comportamento humano no trabalho

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Comportamento Organizacional
O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da Décima Segunda Edição
John W. Newstrom
Comportamento Organizacional: O Comportamento Humano no Trabalho
Tradução da décima segunda edição
ISBN 978-85-7726-028-7
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Tradução da décima segunda edição em inglês de Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 12th edition
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ISBN da obra original: 978-0-07-287546-1
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Supervisora de Produção: Guacira Simonelli
Preparação de Texto: Marcos Soel Silveira Santos
Editoração Eletrônica: Crontec Ltda.
Índice para catálogo sistemático:
1. Análise organizacional : Administração 658.001
2. Estudos organizacionais : Administração 658.001 Administração 
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N532c Newstrom, John W. 
Comportamento organizacional [recurso eletrônico] : o 
comportamento humano no trabalho / John W. Newstrom ;
tradução: Ivan Pedro Ferreira Santos ; revisão técnica: Carlos
Tasso Eira de Aquino. – 12. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2011.
Editado também como livro impresso em 2008.
ISBN 978-85-63308-87-0
1. Administração. 2. Comportamento organizacional. 
I. Título. 
CDU 005.32 
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Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 49
Problemas Potenciais
A comunicação de duas vias não produz apenas bons resultados. Ela também pode causar difi cul-
dades. Duas pessoas podem discordar intensamente sobre algum item e não se darem conta disso 
até que estabeleçam uma comunicação de duas vias. Ao exporem seus diferentes pontos de vista, 
elas podem tornar-se ainda mais polarizadas, adotando posições até mais extremadas. Quando se 
vêem ameaçadas por um possível constrangimento decorrente da perda de uma discussão, os indi-
víduos tendem a abandonar a lógica e a racionalidade em detrimento de uma postura defensiva.4 
Eles passam a culpar os outros, utilizam seletivamente dados e números, buscam permanecer no 
controle e dissimular sentimentos negativos. Essa postura defensiva é elaborada para evitar riscos 
e a aparência de incompetência, mas normalmente resulta no anseio por controle e vitória. Esses 
objetivos reduzem, previsivelmente, a efi cácia das comunicações. 
Outra difi culdade que pode surgir é a dissonância cognitiva. Esse conceito corresponde ao 
confl ito interno e à ansiedade que surgem quando as pessoas recebem informações incompatíveis 
com seus sistemas de valores, decisões anteriores ou outras informações que possam possuir. Como 
elas não se sentem confortáveis com a dissonância, tentam removê-la ou reduzi-la. As pessoas po-
dem tentar obter novos inputs de informação, alterar sua interpretação sobre os inputs, reverter suas 
decisões ou modifi car seus valores. Podem até mesmo se recusar a acreditar em inputs confl itantes, 
ou suprimi-los de maneira racional. 
Os emissores sempre precisam se comunicar com cuidado, pois a comunicação é uma maneira 
poderosa de auto-revelação para os outros, bem como uma fonte possível de avaliação. Não só es-
tamos revelando algo sobre nós mesmos (conteúdo) ao falarmos, mas também sendo julgados pelos 
outros. Esse aspecto da comunicação cria uma pressão para adotar uma postura de manutenção 
das aparências — uma tentativa de nos preservar de ataques aos valores mais estimados de nossa 
personalidade. Até nossa auto-estima é ameaçada quando as pessoas nos dizem algo que não dese-
jaríamos. Algumas vezes, esses indivíduos lamentam, também, nos terem dito coisas que tenham 
ofendido nossa auto-imagem (nosso conceito acerca de nós mesmos). Embora o envio dessas 
mensagens lamentáveis geralmente seja não-intencional, elas freqüentemente criam animosidade 
entre os receptores, ameaçam relacionamentos e até chegam a causar a deteriorização de relações. 
Há vários tipos de mensagens lamentáveis, como ofensas verbais diretas, ataques pessoais, comen-
tários estereotipados, críticas sarcásticas ou informações danosas. As pessoas normalmente enviam 
mensagens desse tipo durante confrontos emocionados, como neste exemplo:
Damian (supervisor de contabilidade) e Janny (gerente de marketing) tinham, ambos, entrevistado uma 
série de candidatos para a posição de auditor. Mais tarde, eles se reuniram com três chefes de departa-
mento para fazer a seleção fi nal. Quando Janny ressaltou um ponto fraco que havia notado em um dos 
candidatos, Damian reagiu de forma brusca, questionando a capacidade dela para avaliar as habilidades 
necessárias para um auditor, em virtude de ela ter passado toda a sua carreira na área de marketing. 
