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Gestão da Qualidade em Serviços
Giovanni Cardoso Pacheco
Luciano Costa Santos
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Reitor
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor 
Sebastião Salésio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria 
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Pró-Reitor de Ensino e 
Pró-Reitor de Pesquisa, 
Pós-Graduação e Inovação
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Acadêmica
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Pró-Reitor de Desenvolvimento 
e Inovação Institucional
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Diretor do Campus Universitário 
da Grande Florianópolis
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Diretora do Campus 
Universitário UnisulVirtual
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Secretaria Executiva e Cerimonial
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Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos 
Internacionais 
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Assessoria de Relação com Poder 
Público e Forças Armadas
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Walter Félix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a 
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Cláudia Berh V. da Silva
Conceição Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovação e 
Qualidade de EAD
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Assessoria de Tecnologia 
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)
Felipe Fernandes
Felipe Jacson de Freitas
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Priscila da Silva
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Coordenação Cursos
Coordenadores de UNA
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Roberto Iunskovski
Auxiliares de Coordenação
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Camile Martinelli Silveira
Fabiana Lange Patricio
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Ana Paula R.Pacheco
Artur Beck Neto
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Diva Marília Flemming
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José Gabriel da Silva
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Roberto Iunskovski
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José Gabriel da Silva
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Coordenadores Pós-Graduação
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Bernardino José da Silva
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Roberto Iunskovski
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Rogério Santos da Costa
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Gerência Administração
Acadêmica
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Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distância
Samara Josten Flores (Secretária de Ensino)
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)
Adenir Soares Júnior
Alessandro Alves da Silva
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Cristina Mara Schauffert
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Douglas Silveira
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Fabiano Silva Michels
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Felipe Wronski Henrique
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Indyanara Ramos
Janaina Conceição
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luíza Koing  Zumblick
Maria José Rossetti
Marilene de Fátima Capeleto
Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosângela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gestão Documental
Lamuniê Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Jaliza Thizon de Bona
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marília Locks Fernandes
Gerência Administrativa e 
Financeira
Renato André Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandré Prudêncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back 
Thais Helena Bonetti
Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino, Pesquisa e 
Extensão
Janaína Baeta Neves (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaboração de Projeto
Carolina Hoeller da Silva Boing
Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Reconhecimento de Curso
Maria de Fátima Martins 
Extensão
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Pós-Graduação
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Cecília e Souza (Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Marília Ignacio de Espíndola
Renan Felipe Cascaes
Gestão Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitação e Assessoria ao 
Docente
Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian (Capacitação)
Elizete De Marco
Fabiana Pereira
Iris de Souza Barros
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Simone Zigunovas
Tutoria e Suporte
Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação)
Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte-
Nordeste)
Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Débora Cristina Silveira
Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste)
Francine Cardoso da Silva
Janaina Conceição (Núcleo Sul)
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Kelin Buss
Liana Ferreira
Luiz Antônio Pires
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Michael Mattar
Patrícia de Souza Amorim
Poliana Simao
Schenon Souza Preto
Gerência de Desenho e 
Desenvolvimento de Materiais 
Didáticos
Márcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)
Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.)
Aline Cassol Daga
Aline Pimentel
Carmelita Schulze
Daniela Siqueira de Menezes
Delma Cristiane Morari
Eliete de Oliveira Costa
Eloísa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Geovania Japiassu Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
João Marcos de Souza Alves
Leandro Romanó Bamberg
Lygia Pereira
Lis Airê Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marcelo Tavares de Souza Campos
Mariana Aparecida dos Santos
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo
Pâmella Rocha Flores da Silva
Rafael da Cunha Lara
Roberta de Fátima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle
Sabrina Bleicher
Verônica Ribas Cúrcio
Acessibilidade 
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) 
Letícia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Vanesa Montagna
Avaliação da aprendizagem 
Claudia Gabriela Dreher
Jaqueline Cardozo Polla
Nágila Cristina Hinckel
Sabrina Paula Soares Scaranto
Thayanny Aparecida B. da Conceição
Gerência de Logística
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logísitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardão da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliações Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerência de Marketing
Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Relacionamento com o Mercado 
Alvaro José Souto
Relacionamento com Polos 
PresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Mayara Pereira Rosa
Luciana Tomadão Borguetti
Assuntos Jurídicos
Bruno Lucion Roso
Sheila Cristina Martins
Marketing Estratégico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Portal e Comunicação
Catia Melissa Silveira Rodrigues
Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Rafael Pessi
Gerência de Produção
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Alberto Regis Elias
Alex Sandro Xavier
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Davi Pieper
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Fernanda Fernandes
Frederico Trilha
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Noemia Souza Mesquita
Oberdan Porto Leal Piantino
Multimídia
Sérgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Josué Lange
Conferência (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Bruno Augusto Zunino 
Gabriel Barbosa
Produção Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Gerência Serviço de Atenção 
Integral ao Acadêmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
Ana Paula Batista Detóni
André Luiz Portes 
Carolina Dias Damasceno
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Denise Fernandes
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brandão
Jenniffer Camargo
Jessica da Silva Bruchado
Jonatas Collaço de Souza
Juliana Cardoso da Silva
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Mariana Souza
Marilene Fátima Capeleto
Maurício dos Santos Augusto
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Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Universidade do Sul de Santa Catarina
Gestão da Qualidade 
em Serviços
Livro Digital
Palhoça
UnisulVirtual 
2012
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
658.562
P11 Pacheco, Giovanni Cardoso
Gestão da qualidade em serviços: livro digital / Giovanni Cardoso 
Pacheco, Luciano Costa Santos ; revisão e atualização de conteúdo 
Giovanni Cardoso Pacheco ; design instrucional Roseli Rocha Moterle, 
Carmelita Schulze. – 2. ed. ver. – Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
146 p. : il.; 28 cm. 
 
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-494-1
1. Controle de qualidade. 2. Serviço ao cliente - Controle de qualidade. 
I. Santos, Luciano Costa. II. Moterle, Roseli Rocha. III. Schulze, Carmelita. 
VI. Título.
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Digital
Professor Conteudista
Giovanni Cardoso Pacheco
Luciano Costa Santos
Revisão e atualização de conteúdo
Giovanni Cardoso Pacheco
Coordenação de Curso
Giovani de Paula
Design Instrucional
Roseli Rocha Moterle (2ª edição)
Carmelita Schulze (2 ª edição revista)
Projeto Gráfico e Capa
Equipe Design Visual
Diagramação
Noemia Mesquita
Revisão
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-494-1
Gestão da Qualidade 
em Serviços
Livro Digital
Giovanni Cardoso Pacheco
Luciano Costa Santos
Designer instrucional
Roseli Rocha Moterle (2ª edição)
Carmelita Schulze (2 ª edição revista)
7 Apresentação
9 Palavras do Professor
11 Plano de estudo
15 Unidade 1
O modelo de gestão pela qualidade
43 Unidade 2
A gestão da qualidade na prestação de serviços
75 Unidade 3
As ferramentas básicas da gestão da qualidade em serviços 
107 Unidade 4
Os métodos de implantação da qualidade em serviços
135 Para concluir os estudos
137 Minicurrículo
139 Respostas e comentários das atividades de autoaprendizagem 
e colaborativas 
145 Referências
Sumário
Caro/a estudante,
O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a 
você, em um único arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos 
seus estudos. 
