Capitulo 07 - Modelos de Gestão da Manufatura OPT e JIT

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Gestão da Produção
Modelos de Gestão da Manufatura – 
OPT e JIT
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Vilson Vieira
1ª Edição
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Sumário
Modelos de Gestão da Manufatura – OPT e JIT
Para Início de Conversa... ............................................................................... 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Princípios do OPT ......................................................................................... 4
2. JIT (Just-in-Time): conceitos, filosofia e técnicas .............................. 8
3. Sistema Kanban ............................................................................................ 11
Referências ......................................................................................................... 15
Para Início de Conversa...
A Gestão da Produção faz uso das ferramentas de OPT, JIT e Kanban 
para melhor operar os sistemas produtivos. Associadas/combinadas a 
ferramentas MRP, podem trazer resultados ótimos.
A solução OPT tem por premissa a identificação de recursos gargalos 
e de recursos não gargalos, que podem ser melhor balanceados e, se 
combinados a ferramentas de melhoria contínua, podem trazer ganhos 
em qualidade nos produtos fabricados.
As soluções de JIT buscam tornar operações enxutas e com o uso 
inteligente de recursos, entendendo que se deve produzir sempre 
de forma constante com baixos volumes. Isso permitirá ganhos em 
qualidade e inovação no processo produtivo.
As soluções utilizadas no Kanban, apesar de serem integrantes de um 
método muito simples em sua implementação, podem interagir com 
todos os trabalhadores da linha de produção, permitindo com esse 
acompanhamento de perto a redução de desperdício e o controle dos 
processos, o que, para a área de Planejamento e Controle da Produção, é 
muito positivo.
Objetivo
Conhecer os modelos avançados da gestão da manufatura e os princípios 
da filosofia Just in Time.
Gestão da Produção 3
1. Princípios do OPT
Existem mais conceitos ou formas de se pensar o Planejamento de 
Capacidade, levando em observação as restrições da capacidade 
produtiva com a intenção de evitar a sobrecarga do sistema produtivo. 
Este estudo nos leva à Teoria das restrições, cujo foco está em identificar 
nas operações os pontos de restrição de capacidade e se há gargalos na 
produção, que é a máxima deste conceito.
 A forma de trabalho focada em identificar nas operações produtivas 
fatores de restrição e de gargalo é conhecida como OPT (Optimized 
Production Technology), tendo como seu idealizador Eliyahu Masher 
Goldratt, físico de Israel que atuou como consultor em empresas, um 
dos grandes nomes da Teoria das Restrições, e que escreveu o livro “A 
meta”, que trata de forma romanceada os esforços de um consultor para 
levantar uma fábrica que iria à falência e fez uso da teoria das restrições 
para mudar essa realidade.
A técnica OPT é um sistema que apoia operações no planejamento das 
atividades, identificando pontos de restrições e gargalos no processo, a 
fim de melhor balancear o uso dos recursos disponíveis.
Os aspectos básicos da técnica OPT.
Aspectos: Características:
Tempo
Uma hora perdida em um recurso gargalo é uma hora perdida 
para sempre em todo o sistema
Uma hora poupada em um recurso não gargalo é uma miragem
Os Lead Times são resultados da programação e não podem ser 
determinados a priori
Lote
O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria 
ser, igual ao lote de processamento
O lote de processamento deveria ser variável, e não fixo
Fundamentos
Balanceie o fluxo, e não a capacidade
O nível de utilização de um não gargalo é determinado por 
alguma outra restrição do sistema, não por sua capacidade
Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
Os gargalos governam tanto a produção como os estoques do 
sistema
Os programas devem ser estabelecidos, olhando-se todas as 
restrições simultaneamente
Quadro 1: Princípios OPT. Fonte: Slack, 2006.
Gestão da Produção 4
As técnicas OPT, se bem assimiladas, podem ser somadas ao uso das 
técnicas de MRP ao identificar restrições e gargalos na produção, tendo 
cuidado quanto ao fato de que o Lead Time e a demanda são dinâmicos. 
Assim, conforme as flutuações de mercado, as restrições e os gargalos 
de processo também acompanham essa lógica. Semelhantemente, os 
mecanismos, como tamanho do lote, também passam por oscilações em 
seus níveis.
