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Diagnóstico estratégico

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Diagnóstico estratégico
Marcello Romani-Dias
Descrição
Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico,
formulação, implementação e controle −, bem como a análise interna da
organização e a análise externa do ambiente de mercado.
Propósito
Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento
estratégico com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de
gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Etapas do planejamento na gestão
estratégica
Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão
estratégica.
Módulo 2
Análise interna e o planejamento estratégico
Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento
estratégico.
Módulo 3
Análise externa e o planejamento estratégico
Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento
estratégico.
Introdução
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais
acirrada, portanto pensar estrategicamente é fundamental para a
continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo
prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e,
principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da
entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).
Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre
esse relevante tópico, discutido em diversas disciplinas
relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas
do planejamento estratégico de uma organização, quais sejam:
diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além disso, é
necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro
do planejamento estratégico é composta pelas análises internas −

nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas
análises externas − nas quais olhamos para nosso mercado, em
especial para nossos concorrentes e clientes.
Esses são os principais ganhos trazidos por este material
didático, desenhado para que você possa conhecer os elementos
norteadores do planejamento estratégico para a tomada de
decisão.
1 - Etapas do planejamento na gestão estratégica
Ao �nal deste módulo, você será capaz de analisar as etapas fundamentais do planejamento
na gestão estratégica.
Um pouco da história
O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser
explicada por meio da própria etimologia do termo estratégia, em que
Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das
formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do
exército”.
Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:
Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo
contexto econômico e social exigido das organizações no período Pós-
Guerra:
Um melhor planejamento de seu crescimento;
O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na
análise externa.
Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco
exclusivo na eficiência não era mais suficiente para garantir o sucesso
do negócio, principalmente no longo prazo.
Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo
desenfreado que marcou, por exemplo, os anos dourados, acarretou
também um aumento de concorrência entre as empresas. intensificado
das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce
o pensamento administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de
administração estratégica teve início nos anos de 1950, após a
Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos
currículos das escolas de negócios nos Estados Unidos.
Andrew Carnegie
Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual
contexto organizacional e de negócios tiveram início após a Segunda
Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou
muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização.
Em consequência da situação de reconstrução e retomada de
crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento
da concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais
variados tipos de produtos e serviços. É nesse período que surgem as
grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer
negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas
diante da necessidade crescente por competitividade (BUENO, 2014).
Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como
um dos principais fatores que motivou um olhar estratégico por parte
das organizações e por parte dos teóricos do campo da Administração.
Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do
pensamento estratégico nas organizações, entende que a preocupação
exclusiva com a eficiência faz sentido em uma sociedade industrial.
O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a
um novo modelo socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva
gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de
estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais
pensadores, apresenta elementos recorrentes, como visão de longo prazo
e diferenciação frente à concorrência.
Peter Drucker
Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de
princípios:
Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;
Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional
deliberada;
Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo
organizacional.
De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a
pressão para que o gestor conheça e aplique cada vez mais e melhor as
ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na
identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos
e de seu desempenho. Esse processo, visivelmente autoalimentado,
estará sempre presente nas organizações e diz respeito à administração
estratégica de seus negócios.
Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a
três perguntas básicas, que serão tratadas como tópicos deste módulo.
Onde você está hoje?
Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa
pergunta por um processo chamado de diagnóstico, que envolve a
análise da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa
e a análise interna.
A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes
itens:
Cinco forças
Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.
Macroambiente
Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.
Oportunidades e ameaças
Análise de possíveis mudanças no ambiente.
O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou
indústria tem alta, média ou baixa rentabilidade ou lucratividade.
Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você
deve saber que ele parte do pressuposto de que o poder de negociação
dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de
produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes
entrantes no mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes
estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo será esse
mercado.
Atenção!
Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a
probabilidade de surgimento de concorrentes. Nem sempre, porém, isso
será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de entrada,
que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas,
reputacionais, tecnológicas, legais, entre outras, que podem dificultar ou
inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo dos
sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no
qual novos concorrentes não podem florescer.
Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de
mercado, deve realizar também a chamada análise do macroambiente.
Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos,
sociais, tecnológicos e legislativos que podem interferir, positiva ou
negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratandosomente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis
que também devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam
por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um
exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão
que cabe ao Governo Federal, não a uma empresa específica).