Constituem o livro digital:
 • Palavras do professor (texto de abertura);
 • Plano de estudo (com ementa, objetivos e conteúdo programático da 
disciplina);
 • Objetivos, Introdução, Síntese e Saiba mais de cada unidade;
 • Leituras de autoria do professor conteudista;
 • Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;
 • Enunciados das atividades colaborativas;
 • Para concluir estudos (texto de encerramento);
 • Minicurrículo do professor conteudista; e
 • Referências.
Lembramos, no entanto, que o livro digital não constitui a totalidade do material 
didático da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo: 
webaulas, objetos multimídia, leituras complementares (selecionadas pelo 
professor conteudista) e atividades de avaliação (obrigatórias e complementares), 
que você acessa pelo Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem.
Tais materiais didáticos foram construídos especialmente para este curso, levando 
em consideração as necessidades da sua formação e aperfeiçoamento profissional.
Atenciosamente,
Equipe UnisulVirtual
Apresentação
A qualidade tem sido uma das maiores preocupações dos gerentes de serviços 
ao longo da história recente das organizações. A qualidade parece um objetivo 
um tanto distante da realidade de muitas empresas que prestam serviços para 
os seus clientes. Em algumas dessas empresas, parece que ainda existe uma 
noção equivocada de que o que importa é atender às exigências do patrão, sem 
se importar com as necessidades dos clientes. Ao contrário do que possa parecer, 
uma empresa prestadora de serviços existe em razão das necessidades dos clientes. 
Com a aprovação de legislações de defesa do consumidor e a disseminação 
de normas internacionais na relação cliente-fornecedor, como a família ISO, a 
qualidade passou a fazer parte do cotidiano das organizações, independentemente 
do porte, ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada. 
Quando você exerce o papel de cliente, parece fácil apontar erros na prestação de 
serviços e até dar sugestões de como se deve prestar um serviço de qualidade. E se 
você estivesse do outro lado da mesa? Você saberia gerenciar uma empresa para 
que ela sempre fornecesse um serviço de qualidade? 
O que se percebe, na prática, é que muitos gerentes de empresas prestadoras 
de serviços estão despreparados para exercer a importante função de melhorar 
a qualidade dos serviços. Isso pode ocorrer devido a vários fatores, desde uma 
formação acadêmica que não prepara os profissionais adequadamente até uma 
cultura organizacional ultrapassada, que não favorece a melhoria dos processos 
gerenciais. Esses problemas, que afetam a efetividade da gestão empresarial, são 
ainda mais danosos quando se referem à gestão na área da segurança. As falhas de 
gestão, que em outras áreas podem vir a causar prejuízos financeiros, na área de 
segurança, muitas vezes, resultam em perda de vidas humanas. 
Assim, essa disciplina lhe proporcionará um conjunto de conhecimentos 
fundamentais para a sua formação como gerente de serviços. Você irá conhecer 
o que é a gestão pela qualidade, como ela permite gerenciar melhor os serviços 
prestados e como essa melhoria na qualidade dos serviços pode resultar 
especificamente em melhoria da qualidade de vida das pessoas. 
Palavras do Professor
Pós-graduação
Esses conhecimentos poderão lhe incentivar a dar os primeiros passos na busca da 
excelência em serviços. Você tem um papel fundamental na melhoria da qualidade 
dos serviços. Portanto, comece a lutar pela qualidade agora!
Professores Giovani Cardoso Pacheco e Luciano Costa Santos
O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui 
elementos que o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o 
seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que 
se articulam e se complementam, portanto a construção de competências se dá sobre a 
articulaçãode metodologias e por meio das diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
 • o livro digital;
 • o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
 • as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de autoavaliação);
 • o Sistema Tutorial.
Objetivo geral
Possibilitar aos alunos conhecer, discutir e analisar os conceitos de qualidade, 
controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade, assim 
como avaliar as características, técnicas, ferramentas e principais metodologias 
adotadas para a gestão da qualidade.
Ementa
Conceitos fundamentais da qualidade. A qualidade no âmbito das organizações. 
Cidadania e igualdade de todos perante a lei. Conscientização e comprometimento. 
Instrumentos e técnicas para planejamento, controle e melhoria da qualidade. 
Programa 5S. Facilitadores da qualidade: requisitos e habilidades. Os paradigmas 
da qualidade como mecanismos de aprimoramento e controle da gestão. 
Qualidade no atendimento ao público.
Plano de estudo
Pós-graduação
Conteúdo programático/objetivos
A seguir, as unidades que compõem o livro digital desta disciplina e os seus 
respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que você deverá alcançar 
ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o 
conjunto de conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento de 
habilidades e competências necessárias a este nível de estudo.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 – O modelo de gestão pela qualidade
Nesta unidade, você pode conhecer um pouco do modelo de gestão da Qualidade 
Total, o qual é um dos diversos modelos utilizados pelo ser humano para poder 
gerenciar as suas atividades produtivas. O estudo se inicia pela apresentação 
da evolução histórica da gestão da qualidade, passa pelos conceitos básicos, as 
dimensões, os termos básicos e os princípios que regem o modelo da gestão 
pela qualidade e finaliza apresentando os aspectos relativos à caraterização da 
qualidade como total, incluindo seus principais objetivos, a diferenciação entre 
modelo de gestão tradicional e o modelo da qualidade total.
Unidade 2 – A gestão da qualidade na prestação de serviços
O estudo desta unidade proporcionará a compreensão dos conceitos básicos 
de serviços e de suas características específicas; nesse viés, realizar-se-á a 
introdução de conceitos como “pacote de serviços”, “processos de linha de 
frente e de retaguarda” e “encontro de serviços”, os quais formam a base 
para as unidades posteriores. Discutiremos ainda o significado da qualidade em 
serviços e o importante papel do gerente de serviços na gestão das necessidades, 
expectativas e percepções do cliente. Além disso, será apresentado o modelo 
das cinco lacunas para a qualidade em serviços e os conceitos de “momentos da 
verdade”, “ciclo de serviços” e “determinantes e indicadores da qualidade”.
