pense que, para adquirir umnovo cliente, você gastou R$6.000,00; a isso
chamamos de CAC (Custo de Aquisição de Clientes). Esse mesmo cliente
paga a mensalidade de R$500,00 por mês para ter acesso à sua solução. Em
uma visualização de 12 meses em �uxo de caixa, poderíamos ter:
Fonte: https://www.forentrepreneurs.com/pt-br/saas-metrics-2/
Abaixo, uma outra visualização dos mesmos números, dessa vez
cumulativo, como se os R$6.000,00 gastos no CAC fossem diminuindo a
cada mês, descontando a mensalidade de R$500,00:
Fonte: https://www.forentrepreneurs.com/pt-br/saas-metrics-2/
Neste último exemplo dado por Skok, precisaríamos manter o cliente
pagando mês a mês a assinatura do so�ware por 14 meses (antes disso,
estamos operando em um �uxo de caixa negativo) para tornar a operação
minimamente viável (claro, excluindo toda a complexidade intrínseca em
diversos outros clientes, tipos de produto etc.).
E aí �ca a pergunta: será que isso é possível com um atendimento reativo,
sem objetivos e “apagador de incêndios” de clientes? Ou algo precisaria
mudar? É como escrevi no início deste livro: a necessidade é o que traz à
tona a invenção, a criatividade e a inovação. A estratégia de Customer
Success é prova disso.
Agora, te convido a entrar num túnel do tempo comigo e ir para o ano de
1990, em Santa Clara, Califórnia, onde foi fundada a Vantive, solução que
unia diversos so�wares para relacionamento com cliente e que se tornou
uma grande pioneira para a época. “A Vantive está ajudando as empresas a
melhorarem o crescimento lucrativo por meio da �delidade do cliente com o
objetivo de reumanizar a transação comercial”, diziam.
Justamente por venderem so�wares que tinham como core o
relacionamento de longo prazo com os clientes de seus clientes, a Vantive,
em seu antigo site (informação resgatada de 1998), falava sobre o termo
“Gestão de Ativos do Cliente”: “[...] é uma estratégia para adquirir e reter
relacionamentos duradouros com os clientes de forma lucrativa por meio do
uso da tecnologia do computador. O objetivo é gerenciar cada relacionamento
com o cliente como um ativo valioso. Com cuidado e atenção, esses
relacionamentos com os clientes crescem e produzem dividendos contínuos na
forma de �delidade à marca, novas vendas e maior uso de produtos e
serviços”.
Ela relaciona diferentes eras de tecnologia da seguinte maneira: “Como o
movimento Total Quality Management no início dos anos 1970 ou a
introdução da computação cliente/servidor no �nal dos anos 1980, o
Customer Asset Management (Gestão de Ativos do Cliente) está atualmente
nos estágios iniciais de adoção pelo mercado. E, como as tendências
anteriores, está destinado a se tornar uma prática comercial dominante”.
Bingo! Ao achar estas pérolas dos anos 90, tive a certeza de estar lendo os
primórdios de Customer Success.
Que todos nós saibamos reverenciar a Vantive, especialmente Roger
Sippl, Steven Goldsworthy e William Davidow, fundadores e partes do
board, além de todo o time que fez esse case acontecer. São nossos pioneiros.
A Vantive foi adquirida pela PeopleSo� em 1999, que foi adquirida pela
Oracle Corporation seis anos mais tarde. Neste mesmo ano, 2005, algo
acontecia em paralelo: com mais de 20.000 clientes, a Salesforce era uma das
grandes referências no mundo da tecnologia. Mas nem tudo são �ores.
Segundo um dos primeiros livros sobre CS: “A essência era simples e
direta: apesar das aparências, a Salesforce, como negócio, estava numa
espiral mortal. Por baixo dos resultados ofuscantes e das taxas de
crescimento espantosas, havia uma falha fundamental no negócio, e manter
o curso resultaria em desastre. O culpado se resumia numa só palavra:
churn, ou evasão. Clientes que decidem não ser mais clientes: cancelamento
ou não renovação do contrato”.
Queridos leitores, simplesmente, o churn (taxa de cancelamento) da
Salesforce era de 8%. Ou seja, a cada mês, 8% da base de clientes dava adeus.