O OPT faz uso dos elementos: tambor, pulmão e corda nas operações 
produtivas. Da seguinte forma: a operação gargalo ecoa o ritmo, como 
um “tambor”, das atividades na fábrica e puxa, como uma “corda”, o 
trabalho dos setores, conforme a capacidade da operação gargalo e, não, 
da unidade fabril; o estoque é o pulmão, que absorve as demandas de 
forma a não permitir paralisações.
Os recursos:
A técnica OPT busca entender o relacionamento entre os recursos, que 
podem ser: recursos gargalo (restringe a capacidade) e não gargalo (não 
restringe a capacidade). Os recursos são: equipamentos, setores, pessoas 
e processos.
Veja, a seguir, um exemplo de recurso restritivo:
Recurso gargalo Recurso não gargalo
Recurso X Recurso Y
Disponibilidade = 200 h/m
Demanda = 200 h/m
Disponibilidade = 200 h/m
Demanda = 150 h/m
Quadro 2: Recursos gargalo e não gargalo
Fonte: Corrêa, 2009.
O recurso X está no máximo de sua capacidade e qualquer demanda 
a mais entrará em um gargalo restritivo; já em Y, veja que ainda pode 
absorver mais 50 unidades e ainda estará dentro de sua capacidade de 
atendimento.
Vejamos outra possibilidade: a seguir, o Caso 1, o recurso X, não consegue 
transferir de forma satisfatória trabalho para Y, pois está no limite de sua 
capacidade e, com isso, em 25% do tempo, Y está ocioso.
Figura 1: Relacionamento entre recursos gargalo e não gargalo
Fonte: Corrêa, 2009.
Já no caso 2, do Quadro 2, o recurso Y consegue transferir trabalho para 
o recurso X, porém, está impedido, por causa do gargalo restritivo em X. 
Caso 1
X XY Y
Caso 2
100% 100%75% 75%
Gestão da Produção 5
Quando utilizamos o recurso Y acima de 75%, podemos fazer estoque 
em transformação e o objetivo de produção não será atingido com a 
ativação dos 25% da força produtiva restante de Y.
O conceito de Ativação refere-se ao uso da capacidade acima do quanto 
o recurso gargalo pode suportar.
Já o conceito de utilização está relacionado ao uso da capacidade 
suficiente para manter o recurso gargalo em funcionamento.
Os recursos X e Y atuam conjuntamente em parte do processo, pois X 
representa um recurso gargalo e Y só deverá atuar em até 75% de sua 
capacidade, para que não opere na formação de estoque, pois o princípio 
do OPT visa a evitar a formação de estoque e trabalhar o balanceamento 
de atividades. Veja o caso 3.
Os recursos X e Y apresentam demanda independente, pois não há 
relação de dependência entre eles, uma vez que a demanda representa 
um limitador das atividades do recurso Y. Observe o caso 4.
Figura 2: Relacionamento entre recursos gargalo e não gargalo
Fonte: Corrêa, 2009.
Caso 3
X XY Y
Montagem
Caso 4
Demandas independentes
100% 75% 100% 75%
Em relação ao aproveitamento do tempo disponível para o recurso 
gargalo e o recurso não gargalo, o primeiro faz uso do seu tempo de 
preparação, para efetivamente trabalhar a sua preparação em processar 
fluxos internos, preparar set-ups, alinhar informações com seu pessoal. 
Já o recurso não gargalo pode realmente fazer aproveitamento das três 
possibilidades: preparação, processamento ou em ociosidade.
No caso do recurso gargalo, qualquer tempo economizado é direcionado 
para processamento de atividades, pois é um recurso gargalo.
Figura 3: Componentes do tempo disponível dos dois tiposde recursos
Fonte: Corrêa, 2009.
Na operação OPT, que tem como premissa o balanceamento de recursos, 
os lotes de transferência podem ser formados por uma fração do lote 
de processamento, pois o lote de processamento é o que realmente 
será processado nas etapas posteriores e o lote de transferência é o 
X
Y
Recurso 
gargalo
Recurso
não- gargalo
preparação
preparação processamento ociosidade
100% do tempo disponível
processamento
Gestão da Produção 6
que realmente será transferido para os setores subsequentes. No OPT, a 
formação e o tamanho do lote irão refletir a realidade da unidade fabril.