Janny, obviamente, fi cou furiosa por ter sua integridade atacada. Embora Damian tenha, depois, pedido 
desculpas a ela e lamentado o incidente, Janny nunca esqueceu o comentário dele. 
Possíveis problemas 
decorrentes da 
dissonância cognitiva
Manutenção das 
aparências
50 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Barreiras à Comunicação 
Mesmo quando um receptor recebe uma mensagem e faz um esforço genuíno para decodifi cá-la, 
diversas interferências podem limitar a sua compreensão. Esses obstáculos agem como um ruído, 
ou como barreiras à comunicação, e podem surgir tanto no ambiente físico (como o rádio de um 
colega atrapalhando uma conversa telefônica) quanto nas emoções de um indivíduo (como a distra-
ção de um receptor decorrente da sua preocupação com um parente doente). O ruído pode impedir 
totalmente a realização de uma comunicação, fi ltrá-la parcialmente ou proporcionar-lhe um sentido 
incorreto. Há três tipos de barreiras: pessoal, física e semântica.
Barreiras Pessoais As barreiras pessoais são interferências nas comunicações produzidas por 
emoções humanas, valores e maus hábitos como ouvinte. Elas também podem surgir a partir de di-
ferenças de educação, etnia, sexo, posição socioeconômica e outros fatores. A presença de barreiras 
pessoais no ambiente de trabalho é comum, com exemplos mais freqüentes incluindo hábitos de 
distração verbal (por exemplo, a desnecessária repetição de “e” e o encerramento de quase todas as 
sentenças com “né”).
As barreiras pessoais normalmente envolvem uma forma de distância psicológica — um 
sentimento de estar emocionalmente separado — entre as pessoas, similar à distância física real. 
Marsha, por exemplo, conversa com Janet, que se ressente do tratamento recebido, e o ressentimen-
to de Janet as separa.
Nossas emoções agem como fi ltros de percepção em praticamente todas as nossas comunica-
ções. Vemos e ouvimos as coisas às quais estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir, 
de forma que a comunicação seja guiada por nossasexpectativas. Também comunicamos nossa 
interpretação da realidade em vez da realidade em si. Alguém havia afi rmado que “não importa 
como você diz que uma coisa seja, ela não é dessa forma”, o que signifi ca que o emissor apenas 
está transmitindo uma percepção emocionalmente fi ltrada dela. Nessas condições, quando as per-
cepções do emissor e do receptor estão razoavelmente próximas uma da outra, sua comunicação é 
mais efi caz.
Barreiras Físicas As barreiras físicas são interferências na comunicação que ocorrem no am-
biente no qual ela se desenvolve. Um exemplo de uma típica barreira física é um barulho súbito que 
provoca uma distração que momentaneamente difi culta a audição de uma mensagem de voz. Outros 
exemplos incluem: a distância entre pessoas, as paredes em torno dos cubículos de um escritório, 
ou a estática que interfere nas mensagens de rádio. As pessoas geralmente reconhecem as ocasiões 
nas quais ocorrem interferências e tentam compensá-las. 
Quando visitantes vinham a seu escritório, Carmen Valencia costumava sentar-se rigidamente atrás de 
sua mesa, mantendo a outra pessoa a certa distância, do outro lado da mesa. Essa disposição criava uma 
distância psicológica que a estabelecia claramente como líder e elemento hierarquicamente superior no 
processo de interação. Então, Carmen reorganizou seu escritório de forma que o visitante se sentasse 
junto a ela do mesmo lado da mesa. Esse novo arranjo sugeria mais receptividade e igualdade na 
interação com os visitantes, e também possuía a vantagem de oferecer uma área de trabalho sobre sua 
mesa para exame mútuo de documentos. Quando desejava estabelecer um relacionamento mais informal, 
particularmente com os membros de sua equipe, ela dava a volta para a frente da mesa e sentava-se em 
uma cadeira próxima do funcionário.