Por ano, a conta era 96%. Concluindo: a cada ano, quase todos os clientes
deixavam a Salesforce. Para resolver esse grande problema, eles começaram a
vender para os clientes certos e estruturaram uma estratégia sólida de
Customer Success, gerenciando o sucesso dos clientes e levando-os, assim, ao
sucesso, reduzindo a evasão (churn) e aumentando a retenção e expansão da
base de clientes. Parece simples, mas foi preciso muito esforço e trabalho
duro para conseguir reverter essa situação, que se tornou um case fantástico,
baseado em métricas e dados.
Eu acredito fortemente nessas ideias sobre Customer Success, mas sou
honesto em a�rmar que implementar e sustentar uma estratégia de CS dá
bastante trabalho e exige comprometimento para continuar otimizando,
melhorando e evoluindo. De qualquer forma, se a SalesForce virou esse jogo,
sua empresa tem a possibilidade de virar também.
No capítulo seguinte, visitaremos o conceito de cultura centrada no
cliente e seus importantes desdobramentos em Customer Success.
CAPÍTULO 2
Cultura: uma orientação comum
para agir
Uma ocasião,
Meu pai pintou a casa toda
De alaranjado brilhante.
Por muito tempo moramos numa casa,
Como ele mesmo dizia,
Constantemente amanhecendo.
— A����� P����
C������ �������� �� �������
Escreveu Yuval Noah Harari, escritor e historiador israelense: “A imensa
diversidade de realidades imaginadas que os sapiens inventaram e a
diversidade resultante de padrões de comportamento são os principais
componentes do que chamamos ‘culturas’. Desde que apareceram, as
culturas nunca cessaram de se transformar e se desenvolver, e essas
alterações irrefreáveis são o que denominamos ‘história’”. O autor desta frase
é considerado um dos maiores pensadores do nosso tempo, em obras como
Sapiens — Uma Breve História da Humanidade e 21 Lições para o Século 21 e
até encoraja algo que muito defendo: assim como Customer Success, uma
cultura é mutável e pode evoluir (ou regredir!).
Muito falamos de cultura centrada no cliente, mas convido você a
darmos um passo atrás e entendermos o que é cultura, que tem um sentido
amplo, mas que de�no como um conjunto de:
1. Hábitos: parte da rotina e dia a dia de pessoas e povos.
2. Crenças: no que as pessoas e povos acreditam, no que têm fé.
3. Conhecimentos: o que compreendem por meio da razão ou da
experiência.
Anos atrás, como um forasteiro na cidade de Blumenau/SC, eu soube que
meus colegas iriam fantasiados no dia do Halloween. Como em Floripa isso
não era comum, comprei algo em uma loja de “1,99” e achei que estava de
bom tamanho. Ao chegar na empresa, uma surpresa: as pessoas estavam
maquiadas e fantasiadas como em um �lme de Stanley Kubrick, algo de
cinema! Fiquei envergonhado, com medo da rejeição do time por eu ser um
líder tão sem graça. Tudo é aprendizado! Aprendi que, com alinhamento
cultural, conseguimos agir individualmente ou em comunidade, e juntos
crescemos.
Lévi-Strauss, um etnólogo belga falecido em 2009, após muito estudar
diferentes culturas e até visitar povos indígenas no Brasil, a�rma que “Não é
possível estabelecer uma hierarquização das culturas, ou seja, não existe
melhor nem pior, mais desenvolvido ou menos desenvolvido, mas, sim,
culturas distintas que �orescem junto a outros elementos das diversas
culturas sociais”. Outra a�rmação que dá a clareza de cultura como mutável
e evolutiva.
Dentro da cultura que é observada nas Ciências Sociais, temos a cultura
das empresas — mais popularmente chamada de “cultura organizacional”.
Muitas vezes empurrada sob a tutela do setor de pessoas (RH), a cultura, na
verdade, é parte de todos os setores da organização e crucial para que os
objetivos sejam alcançados em longo prazo. Pode ser utilizada para o bem
(uma empresa que possui uma cultura ética, com ótimos valores
empregados na prática, onde as pessoas têm vontade de trabalhar lá,
provavelmente atingirá os resultados esperados) ou para o mal (uma
empresa que não possui a cultura bem de�nida, ou que possui, mas não a
pratica, culminando em ocorrências que independemdas entregas, de um
bom produto etc.).