É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento
a essas variáveis: são as chamadas ameaças e oportunidades. As
ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e que
prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou
nenhum controle de gestão). As oportunidades são fatores que vêm do
ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há ingerência
direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua
atividade.
A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os
seguintes itens:
Processos organizacionais
Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.
Cadeia de valor
Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.
Forças e fraquezas
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.
Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para
dentro do “escritório de decisões” da empresa. São elementos que
podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que,
consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por
exemplo, devemos verificar se produzimos em velocidade adequada,
com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O
diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para
sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário, portanto,
identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos para
possíveis soluções.
Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos
de cadeia de valor, que significa olhar de forma holística para a empresa
com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo, esta
consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais
uma vez utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase
do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para
entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível
pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da
empresa.
Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem
compreendermos os pontos fortes e os pontos fracos da organização
diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande
qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos
saber se a grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da
demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos.
Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos
ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção
por parte da empresa.
A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um
bom planejamento estratégico para as organizações. É de fato um
processo complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional
possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um
bom planejamento.
Para onde você quer ir?
Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da
empresa e de sua missão enquanto organização.
Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-
los. Por exemplo: o objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta
associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza localizado na
unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses.
Note que a meta traz números e prazos, o que facilita o
comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua
mensuração.
Atenção!
Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria
alcançar como parte do cumprimento de sua missão enquanto
organização.
O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão
organizacional, mas, por ora, é importante que você tenha em mente que
ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para quem faz,
como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da
organização, e não há planejamento estratégico sem uma boa missão e
sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida em etapa
posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.
Como chegar lá?
Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o
que chamamos de formulação da estratégia. É nesse momento que
desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:
Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau
de integração vertical da minha empresa; em quais países ou
regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as
unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e
aquisições.
Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de
clientes; o pacote de atributos a oferecer ao mercado e seu
respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a
estrutura de custos da organização.
Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como:
Produção, Logística, Finanças, Recursos Humanos, P&D,
Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da
Informação, Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de
negócio para negócio.
Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos
adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a decidir sobre duas questões-
chave: como e onde competir.
Nível Corporativo 
Nível da Unidade de Negócios 
Nível Funcional 
O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no
qual a atratividade da indústria em que se quer atuar é alta (quando
estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor
farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos
concorrentes, deve-se tomar uma decisão sobre onde competir dentro
desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com
medicamentos de preços mais populares e de produção em larga escala.
É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa
tem vantagem sobre os concorrentes, mas está em uma indústria que é
pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir,
portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário
não tão favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse
mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha
marca principal.
Panorama sobre as etapas do
planejamento estratégico
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais do panorama sobre as etapas do
planejamento estratégico.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:

I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da
empresa, tais como marketing, recursos humanos, finanças, entre
outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na
fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de
macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da
organização.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa D está correta.
São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos
das empresas, e não as estratégias em nível corporativo, que tratam
de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a
assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão
após o diagnóstico do mercado de atuação, o que invalida a
assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente.
Tudo o que faz parte do macroambiente da empresa está em seu
ambiente externo, mas nem tudo que está em seu ambiente externo
faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e
concorrentes fazem parte do ambiente externo, pois estão fora do
âmbito da organização,política e economia fazem parte do
macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente
externo. Macroambiente possui variáveis de maior dificuldade de
controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a
A I e II
B I e IV
C II e IV
D III e IV
E II e III
assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a
missão é de fato o propósito da empresa.
Questão 2
Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:
I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de
mercado dentro do planejamento estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de
mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de
seus clientes.
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados
e que costumam ter prazo bem definido para que sejam cumpridos.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de
diagnóstico dentro do pensamento estratégico, o que torna
verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a
demanda de clientes está fora do ambiente interno da organização,
posto que compõe seu ambiente externo (mercado). Por fim, a
assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo
A I e II
B I e IV
C II e IV
D III e IV
E II e III
com a definição de meta. São as metas que quantificam e dão
prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o contrário.
2 - Análise interna e o planejamento estratégico
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise interna dentro
do planejamento estratégico.
Análise interna e de�nição de forças
e fraquezas organizacionais
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa
olhar para seus pontos fortes e fracos, também conhecidos como forças
e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de aspectos
que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e
não de pontos que estão fora de sua competência de decisão. Por
exemplo:
Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de
forças e fraquezas de uma empresa, mas o que seriam estas? É muito
simples:
Características da empresa ou suas competências
(produto/serviço, conhecimentos, estrutura e processos
organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe
conferem vantagem competitiva no atendimento às
necessidades do mercado.
 Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e
externo nas organizações. Note que sobre o
ambiente externo eu tenho, enquanto empresa,
pouco ou nenhum controle. A in�ação de um país,
por exemplo, está fora do alcance da capacidade de
gestão de uma organização.
 Assim ocorre também com outros aspectos do
macroambiente organizacional, como as alíquotas
dos impactos, os desastres naturais, a alta do dólar,
uma mudança nas leis trabalhistas e assim por
diante.
 Todos esses elementos dizem respeito às decisões
que não são tomadas no âmbito interno da empresa,
diferentemente do que ocorre com o preço que
pratica, o número de funcionários que possui, sua
missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito
ao seu ambiente interno.
Forças 
Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a
implementação da estratégia.
Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum
controle, enquanto sobre o ambiente interno a empresa tem bastante
controle de gestão.
Categorias de análise de pontos
fortes e fracos das empresas
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos
de forças e fraquezas que empresas podem ter com base em diversas
categorias de análise:
Fraquezas 
Produto
Características e atributos;
Reputação e marca;
Qualidade;
Amplitude e profundidade
da linha;
Serviços ao cliente.
Operações
Posição de custo:
economias de escala,
aprendizado,
equipamentos;
Localização (inclusive
custos de transporte e de
mão de obra);
Capacidade;
Flexibilidade;
A i
Acesso a insumos;
Grau de integração vertical
Pesquisa e inovação
Patentes e direitos autorais;
Capacitação para
pesquisa: básica, produto,
processo, imitação e
engenharia reversa;
Acesso a fontes externas:
clientes, fornecedores,
universidades.
Revenda e distribuição
Cobertura e qualidade dos
canais;
Relacionamento com
canais.
Marketing e vendas
Conhecimento das
necessidades dos clientes;
Habilidade em pesquisas
de mercado;
Capacitação da força de
vendas.
Organização
Cultura;
Comunicação e fluxo da
informação;
Propensão/ aversão ao
risco;
Consistência entre
estrutura organizacional e
estratégia;
Fl ibilid d
Flexibilidade.
Capacidade gerencial e
administrativa
Capacitação dos gerentes;
Liderança;
Coordenação;
Planejamento e controle.
Empregados
Idade, flexibilidade e
adaptabilidade;
Atitude e motivação.
Financeiro
Capacidade de
endividamento;
Gerência de estoques e de
contas a pagar/receber;
Exposição a flutuações
(taxas de juros e de
câmbio);
Suporte da matriz.
Basee de clientes
Tamanho e fidelidade;
Market share atual e taxa
de crescimento;
Sensibilidade a preço.
Relacionamentos externos
Com governos e
legisladores;
C tid d l d
Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando
esta as possui − ou suas fragilidades − quando os concorrentes
“passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências
básicas de mercado.
Vamos pensar em um exemplo prático!
Re�exão
Imagine, de forma fictícia, uma usina de açúcar e álcool localizada no
estado do Rio de Janeiro. Quais seriam seus pontos fortes e seus pontos
fracos?
A seguir, algumas possibilidades:
Forças Fraquezas
Flexibilidade para produzir
vários produtos
Descasamento entre custos
(em reais) e receitas (em
dólares)
Marca reconhecida
Endividamento pós-fixado
(pode ser força, a depender
da expectativa de variação
dos juros de mercado)
Custos baixos (produção,
logística, insumos) em
função de alta escala e da
produtividade brasileira
Processos falhos de
avaliação de terras para
aquisição
Economias por experiência
Pressões regulatórias e
fiscalizadoras, em função da
alta visibilidade
Menores custos logísticos
em função de localização
próxima a infraestrutura de
escoamento
Com entidades reguladoras
e sindicatos;
Com comunidade e grupos
de interesse.
Forças Fraquezas
Posse de terras altamente
produtivas
Know-how de técnicas de
cultivo (em função de
investimentos em pesquisa)
Sistema informatizado para
relacionamento com
fornecedores (troca de
informações, redução de
custos)
Monitoramento por satélite
para controle de pragas da
lavoura
Certificações de qualidade e
de práticas ambientalmente
corretas
Bom clima interno de
trabalho
Administração
profissionalizada
Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a
concluir que ela possui mais pontos fortes em sua atuação do que
pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está
com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos,
obviamente, que investigar os pontos fortes e fracos deles, missão
conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.