O comportamento de Carmen também ilustra a prática da manutenção da distância física ade-
quada entre duas partes quando elas se comunicam. O estudo desse tipo de separação espacial 
é denominado proxêmica e envolve a exploração de diferentes práticas e sentimentos sobre o 
espaço interpessoal ao longo de culturas diversas. Nos Estados Unidos, as práticas mais comuns 
permitem que a comunicação íntima entre amigos ocorra a uma distância curta (15 a 20 cm). As 
conversas com pessoas conhecidas normalmente acontecem a uma distância entre 90 e 120 cm. 
Discussões relacionadas ao trabalho entre colegas podem ocorrer a uma distância social de 130 a 
360 cm, enquanto as conversações mais impessoais e formais em público ocorrem a uma distância 
ainda maior.
Distância psicológica
Distância adequada
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 51
Práticas Globais de Comunicação
Não somente é importante conhecer e observar as práticas mais comuns com referência à natureza 
dos relacionamentos entre duas partes (íntimos, amigáveis, relacionados ao trabalho ou casuais); 
também é imperativo que essas práticas sejam adaptadas às diferenças culturais. Em algumas 
sociedades, predominam práticas completamente distintas. As culturas latino-americana e asiática 
geralmente utilizam distâncias menores para a realização de conversas pessoais, e os trabalhadores 
dos países árabes freqüentemente mantêm um contato muito próximo. Dessa forma, o emissor deve 
estar ciente das normas culturais e das preferências do receptor e fazer um esforço para compreendê-
las e adaptar-se a elas. 
Barreiras Semânticas A semântica é a ciência que estuda o signifi cado, em oposição à foné-
tica, que é a ciência dos sons. Praticamente toda comunicação é simbólica, ou seja, ela é obtida 
com o uso de símbolos (palavras, fi guras e ações) que sugerem certos signifi cados. Esses sím-
bolos são meramente mapas que descrevem um território, embora não um território real de fato; 
assim, eles devem ser decodifi cados e interpretados pelo receptor. Antes de serem introduzidos os 
três tipos de símbolo, contudo, uma forma adicional de barreira, uma que se origina na semân-
tica, merece atenção. 
As barreiras semânticas surgem das limitações dos símbolos com os quais nos comunica-
mos. Os símbolos normalmente possuem uma variedade de signifi cados e é necessário escolher um 
entre vários disponíveis. Algumas vezes, é escolhido o signifi cado errado e isso produz mal-enten-
didos. Um bom exemplo é o caso do comitê de diretores do início deste capítulo. Isso é particu-
larmente possível quando os comunicadores utilizam algum jargão, que diz respeito à linguagem 
especializada empregada por um grupo específi co. O jargão pode incluir o uso de acrônimos (as 
primeiras letras de cada palavra de uma sentença, como CO para comportamento organizacional), 
gíria (palavras singulares para um grupo étnico ou social) ou termos distintos que são criados por 
um grupo de profi ssionais ou de interesses (por exemplo, “largura de banda”). É interessante dizer 
que o jargão é benéfi co no interior de um grupo, mas freqüentemente cria problemas na relação 
entre grupos diferentes. 
A semântica apresenta um desafi o particularmente difícil quando pessoas de diferentes culturas 
tentam comunicar-se entre si. As partes não somente deverão aprender o sentido literal das palavras 
em outra linguagem, como também interpretar as palavras em seu contexto e na forma como são 
utilizadas (tonalidade, volume e gestos acessórios não-verbais). Nitidamente, o surgimento de uma 
economia global exige que os gerentes de todas as partes, que tenham sensibilidade, superem as di-
fi culdades adicionais que as barreiras semânticas impõem sobre suas comunicações interculturais. 
Todas as vezes que os indivíduos interpretam um símbolo com base em suas suposições em vez 
de fazê-lo com base em fatos, estão produzindo uma inferência. As inferências são parte essen-
cial da maioria das comunicações. Não se pode evitá-las, esperando até que todas as comunicações 
sejam factuais antes de aceitá-las. No entanto, visto que as inferências podem transmitir um sinal 
errado, é necessário sempre estar atento com relação a elas e avaliá-las cuidadosamente. Sempre 
que surgirem dúvidas, deve-se buscar mais informações. 
