Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos

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Implantando a gestão estratégica
de Recursos Humanos
Introdução
O objetivo deste capítulo é trabalhar a forma de abordar o relacionamento entre indivíduo e organização.
À primeira vista parece que esses dois níveis excluem-se entre si, pois na organização, segundo o ponto de vista do poder, o papel atribuído aos indivíduos é secundário. Por outro lado, se conside- rarmos a predominância da dimensão do indivíduo parece que há uma tendência de concebermos a estratégia organizacional como resultado determinista das ações independentes dos indivíduos.
Se é que podemos afirmar assim, isso ocorre como se houvesse uma dicotomia entre os deter- minismos do indivíduo ou da organização. A tentativa de conciliar essas duas perspectivas tem apre- sentado resultados, aparentemente, mais bem-sucedidos em explicar a interação do que em propor esquemas de intervenção, e também em conciliar a estratégia organizacional com uma estratégia de Recursos Humanos que enfatize a dimensão do indivíduo.
Conforme afirma Lustri (2008), existe a necessidade do departamento de RH passar para o nível estratégico, e deixar de ser visto somente como operacional. Isso porque a própria tendência de consumo, que antes era voltada para a qualidade do produto, agora é voltada para a qualidade do serviço.
Sendo assim, capital, terra e trabalho não são mais os principais recursos da empresa, pois a gestão eficaz desses recursos é um fator de sobrevivência. O fator humano (competências, conhecimentos) são as reais vantagens competitivas.
No contexto atual, a gestão eficaz de recursos financeiros e dos processos produtivos são requisitos de sobrevivência e as competências e o conhecimento humano despontam como principais recursos de vantagem competitiva.
 (
O
 
modelo
 
de
 
gestão
 
de
 
RH
 
assume
 
três
 
princípios:
RH
 
pode
 
ser
 
visto
 
como
 
um
 
negócio;
RH
 
é
 
mais
 
bem
 
administrado
 
sob
 
um
 
enfoque
 
estratégico
 
e
 
sistêmico;
um
 
clima
 
de
 
participação,
 
confiança
 
e
 
valorização
 
da
 
qualidade
 
dos
 
colaboradores
 
contribui
 
de
 
modo
 
significativo
 
para
 
a
 
excelência
 
empresarial.
)
RH pode ser visto como um negócio
Um dos principais desafios da área de Recursos Humanos tem sido a captação de pessoas. Ter a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa é a busca constante dos gestores de RH. Mas como fazer isso em um mundo que cada vez gera menos empregos? E para adicionar mais desafios, aqueles que são gerados requerem conhecimentos e habilidades cada vez mais especializados?
Nos últimos anos temos convivido com uma cultura impregnada por um estilo de liderança for- temente centralizador e diretivo que gera comportamentos conformistas e passivos. Os empregados assumem posturas defensivas e cautelosas; evitam colocar em risco suas posições e conquistas. Nesse contexto é comum a área de RH encontrar-se numa posição de grande vulnerabilidade, seja pela visão limitada da cúpula quanto às suas reais possibilidades, seja por sua relativa alienação junto à gestão global da organização.
 (
Para superar essas dificuldades o profissional de RH deve concentrar seus esforços na identifi-
 
cação dos objetivos mais relevantes da organização e colocar toda sua energia para ajudar direta-
 
mente
 
o
 
atingimento
 
desses
 
objetivos.
 
Para
 
isso
 
ele
 
precisa
 
compreender
 
o
 
negócio
 
da
 
empresa
 
e
 
suas
 
implicações
 
na
 
administração
 
de
 
RH.
 