Atenção!
Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as
fortalezas e as fraquezas de suas empresas, é o de partirem do
pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo
peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há
sempre categorias de forças e de fraquezas que se destacam sobre as
demais.
Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no
mercado do que baixos custos de produção. É necessário, portanto,
conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o
peso de cada força e de cada fraqueza.
Exemplo
Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um
ponto forte igual em importânciaao tipo de forno utilizado. Ora, ambas
as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de
compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns
teóricos da Administração dão a isso o nome de fatores críticos de
sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os
fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a
adequação do preço às expectativas dos clientes, a higiene do
estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos −
podem levar ao fim do negócio.
Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de
produtos/serviços, mas também de competências essenciais. É desse
modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas
fraquezas.
Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a
forma pela qual determinados benefícios são oferecidos ao mercado. As
competências essenciais são as raízes, que levam ao desenvolvimento
de (novos) frutos.
A análise do ambiente interno das
empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente
interno das empresas.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:
I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu
ambiente interno de atuação quando comparado ao ambiente
externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações
impostas pelo mercado que dificultam o desenvolvimento ou a
implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma
capacidade de gestão por parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção
para o macroambiente da empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma
importância em seu mercado de atuação.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa C está correta.
A II
B I e IV
C I
D III e IV
E III
Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre
nosso ambiente interno do que sobre nosso ambiente externo
(mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao
afirmar que as fraquezas são impostas pelo mercado e que podem
ser de nenhum controle por parte das empresas, posto que são
decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela
organização. A assertiva III confunde ambiente interno com externo,
visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa, o que
torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que
todos os pontos fortes e fracos da empresa possuem mesmo peso,
posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas
organizações que dele fazem parte.
Questão 2
Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as
seguintes categorias de análise:
I. Alta qualidade do produto.
II. Preço adequado para o mercado consumidor.
III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.
São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:
A I, II, III e VI
B I, II e IV
C II, III, IV e VII
D II, V, VI e VII
E I, II e III
Parabéns! A alternativa A está correta.
Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou
fraqueza, é necessário que esteja no ambiente interno da empresa,
marcado por elementos que podem ser decididos pela própria
organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o
caso da alta qualidade do produto, do preço adequado, da ótima
variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem
parte do ambiente externo da empresa, sobre o qual ela possui
pouco ou nenhum controle.
3 - Análise externa e o planejamento estratégico
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise externa dentro
do planejamento estratégico.
Análise externa no microambiente
De acordo com Bueno (2014):
Geralmente as organizações de um
setor de atividade têm certa
dependência de outros segmentos,
como o fornecedor de insumos e
recursos e o cliente, exceto quando
há integração total da operação (a
mesma organização extrai a
matéria-prima, transforma-a em
produto e disponibiliza-o
diretamente ao consumidor).
Bueno, 2014.
Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que
intensificam a disputa competitiva entre as organizações de
determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As organizações também são pressionadas pela maior ou menor
dificuldade de entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade
também é uma variável determinante do grau de concorrência existente e
indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de
outros setores de atividades substituírem os produtos e/ou serviços de
um segmento específico. Com efeito, essas variáveis determinam o nível
de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael
Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.
Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua
indústria de atuação. Mas você sabe o que é indústria nesse sentido?
O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série
de significados.
Vamos trazer algumas definições:
 Um grupo de ofertantes de produtos/serviços
concorrentes que sejam (na percepção dos
potenciais clientes) substitutos entre si, como um
medicamento de farmácia tradicional X tratamentos
de saúde alternativos.
 Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer
de produtos que sejam adquiridos por uma
determinada classe de clientes, independentemente
d d b i i
Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a
ferramenta denominada cinco forças de Porter (1996), também
conhecida como cinco forças da indústria, conforme segue:
Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade
potencial de uma indústria, quais sejam:
Fornecedores;
Compradores;
Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:
a. concorrentes já atuando na indústria;
b. entrantes potenciais;
c. concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir
a produzir produtos/serviços substitutos.
Dica
A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às
empresas que, embora não concorrendo pelos mesmos clientes da
indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo:
localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também
ser acrescentada a análise dos complementadores.
de esses produtos serem substitutos entre si ou
não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter
as Forças Armadas como cliente.