Hoje, muitas empresas até possuem Culture Codes, ou seja, seu código de
cultura escrito e organizado através dos valores que a empresa defende,
prega e se baseia. Pessoas que são candidatas a vagas de emprego podem
estudar tais princípios antes de processos seletivos e o time atual consegue se
basear nesse recurso.
Fato é que muitas pessoas tentam pegar atalhos, pensando que Customer
Success se trata apenas de estruturar um setor dentro da empresa que
gerencie o sucesso dos clientes, mas isso seria como construir uma casa
sobre a areia. Em algum momento, é capaz de desabar.
Cultura em CS é mais importante do que se imagina, mesmo que seja
menos visível, envolvendo ações como o desenvolvimento de so� skills,
comportamento, coisas visíveis (que todos podem acompanhar) ou menos
visíveis, como um CSM fazendo uma reunião à qual ninguém nunca vai ter
acesso. Alterando aquele refrão da banda Capital Inicial: “Que call você faz
quando ninguém te ouve fazendo?” ou “Que call você faria se ninguém
pudesse te ouvir?”.
O lendário mestre de administração Peter Ducker a�rmou: “A cultura
come a estratégia no café da manhã”. Se adaptássemos esta fala à CS,
teríamos: “A cultura de CS come o setor de CS no café da manhã”.
Para entendermos a importância desse tópico dentro da realidade de
Customer Success, apresento-lhes um estudo bem curioso. Em 2018, a
Harvard Business Review, em seu artigo �e Leader’s Guide to Corporate
Culture, a�rma que existe ligação direta entre cultura e resultados. Em
tradução livre: “Nossa pesquisa e experiência prática mostraram que quando
você está avaliando como a cultura afeta os resultados, o contexto no qual a
organização opera — região geográ�ca, setor, estratégia, liderança e
estrutura da empresa — é importante, assim como a força da cultura. O que
funcionou no passado pode não funcionar mais no futuro, e o que funcionou
para uma empresa pode não funcionar para outra”.
Os autores do estudo dão um exemplo pertinente a todos os que veem
nos clientes o sentido para o crescimento de suas empresas: uma importante
empresa varejista (não identi�cada) que considerava sua prioridade fornecer
um serviço de alto nível ao cliente por meio de uma regrinha: “Faça o que é
certo pelo cliente”. O estudo a�rmou que: “Ao medir a cultura dessa
empresa, descobrimos que, como muitos outros grandes varejistas, ela era
caracterizada principalmente por uma combinação de resultados e cuidado.
Ao contrário de muitos outros varejistas, no entanto, tinha uma cultura que
também era muito �exível, orientada para o aprendizado e focada no
propósito. Como explicou um alto executivo: ‘Temos liberdade, contanto
que cuidemos bem do cliente’”.
Além disso, complementou: “A cultura é um diferencial poderoso para
esta empresa, pois está fortemente alinhada com a estratégia e liderança.
Oferecer um serviço excelente ao cliente requer uma cultura e uma
mentalidade que enfatize a realização, um serviço impecável e a solução de
problemas por meio da autonomia e criatividade. Não surpreendentemente,
essas qualidades levaram a uma variedade de resultados positivos para a
empresa, incluindo crescimento robusto e expansão internacional, vários
prêmios de atendimento ao cliente e aparições frequentes em listas das
melhores empresas para trabalhar”.
Algumas empresas parecem querer seguir playbooks sem se importarem
com uma cultura centrada no cliente, como no caso de um passageiro de
avião chamado David Dao, da United Airlines, que foi retirado à força de
um voo lotado que ia de Chicago a Louisville nos Estados Unidos. De
acordo com o Jornal El País, de 2017: “O vídeo superou 5 milhões de
visualizações nas primeiras 24 horas de publicação, registrando o ocorrido
no voo 3411 da United”. O resultado para Dao foi um nariz quebrado, dois
dentes a menos e uma concussão. Neste caso, as diretrizes do playbook
superaram a cultura e deu no que deu. Ou seja, uma cultura centrada no
cliente (no bom inglês do nosso mundo de CS, “Customer Centric”) coloca
os clientes no centro das operações, dos projetos, dos processos, das ideias,
do produto e do serviço de um negócio. É como um dos primeiros chefes
que tive na vida me falou uma vez: “Precisamos estar sempre um degrau
abaixo do cliente”. Gosto dessa frase e penso nela até hoje. O cliente acima,
em primeiro lugar, como o centro das nossas ações.