Adotando
 
a
 
visão
 
de
 
RH
 
como
 
unidade
 
de
 
negócio,
 
ele
 
poderá
 
melhor
 
atender
 
a
 
seus
 
clientes,
 
colocando-lhes
 
à
 
disposição
 
produtos
 
com
 
a
 
tecnologia
 
que
 
melhor
 
atenda
 
as
 
suas
 
necessidades
 
e
 
dentro
 
das
 
possibilidades
 
e
 
prioridades
 
da
 
organização.
)
Para Salvador (2004), quem supera as barreiras e encontra as respostas, consegue enxergar a área de RH como uma unidade de negócios. Unidade essa que precisa operar a um baixo custo com alta produtividade, por meio de modelos flexíveis que permitam trazer as competências necessárias para atender as demandas de negócio, sem onerar o custo fixo da empresa.
Um executivo que assumiu a diretoria de RH de uma grande empresa brasileira tomou um susto em seu primeiro dia no cargo. Profissional vindo da área de negócios, ouviu do gerente de RH que agora eles viviam um novo modelo de Recursos Humanos: “agora estamos focados no negócio da empresa, ouvimos os clientes internos e nossos produtos são alinhados com a estratégia global da organização”. Esse diretor tomou um susto, pois na sua visão isso é o básico para qualquer função dentro da empresa, e ficou com receio de perguntar como faziam para gerenciar essa função antes.
 (
232
) (
|
) (
Implantando
 
a
 
gestão
 
estratégica
 
de
 
Recursos
 
Humanos
)
 (
Implantando
 
a
 
gestão
 
estratégica
 
de
 
Recursos
 
Humanos
) (
|
 
233
)
Essa história exemplifica que a expectativa desse novo RH não significa nada além do que as áreas de marketing, compras e logística realizam há algum tempo: como fazer uso inteligente da tecnologia, racionalizar os processos e custos, focando sua atenção em atividades estratégicas.
No caso do RH, isso se traduz em utilizar ferramentas modernas, como tecnologias que permitam efetivamente transferir para os gerentes da organização a responsabilidade por gerenciar pessoas. Para isso é necessário adotar modelos de operação eficazes, transferindo para parceiros funções operacionais, como administração de folha de pagamentos, recrutamento, infraestrutura de treinamento e suporte em primeiro nível ao funcionário, concentrando-se em pensar o futuro da organização.
Um futuro no qual a produtividade humana chegará a níveis cada vez mais elevados. Competências e conhecimentos novos precisarão ser introduzidos rapidamente, funcionários precisarão e poderão ter mais de uma carreira ao longo da vida profissional, e talvez não tenham uma relação formal de trabalho com a sua organização. (SALVADOR, 2005)
RH é melhor administrado sob um enfoque estratégico e sistêmico
O desafio em administrar RH é ser verdadeiramente estratégico, isto é, planejar levando em consideração os recursos da organização como um todo, sua capacidade de mudança, seus mercados e os fatores do ambiente externo que causarão impacto nas operações futuras.
 (
O papel do estrategista em RH é, principalmente, entender a identidade da organização, seu
 
ambiente,
 
missão,
 
recursos,
 
objetivos,
 
estratégias,
 
e
 
como
 
as
 
operações
 
existentes
 
e
 
o
 
trabalho
 
planejado
 
afetam
 
a
 
demanda
 
e
 
a
 
qualificação
 
de
 
Recursos
 
Humanos
 
para
 
a
 
empresa.
)
Por meio dos conceitos de sistemas, os administradores de RH podem determinar precisamente as demandas por produtos de Recursos Humanos, suas prioridades e custos, tomar decisões e fazer recomendações segundo os objetivos gerais da organização.
 Enfoque sistêmico 
Para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de enxergá-la.
 (
Um
 