Figura 4: Lotes de Transferência e Lotes de Processamento. 
Fonte: Corrêa, 2009.
As incertezas no processo de trabalho afetam a programação das 
atividades e toda estatística e mecanismos de controle estabelecidos.
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Tempo
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Tempo
Diferença
No caso do exemplo a seguir, os trabalhadores A e B desempenham suas 
funções, e um histórico foi observado em uma fábrica de usinagem. O 
trabalho nos 4 itens com a programação descrita na coluna: A (programa) 
e o tempo real do início de suas atividades na coluna A (real) mostra que 
houve desvio e variância no desempenho das funções com tempos de 8 
a 12 horas para usinar cada peça.
Na peça 01, o trabalhador A levou 12 
horas para, então, o trabalhador B dar 
sequência a seu trabalho no tempo 
12 (a programação era para 
receber no momento 10), o que 
faz com que o trabalhador B 
entregue a conclusão de sua 
parte no momento 22 (duas 
horas após). O trabalhador 
B mantém sua performance 
de 10 horas em cada peça, 
mas o atraso na passagem de 
etapas pelo trabalhador A faz 
com que B atue fora do tempo 
programado. Veja:
Gestão da Produção 7
Figura 5: Programação do efeito de “flutuações probabilísticas” em eventos dependentes
Fonte: Corrêa, 2009.
O trabalhador A só consegue entregar sua atividade sem atraso na peça 
4, mas o trabalhador B acaba sendo afetado pelos atrasos, ainda que 
trabalhe com regularidade de 10 horas por peças.
2. JIT (Just-in-Time): conceitos, filosofia e 
técnicas
O JIT (Just-in-Time) representa uma técnica de gestão e planejamento de 
operações que teve seu surgimento no Japão dos anos 1940, na fábrica 
da Toyota Motor Company.
O significado prático dessa filosofia de trabalho está em produzir no 
momento da necessidade do cliente e disponibilizar no exato momento 
de sua necessidade, sem que seja formado estoque ou que o cliente 
tenha de esperar.
O JIT combate estoques e, ao mesmo tempo, não permite que o cliente 
tenha de esperar, a fim de não perder venda.
Segundo Slack (2006) e Corrêa (2009), alguns conceitos podem ser 
atribuídos à filosofia JIT:
a. Produção sem formação de estoque.
b. Produção enxuta (Lean Production).
c. Eliminação de desperdícios.
d. Produção de fluxo continuado.
e. Melhoria contínua nos processos.
f. Produção de alto valor agregado.
A BFluxo de produção
Distribuição
de tempos
8 10 1012
Itens
A
programa
A
real
A
desvio
B
programa
B
real
B
desvio
1
2
3
4
0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
0 - 12
12 - 24
24 - 32
32 - 40
2
4
2
0
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
12 - 22
24 - 34
34 - 44
44 - 54
2
4
4
4
Gestão da Produção 8
A forma de trabalho dos processos 
produtivos envoltos na filosofia JIT 
procura eliminar estoques, desperdícios, 
produzir continuamente e abertura para 
inovações que resultem no melhor uso 
de recursos.
A abordagem tradicional faz uso da 
formação de estoques, a fim de evitar falhas 
ou falta de abastecimento, mas encobrem 
erros como: instabilidade na qualidade dos 
processos e produtos, equipamentos que falham 
durante o uso, exigindo manutenção corretiva e demais processos de 
falta de sincronismo no processo produtivo.
Na filosofia JIT, a manutenção ocorre de forma preventiva e preditiva. 
O sincronismo é a base da gestão de processos e o treinamento e a 
inovação são práticas rotineiras.
Observe na figura a seguir a fluidez nos processos e nas etapas de 
trabalho da técnica operações produtivas JIT em relação à abordagem 
tradicional. O estoque não cumpre função de amortecimento de 
incertezas; pelo contrário, ele é transferido para as etapas subsequentes, 
conforme a demanda do mercado.
Figura 6: Fluxo tradicional e JIT entre estágios
Fonte: Slack, 2006.
A implantação da abordagem de trabalho do JIT irá expor as ineficiências 
das técnicas da organização, representando o momento ideal para 
trabalhar melhorias no processo, treinamento, sincronismo e investir no 
estoque de inovação para fomentar a criação de processos mais ágeis, 
econômicos e com uso menor de recursos.