Não se decepcione se você procurava aqui uma diretriz infalível
relacionada à cultura. É importante lembrar que não existe uma estrutura
organizacional perfeita para que se possa dizer: “Esta é uma empresa que
possui 100% de uma cultura centrada no cliente”. Isso depende de diversos
fatores e é algo que sempre precisa ser reinventado. O artigo da Harvard
Business Review intitulado Customer-Centric Org Charts Aren’t Right for
Every Company, demonstra, após analisar empresas na lista da Fortune 500
que: a) por um lado, a centralização no cliente permite que diferentes setores
das empresas se concentrem em segmentos de clientes especí�cos, o que
implica um aumento do conhecimento organizacional dos clientes; b) por
outro lado, a centralização no cliente introduz maior complexidade no
processo de comunicação e tomada de decisão e leva à duplicação de
funções nos setores da empresa.
Em empresas menores, a cultura pode ser uma junção das crenças e
valores dos fundadores e colaboradores com o resultado que querem atingir
para mapear os comportamentos que o time precisa ter para levar a empresa
aos seus objetivos. Por isso, a melhor de�nição, para mim, assim como o
título deste capítulo a�rma, é: cultura é uma orientação comum para agir.
Perdoem-me pela comparação, mas quando leio esta frase, lembro-me do
�lme Pinóquio, de 1940, que muito vi na infância. Essa obra, recriada
inúmeras vezes nas telinhas e telonas, mostrava o personagem Grilo Falante,
que agia como a voz da consciência para direcionar melhores caminhos para
o boneco de madeira. Pense nisso: quando você se vê diante de uma escolha,
decisão ou situação que concerne ao sucesso do cliente, a cultura Customer
Centric pode signi�car esse Grilo Falante aconselhando em alto e bom som:
— Responda o cliente em tempo.
— Mande um e-mail antes da reunião para garantir que o cliente apareça.
— Priorize o cliente no roadmap de produto.
— Dê feedbacks ao time de produto.
— Entreviste e converse mais com os clientes.
— Deseje verdadeiramente o sucesso dos seus clientes.
— Tenha visão estratégica e baseada em dados para falar com os clientes.
— Sorria durante a reunião.
— Conquiste seus clientes gerando valor.
— Ajude a resolver os problemas dos clientes.
— Ajude outros setores para que, juntos, vocês entreguem sucesso aos
clientes.
— Participe de projetos que favoreçam a experiência e sucesso dos
clientes.
— Seja um grande parceiro na jornada de seus clientes.
— Comemore o sucesso dos clientes.
Já que gosto muito deste assunto e de entender diferentes visões, trago
também algo um pouco diferente, talvez uma opinião impopular sobre o
assunto. Ben Horowitz, importante investidor e cofundador da a16z, a�rma:
“Se você não construir um produto que seja pelo menos dez vezes melhor
em certa tarefa do que o principal produto que as pessoas no momento
usam para cumprir a mesma tarefa, nem dominar o mercado, a cultura não
terá nenhuma importância. O mundo está cheio de empresas falidas com
culturas de primeira linha. A cultura não faz a empresa”.
Ele ainda expõe três pontos importantes: “1. A cultura é importante na
medida em que pode ajudá-lo a alcançar as metas mencionadas; 2. À
medida que a empresa cresce, a cultura pode ajudar você a preservar os seus
valores fundamentais, fazer da sua empresa um lugar melhor para trabalhar
e ter melhor desempenho no futuro; 3. O mais importante talvez seja que,
depois de você e o seu pessoal cumprirem a tarefa cruciante e desumana de
construir uma empresa de sucesso, seria uma grande tragédia se a cultura da
sua empresafosse tão ruim que nem você quisesse trabalhar nela”.