Símbolos da Comunicação
Palavras As palavras são os símbolos de comunicação mais utilizados no trabalho. Muitos fun-
cionários gastam mais de 50% de seu tempo em alguma forma de comunicação verbal. Surge, con-
tudo, uma grande difi culdade, uma vez que praticamente todas as palavras têm vários signifi cados. 
Múltiplos signifi cados são necessários porque estamos tentando falar sobre um mundo infi nitamen-
te complexo ao mesmo tempo em que usamos apenas um número limitado de palavras. As com-
plexidades de uma única língua são agravadas quando pessoas que possuem históricos diferentes 
— como níveis de educação, heranças culturais ou culturas — tentam comunicar-se entre si. Não é 
de estranhar que tenhamos problemas para nos comunicarmos!
Fato versus inferência
52 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Se as palavras não possuem apenas um único signifi cado, como os gerentes conseguem fazer 
sentido com elas na sua comunicação com seus funcionários? A resposta está no contexto, que é o 
ambiente que cerca a utilização de uma palavra. O uso da palavra dummy (boneco de testes) para 
referir-se a uma pessoa durante uma discussão no escritório pode ser ofensivo, mas utilizá-la 
para referir-se a um jogador que desempenha um papel específi co no bridge (jogo de cartas) pode 
ser aceitável. É preciso cercar as palavras essenciais de um contexto de outras palavras e símbolos 
até o ponto em que seu signifi cado seja restringido a certos limites específi cos e que uma possível 
confusão seja evitada. Conseqüentemente, comunicadores efi cazes estão voltados para as idéias, em 
vez de estarem orientados somente para as palavras. Eles sabem que as palavras não proporcionam 
signifi cado, mas as pessoas, sim. 
O contexto oferece signifi cado para as palavras parcialmente por intermédio de pistas que as 
pessoas recolhem ao longo do seu ambiente social, como as pistas obtidas apartir de amigos e 
colegas. As dicas sociais são pequenos pedaços de informações que infl uenciam a maneira como 
as pessoas reagem às comunicações. Exemplos de dicas sociais são os títulos de cargos, padrões 
de vestimenta e o histórico da utilização de palavras em determinada região geográfi ca ou grupo 
étnico. Nossa suscetibilidade em sermos infl uenciados por essas dicas sociais é muito variada, 
dependendo da credibilidade da fonte, das nossas experiências anteriores com esses itens, da ambi-
güidade da dica e das diferenças individuais, tais como de históricos culturais distintos. É sempre 
importante estar ciente das dicas sociais, pois o uso da linguagem em contextos inadequados cria 
uma poluição semântica. Da mesma forma que a poluição real, ela irrita os sentidos e interfere na 
acuidade das percepções.
Como o signifi cado das palavras é difícil de ser obtido até mesmo com o uso do contexto, uma 
suposição razoável seria que, na eventualidade de esses símbolos poderem ser simplifi cados, o 
receptor os compreenderá mais facilmente. Além disso, se os símbolos dos tipos preferidos pelos 
receptores são utilizados, eles se mostrarão mais receptivos. Tal suposição está por trás da idéia de 
facilidade (acessibilidade) para leitura, que designa o processo de tornar os textos e os diálo-
gos mais compreensíveis.5
A Figura 3.2 oferece algumas diretrizes para a preparação de um texto mais acessível para os 
leitores. As orientações são aplicadas, então, para demonstrar como a redação complexa da versão 
original de um parágrafo pode ser simplifi cada na segunda versão. Quando for escrever o próximo 
relatório para seus colegas, verifi que se as idéias apresentadas na Figura 3.2 foram praticadas de 
forma bem-sucedida antes de submetê-lo. 
Diretrizes para a Preparação de um Texto mais Acessível
Sempre utilize palavras e sentenças simples e familiares, como “melhorar” em vez de 
“aprimorar” e “como” no lugar de “de maneira similar a”. Isso facilita a tarefa do leitor e faz 
que haja uma probabilidade maior de compreensão.
Utilize pronomes pessoais como “você” e “eles”, se o estilo permitir, pois auxiliam o receptor a 
identifi car-se com a mensagem. 