Reflexos de sua implantação:
a. Na qualidade, com o fluxo contínuo de materiais sendo produzidos 
em pouca quantidade, mas de forma contínua.
FLUXO TRADICIONAL
Estágio A
Estágio A Estágio B Estágio C
Estágio B
FLUXO JIT
PEDIDOS PEDIDOS
ENTREGAS ENTREGAS
Estágio C
Estoque 
amortecedor
Estoque 
amortecedor
Gestão da Produção 9
b. Redução de desperdícios, pois os processos são melhor calibrados e 
conferidos.
c. Maior agilidade nos processos, pois não pode haver estoque nem 
falta de produtos.
d. Fortalecimento da confiabilidade nos processos.
e. A produção contínua em baixos volumes permite flexibilidade toda 
vez que houver necessidade de alteração nos níveis de produção e de 
atendimento.
Observe os reflexos da implantação do JIT no uso do sistema puxado na 
figura a seguir:
Figura 7: Diferença entre sistemas puxados e empurrados 
Fonte: Corrêa, 2009.
Puxado
Demanda
Empurrado
Demanda
A filosofia JIT inspira gestores a introduzirem em suas organizações: 
redução de estoques, melhoria dos processos de trabalho com o 
uso inteligente de recursos, eliminação de barreiras de trabalho e 
aprimoramento de processo por meio da gestão participativa, em que 
todos contribuem.
Os básicos operacionais são constantemente revisados pelos 
trabalhadores. O foco no processo e na melhoria contínua são parte 
integrante da filosofia JIT. Então, treinamento é investimento e, não, 
custo.
O conceito de produzir sempre, mas em pequenas quantidades, sem 
que falte para o abastecimento, representa um dos fundamentos do 
JIT, assim como programa de manutenção, projeto de layout, limpeza e 
conservação são práticas marcantes nesse modelo. Observe o quadro a 
seguir:
Desperdícios
Eliminar, a partir do conhecimento da causa, cortando, na fonte, o que ocasiona
Superprodução
Produzir pouco, porém, de forma contínua. O estoque esconde ineficiências no processo 
de trabalho e devem ser corrigidas, sem fazer estoque
Gestão da Produção 10
Esperas
O sincronismo de atividades é desenvolvido para evitar falhas e esperas
Transporte
Revisão do layout e aprimoramento nos métodos empregados podem resolver 
problemas de movimentação interna de produtos
Processos
Foco em eliminar desperdícios nos processos de trabalho
Estoque
Foco na eliminação de estoques a partir de sua causa
Movimentação
Simplificação dos processos, tendo tudo à mão do colaborador
Produtos defeituosos
Trabalho voltado a eliminar os fatores que levam a defeitos na fabricação
Envolvimento
Todos participam
Quadro 3: Compromissos JIT
Fonte: Slack, 2006 (Adaptado).
3. Sistema Kanban
O Kanban surgiu no Japão, nas instalações da fábrica da Toyota, como 
forma de promover a produção puxada e elaborar o sincronismo nos 
processos relacionados à produção.
Basicamente, o termo significa cartão e, nas versões mais utilizadas, faz-
se uso de dois cartões, um de produção e outro de transporte. 
Figura 8: Kanban de Produção. Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptada).
Processo
Cod. do item
Nome do item
Tamanho do 
lote
N. de 
emissão
Tipo de 
contenedor
N. prateleira 
estocagem
Materiais necessários
código locação
Centro de trabalho
Gestão da Produção 11
O cartão kanban de produção inicia a produção de um lote em uma 
célula de produção na fábrica e o cartão kanban de transporte aciona o 
deslocamento de componentes paraa célula de produção que iniciará o 
lote autorizado pelo primeiro cartão.
Figura 9: Kanban de Transporte
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Para melhor ilustrar nossos estudos sobre Kanban, será demonstrada 
uma operação industrial nos processos de produção de rotores de uma 
linha de montagem de bombas hidráulicas (Corrêa, 2009). Veja, a seguir, 
a demonstração da produção em 3 blocos:
Bloco I
Nessas etapas, ocorrerão o alinhamento da produção, movimentação de 
materiais e o acompanhamento de todos os processos de produção e 
movimentação de materiais.