 Um grupo de fornecedores baseados em uma
disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:
engenharia, indústrias químicas.
 Um grupo de fornecedores que se utilizam de um
tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a
indústria de plásticos.
Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial
de lucro final no setor, que é medido em termos de retorno de longo prazo
sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de lucro
final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas
organizações variam de um setor para outro.
Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais
novos concorrentes e produtos substitutos são todos competidores que
podem exercer maior ou menor pressão sobre as organizações do setor.
As próprias organizações concorrem entre si e são a
quinta força competitiva a ser analisada. Juntas, essas
cinco forças formam um conjunto que dirige a
concorrência em cada setor de atividade específico.
Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas
características e o tipo de pressão que exercem no ambiente competitivo.
A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças,
serve a dois propósitos:
Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada
força em uma dada indústriaem particular;
Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se
posicionar melhor em relação aos fatores influentes:
modificando as forças a seu favor;
desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus
concorrentes ou maior grau de diferenciação, de forma a se
proteger da pressão por preços baixos;
selecionando um segmento da indústria no qual as forças da
estrutura da indústria sejam menos intensas.
Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da
indústria, por meio da identificação de novas necessidades dos clientes
ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da
cadeia de atividades.
O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para
entender a dinâmica competitiva de um setor.
Deveriam ser considerados os relacionamentos das
empresas, por exemplo, com os governos, com as
mudanças tecnológicas e com o crescimento da
demanda de mercado.
Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e
críticas, o próprio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o
governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o
aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou
enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regulamentação e
fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.
De acordo com Bueno (2014):
Alguns setores recebem maior
pressão do governo, presença que
deve ser levada em consideração.
Bueno, 2014.
Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que
o governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é de
regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele advoga
que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu
papel e influência devem ser entendidos por meio delas, e não como uma
ação direta e específica para a organização.
Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos
mais reconhecidos no contexto da gestão empresarial. Vamos tecer
algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:
Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-
desempenho (isto é, preço e custos pessoais em relação aos
atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os
produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm
baixos custos de mudança; comprador já está propenso a trocar
de fornecedor.
Substitutos 
São poderosos se: há significativa diferenciação entre os
insumos fornecidos; não há insumos substitutos; custos de
mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da
indústria; são relativamente concentrados (menos fornecedores
do que empresas na indústria); volume de vendas para cada
empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos
sobre a diferenciação das empresas da indústria; há baixo
impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria;
podem se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do
que as empresas da indústria para trás.
São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos;
custos de mudança dos compradores são menores que os das
empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos
compradores do que empresas na indústria); volume de compras
de cada comprador é significativo; podem se integrar
verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da
indústria para a frente; possuem mais informações sobre as
empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas
sobre os compradores.
Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que
concorrem por preço, com margem de lucro reduzida, a rivalidade entre
os concorrentes tende a ser mais acirrada.
Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a
rentabilidade constante ou crescente, a rivalidade entre os concorrentes
tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores
farmacêuticos.
Análise externa do macroambiente
Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível
de variáveis sobre os quais a empresa normalmente tem menos controle,
Fornecedores 
Compradores 
ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica Day
(1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:
Na esfera econômica
Podemos trazer: inflação; taxas
de juros; crescimento do PIB;
abertura e liberalização da
economia; balança de
pagamentos; desvalorização da
moeda; mercado de capitais;
distribuição de renda; nível de
poupança; padrão de gastos;
oferta de crédito.
Na dimensão tecnológica
Temos: ciclo de vida da
tecnologia existente (taxa de
obsolescência); perspectivas de
inovações tecnológicas;
orçamento P&D do país;
desenvolvimento/transferência
de tecnologia pelo país;
incentivos governamentais;
regime de marcas e patentes;
acesso à informação; e-business.
Nas condições físicas
Temos: escassez de matérias-
primas e recursos naturais (ar,
água, florestas, recursos
minerais); fontes de energia
(alternativas, custo,
esgotamento); disponibilidade de
informação; infraestrutura e
transporte; saneamento;
telecomunicações; energia.
Na categoria demogra�a
Temos: densidade populacional;
taxa de crescimento; composição
e distribuição da população
(idade, gênero); mobilidade;
processo migratório; população
solteira, casada e divorciada;
número de filhos; grupos étnicos.