Empregue ilustrações, exemplos e gráfi cos. Lembre-se de que “uma imagem vale por mil palavras”. 
Use sentenças e parágrafos curtos. Você quer expressar seus pensamentos de maneira efi ciente. 
Evite a utilização excessiva de conjunções e divida os parágrafos longos em menores.
Utilize verbos de ação, por exemplo, “O gerente decidiu...” no lugar de “O gerente chegou à 
conclusão de que...”. Palavras que representam uma ação têm mais impacto.
Use somente palavras necessárias. Na sentença: “As más condições do tempo serviram para 
adiar minha viagem”, a palavra “condições” é desnecessária e a expressão “serviram para adiar” 
poderia ser reduzida. Você pode dizer apenas: “O mau tempo atrapalhou minha viagem”.
Utilize uma estrutura clara. Use títulos e subtítulos para demonstrar que está seguindo um 
roteiro. Aplique técnicas de ênfase (negrito, sublinhado ou itálico) para ressaltar as idéias que 
você acredita serem as mais importantes. Inclua listas auxiliares com os pontos principais, 
destacadas por números ou marcadores.
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•
O contexto 
proporciona 
signifi cado.
Dicas sociais
FIGURA 3.2
Escrita Clara: 
Diretrizes e um 
Exemplo
Fonte: Adaptado de Readingease: 
The Key to Understanding, 
Equipe de Relações com os 
Funcionários, General Motors 
Corporation.
Facilidade 
(acessibilidade) 
para leitura
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 53
Grande parte da literatura organizacional que é enviada para funcionários e clientes contém um 
nível de difi culdade elevado em relação aos padrões utilizados para facilidade de leitura. Manuais 
de funcionários, códigos de conduta, relatórios anuais para os acionistas, manuais de montagem de 
produtos, planos estratégicos e contratos sindicais são classifi cados como “difíceis” ou “muito difí-
ceis”. Essas avaliações indicam que a redação desses textos está acima da capacidade de leitura até 
mesmo de adultos típicos. 
O monitoramento da facilidade para leitura e a simplifi cação de um documento são tarefas crí-
ticas para a comunicação. Muitos membros da força de trabalho dos Estados Unidos, por exemplo, 
experimentam alguma difi culdade associada à língua. Milhões de norte-americanos são analfabe-
tos funcionais. Isso signifi ca que nem sempre eles possuem as habilidades de leitura necessárias 
para compreender até mesmo as descrições mais simples de atividades ou as ordens de trabalho que 
lhes são confi adas. Além disso, à medida que contingentes cada vez maiores de trabalhadores são 
contratados em cenários culturais diferenciados, o inglês se torna uma segunda língua para muitos 
deles. Isso signifi ca que muitos termos e frases da língua inglesa, usuais para vários trabalhadores, 
podem soar estranhos a outros. Esse tipo de linguagem deverá ser evitado, ou pelo menos esclarecido. 
Como o propósito principal da comunicação é fazer que sejamos compreendidos, devemos clara-
mente considerar as necessidades dos receptores e adaptar nosso uso das palavras ao nível deles. 
Figuras Um segundo tipo de símbolo é a fi gura, utilizada para esclarecer a comunicação feita por 
meio das palavras. As organizações usam extensivamente fi guras, como plantas, gráfi cos de pro-
gresso, diagramas tipo espinha de peixe, mapas de causa e efeito, assistentes visuais para os progra-
mas de treinamento, modelos em escala de produtos e instrumentos semelhantes. As fi guras podem 
oferecer imagens visuais poderosas, conforme é sugerido pelo provérbio: “Uma imagem vale por 
mil palavras”. Para ser mais efi caz, contudo, as fi guras devem ser combinadas com palavras e ações 
cuidadosamente escolhidas para contar uma história completa. 
Certa organização, Lake Superior Paper Industries, planejava construir uma instalação de última geração 
para a fabricação de papel. Por causa da complexidade da tecnologia envolvida, do custo de construção 
de US$ 400 milhões e dos sérios impactos que poderiam ser causados por quaisquer atrasos na constru-
ção da fábrica, a companhia decidiu construir um modelo tridimensional do tamanho de uma sala com 
todos os prédios e seus conteúdos. Os funcionários da companhia alegaram que essa “fi gura” única, 
desenvolvida ao custo de mais de US$ 1 milhão, lhes havia economizado uma quantidade muitas vezes 
superior àquela, ao permitir que os projetistas e os encarregados da construção vislumbrassem precisa-
mente quais problemas de projeto poderiam ocorrer antes que confl itos custosos surgissem de fato. 