Em resumo, é tudo questão de equilíbrio. Saiba que um setor de CS sem
cultura pode jogar tudo por água abaixo em médio-longo prazo, mas
lembre-se de que resultados precisam ser entregues e metas precisam ser
batidas em paralelo à construção e reconstrução de uma cultura centrada no
cliente. Não caia na pegadinha de construir um longo projeto sobre cultura
centrada no cliente enquanto deixa seus clientes ao relento.
Posso dizer a vocês que vi muitos cases inspiradores no que tange à
cultura, e alguns deles foram o início de uma revolução na forma de se
construir uma cultura centrada no cliente, sempre com paciência e
colaboração, duas chaves para fazer acontecer.
Independentemente de sua opinião e vivência, trago cinco ideias práticas,
algumas delas que serão aprofundadas nos capítulos seguintes, para
alavancar a tão falada cultura Customer Centric:
1. Faça do time de CS os guardiões dos clientes
Não é tão óbvio quanto parece! Costumo pensar que pro�ssionais de CS
ou CX são os guardiões de clientes. Quer um exemplo claro? Di�cilmente
um vendedor que precisa bater sua meta convocará uma reunião com o
CSM falando: “Resolvi chamar esta reunião no último dia do mês, porque
acho que existem alguns problemas com nosso acordo entre áreas. Nós não
deveríamos vender para clientes que possuem cinco usuários ou menos por
causa desses fatores que mostro a vocês. Portanto eu renuncio à minha meta
deste mês e me recuso a vender para este cliente”. Seria como Lionel Messi
chamar proativamente o VAR para checar seu próprio gol na �nal da Copa
do Mundo.
O vendedor precisa vender e é cobrado por isso. É pouco provável que ele
gaste tempo revisando processos especí�cos e, sinceramente, às vezes ele
nem tem ciência de como estão as contas que vendeu em longo prazo em
termos de sucesso (se tem, golaço para a sua empresa!).
Portanto, os guardiões que organizam a casa para que os clientes e o
crescimento por meio da base de clientes sejam bene�ciados, normalmente,
surgem junto a CS ou CX.
2. Às vezes, faça coisas não escaláveis
Temos o costume de pensar em escala a todo custo. Fomos ensinados a
sempre pensar em ações escaláveis, especialmente para não termos de
contratar um exército de CSMs, por exemplo. E tudo bem, a�nal, se não
pensarmos em crescimento escalável, provavelmente o Customer Success não
vai se pagar algum dia.
O programador, escritor e investidor inglês Paul Graham, que cofundou
a ViaWeb, adquirida pela Yahoo em 1998, e cofundou a Y Combinator,
incubadora de startups como Airbnb, Dropbox e Reddit, tem um artigo épico
de 2013 chamado Faça coisas que não escalam, em que diz: “Por que temos
que ensinar isso às startups? Por que isso é contraintuitivo para os
fundadores? Três razões, eu acho: uma delas é que muitos fundadores de
startups são treinados como engenheiros, e o atendimento ao cliente não faz
parte do treinamento de engenheiros. Você deve construir coisas que sejam
robustas e elegantes e não ser servilmente atencioso com usuários individuais
[...]. Outro motivo pelo qual os fundadores não se concentram o su�ciente
em clientes individuais é que eles temem que isso não seja dimensionado.
[...] Mas talvez a maior coisa que impede os fundadores de perceber como
eles podem ser atenciosos com seus usuários é que eles próprios nunca
experimentaram tal atenção. Seus padrões de atendimento ao cliente foram
de�nidos pelas empresas das quais eles são clientes, que são, em sua maioria,
grandes. Tim Cook (CEO da Apple) não envia uma nota escrita à mão depois
que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Essa é uma
vantagem de ser pequeno: você pode fornecer um nível de serviço que
nenhuma grande empresa pode”.
E conclui perfeitamente: “Uma vez que você percebe que as convenções
existentes não são o limite superior da experiência do usuário, é interessante
de uma forma muito agradável pensar sobre o quão longe você poderia ir
para encantar seus usuários”.
Fica a pergunta: que tipos de coisas não escalam e são a favor dos seus
clientes? Dou algumas ideias:
— Visitar clientes-chave presencialmente.