livro
 
como
 
parte
 
do
 
sistema
 
educacional.
É
 
preciso
 
reconhecer
 
a
 
educação
 
como
 
sistema
 
e
 
o
 
livro
 
como
 
um
 
dos
 
seus
 
componentes.
) (
Quem
 
utiliza
 
o
 
enfoque
 
sistêmico
 
aprende
 
a
 
“enxergar
 
sistemas
 
e
 
sua
 
complexidade”.
Para
 
enxergá-los
 
é
 
preciso
 
educar-
-se
 
para
 
perceber
 
os
 
elementos
 
da
 
realidade
 
como
 
parte
 
de
 
sistemas.
)Exemplo:
Figura 1 – Aprendendo a utilizar o enfoque sistêmico.
A cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. Refletem disputas internas e externas das pessoas que o sistema atrai, seus processos de trabalho, estilos de comunicação e autoridade.
Tal como a sociedade, as organizações sociais têm padrões de sentimentos e crenças coletivos, que são transmitidos aos seus novos integrantes.
A organização não somente deve tratar das exigências e das restrições impostas pelo meio ambiente sobre matéria-prima, dinheiro e preferências do consumidor, como também deve tratar das expectativas, dos valores e das normas das pessoasque atuam no sistema. O problema envolve tanto a consideração da natureza da tarefa (subsistema técnico) como da natureza das pessoas (subsistema social).
O fundamento dessa abordagem é que qualquer sistema de produção requer tanto uma orga- nização tecnológica como uma organização de trabalho, envolvendo aqueles que desempenham as tarefas necessárias.
 (
As
 
organizações
 
possuem
 
dupla
 
função:
 
técnica
 
(relacionada
 
com
 
a
 
coordenação
 
do
 
trabalho)
 
e social (referentes aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a fazê-las
 
trabalharem juntas). Todo sistema apresenta os subsistemas técnico e social. Contudo nenhum dos
 
dois deve ser observado isoladamente, mas a partir de uma visão abrangente do todo. Qualquer
 
alteração
 
em
 
um
 
provocará
 
repercussões
 
no
 
outro.
)
Em uma organização, as pessoas, as tarefas e a administração são interdependentes, tal como as funções do corpo humano, uma colmeia, um formigueiro etc. Uma mudança em uma das partes, infa- livelmente, afeta as outras, portanto, uma organização é um sistema. Pode-se observar que qualquer mudança, independente de sua proporção, gera um desequilíbrio.
Um clima de participação, confiança e valorização da qualidade dos colaboradores contribui de modo significativo para a excelência empresarial
Sabe-se que os ganhos de produtividade ocorrem quando gerenciam a qualidade, não só no aten- dimento de nossos clientes, mas por meio de produtos e serviços, qualidades de pensamento e ações.
 (
As
 
diversas
 
empresas
 
que
 
fazem
 
pesquisas
 
apontam
 
os
 
três
 
fatores
 
que
 
contribuem
 
para
 
a
 
melhoria
 
da
 
qualidade:
::::
 
mudança
 
de
 
cultura;
::::
 
motivação;
::::
 