Cod. do item
Nome do item
Tamanho do 
lote
N. de 
emissão
Tipo de 
contenedor
Localização no 
estoque
Centro de trabalho 
fornecedor
Localização no 
estoque
Centro de trabalho 
cliente
Passo 1
O Operador retira o último rotor de uma caixa padronizada.
Passo 2
No passo 1, há um cartão Kanban de transporte preso na caixa padronizada, para levar 
o rotor à próxima etapa a ser finalizada a sua fabricação. A caixa vazia é levada para o 
Kanban marcado no cartão.
Passo 3
Funcionários que transportaram a caixa vazia até a célula de finalização de rotores 
deixam no setor a vazia e levam outra cheia de rotores para a linha de montagem. O 
cartão que estava na caixa vazia é transferido para a cheia de rotores.
Passo 4
O cartão de produção que estava preso na caixa cheia de rotores é transferido para o 
quadro de produção da célula A – 32, para que um novo lote seja finalizado.
Quadro 4: Kanban na linha de montagem
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Gestão da Produção 12
Bloco II
De forma sincronizada, o processo continua com transferência de peças e 
de componentes em todo o tempo, sendo acompanhado por funcionários 
de movimentação de estoques e por operadores de área.
Passo 5
Para a produção de rotores, que irá repor o consumido, o operador da célula A-32 faz 
uso de uma caixa com rotores semiacabados.
Passo 6
O operador libera o cartão de transporte que estava preso à caixa de rotores 
semiacabados para que funcionários possam transferir mais um lote de rotores 
semiacabados da célula P-12 para a célula A-32.
Passo 7
Funcionários que atuam na movimentação de materiais vão para a célula P-12, deixam 
uma caixa vazia e levam outra cheia de rotores para a A-32. O cartão de transporte está 
em toda a movimentação.
Passo 8
O kanban de produção preso à caixa de rotores semiacabados é transferido ao painel 
de produção P-12 para a produção de novo lote de rotores.
Quadro 5: Kanban na linha de montagem
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Bloco III
O processo segue a produção puxada e o controle de peças pelo 
almoxarifado acontece em todo o tempo e os controles de Planejamento 
e Controle da Produção são atualizados. O processo funciona de forma 
síncrona.
Passo 9
Para a produção de um lote de rotores para a reposição de rotores consumidos, o 
operador da célula P-12 faz uso de rotores fundidos.
Passo 10
O operador libera o kanban de transporte preso na caixa de rotores fundidos, para 
que os funcionários de movimentação de materiais possam transferir mais um lote de 
rotores fundidos para a célula P-12.
Gestão da Produção 13
Passo 11
O operador da célula A-32 conclui o processamento do lote de rotores e prende o 
cartão kanban de produção e deposita no local de armazenagem.
Quadro 06: Kanban na linha de montagem
Fonte: Corrêa, 2009 (Adaptado).
Ao longo deste capítulo, foi possível entender que, quando Eliyahu 
Masher Goldratt pensou nos recursos gargalos e não gargalo, seu 
método OPT foi uma resposta aos problemas de restrição de capacidade 
e otimização de recursos, pois a ferramenta permite visão ampliada dos 
problemas relacionados ao balanceamento de recursos.
As inovações promovidas na Toyota dos anos 1940 contribuíram para 
que hoje o JIT represente uma ótima solução para processos de melhoria 
da qualidade. 
A filosofia JIT abandona a ideia de trabalhar com estoques abarrotados 
e procura direcionar a produção de modo a atender a demanda no 
momento de sua existência, sem que isso venha representar espera para 
o cliente.
A ferramenta Kanban coroa o conjunto de ferramentas voltadas à 
redução de desperdícios ao apresentar um método de trabalho simples 
e que pode ser acompanhado de perto por todos os trabalhadores por 
meio do uso de cartões.
Após o estudo desta unidade, foi possível conhecer as principais 
ferramentas utilizadas no Planejamento e Controle da Produção para 
obter processos produtivos mais econômicos e que entregam produtos 
de melhor qualidade ao público.
Gestão da Produção 14
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de operações. 
1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C, HARRISON, A.; JOHNSTON, R. 
Administração da produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 15
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	1. Princípios do OPT
	2. JIT (Just-in-Time): conceitos, filosofia e técnicas
	3. Sistema Kanban
	Referências