— Marcar um almoço com clientes da região.
— Entrevistar e pedir feedback para mais clientes do que o comum.
— Criar conteúdo para atingir um número maior de clientes.
— Convidar clientes para expor seus cases em reuniões internas.
— Enviar presentes ou lembranças em certos momentos, como na
renovação ou expansão da conta do cliente.
Em certa ocasião, quando contei que viajei de Santa Catarina para visitar
o cliente mais importante que tínhamos no litoral paulista, quase fui
cruci�cado pelos defensores do CS escalável. O que isso ajudou a gerar,
meses depois? Uma rechonchuda renovação. De novo, equilíbrio é tudo!
Conclui Brian Chesky, cofundador do Airbnb: “Faça tudo manualmente até
que �que muito difícil, então automatize”.
3. Empondere os Customer Success Managers (CSMs)
Vejo que este é um tópico pouco discutido no mundo de Customer
Success, mas muito útil. Dar poder a um CSM é conseguir apoiá-lo com
materiais, treinamento, desenvolvimento e todos os pontos possíveis para
que consiga facilitar o alcance do sucesso do cliente.
Muitas empresas que conheço nunca usaram a palavra “facilitar”, por isso
costumam tropeçar nos próprios playbooks. Por exemplo: se 30% dos
clientes em Onboarding têm dúvidas técnicas acerca de um tema, por que
não emponderar o time de CSMs de Onboarding para que consigam
destravar o caminho desses clientes em vez de mandá-los ao Suporte
Técnico? Por que não estruturar uma comunicação, por exemplo, com
vídeos que ajudem a educar esses clientes antes mesmo da reunião? E mais
importante, apesar de simples: por que não pedir a opinião de quem está na
linha de frente (os CSMs) lidando com os clientes?
Já mentoreei startups em que CSMs não conseguiam explicar uma certa
funcionalidade de maneira clara. Seria como se um atendente da rede
McDonald’s não conseguisse nos explicar o que vem em Big Mac ou como
funciona determinada promoção de casquinha. Isso é o core!
O poder que um CSM tem é, muitas vezes, negligenciado, por isso
empoderar os CSMs pode ser parte importante para a implementação da
cultura.
4. Crie projetos úteis em favor dos clientes
Às vezes, além das ações habituais, é importante reunir representantes de
diferentes setores ou aproveitar os raros momentos fora de reunião de
alguns CSMs escolhidos para realizar projetos úteis para os clientes, que
muitas vezes envolvem inovação.
Gosto muito de uma máxima a qual não descobri o autor: “Dê-me seis
horas para cortar uma árvore e eu vou gastar as quatro primeiras a�ando o
machado”. Projetos, muitas vezes, fazem toda a diferença, ainda mais
quando se leva em consideração a voz do cliente, entendendo como gerar
valor para ele e qual será o impacto disso para a sua empresa.
Aconteceu comigo: tive um relacionamento próximo de uma scale-up
que tinha como uma das metas de CS Onboarding o volume de reuniões
(número de calls, para ser mais preciso). Após um projeto de melhoria,
descobriram que isso pode ser uma métrica secundária, mas não parte da
meta principal do time, que passou a ser a ativação na plataforma (a
primeira etapa da jornada do cliente pós-venda).
En�m, gosto muito de uma frase do investidor americano Chris Sacca:
“Quando você tem muita experiência em alguma coisa, não nota as
novidades a respeito dela. Não percebe as particularidades que precisam ser
ajustadas”. Adaptando-a ao nosso mundo, poderia ser algo como: “Quando
você passa os dias, semanas e meses fazendo reunião com clientes da sua
carteira sem parar ou liderando um time de CS, sem tempo para parar e
re�etir, não pensa sobre as particularidades que precisam ser ajustadas”.
Por mais projetos centrados nos clientes, sim!