educação
 
de
 
empregados.
)
De fato, o fator motivacional mais atuante no elemento humano, especialmente quando suas necessidades básicas estão razoavelmente atendidas, é o número e a intensidade das recompensas geradas pela própria pessoa que consegue obter o sentimento de crescimento profissional a partir de
seus próprios esforços, a utilização de seus talentos para enfrentar situações desafiadoras, a participação no planejamento e controle de seu trabalho, sentimentos de autonomia e de autorrespeito.
Para Moura (1996),
[...] a receita para a excelência empresarial não é difícil entender. Basicamente, devem ofertar produtos e serviços que estejam de acordo com as expectativas e necessidades do mercado, a preços competitivos. Não há dúvida disso. A questão que se coloca é: como? Ou seja, qual a organização que deve implementar para a melhor utilização de recursos e, assim, obter os produtos que os clientes desejam?
As empresas devem conhecer muito bem o mercado que querem atender, os seus requisitos, a melhor estratégia de atuação, a tecnologia necessária para obtenção de produtos, meios para aquisição de matérias-primas e serviços, conhecer a atuação dos concorrentes, novos produtos e técnicas, entre tantos outros conhecimentos necessários.
Sem dúvida, o sucesso de qualquer organização passa pelo domínio e utilização do conhecimento necessário ao seu negócio. A informação tecnológica representa a organização do conhecimento e do trabalho humano aplicada à produção de bens e serviços para atender às necessidades de mercado.
Nesse contexto, os recursos humanos de uma organização aprendem e crescem continuamente; devemos então ter como consequência, uma melhoria contínua dos resultados.
Entretanto, apesar de serem os principais orquestradores do desempenho organizacional, muitas vezes os responsáveis pela execução dos processos não estão em sintonia com os objetivos a serem atingidos, nem de que forma o resultado alcançado provocará uma reação em cadeia e influenciará no resultado do todo.
Buscar uma relação com a gestão por processos sugere que gerir por processos significa desenvolver aprendizado organizacional. Significa conhecer o fluxo das atividades para alcance de objetivos, suas conexões, entradas, saídas e os requerimentos para sua execução. Significa conhecer necessidades do cliente e saber apresentar os requisitos necessários aos seus fornecedores. Significa, ainda, estabelecer indicadores de tendência e resultado, realizar análise crítica do desempenho e implementar ações corretivas e preventivas.
Dessa forma, os recursos humanos são partes fundamentais de um sistema de gestão. São eles que por meio dos processos fazem com que as metas organizacionais sejam atingidas. São eles que fazem o Plan, Do, Check and Act1 (PDCA) girar. Portanto, entender seu comportamento e formas de estí- mulo para melhoria de desempenho é fator de sucesso nas organizações.
No entanto, como desenvolver os recursos humanos das organizações para um grau de abordagem sistêmica necessário?
Podemos dizer que é fundamental que eles estejam conectados e são os processos que repre- sentam esses pontos de conexão, os quais estabelecem o caminho a ser percorrido para atingir deter- minado objetivo, e estabelecem o fluxo de informação por meio da organização. Todo esse mecanismo deve acontecer como no nosso organismo; nossos órgãos estão conectados através das funções que desempenham para um ótimo funcionamento do nosso ser e nós estamos conectados com todos os indivíduos e com o universo.
É preciso chamar atenção para o fato de que mapear processos representa um mecanismo poderoso para pesquisar conexões necessárias entre os recursos humanos a fim de otimizar o fluxo de informação na empresa.
1 Planejar, implantar, checar e agir.
A princípio, a primeira necessidade que se tem para que essa conexão se estabeleça é de que o diálogo entre as partes aconteça e com isso se estabeleça uma troca que nos leve à evolução do aprendizado.
Esse movimento não tem fim, precisa somente ser iniciado, estimulado e organizado e, a partir daí, deverá consolidar-se até que faça parte da cultura organizacional.
Resistência à implantação do gerenciamento estratégico
Segundo Santoro (2004), “[...] as resistências constituem-se no calcanhar de Aquiles dos processos de implantação do gerenciamento estratégico. Entendê-las e criar canais de escoamento num ambiente baseado na confiança, podem ser alternativas capazes de criar condições para a efetiva transformação”.
Wagner III e Hollenbeck (1999 apud SANTORO, 2004) consideram que mudança é o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento. Nas organizações, é um ímpeto importante e, ao mesmo tempo, um produto primário dos esforços do desenvolvimento organizacional, reformulando os modos pelos quais as pessoas e grupos trabalham juntos.
 (
Na
 
implantação
 
de
 
um
 
novo
 
processo,
 
sempre
 
pode-se
 
esperar
 
resistência.
 
Normalmente
 
as
 
pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à forma estabelecida de fazer as
 
coisas.
 
“Quanto
 
mais
 
intensa
 
é
 
a
 
mudança,
 
mais
 
intensa
 
tende
 
a
 
ser
 
a
 
resistência
 
resultante”.
)
Resistência às mudanças
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999 apud SANTORO, 2004), desenvolvimento organizacional é um campo de investigação e também um conjunto de influências destinadas a estimular a mudança planejada nas organizações. Portanto, a preocupação em gerenciar as resistências às mudanças está ligada ao desenvolvimento organizacional.
A figura 2 é um exemplo de uma análise típica do campo de forças.
Percepções diferentes sobre a importância de novos produtos.
Inércia burocrática do fabri- cante de computadores de grande porte.
 (
(WAGNER
 
III;
 
HOLLENBECK,
 
1999,
 
p.
 