Gestão da Qualidade em Serviços
Unidade 3 – As ferramentas básicas da gestão da qualidade 
em serviços
A unidade traz um conjunto de ferramentas que ajudam na identificação e 
na análise de problemas que podem afetar a qualidade em serviços. Essas 
ferramentas complementam aquelas apresentadas nas unidades anteriores e 
formam a base para o desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas, 
uma competência essencial para o gerente de serviços.
Unidade 4 – Os métodos de implantação da qualidade em serviços
Esta unidade reúne os conceitos apresentados nas unidades anteriores em torno 
de um claro objetivo: colocar a qualidade em prática. Para isso, são apresentados 
os conceitos de qualidade total e melhoria contínua, como filosofias que fazem 
girar o ciclo da qualidade. Esta unidade também aborda a identificação, a avaliação 
e a priorização de oportunidades de melhoria, além de destacar o sistema 5S, 
como primeiro passo em busca da qualidade total. Ao final, é apresentado um 
método para realizar a gestão da qualidade por meio da análise e solução de 
problemas (MASP).
Carga horária: 30 horas 
O modelo de gestão pela qualidade
Unidade 1
Objetivos de Aprendizagem
 • Conhecer a evolução histórica da gestão pela qualidade.
 • Compreender os conceitos básicos vinculados ao modelo de gestão pela 
qualidade.
 • Diferenciar o modelo de gestão pela qualidade do modelo tradicional de 
gestão. 
 • Conhecer as linhas de ação necessárias para implantação do modelo de 
gestão pela qualidade. 
Introdução
Os desafios que as empresas enfrentam atualmente são mais difíceis e complexos 
do que quaisquer outros jamais enfrentados por elas. Qualidade e competitividade, 
essas duas palavras estão se tornando cada vez mais presentes em todos os 
segmentos de mercado das empresas de bens e serviços, principalmente com o 
acirramento entre elas da competitividade decorrente da globalização da economia.
Vivemos uma época cuja característica é a intensa concorrência entre os mais 
diferentes níveis da economia. Concorrência que se dá entre empresas de segmentos 
tão diversos como o de hotelaria, manufatureiro, de alimentação, entre países, 
instituições de ensino etc. 
Considerando esse cenário de competição, os indivíduos precisam estar cada vez 
mais preparados para assumir novos desafios e estarem aptos para a concorrência. 
É inquestionável, portanto, que, nessa era de globalização da economia, o 
conhecimento de novos métodos de gestão e o domínio das suas ferramentas torna-
se uma vantagem competitiva para quem os possui. 
16
Pós-graduação
Cada vez mais as empresas têm investido na aproximação com o cliente, 
procurando conhecer quais as necessidades dele para produzir bens ou serviços 
que venham a superar as suas expectativas.
O modelo de gestão pela qualidade apresenta ferramentas e métodos que 
permitem ao gestor gerenciar os processos produtivos, sejam eles nas 
manufaturas ou na prestação de serviços, de modo a adequar o resultado do seu 
trabalho às necessidades dos clientes. Ao longo desta unidade, vamos conhecer a 
evolução histórica do modelo de gestão pela qualidade. Também vamos estudar 
os principais conceitos e os princípios que regem este modelo e, finalmente, 
entender a diferença entre o modelo da GQT e o modelo de gestão tradicional.
O modelo de gestão pela qualidade
17
Evolução histórica da gestão da qualidade 
Giovanni Cardoso Pacheco 
Luciano Costa Santos 
Antes de começarmos a descrever os princípios e os conceitos básicos que regem 
o Modelo de Gestão da Qualidade Total, é interessante que verifiquemos de onde 
surgiram esses conceitos e princípios, bem como qual o caminho que a qualidade 
percorreu desde o início da humanidade até os dias atuais.
Conceitualmente, conhecemos a qualidade há milênios. O homem pré-histórico 
sabia diferenciar uma fruta boa de uma ruim, ou quando uma ponta de lança 
produzida por ele estava perfeita ou defeituosa. Isso tudo sem entender os 
conceitos que, só recentemente, durante este século, surgiram formalmente 
como função da Administração.
Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção; hoje, as atividades 
relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais para 
o sucesso estratégico da empresa. O que antes era um reino exclusivo dos 
departamentos de produção e operações, hoje abarca funções diversificadas 
como compras, engenharia e marketing, além da área administrativa das empresas, 
recebendo a atenção de diretores executivos. Ao longo de sua evolução, a 
qualidade vem se voltando cada vez mais para a área da Administração.
Acompanhe a seguir as diferentes eras do desenvolvimento da qualidade.
Primeira era da qualidade – O surgimento da inspeção
Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle da qualidade como o 
conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesãos e artífices habilidosos ou 
trabalhadores experientes e aprendizes, sob a supervisão dos mestres de ofício. 
Produziam cada produto em pequenas quantidades, sendo as peças ajustadas 
umas às outras manualmente, e a inspeção era realizada de maneira informal, 
após os produtosprontos, a fim de assegurar uma alta qualidade.
A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção 
em massa e da necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento dos 
volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas às 
outras, manualmente.
18
Pós-graduação
Surgiram, então, serviços de inspeção durante o trabalho de produção, buscando 
verificar se as peças produzidas estavam de acordo com as especificações 
estabelecidas pelos projetistas. Essas inspeções, na sua maioria, eram realizadas 
por meio de amostragem, pelos inspetores. Os cargos dos inspetores tinham 
um status acima do pessoal da linha de produção e, na realidade, verificavam a 
qualidade do trabalho realizado.
Segunda era da qualidade – O controle estatístico da qualidade
Com o aumento da produção em massa, principalmente de material bélico, nos 
anos em que ocorreu a II Guerra Mundial, quando a produção de armas passou a 
ocorrer em grande escala, a inspeção já não era mais satisfatória para garantir a 
qualidade dos produtos fabricados.
Esse controle passou a ser realizado por meio de métodos estatísticos e de 
amostragem. Dentro dessa fase da evolução da qualidade, um fator essencial a ser 
entendido é a questão da amostragem científica. 
As técnicas de amostragem partem do princípio de que executar uma inspeção 
em cem por cento da produção é uma maneira ineficiente de separar os bons 
produtos dos maus. Essas técnicas consistiam em verificar a qualidade de um 
lote de produtos, testando apenas uma amostra desse lote produzido, fazendo 
inferências sobre a qualidade do lote, com base nos produtos testados.
Grande parte do moderno controle da qualidade pode ser atribuído a Schwartz, 
que criou técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propôs 
diversas maneiras de se melhorar a qualidade.
Segundo Schwartz, apud Veiga (1998, p.4):
Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-
se à experiência passada, se puder, pelo menos dentro de certos 
limites, prever como o fenômeno deve variar no futuro. Entende-
se, aqui, que previsão significa que se possa determinar, pelo 
menos aproximadamente, os resultados que serão alcançados.