Ação (Comunicação Não-verbal)
Um terceiro tipo de símbolo de comunicação é a ação, também conhecida como comunicação 
não-verbal. As pessoas freqüentemente se esquecem de que aquilo que fazem é um meio de co-
municação, em virtude de suas ações estarem sujeitas à interpretação por outros indivíduos. Um 
aperto de mão e um sorriso, por exemplo, possuem um signifi cado. Um aumento de salário ou 
um atraso em uma reunião também têm signifi cado. 
Dois pontos signifi cativos sobre as ações são normalmente ignorados. Um ponto é que a falha 
ao agir é uma maneira importante de comunicar-se. Um gerente que falha em elogiar um funcio-
nário por um trabalho bem-feito ou que falha em proporcionar os recursos prometidos está en-
viando uma mensagem para essas pessoas. Como enviamos mensagens tanto por ação quanto por 
ausência de ação, comunicamo-nos praticamente o tempo todo no trabalho, independentemente 
de nossas intenções.
Um segundo ponto é que as ações falam mais alto que as palavras, pelo menos no longo prazo. 
Os gerentes que dizem uma coisa ‘mas fazem outra’ logo descobrirão que seus funcionários “ouvem” 
essencialmente as coisas que eles fazem. O comportamento de um gerente é sua dica social mais forte. 
Um exemplo típico disso é um executivo que defende verbalmente a adoção de um comportamento 
ético, mas reiteradamente viola o próprio código de conduta da empresa.Os funcionários recebem 
sinais confusos e podem achar mais conveniente imitar as ações antiéticas do executivo.
Quando há uma diferença entre aquilo que uma pessoa diz e o que ela pratica, ocorre um gap de 
credibilidade. A credibilidade nas comunicações é baseada em três fatores: confi ança, expertise e 
dinamismo.6 Esses três fatores sugerem que os gerentes devem agir com integridade, manifestar-se 
a partir de uma base forte de conhecimento e transmitir sua mensagem com confi ança e entusiasmo. 
As ações têm 
signifi cado.
Os gaps de 
credibilidade 
causam 
problemas. 
54 Parte Um Fundamentos do Comportamento Organizacional
Embora o processo de construção de credibilidade de um gerente possa levar anos para ser executa-
do, apenas alguns poucos instantes são necessários para destruí-la. O exemplo apresentado a seguir 
demonstra como um grande gap de credibilidade pode resultar na perda de confi ança em um líder:
Willie Beacon, gerente regional de um escritório de vendas, enfatizava a idéia de que ele dependia 
de seus funcionários para auxiliá-lo a fazer um bom trabalho porque, segundo suas próprias palavras, 
“Vocês, da equipe de vendas, são aqueles que estão em contato direto com o cliente e que obtêm muitas 
informações preciosas e sugestões úteis”. Na maior parte das reuniões de vendas, ele dizia que sempre 
seriam bem-vindas as sugestões e as idéias dos funcionários. Mas eis como ele traduzia suas palavras 
em ações: em algumas dessas reuniões, o cronograma de discussões estava tão apertado que, quando ele 
encerrava suas considerações iniciais, não havia mais tempo para ninguém apresentar problemas nem 
sugestões; além disso, ele sequer tolerava interrupções durante suas intervenções, porque reclamava que 
cortavam seu raciocínio.
 Se uma pessoa de vendas tentasse apresentar uma sugestão no escritório de Willie, ele normalmente 
iniciava sua fala da seguinte forma: “Bem, estou feliz por você ter trazido suas sugestões”. Em pouco 
tempo, contudo, ele direcionava a conversa para algum tópico que estivesse em sua mente, alegava que 
teria um compromisso qualquer ou encontrava qualquer outra coisa que fi zesse que ele nunca chegasse 
a discutir a sugestão. As poucas sugestões que foram apresentadas, Willie recusou alegando que: “Sim, 
pensei nisso há muito tempo, mas não funcionou”. O resultado foi que ele passou a não receber mais 
nenhuma sugestão. Suas ações falaram mais alto que suas palavras. Seu gap de credibilidade era muito 
grande para ser superado pelos funcionários.