377)
)posição desejada
Perturbação social provocada pela dissolução de antigos grupos de trabalho.
Receios dos funcionários quanto a adaptações às novas tecnologias de produção.
posição atual
Competição de empresas asiáticas.
Introdução de maior automação fabril.
Percepção de crise na companhia e no setor.
Figura 2 – Forças de apoio à mudança.
Na figura 2, duas linhas são traçadas. Uma representando a situação atual de uma organização e a outra, a organização após a mudança desejada ser implementada.
As forçasde apoio à mudança são representadas pelas setas que conduzem à direção desejada, e as forças que resistem são traçadas na direção oposta. A resistência percebida é indicada pelo tamanho da flecha.
Para Santoro (2004), a análise do campo de forças é um método de diagnóstico que esquematiza graficamente a disposição das forças favoráveis e contrárias a uma determinada mudança. É uma ferra- menta útil para gerentes e agentes de mudança, que estão tentando visualizar a situação que circunda uma mudança esperada.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 376), “[...] acionar mudança requer, por um lado, a identificação e superação de fontes de resistência e por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio”.
De acordo com o mesmo autor, a situação mostrada na figura 2 aconteceu no início dos anos 1990, quando empresas como a Compaq, a Zenith Data Systems e a NEC lançaram computadores portáteis destinados a ocupar o lugar de grandes computadores de mesa nas empresas americanas.
As forças que resistiam a essa mudança incluíam:
::::
::::
::::
::::
divergência de percepções entre os gerentes das empresas americanas sobre a necessidade dos novos produtos, em vez de continuar a usar os computadores existentes;
preocupação dos colaboradores das empresas fabricantes de computadores quanto à provável desordem social, decorrente da dissolução de antigos grupos de trabalho para provimento de novas instalações de produção;
inércia burocrática, oriunda das regras e procedimentos utilizados para coordenar os modos correntes de realizar as tarefas;
temor dos funcionários quanto à inaptidão de lidar com as exigências das novas tecnologias de produção.
Porém, também surgem as forças de apoio, que incluíam:
::::
::::
::::
crescente necessidade entre muitos usuários americanos de transportar seus computadores;
tendência nas empresas fabricantes de computadores de inserir projetos simplificados para os produtos e maior automação nas fábricas, a fim de aumentar a qualidade e controlar os custos;
sensação geral de crise em toda a indústria mundial de computadores.
No final, venceram as forças que apoiavam as mudanças, resultando no lançamento de notebooks e subnotebooks, cujo sucesso foi evidente no mercado. Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados numa análise do campo de força. (SANTORO, 2004)
Para Katz e Kahn (1978, apud Santoro 2004), resistência à mudança ocorre em maior escala nas organizações sociais. Sendo a consciência a característica dessas organizações, a mudança implica a alteração da percepção por parte dos membros da organização, isto é, o processo de mudança ocorre de dentro para fora, uma ação imanente, como um processo vital.
Santoro ainda comenta que pelo menos três fatores dão resistência à mudança nas organizações sociais: a inércia, o medo e o interesse status quo.
 (
Quando a organização detecta resistência à mudança, como diferencial, para Kotter e
 
Schlesinger
 
(1994,
 
apud
 
SANTORO,
 
2004),
 
há
 
necessidade
 
de
 
empreender
 
as
 
seguintes
 
ações:
::::
 
Educação
 
e
 
comunicação
 
–
 
auxiliar
 
os
 
funcionários
 
a
 
perceberem
 
a
 
importância
 
da
 
mudança.
::::
 
 
Participação
 
–
 
é
 
uma
 
maneira
 
de
 
reduzir
 
a
 
resistência,
 
uma
 
vez
 
que
 
é
 
difícil
 
aos
 
participantes
 
o
 
não
 
envolvimento.
:::: 
Facilitação e apoio 
– orientações, treinamento, novas técnicas, folga remunerada para
 
facilitar
 
os
 
ajustes.
:::: 
Negociação 
– é a maneira de trocar alguma coisa de valor por uma redução na resistência,
 
sendo
 
o
 
caso,
 
por
 
exemplo,
 
de
 
situações
 
que
 
envolvam
 
sindicatos.
:::: 
Manipulação
 
e
 
cooptação
 
–
 
manipulação
 
também
 
pode
 
ser
 
analisada
 
como
 
tentativas
 
veladas de exercer influência, por meio de retenção de informações danosas e criação de
 
rumores
 
falsos
 
para
 
criar
 
clima
 
de
 
mudança.
 