Além de controlar se um lote de produtos está dentro dos parâmetros especificados 
para sua produção, o controle estatístico da qualidade tem por finalidade permitir a 
previsibilidade dos resultados, assim, o administrador age antecipadamente, para 
impedir que novos problemas de produção venham a ocorrer. 
O modelo de gestão pela qualidade
19
Essa antecipação, aliás, é uma das principais características do modelo de Gestão 
da Qualidade Total. Ou seja, a palavra de ordem na Gestão da Qualidade Total 
-GQT - é prevenir em relação ao erro sempre que possível, para depois não precisar 
remediá-lo, o que sempre acarreta um gasto maior do que o necessário.
Terceira era da qualidade – Garantia da qualidade
Nesse período, a qualidade passa de uma disciplina restrita e baseada na 
produção fabril, para uma disciplina com uma abordagem mais ampla, voltada 
ao gerenciamento. A prevenção de problemas continua sendo sua preocupação 
fundamental, mas os instrumentos utilizados para verificar a qualidade por parte 
do gerenciamento se expandiram para muito além da estatística, que era o único 
meio utilizado na era do controle estatístico para gerenciar a qualidade. 
Uma das principais características desse período é o fato de que, nele, a qualidade 
deixa de ser apenas preocupação dos engenheiros das áreas de produção das 
empresas e passa a englobar todas as outras áreas, surgindo, então, o conceito 
de cliente interno. Ou seja, todos os setores são responsáveis pela qualidade do 
produto, mesmo que indiretamente. E todos eles, para manter os padrões de 
qualidade estabelecidos, deveriam cobrar qualidade dos outros setores, gerando, 
assim, uma situação em que um setor da empresa é cliente e fornecedor, ao 
mesmo tempo, dos demais setores, tendo por isso responsabilidade de garantir a 
esses setores a qualidade dos produtos que fornece e dos serviços que presta.
A qualidade começa a se tornar uma preocupação dos administradores em geral.
Quarta era da qualidade – Gestão estratégica da qualidade
A gestão estratégica surgiu a partir do momento em que começou a despontar 
uma nova visão sobre as práticas de gestão, que gerou um desvio notável na 
perspectiva da administração das empresas. Pela primeira vez, os principais 
executivos das empresas passaram a se interessar pela qualidade, entenderam-
na como um fator de vantagem competitiva ou, então, em mercados onde a sua 
utilização como ferramenta administrativa é comum, encararam-na como uma 
questão de sobrevivência.
20
Pós-graduação
Durante esse período, pela primeira vez, o cliente é tratado como o foco das 
atenções. Suas opiniões são levadas em consideração, dentro do processo de 
planejamento dos produtos, e, também, na avaliação final da qualidade desses 
produtos. Devemos notar que, apesar do interesse pela melhoria da produção e da 
preocupação em atender às especificações dos projetos durante a fabricação dos 
produtos, é somente nesse período que os clientes são convidados a participar do 
processo produtivo, inicialmente relatando quais as características que o produto 
deve ter para satisfazer às suas necessidades e, posteriormente, após a utilização 
do produto, opinando se o produto atendeu ou não às suas necessidades. Essa 
informação vinda do cliente serve como um feedback para o processo produtivo.
O modelo da GQT utiliza-se de vários enfoques dos modelos tradicionais de 
administração; por isso, encontramos nessa gestão:
 • O controle estatístico de processos, o qual tem muito a ver com a 
abordagem Clássica da Administração, de Taylor e Fayol;
 • A necessidade de motivar os funcionários para que esses estejam aptos 
psicologicamente para atender os anseios dos clientes 
com cortesia. É disso que nos falam Maslow e Herzberg, na 
Abordagem Comportamental da Administração.
 • A necessidade de dar respostas mais rápidas aos 
clientes, realizando o downsizing em algumas empresas 
verticalizadas, o que foi previsto tanto por McGregor em 
suas teorias X e Y, quanto pela teoria Neoclássica.
Qual seria então a grande contribuição da GQT para a 
Administração?
A GQT teve a capacidade de aglutinar o que havia de melhor em cada uma 
das Teorias Tradicionais da Administração, incluindo, como sua contribuição, o 
enfoque de orientação para o cliente (os processos produtivos devem ter a 
participação do cliente no seu planejamento e na sua avaliação), trabalho em 
equipe (gestão participativa), e melhoria contínua.
Muitos autores defendem que o modelo de GQT está ultrapassado, existindo já alguns 
modelos organizacionais mais adequados à forma dinâmica com que o mundo atual 
muda. Em sua maioria, as empresas brasileiras ainda utilizam modelos gerenciais do 
tipo Tradicional, em especial o modelo Burocrático, preconizado por Max Weber. 
A adoção de modelos mais ousados e atuais por parte dessas empresas acabaria 
resultando numa solução de continuidade administrativa muito grande, podendo 
causar danos irreversíveis, como a perda da identidade e dos valores da empresa. 
Downsizing, que em português significa 
“achatamento”, é uma técnica conhecida 
em todo o mundo e que visa à eliminação 
de processos desnecessários que 
engessam a empresa e atrapalham a 
tomada de decisão, com o objetivo de 
criar uma organização mais eficiente e 
enxuta possível.
O modelo de gestão pela qualidade
21
Passar diretamente de um modelo tradicional de gestão, que é o caso da maioria 
das empresas brasileiras, para um modelo mais moderno, pode causar ruptura 
na cultura da empresa, gerando mais prejuízos do que benefícios. O uso da GQT, 
ainda que considerada ultrapassado por alguns, pode servir de ponte entre o 
modelo tradicional e modelos mais modernos de gestão.
Assim, o processo de migração dos modelos tradicionais para um mais atual, deve 
ser precedido pela adoçãode um modelo de gestão intermediário, a fim de que a 
transição seja mais natural e menos traumática.
O modelo da GQT é extremamente adequado para realizar essa transição, 
podendo ser plenamente adotado por aquelas empresas que desejam satisfazer 
os seus clientes e ser reconhecidas como fundamentais perante a sociedade.
Referências
PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no 
Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: 
UnisulVirtual, 2009.
TSENG, Mitchell M.; QINHAI, M.; SU, Chuan-Jun. Mapping customers’ service 
experience for operations improvement. Business Process Management Journal, v. 5, 
n. 1, p. 50-64, 1999.
22
Pós-graduação
Conceituando e definindo qualidade
Giovanni Cardoso Pacheco
Luciano Costa Santos
Qualidade e qualidade total
Se perguntarmos a vinte pessoas o que qualidade significa para elas, certamente 
encontraremos vinte respostas diferentes e originais. Não existe, ao certo, uma 
definição única e inequívoca do que seja qualidade. Cada autor propôs uma 
definição, baseada na sua forma de interpretar o tema. Porém, as definições de 
inúmeros autores sobre esse tema são complementares. 