5. Crie um ambiente e rituais de Sucesso do Cliente
Por último, um bom ambiente. Nesses anos em startups, já fui trainer de
times de vendas e sei bem do que estou falando:nada mais empolgante do
que uma comemoração de �m de mês em vendas. Até tenho um pequeno
artigo de 2018 que foi escrito como um desabafo e provocação: “Por que ser
vendedor é mais grati�cante do que ser de Customer Success?”. Trago aqui
ideia central que escrevi na época: “Vejo que Customer Success, estratégia
relativamente nova no Brasil, reluta em: a) trabalhar com metas claras que
gerem escalabilidade para a empresa e que sejam tão ‘preto no branco’
quanto vendas, até em nível de virada de semana, virada de mês, virada de
trimestre (quarter); b) comemorar e celebrar as vitórias através de ritos,
deixando esse papel apenas para o setor de vendas”.
E complemento: expansão através da base, redução de churn e um
atendimento nota dez, no �nal do mês, são os responsáveis por crescimento,
previsibilidade e escalabilidade da empresa como um todo. Líder de Customer
Success: é seu papel tornar a área de CS tão grati�cante, empolgante e data-
driven quanto a de vendas. Metri�que, acompanhe e, se os resultados forem
alcançados, celebre, sim, senhor!.
Além disso, contar histórias sobre clientes ou se basear em histórias reais
pode ser uma ótima estratégia para de comunicação e aprendizagem, o
famoso storytelling. Por exemplo, a Stone, �ntech de meio de pagamentos
brasileira, tem um artigo e um vídeo de 2018 intitulado Nossa primeira
razão, sobre seu primeiro cliente, Geraldo Mineiro, que vale a pena conferir.
É uma história bacana! E eu te pergunto: é ou não é uma movimentação que
demonstra a todos os colaboradores da Stone que o cliente é o fundamento
do negócio?
Celebre o sucesso dos clientes! Celebre renovações! Celebre resultados
atingidos! Transforme o ambiente de CS desde o começo.
Em determinada ocasião, construí um prêmio mensal via votação:
“Quem é a pessoa mais Customer Centric (de outro setor) deste mês e por
quê?” O setor de CS e seus subsetores votavam e, na primeira reunião geral
da empresa, no início do mês, o prêmio era entregue. Na época, foram
premiados vendedores, desenvolvedores, PMs, marketeiros, dentre outros.
Algo simples, mas repleto de signi�cado.
Na mesma linha, Junior Freitas (histórico em Vista So�ware e Vexxa
Interativo) compartilhou: “É necessário que todos os times entendam que o
sucesso do cliente não é apenas entregue pelo time de CS. Para colocar todos
na mesma página, certa vez realizamos um evento onde todos literalmente
vestiram uma camisa escrita ‘Customer First’ e transmitimos a cultura com
uma apresentação. Este evento foi o início de uma transformação”.
E na sua empresa, você pode dizer que tem uma cultura centrada no
cliente? Os clientes concordariam? Como você pode começar a aplicar ações
práticas para que essa cultura possa dar seus primeiros passos ou ser
aperfeiçoada? São perguntas que alugam um espaço na cabeça de toda boa
liderança de CS, a�nal, a empresa que constrói e preserva isso tem muitas
possibilidades em suas mãos e, certamente, um norte quando for pensar em
processos, pessoas e tecnologia.
Cultura é essencial, mas eu pergunto: será que Customer Success possui
diferentes cenários nos quais possamos re�etir mais sobre o momento que a
empresa e o time de CS vivem? É isso o que vamos visitar no próximo
capítulo.
CAPÍTULO 3
Customer Success em 3 cenários
Todo ponto de vista é a vista através de um ponto.
— L������� B���, ������� �����������
Sempre achei injustas comparações entre diferentes momentos em
Customer Success. Como, a�nal, o primeiro CSM de uma empresa pode
comparar seus processos com uma empresa madura em CS? Como as
pessoas lacram verdades em CS antes de entenderem o cenário em que esse
time se encontra? As diferenças são gritantes!
Adoro utilizar comparações em favor das empresas que desejam ser
guiadas por dados, mas muitas vezes as más comparações podem trazer o
efeito contrário. Acho que foi Rubem Alves que a�rmou: “A comparação
pode levar ao sofrimento”, quando se descobriu um menino caipira no meio
de meninos da cidade.