A
 
cooptação
 
é
 
uma
 
forma
 
tanto
 
de
 
manipu-
 
lação quanto de participação. Consiste em dar aos líderes de um grupo de resistência um
 
papel
 
fundamental
 
na
 
decisão
 
da
 
mudança.
::::
 
Coerção
 
–
 
é
 
a
 
utilização
 
de
 
ameaças
 
diretas
 
ou
 
de
 
força
 
sobre
 
os
 
que
 
resistem.
)
Todas as pessoas são agentes de mudança, com motivações para iniciar as mudanças ou para considerar como ameaças e resistir a elas.
Tipos de resistência ao gerenciamento estratégico
Os princípios que fundamentam o modelo de gestão de RH não fazem parte do modo de pensar, de agir e de se comportar das nossas organizações.
Como consequência, na implantação do gerenciamento estratégico de RH deve-se ter presente a existência de forças técnicas, políticas e culturais que podem dificultar sua efetivação.
Na dimensão técnica, deve-se estar atento para que a estrutura da unidade de RH, as pessoas envolvidas no processo de comunicação, de tomada de decisão e de participação relativos ao RH, estejam alinhadas com as estratégias, objetivos e atividades requeridas para o atendimento das necessidades dos clientes da unidade.
Há uma tendência da unidade de RH em privilegiar os aspectos técnicos e as atividades mais ope- racionais, especialmente os controles, instrumentos, formulários etc.; em vez de focalizar a mudança do comportamento gerencial, expressa numa ação voltada predominantemente aos resultados e não aos insumos dos trabalhos.
Na dimensão política, deve-se estar atento para o grau de estabilidade e previsibilidade das negociações de recursos, poder e prestígio entre pessoas e áreas envolvidas com implantação do geren- ciamento estratégico na organização.
Um dos efeitos que podem ser observados, especialmente em empresas que estejam sofrendo pressões de uma crise econômica, é a procura por parte da cúpula da organização, em reduzir de forma imediatista e indiscriminada o pessoal das áreas de staff2. Isso leva ao empobrecimento do planejamento objetivo, dos controles criativos e das ações de aperfeiçoamento de desempenho da empresa. Além disso, áreas como RH sofrem uma desvalorização de status, suas atividades são encaradas até certo ponto como supérfluas e seus programas mais criativos, por exemplo, a implantação do gerenciamento estratégico de RH, como sofisticados e desnecessários.
Esse modelo de gestão de RH apregoa a necessidade de transparência de informações sobre as atividades, objetivos e padrões de qualidade dos produtos de RH da unidade, mas, em geral, informação significa poder e, portanto, resistências de caráter político poderão surgir dentro da própria unidade de RH.
Segundo Moscovici (1995), a insegurança e a ameaça provocam resistência ao indivíduo que não se sente capaz de aprender novas tarefas ou que percebe a mudança como prejudicial à sua posição, ao cargo ocupado ou aos benefícios já adquiridos na organização. Toda mudança provoca resistência em razão da inércia de massa, física ou socialmente considerada.
Na dimensão cultural, deve-se estar atento para que sejam reforçadas, consistentemente, as ações que ajudarão a administrar as crenças, valores e atitudes dos elementos da organização.
 (
Muitas vezes a organização não estimula o questionamento como forma saudável de admi-
 
nistrar, não se preocupando em criar no executivo um espírito mais crítico e diagnosticador de sua
 
própria
 
condição,
 
o
 
que
 
o
 
impede
 
de
 
interpretar
 
o
 
contexto
 
e
 
fixar
 
linhas
 
de
 
ação.
)
Outras vezes, a pressão econômica provoca ou acentua comportamentos autoritários, imedia- tistas e emocionais por parte do pessoal-chave da organização. Isso tende a aumentar as atitudes e comportamentos de autoproteção dos membros do grupo, gerando desconfiança mútua, quebra da troca de informações e perda da efetividade das equipes. O “segredismo” passa a se disseminar e a comunicação ampla e multidirecionada passa a ser considerada perigosa. Os planos e estratégias são mantidos em segredo e passa a ocorrer uma nítida diminuição do índice de participação. Isso torna quase impossível o prosseguimento de processos como a implantaçãodo gerenciamento estratégico de RH na organização.
Os esforços bem-sucedidos de mudança organizacional são sempre caracterizados pela aplicação inteligente de algumas abordagens, frequentemente, em combinações muito diferentes conforme indicado no quadro 1.
2 Assessoria.
Quadro 1– Métodos para lidar com a resistência à mudança
	Abordagem
	Comumente em situações
	Vantagens
	Desvantagens
	