Sendo assim, ao invés de dar uma única definição, recorreremos aos autores da 
GQT, citando as suas definições.
Para William Deming, um produto para ter qualidade deve satisfazer aos seus 
clientes. Ou seja, “Qualidade é o nível de satisfação dos clientes em relação a um 
determinado produto”.
Para Joseph Juran, um produto para ter qualidade deve ser adequado ao uso que 
se fizer dele. Ou seja, “Qualidade é adequação ao uso”.
Para Philip Crosby, um produto para ter qualidade deve ser produzido de acordo com 
as suas especificações. Ou seja, “Qualidade é conformidade com as especificações”.
Juntaremos às concepções desses três precursores da qualidade mais quatro 
definições, para melhor entendermos, sob todos os pontos de vista, o que vem a 
ser qualidade.
Para Kaoru Ishikawa, “Qualidade é atender as expectativas dos clientes a 
um certo custo”.
No Dicionário Aurélio iremos encontrar a seguinte definição:
“Qualidade é a propriedade, atributo ou condição que, numa escala de valores, nos 
permite avaliar e, consequentemente, aprovar ou recusar qualquer coisa”.
A norma ISO 9.000 define Qualidade como sendo “a totalidade de propriedades e 
características de um produto ou serviço que confere sua habilidade de satisfazer 
necessidades explícitas ou implícitas”.
O modelo de gestão pela qualidade
23
Conceito
ISO: designa um grupo de normas técnicas que estabelecem 
um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, 
qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. A sigla “ISO” refere-se 
à International Organization for Standardization, organização não 
governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em 
cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização 
de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja 
permanentemente melhorada.
Porém, é na norma ISO 8.402 que encontramos aquela que, na nossa opinião, é 
a mais abrangente, e porque não dizer, completa, definição do que venha a ser 
qualidade, fundindo em si os principais pontos de vista dos diferentes autores 
apresentados aqui.
Segundo a norma ISO 8.402, “Qualidade é a satisfação das necessidades e 
dos desejos dos clientes de determinado produto ou serviço, por meio de sua 
adequação ao uso, de acordo com requisitos preestabelecidos”. 
Essa definição traz, em si, ao mesmo tempo, as ideias de satisfazer os clientes, 
de que todo produto deve ser adequado ao uso para o qual ele foi produzido 
e de que esses requisitos que traduzem as necessidades do cliente devem ser 
cumpridos na sua produção.
No que se refere à Qualidade Total, convém salientarmos o termo TOTAL tem 
sido motivo de muitas críticas e discussões. Invariavelmente, as pessoas tendem 
a confundir TOTAL com perfeito, ou seja, que a partir da aplicação da Qualidade 
Total, tudo dentro da empresa passará a funcionar perfeitamente bem, sem mais 
nenhum problema. 
Qualquer pessoa que tenha um pouco de bom senso entende que, qualquer 
que seja a técnica administrativa utilizada, jamais se conseguirá erradicar de vez 
os erros e os defeitos. Portanto, não é esse o significado mais apropriado para 
o termo TOTAL.
Na verdade, ele representa a necessidade de todos os órgãos e todas 
as pessoas dentro da empresa estarem voltados para o cumprimento 
dos conceitos, princípios e técnicas da qualidade e, consequentemente, 
preocupados com a satisfação do cliente.
24
Pós-graduação
Importante
Devemos entender a Qualidade Total como sendo a mobilização 
contínua de todos os profissionais da organização, com o objetivo de 
melhorar a qualidade de suas atividades, de seus produtos e serviços, 
para satisfazer às necessidades dos seus clientes.
O total envolvimento das pessoas implica em revisão de valores e crenças, 
gerando mudança de comportamento. A Qualidade Total é uma filosofia que 
permeia a empresa em todos os seus níveis, fazendo com que todos nela tenham 
como objetivo primordial a busca da satisfação das pessoas.
Esse é o significado verdadeiro do termo TOTAL. Todos unidos num só ideal, qual 
seja: a produção de produtos e serviços dentro das conformidades do projeto, 
que sejam adequados ao uso para o qual foram projetados e que satisfaçam as 
necessidades dos clientes.
Dimensões da Qualidade Total
Para melhor entendermos o que vem a ser a Qualidade Total, é necessário que 
conheçamos as suas dimensões, ou seja, os aspectos que as pessoas observarão 
para avaliar se um produto ou serviço possui ou não qualidade. Basicamente, 
todos os autores da área dizem que a Qualidade Total possui cinco dimensões, 
quais sejam:
 • Qualidade Intrínseca: características dos produtos ou serviços em 
relação às necessidades e expectativas do cliente, principalmente 
relativas à adequação ao uso e à aparência;
 • Custo: característica que mede o valor que o cliente tem de pagar pelo 
produto ou serviço, seja ele monetário ou não (tempo de espera, por 
exemplo). Para avaliar essa característica, o cliente faz uma relação entre 
o custo pago e o benefício recebido;
 • Moral: característica que mede o nível de satisfação daqueles que 
fabricam o produto ou prestam o serviço. Essa característica afeta 
bastante a qualidade, sendo um sinal de que a qualidade não pode ser 
alcançada sem uma constante preocupação com a motivação do público 
interno (os colaboradores da organização que presta o serviço ou 
fabricam o produto);
 • Segurança: característica que mede o grau de segurança do processo, 
avaliando os riscos para o cliente e para os funcionários;
O modelo de gestão pela qualidade
25
 • Atendimento: característica que mede o contato (físico ou não) do 
cliente com a empresa: cortesia, cumprimento dos prazos, entrega em 
local e quantidade certos, clareza de informações.
Amplitudes da qualidade
A Qualidade pode ser analisada segundo vários enfoques, uns mais abrangentes 
que outros, indo desde a preocupação apenas com o produto/serviço até uma 
visão mais holística, que envolve todos aqueles que se relacionam com a empresa. 
Os enfoques, em ordem de abrangência, são os seguintes:
 • Controle da Qualidade: é a utilização de técnicas operacionais para 
atender aos requisitos da qualidade. O foco do controle é o produto ou 
serviço examinado.
 • Sistema de Qualidade: é a definição da estrutura organizacional, da 
responsabilidade, dos procedimentos, processos e recursos, para a 
implementação da GQT. O foco do sistema é o processo de produção.
 • Garantia da Qualidade: são todas as ações planejadas e sistematizadas, 
necessárias para garantir que um produto ou serviço atenda aos 
requisitos da qualidade. O foco da garantia também é o processo, 
diferentemente do controle da qualidade, cujo foco é o produto/serviço.