Devemos sofrer menos e entender que “existe um tempo certo para cada
coisa”, como nos ensinaram em Eclesiastes. Con�e em mim, existem muitas
empresas que estão em ao menos um dos três cenários que mostraremos a
seguir, mas, antes disso, quero alinhar algo importante: decidi, neste livro,
não focar em indicações de ferramentas, plataformas, soluções, so�wares e
aplicativos para a operação de CS. Já que as coisas mudam muito
rapidamente, novas soluções surgem toda a semana, outras são adquiridas,
descontinuadas, comparadas, transformadas e por aí vai, a probabilidade de
imprimir tudo isso em um livro e, pouco depois, ele já se encontrar
desatualizado, é grande. Portanto, deixo aqui iniciativas que te ajudam a
comparar ferramentas:
— https://www.b2bstack.com.br/
— https://www.g2.com/compare
— https://www.capterra.com.br/
Vamos, então, aos três cenários:
C������ �: CS ��� ��� ������ (�
�������� CSM)
Aristóteles, famoso �lósofo grego, a�rmou no livro Ética a Nicômaco que:
“Uma andorinha só não faz verão”. Ele provavelmente quis dizer que uma
pessoa, sozinha, não consegue in�uenciar tão profundamente uma situação.
Pergunto: em Customer Success, será que é diferente? Certamente! Em
CS, tendemos a concordar com Betty Reese, mãe da atriz Reese
Witherspoon, e sua clássica frase: “Se você pensa que é pequeno demais para
ser e�caz, nunca �cou no escuro com um mosquito”.
Em CS, são inúmeras as iniciativas que envolvem o início da estruturação
da área com o chamado «primeiro CSM», como:
1. Quando o próprio empreendedor é o primeiro CS, o primeiro a
atuar no pós-vendas da empresa ou atender os clientes pagantes.
2. Quando o mesmo empreendedor passa esse bastão, contratando a
primeira pessoa em CS, para focar em outras atividades.
3. Quando uma empresa com pós-vendas já existente resolve
estruturar CS e elenca uma pessoa a ser a primeira a inaugurar
esta nova estratégia.
Vejo os exemplos um e dois muito comuns no mundo de startups, que,
grande parte das vezes, já nascem com a ideia de que Customer Success é
premissa obrigatória para o sucesso dos seus clientes e de êxito de suas
empresas, inclusive declarando a preferência por CS no pitch que fazem para
atrair rodadas de investimento, a�nal, LTV é uma sigla que muito importa
para investidores.
Sobre o exemplo três, confesso-lhes que cansei de mentorear sólidas
empresas de tecnologia que possuem anos de mercado, mas que
estruturavam seu pós-vendas com um suporte meramente reativo ou com
um tipo de trabalho que não parecia escalar ou permitir crescer, como
implantações presenciais obrigatórias ou coisas do tipo. Essas empresas
notaram que precisavam se reinventar para trazer mais inovação e
permanecerem relevantes, portanto CS aparece como uma justa solução.
Independentemente do modelo de negócio ou do momento da sua
empresa, se você é o primeiro CSM ou quer contratar essa pessoa, este
capítulo vai te ajudar. A seguir, trago os principais aspectos de uma operação
de CS com o primeiro CSM:
A� ��������������� �� �������� CSM
Existem algumas características comuns a esse tipo de pro�ssional:
Normalmente é “faz-tudo”. Muitas vezes, tem de ser também o suporte do
cliente, já que não há braço o su�ciente para especi�car os jobs — e tudo
bem, desde que seja por enquanto.
Sobre isso, Luã Hurczulack (histórico em Becon) compartilhou dessa
ideia na época em que era o primeiro CSM da empresa: “Uma vez que você
está sozinho, o tempo é escasso e muitas vezes eu tinha que agir de forma
reativa. Mesmo havendo outros meios para o cliente entrar em contato,
muitos preferiam vir até mim, CSM, e eu aproveitava para manter uma boa
relação com os clientes, cruciais para a empresa naquele início”.
Além disso, o primeiro CSM é responsável por criar os primeiros
processos, jornada do cliente e playbooks de CS, já que, provavelmente, nada
está montado — lembrando que as coisas podem e possivelmente vão
mudar muito nos primeiros tempos: o per�l de clientes; pivotagens
(mudanças