Educação + comunicação
	
Em que haja falta de infor- mação ou informações e análises inexatas.
	Uma vez persuadidas, as pessoas geralmente ajudarão na implementação da mudança.
	
Pode consumir muito tempo se um número muito grande de pessoas for envolvido.
	
Participação + envolvimento
	Em que os iniciadores não possuem todas as informações que
necessitam para projetar a mudança e em que outros têm considerável poder de
resistir.
	As pessoas que participam estarão comprometidas com a implementação
da mudança e qualquer informação relevante que possuam será incorporada
ao plano de mudança.
	
Pode consumir muito tempo se os participantes projetarem uma mudança inadequada.
	
Facilitação + apoio
	
Em que as pessoas
estão resistindo devido a problemas de ajustamento.
	Nenhuma outra aborda- gem funciona tão bem com problemas de ajusta- mento.
	Pode consumir muito tempo se os participantes projetarem uma mudança inadequada.
	
Negociação + acordo
	Em que alguém ou algum grupo sairá realmente perdendo em consequência de uma mudança, e em que este grupo tem considerável
poder de resistir.
	
Algumas vezes constitui uma maneira relativamente fácil
de evitar resistências importantes.
	
Pode ser de custo muito elevado.
	
Manipulação + cooptação
	Em que outras táticas não funcionaram, ou são de custo excessivamente elevado.
	Pode constituir uma solu- ção relativamente rápida e barata para problemas de resistência.
	
Pode levar a problemas futuros se as pessoas se sentirem manipuladas.
	
Coerção explícita + implícita
	Em que a rapidez é essencial e os iniciadores da mudança contam com considerável poder.
	
É rápida e pode superar qualquer tipo de resis- tência.
	Pode ser muito arriscado, se deixar as pessoas irritadas com os iniciadores.
Transformações no ambiente organizacional envolvem mudanças fundamentais no padrão de trabalho, no comportamento e valores, em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas.
Para Araújo (2005), a atenção que se dá ao sistema de gerenciamento estratégico de RH deve-
-se ao reconhecimento das suas qualidades em dar às empresas precisão em custos de produtos, melhor compreensão das economias e melhorias na produção e no quadro do desempenho das suas atividades.
Adotar um novo sistema de gestão estratégica de RH representa a introdução de mudanças significativas na rotina da empresa e que, certamente, tende a influenciar e ser influenciada pela cultura organizacional existente. A eficiência e eficácia da adoção de um novo sistema dependem, efetivamente, de como se administra o processo de mudança, ou seja, como se conduz a sua implementação.
Para Igor Ansoff (1991, p. 230, apud ARAÚJO, 2005),
[...] uma mudança estratégica requer preparação das condições que garantam a sua concretização, enfatizando a importância do comportamento estratégico orientado e administrado para as empresas em ambiente competitivo e que se divide em três categorias: reativo, proativo ad hoc3 e proativo sistemático. No modo reativo a administração minimiza as mudanças estratégicas e não faz uma busca planejada, mas obedece a um processo sucessivo de tentativa e erro. No modo proativo ad hoc não existe desenvolvimento estratégico com orientação central ou planejada. As ideias são geradas de baixo para cima, na área de P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) ou Marketing. O modo planejado e sistemático baseia-se em previsões explícitas de tendências, ameaças e oportunidades do ambiente.
Ainda segundo o mesmo autor, ao falar em estratégico, diz-se deste, a capacidade de empreen- der ações que tenham o objetivo de formulação e implementação de estratégias, de modo que definam e percorram caminhos, utilizando-se dos recursos disponíveis ou potenciais, considerando as condições ambientais e buscando objetivos de longo prazo.
 (
(ARAÚJO,
 