 • Gestão da Qualidade: é o aspecto da função geral da GQT que determina 
e implementa a política da qualidade na organização.O foco da gestão 
da qualidade é, portanto, a organização como um todo.
 • Visão Estratégica da Qualidade: é a qualidade entendida como caminho 
para assegurar à organização uma vantagem competitiva no mercado. 
O foco aqui é o mercado. Para tanto, poderão ser necessários trabalhos 
de revisão da Missão, Visão e Estrutura da organização, a fim de 
garantir a sobrevivência da empresa por meio da adequação do seu 
direcionamento estratégico aos requisitos do mercado. O objetivo é ser o 
melhor dentro do seu segmento de mercado.
 • Produtividade: quando se fala em produtividade, vem logo à lembrança 
a ideia de mais produção no mesmo espaço de tempo e com os mesmos 
recursos utilizados antes para produzir menos. Ou seja, o aumento da 
produção com os mesmos recursos empregados anteriormente.
As consequências dessa abordagem simplesmente técnica, normalmente 
associada à visão de eficiência, de redução de custos e aumento da produção, 
são, geralmente, o desemprego, a redução da qualidade do produto/serviço e o 
prejuízo à sociedade.
26
Pós-graduação
A melhoria da produtividade, como uma atividade mental e comportamental, 
fundamenta-se em que tudo pode ser feito melhor hoje do que ontem, e melhor 
amanhã do que hoje.
Se o objetivo da organização é obter maior produtividade, temos então que somar, 
acrescentar, agregar algo ao processo e, consequentemente, ao produto/serviço. 
Esse algo mais é a qualidade, ou seja, valor agregado ao produto/serviço. 
Importante salientar que quem atribui valor ao produto/serviço é “quem compra” 
- o cliente - e não “quem vende/produz” - a organização. Essa faz a qualidade.
Segundo Mendes e Douglas (1997, p. 52): “A visão moderna ou atual de 
produtividade é de que ela surge da relação entre os resultados somados à 
satisfação, pelos insumos utilizados somados ao comprometimento”. Quando 
o colaborador acrescenta a esses insumos o comprometimento, ou seja, 
responsabilização, ela não só gera resultados, mas resultados acrescidos de 
satisfação, de prazer. Assim, ela se sente importante, não cria estresse, reduz o 
nível de acidentes, sente-se mais segura de si e do que está fazendo na organização.
Ainda segundo Mendes e Douglas (1997, p.53), “A busca da produtividade 
pressupõe o atingimento de dois objetivos: Objetivo Social: tornar o futuro de 
todos melhor do que o presente; e Objetivo Econômico: gerar e distribuir de 
forma justa o adicional de valor agregado”.
Termos clássicos utilizados na GQT
Agora estudaremos termos que são clássicos no que diz respeito à GQT. O 
entendimento desses termos é de importância fundamental para o entendimento 
da Filosofia da GQT, na medida em que o erro de interpretação destes conceitos 
compromete a implantação da GQT, podendo levar a resultados completamente 
opostos daqueles que deveriam ser alcançados. Vamos a esses termos.
Cliente
É a razão de ser de toda e qualquer atividade executada. Para ele são desenvolvidas 
as atividades que resultam em produtos ou serviços que venham a atender às suas 
necessidades. Não existe processo que gere produto/serviço sem cliente.
No sentido mais amplo, os clientes podem ser definidos como todas as pessoas 
que são afetadas pelos processos ou produtos da empresa, tanto de forma direta 
como indireta. Entre essas pessoas, incluímos, portanto, também os próprios 
funcionários da instituição, existindo, pois, clientes internos e externos. 
O modelo de gestão pela qualidade
27
Os clientes externos são aqueles que não pertencem à organização e são a 
verdadeira razão da existência dela. No entanto, para que o cliente externo possa 
ser atendido, alguns processos internos devem ser realizados, fazendo com que 
surjam também os clientes internos. Todas as empresas possuem inúmeros clientes 
internos. Um departamento é cliente do outro e as pessoas também são clientes 
umas das outras. Isso cria uma grande cadeia de fornecedores e clientes internos.
Para que haja, efetivamente, o gerenciamento pela qualidade, que passa 
obrigatoriamente pelo gerenciamento dos processos produtivos, há necessidade 
de identificar os clientes em primeiro lugar, pois o objetivo dos processos será gerar 
produtos e serviços que atendam às expectativas e necessidades dos clientes. 
A ideia de clientes externos e internos foi muito significativa para a evolução 
da qualidade. A partir dela, ficou muito claro que todas as pessoas dentro da 
organização possuem clientes que devem ser satisfeitos. Esse fato provocou 
uma mudança de postura, fazendo com que as pessoas, ao assumirem papel de 
clientes, tornassem-se mais exigentes em relação aos resultados do processo 
anterior ao seu na organização, e ao mesmo tempo se preocupassem com os 
resultados dos seus processos na mesma. Passaram a ser utilizados itens de 
controle que refletissem os resultados para os clientes e não mais apenas os 
resultados operacionais internos.
Fornecedores
São todas as pessoas ou organizações que fornecem insumos para a realização do 
trabalho em uma organização. Na Gestão da Qualidade, são vistos por essa como 
parceiros. Fornecedores podem ser internos ou externos e são responsáveis pelo 
suprimento de insumos, físicos ou não, necessários ao processo e à geração de 
produtos ou serviços. 
Na Filosofia da Qualidade, o fornecedor é visto como um parceiro e, nesse sentido, 
também é responsável pelo sucesso alcançado pela empresa, colaborando para 
inovações que possam ocorrer e trabalhando segundo padrões de qualidade 
definidos em conjunto com o cliente. A relação entre organização e seus 
fornecedores deve ser de confiança e colaboração.
Insumos
Insumo é tudo aquilo que entra numa organização para ser processado e 
resulta em um produto ou serviço: pessoas, materiais, equipamentos, viaturas, 
informações, matérias primas, recursos financeiros, métodos de atuação, etc. 
28
Pós-graduação
Todos os processos têm insumos. Uma vez que os insumos estão disponíveis, 
ocorre uma transformação desses, tendo como resultado um produto ou serviço.
Processo
Processo é o conjunto de ações planejadas, para a geração de um produto ou 
serviço, com determinadas características. Pode ser definido também como um 
conjunto de causas que geram um ou mais efeitos.
Produto/Serviço
Produto ou serviço é um bem, físico ou não. Um serviço pode necessitar de 
bens físicos para que seja prestado, sendo difícil, nesses casos, a dissociação 
do serviço do objeto (bem físico) por ele utilizado. São denominados “bens 
facilitadores” que possuem determinadas características para atender às 
necessidades dos clientes. 