Na dimensão social
Temos: situação
socioeconômica de cada
segmento da população; nível de
emprego; situação sindical; nível
de especialização da mão de
obra; estrutura social de poder;
religião; papel dos gêneros;
violência urbana.
Na esfera cultural
Temos: linguagem oral e escrita;
escolaridade; veículos de
comunicação de massa;
subculturas; movimentos
(hippies, yuppies, saúde,
misticismo); relação das pessoas
com os outros, consigo mesmas,
com as instituições, com a
sociedade, com a natureza, com
a religião, com o tempo; rejeição
a determinadas culturas.
Na dimensão política
E tid l t fi l
A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem
levadas em consideração quando o assunto é análise do macroambiente
da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que há
outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram
listadas neste material, que trouxe algumas das principais.
Em sentido amplo, temos: fiscal
e tributária; monetária; preços e
gastos públicos; distribuição de
renda; relações internacionais;
estabilidade das regras e
instituições; estrutura de poder;
estatização e regulamentação;
grupos de pressão; relações
internacionais; globalização X
blocos regionais.
Na esfera legal
Temos: área tributária; área
trabalhista; área comercial;
legislação societária; proteção da
concorrência (leis antitruste);
proteção do consumidor; órgãos
reguladores; regulação do capital
estrangeiro; exportação e
importação.
Na dimensão ecológica
Temos: índices de poluição;
legislação ambiental; papel do
governo na proteção ambiental;
consciência ecológica;
tendências internacionais de
restrições ambientais.

A análise do ambiente externo das
empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente
externo das empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa
correta:
A
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para
analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito
de sua indústria.
B
Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como
se dá a relação da empresa com o governo local.
C
Dentro desta análise, quanto maior é o poder de
barganha dos clientes e dos fornecedores maior
será, também, a lucratividade das empresas que
atuam no setor.
D
Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos
“para dentro” das empresas atuantes em
Parabéns! A alternativa A está correta.
De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do
ambiente externo da empresa, no âmbito deseu mercado, setor ou
indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a
alternativa "a" correta, invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está
incorreta porque o modelo das cinco forças não trata de forças
macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa "c"
também está incorreta, pois ter clientes e fornecedores com alto
poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a
aumenta.
Questão 2
(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB −
Administração) No que tange à análise do macro e do
microambiente, assinale a alternativa correta:
determinado mercado.
E
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para
analisar o ambiente interno da empresa, no âmbito
de sua indústria.
A
Market share, custos e número de atendimentos são
fatores do macroambiente.
B
O principal efeito da análise do macroambiente é a
redução de conflitos entre indivíduos e
departamentos e o conhecimento interno da
organização.
C
O ambiente econômico, político e legal faz parte da
análise do macroambiente.
D
O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser
analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.
Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do
macroambiente da empresa, entre outros. A alternativa "a" está
incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos é faz parte do
ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os
conceitos de ambiente externo e interno das organizações, o que a
invalida. A alternativa "d" está incorreta porque a ferramenta das
cinco forças de Porter não trata de questões políticas ou de governo,
e sim das forças básicas de um mercado (clientes, concorrentes e
fornecedores).
Considerações �nais
No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de
diagnóstico dentro dos conceitos sobre planejamento estratégico. Nessa
discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são
fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no
mercado de atuação, para posterior formulação de sua estratégia.
Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente
externo com a noção de macroambiente, e que há diversas variáveis que
devem ser levadas em conta em nosso processo de diagnóstico da
indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo
das cinco forças de Porter, mesmo que este não trate de forças que
compõem o chamado macroambiente das organizações.
Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias
para uma rica reflexão sobre estratégia nas organizações, o que também
possibilitará seu preparo para a ação.
E
O ambiente econômico, político e legal faz parte da
análise do microambiente.

Podcast
Para encerrar, ouça agora um resumo dos principais pontos abordados
neste conteúdo.
Explore +
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao
filme Fome de poder, dirigido por John Lee Hancock, para conhecer a
história da ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray Kroc
realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e
formulou uma estratégia vencedora para a rede.
Referências
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proposition in business markets. Harvard Business Review, March, 91-
99, 2006.
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Jersey: Prentice Hall, 2011.
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firm performance: an exploratory study. Journal of Management
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MINTZBERG, H. et. al. The strategy process: concepts, context, cases. 4.
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YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard
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