Uma importante parte da comunicação não-verbal é a linguagem corporal, por meio da qual 
as pessoas comunicam algum signifi cado para os demais indivíduos com seus corpos em uma in-
teração interpessoal. A linguagem corporal é um importante complemento da comunicação verbal 
em muitas partes do mundo.
As expressões faciais são fontes de linguagem corporal especialmente importantes nas situações do 
trabalho. Exemplos disso são: o contato visual, o movimento dos olhos, os sorrisos e os franzidos, 
e a disposição das sobrancelhas. Em um caso, o gerente franziu o cenho quando um funcionário 
transmitiu-lhe uma sugestão, e o funcionário interpretou esse movimento como uma rejeição, mas, 
de fato, tratava-se de uma dor de cabeça. Em outro, um sorriso dado em um momento inadequado 
foi interpretado como sorriso desdenhoso, o que produziu uma discussão. As dicas não-verbais po-
dem ser tanto inadvertidas, como nos exemplos anteriores, quanto intencionais, adicionando, dessa 
forma, mais complexidade ao processo de comunicação. Outros tipos de linguagem corporal são: o 
contato físico, os movimentos com as mãos e com os quadris, o ato de inclinar-se para a frente ou 
para trás, o cruzamento de braços e pernas e os movimentos de suspirar ou bocejar. Apesar da rique-
za de dados disponíveis sobre dicas não-verbais, sua interpretação é altamente subjetiva e repleta de 
espaços para erros potenciais. Recomenda-se a adoção de uma postura cautelosa. 
O Impacto das Barreiras no Processo de Comunicação
Até agora, foi revisada uma amostra das barreiras que impedem o intercâmbio de comunicações en-
tre duas pessoas. Como próximo passo, seria útil examinar quais das barreiras exercem impacto nos 
oito passos do processo de comunicação mencionados anteriormente na Figura 3.1. Isso permite 
que os gerentes, no papel de estudantes do comportamento organizacional, direcionem sua atenção 
para a minimização dos efeitos de barreiras específi cas.
A Figura 3.3 sugere que as barreiras pessoais possuem um efeito mais signifi cativo nas comuni-
cações. As emoções podem afetar o desenvolvimento de uma idéia para apresentação, o método e a 
forma para sua transmissão, o modo como ela é decodifi cada e, mais certamente, se ela é aceita ou 
não. As habilidades para ouvir (discutidas nas páginas 59-61) têm impacto profundo na efi cácia de 
como uma mensagem é recebida e interpretada (decodifi cação). Os sentimentos de distanciamento 
psicológico afetam amplamente o recebimento, a aceitação e o uso de uma mensagem, além da 
qualidade do feedback oferecido para o emissor. 
As barreiras físicas, como ruído e distância geográfi ca, afetam essencialmente a transmissão e 
a recepção das mensagens, enquanto as questões semânticas e a variedade de símbolos para comu-
nicação criam problemas, mais freqüentemente, durante os estágios de codifi cação, decodifi cação 
e recepção. A mensagem que deve ser deixada para os gerentes é que as barreiras podem — e vão 
— afetar a efi cácia das comunicações em todos os seus oito estágios. Os participantes ativos do 
A linguagem corporal 
proporciona signifi cado.
Capítulo 3 Gerenciando as Comunicações 55
processo de intercâmbio de comunicações — de modo semelhante ao de dois acrobatas no trapézio 
— não devem relaxar em momento algum, ou as conseqüências negativas poderão ser duradouras.
Passos do Processo
de Comunicação
Barreiras Pessoais Barreiras Físicas Barreiras Semânticas
Emoções Audição
Distância 
Psicológica Ruído
Distância 
Geográfi ca Semântica Símbolos
1. Desenvolvimento X
2. Codifi cação X X
3. Transmissão X X X
4. Recepção X X X X
5. Decodifi cação X X X X
6. Aceitação X X X
7. Uso X
8. Feedback X
FIGURA 3.3
Principais Impactos das Barreiras nos Passos do Processo de Comunicação