No contexto da Qualidade, para que haja a satisfação total dos clientes, os 
produtos e serviços devem atender aos requisitos das cinco dimensões da 
qualidade, que já vimos anteriormente: Qualidade Intrínseca, Custo, Moral, 
Segurança e Atendimento. 
Os serviços se caracterizam por serem produzidos e consumidos no mesmo 
momento, ou seja, não há possibilidade de estocar ou retrabalhar, sem que o 
cliente tenha conhecimento dos problemas que eventualmente tenham ocorrido. 
Cada vez que o cliente entra em contato com a empresa ocorrem inúmeros dos 
chamados momentos da verdade, em que esse estará criando uma imagem 
positiva ou negativa a respeito da empresa. 
A empresa deve ter agilidade para corrigir eventuais inadequações entre o 
esperado e o realizado, revertendo o problema por meio de ações que minimizem 
o impacto negativo sobre o cliente. Para reduzir o empirismo e a variabilidade nos 
resultados dos serviços prestados, várias condições são necessárias, tais como: 
treinamento, equipamentos adequados, processos corretamente definidos e 
padrões de serviço.
O modelo de gestão pela qualidade
29
Garvin (1984), renomado especialista em gestão da qualidade, agrupou várias 
definições dadas a esse termo, em cinco abordagens principais:
 • Abordagem transcendental: considera que a qualidade é uma 
característica de excelência inata ao produto/serviço e está mais 
relacionada com a marca ou com a especificação do produtodo que 
com seu funcionamento. Exemplo: uma Ferrari é considerada como um 
carro de alta qualidade, principalmente pelo status que ele dá aos seus 
proprietários e pelo alto padrão da tecnologia utilizada;
 • Abordagem baseada no produto: a qualidade é definida como um 
conjunto mensurável de atributos de um produto que são mais 
facilmente identificados em bens tangíveis do que em serviços. Por 
exemplo, uma determinada marca de televisão é conhecida por ter uma 
imagem melhor e uma maior durabilidade em relação às demais; 
 • Abordagem baseada na produção: aqui a qualidade é definida como 
uma conformidade com as especificações de projeto, mesmo que essas 
especificações não correspondam às reais necessidades dos clientes. 
Algumas construtoras conseguem construir casas exatamente iguais 
ao projeto original, mas quem disse que o comprador queria que a casa 
fosse daquele jeito?
 • Abordagem baseada em valor: relaciona a qualidade com a percepção 
de valor que o cliente tem, ou seja, a relação custo/benefício. Aí não são 
somente os benefícios que o cliente vai receber que estão em jogo, mas 
também o preço que ele vai pagar;
 • Abordagem baseada no usuário: aqui o conceito de qualidade está 
relacionado à satisfação do cliente, procura unir o que o produto (bem 
ou serviço) oferece com o que o cliente quer. 
A última definição apresentada, ou seja, a abordagem baseada no usuário, engloba 
as demais abordagens, pois quando uma organização se preocupa com questões 
como marca, conformidade com as especificações de projeto, atributos desejáveis 
de um produto e valor oferecido maior que o preço, ela está automaticamente se 
preocupando com as necessidades do cliente.
30
Pós-graduação
Referências
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L., Administração estratégica de serviços. São Paulo: 
Atlas, 1994.
PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no 
Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: 
UnisulVirtual, 2009.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality 
and its implications for future research. Journal of Marketing, n. 49 (fall), 1985, p. 41-50.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
O modelo de gestão pela qualidade
31
A gestão da qualidade “total”
Giovanni Cardoso Pacheco
Luciano Costa Santos
Atualmente, tanto nas empresas de manufatura quanto nas organizações de serviços, 
é muito comum ouvir falar sobre qualidade total. Algumas pessoas ficam intrigadas 
com esse nome e acabam perguntando: “Tudo bem, mas se existe qualidade total, 
então, quer dizer que também existe qualidade parcial?” Não é bem por aí.
Na verdade, o nome “total” significa que toda a organização está comprometida 
com um serviço excelente para o cliente. O termo “total” demonstra que a 
qualidade é responsabilidade de todos na organização, e não somente daquelas 
pessoas que atuam na sua linha de frente. Uma definição adequada poderia ser: 
Conceito
Qualidade total é um modelo de gestão que busca a melhoria 
contínua de processos para a completa satisfação do cliente. 
Para entender melhor o que é qualidade total, você deve conhecer os princípios 
que suportam essa filosofia de gestão. Portanto, os princípios fundamentais da 
gestão da qualidade total são os listados a seguir.
 • Foco nas necessidades dos clientes: qualidade total é antes de tudo 
“fazer aquilo que o cliente deseja”. O melhor processo do mundo pode ser 
totalmente ineficaz se ele não produz um resultado que o cliente valoriza.
 • Envolvimento de todos na organização: para que o sistema da qualidade 
seja bem-sucedido, todas as pessoas da organização devem estar 
comprometidas com a qualidade, desde os gerentes até os funcionários. 
O trabalho em equipe é um elemento essencial para o sucesso de um 
programa de melhoria da qualidade.
 • Fazer certo na primeira vez: não adianta esperar que o bem ou o serviço 
esteja finalizado para poder melhorá-lo. Em serviços, principalmente, é 
necessário atuar no processo e até mesmo durante o momento em que 
ocorre a prestação do serviço. A primeira falha de um serviço pode ser a 
última que o cliente esteja disposto a tolerar.
 • Resolução de problemas: a qualidade total gera uma verdadeira “caça” 
aos problemas ou às barreiras que impedem a melhoria. Ninguém se 
conforma com o “bom”, pois o objetivo é ser “excelente”. E para ser 
excelente é necessário ter um espírito crítico, que busca sempre eliminar 
as barreiras que atrapalham esse caminho.
32
Pós-graduação
 • Tudo pode ser melhorado: o processo de melhoria não para nunca. 
Mesmo que o serviço possa ser considerado excelente, sempre existirão 
aspectos que podem ser melhorados, resultando em um ciclo sem fim de 
melhoria contínua.
Pense bem: Quantas organizações conseguem colocar em prática esses 
princípios? A aplicação desses princípios não faria diferença na organização 
em que você trabalha?
Segundo a Norma ISO 8402, Gestão da Qualidade Total é “o modo de gestão de 
uma organização centrado na qualidade e baseado na participação de todos os 
seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente 
e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade”.
Portanto, a Gestão da Qualidade Total pode ser definida como uma filosofia de 
Administração que possui os seguintes pontos básicos: foco no cliente, trabalho 
em equipe, decisões baseadas em fatos e dados e melhoria contínua.