2005)
)O processo de gestão deve ser analisado sob uma óptica tridimensional, que contemple os aspectos operacionais, definindo uma dimensão física ou da engenharia do negócio; os aspectos econômicos identificando a capacidade de geração de valor e resultados; e aspectos financeiros, definindo o fluxo monetário. (ARAÚJO, 2005)
 (
OPERACIONAL
engenharia
FINANCEIRA
fluxos
 
monetários
ECONÔMICA
resultados
)Figura 3 – Visão tridimensional da gestão estratégica.
A gestão estratégica deve objetivar o alinhamento dessas dimensões, a fim de alcançar os resul- tados traçados. Transferindo esse pensamento para o departamento de RH, pode ser visualizado como uma abordagem que ressalta os elementos para o desenvolvimento de estratégia superior.
Com a atual situação do mercado (competitividade e globalização da economia), é importante que as empresas, independente do ramo de atuação e porte, estabeleçam sua estratégia de atuação. Para isso, será necessário que estabeleçam as ferramentas da tomada de decisão que irão utilizar. Tais ferramentas são os “[...] mecanismos e informações que permitam aos seus gestores o pronto monito- ramento, a identificação oportuna de problemas e adequada interferência para o seu equacionamento, visando minimizar perdas do esforço conjunto da produção” (ARAÚJO, 2005).
3 A expressão latina ad hoc significa literalmente para isto, por exemplo, um instrumento ad hoc é uma ferramenta elaborada especificamente para uma determinada ocasião ou situação (cada caso é um caso). Num senso amplo, poder-se-ia traduzir ad hoc como específico ou especificamente.
Texto complementar
Utilização do endomarketing como recurso estratégico para melhoria da produtividade
(DIAS, 2008)
Os tempos estão cada vez mais difíceis. A competição acirrada aliada à globalização obriga as empresas a tomarem decisões rápidas, porém, nem sempre adequadas.
Uma das primeiras medidas que algumas empresas tomam é diminuir o gasto em treinamento e desenvolvimento esperando retorná-los mais tarde, quando as coisas começarem a melhorar. Porém, a lição de casa precisa ser feita, e a empresa que implanta uma base de valores sólida e consistente consegue manter os empregados e ainda sair na frente dos concorrentes.
Como fazer isso?
Bem, vamos começar com uma definição simples do endomarketing.
“[...] ações de Marketing para o público interno - FUNCIONÁRIOS - das empresas e organiza- ções” (BEKIN, 1995: XVII).
O grande desafio do endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, transfor- mando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e consequentemente, em ganhos de produtividade.
Avaliando grandes empresas que implantaram o processo de endomarketing (mesmo implantando parte do processo), observamos que os ganhos de produtividade foram enormes. Basta verificar no “Guia das melhores empresas do Brasil para você trabalhar”, da revista Exame. Comparando os dados atuais das empresas com os dados de anos anteriores, podemos identificar grandes mudanças, mas, se verificarmos com mais profundidade e acompanharmos as empresas, notaremos o que realmente mudou.
A comunicação ficou mais clara, os empregados têm mais liberdade para expor suas ideias, os níveis hierárquicos foram simplificados e os empregados chegam a seus gerentes com mais facilidade.
A horizontalização chegou, e com isso, os empregados sentem-se mais seguros para tomar atitudes, pois conhecem muito mais a empresa que trabalham, a missão, visão, enfim, estão mais preparados para fazer a empresa crescer e a empresa também está preparada para permitir o cresci- mento e desenvolvimento de seus empregados, agora chamados com orgulho, de colaboradores.
O conhecimento do nível de escolaridadedos empregados e da cultura da empresa permite buscar e promover treinamentos que serão mais aproveitados pelos empregados, traduzindo em ganho de produtividade. Isso é um dos pilares do endomarketing. Conhecer os valores dos empre- gados, respeitar a cultura da empresa, proporcionar um bem-estar geral que condicione a um nível de satisfação e motivação e ainda, se transforme em ganhos reais de produtividade.