Na realidade, a GQT é um conjunto de princípios, métodos e ferramentas que 
fornecem diretrizes para a administração das empresas públicas ou privadas. Com 
isso, a organização se torna dinâmica, por meio da utilização do planejamento 
estratégico e da definição de uma visão de futuro. Além disso, a empresa torna-se 
flexível a fim de reagir de forma mais adequada às mudanças do ambiente no qual 
ela está inserida.
Cooper e Lybrand (apud CARR e LITTMAN, 1992, p.3) dão a seguinte 
definição de GQT: “Envolver todos os funcionários para controlar e melhorar 
permanentemente a maneira como o trabalho é realizado, a fim de ir ao encontro 
das expectativas de Qualidade do cliente”.
Os principais objetivos da GQT
Em tempos de crise econômica é comum as empresas reduzirem seus 
investimentos, demitirem funcionários, protelarem os objetivos dos seus planos 
de expansão. Esse é um problema que não afeta só o Brasil, mas também o 
mundo, e atinge não só as indústrias (ou produtoras de bens) mas principalmente 
as empresas do ramos dos serviços. Um famoso exemplo foram os impactos 
financeiros que os atentados de 11 de setembro causaram nas empresas de 
turismo no mundo todo.
O modelo de gestão pela qualidade
33
Independente de como e onde uma organização atue, a GQT tem muito a 
oferecer. Entre os objetivos que podem ser alcançados com a implantação da GQT 
podemos citar:
 • redução dos custos e do desperdício, sem afetar a qualidade dos 
produtos ou serviços;
 • conquista da admiração do público, impressionando pela qualidade do 
produto ou serviço;
 • acréscimos de melhorias aos produtos e serviços, a fim de atender às 
expectativas dos clientes;
 • aumento do moral dos funcionários, melhorando a sua motivação 
e consequente satisfação geral com o trabalho, isso gera maior 
produtividade e menor estresse.
Diferença entre a gerência tradicional e a GQT
As organizações que utilizam a GQT concordam que ela é fundamentalmente diferente 
da gerência tradicional. Segundo CARR e LITTMAN, as principais diferenças são:
Quadro 1- Diferença entre a gestão tradicional e a gestão pela qualidade total.
Gerência Tradicional Gestão da Qualidade Total
As necessidades dos produtos e dos 
serviços são definidas por especialistas
Foco no cliente: os usuários dos produtos 
e serviços definem o que querem
Erros e desperdícios são tolerados se 
não excederem os limites-padrão
Não há tolerância para erros, desperdícios 
e trabalhos que não agreguem 
valor aos produtos e serviçosProdutos e serviços são inspecionados 
para se descobrirem problemas que 
serão em seguida consertados
Prevenção de problemas
Grande parte das decisões baseadas 
em pressupostos e intuições
Decisões baseadas em fatos, a partir de dados 
concretos e procedimentos científicos
Planejamento em curto prazo, 
baseado no ciclo orçamentário
Planejamento em longo prazo, baseado 
em melhorar o desempenho da missão
Produtos ou serviços definidos de forma 
sequencial por departamentos isolados 
Planejamento simultâneo do ciclo vital 
completo do produto ou serviço, feito 
por equipes multifuncionais
Controle e melhoria realizados 
individualmente por gerentes e especialistas
Trabalho em equipe, incluindo gerentes, 
especialistas, funcionários, fornecedores, 
clientes e instituições coligadas
34
Pós-graduação
Melhoria baseada em progressos únicos, 
como computadores e automação
Melhoria contínua da forma como 
cada aspecto do trabalho é feito
Estrutura vertical e centralizada, 
baseada no controle
Estrutura horizontal e descentralizada, 
baseada na maximização do valor 
agregado aos produtos e serviços
Contratos de curto prazo, 
realizados com base no preço
Parceria com fornecedores com obrigações 
em longo prazo entre comprador e vendedor, 
baseadas na qualidade e na melhoria contínua
Fonte: CARR e LITTMAN (1992, p. 5)
Além dos pontos observados acima, a adoção da GQT provoca uma mudança no 
paradigma gerencial, alterando o modelo industrial para um modelo de valor para 
o cliente.
Segundo Rocha (1998), essas são as diferenças entre os dois modelos:
Quadro 2 - Diferença entre os modelos administrativos quanto ao paradigma vigente.
Paradigma Industrial Dimensão Paradigma do valor para o cliente
Empurrar mercadorias Missão da empresa Entregar valor superior ao cliente
Uso eficiente da mão de obra 
do capital move o lucro
Princípio do lucro Resposta do cliente ao 
valor move o lucro
Vistos como descartáveis Clientes Vistos como ativos em valorização
Executores obedientes Funcionários Estrategistas da qualidade. 
Amplos poderes
Executar tarefa designada Trabalho Garantir resultado de qualidade
Evidência da conclusão 
das tarefas, resultado
Medições Evidência da aprovação dos clientes
Objetivas, materiais, baseadas 
em regras: dispensam “doces”.
Recompensas Psicológicas, pessoais e materiais
Capatazes Supervisores Líderes
Estrutura e sistemas definem 
a vida no trabalho
Organização Estrutura e sistemas 
servem às pessoas
Presidentes Executivos Líderes
Fonte: ROCHA (1998, p. 6)
O modelo de gestão pela qualidade
35
Como podemos observar, as diferenças entre os dois modelos são bastante 
acentuadas. A gestão tradicional é extremamente voltada para a execução das 
tarefas. As pessoas que dirigem uma organização, segundo esse modelo, fixam a 
atenção naquilo que fazem e não no cliente e suas necessidades.
Já a GQT procura orientar a administração da empresa para o atendimento das 
necessidades dos clientes.
Importante
A adoção da GQT é uma questão de mudança de mentalidade, de 
cultura organizacional, e não simplesmente a adoção de técnicas 
e métodos administrativos. Esses de nada adiantam se não forem 
aplicados a fim de atender aos clientes da organização (internos e 
externos).
Por isso, não se pode esperar milagres quando da adoção da GQT, ou seja, 
resultados imediatos. Toda mudança cultural pressupõe tempo para ser assimilada, 
e assim tem sido em todas as empresas que obtiveram êxito na implantação deste 
modelo gerencial.
Os 14 pontos de Deming
Deming é considerado o mais importante autor na área de GQT, tendo deixado 
várias contribuições ao progresso deste conhecimento, eentre elas: o prêmio 
Deming instituído pela Union of Japanese Scientists Engineers (JUSE), em 1951; a 
reação em cadeia; o Ciclo da Qualidade.
Além disso, Deming formulou 14 pontos que constituem uma verdadeira Teoria 
da Qualidade, e que devem ser seguidos por todos aqueles que pretendem 
implantar a GQT.
Segundo Puri (apud MENDES e DOUGLAS, 1997, p.74), “os 14 pontos de 
Deming fornecem uma estrutura que obriga a administração a deparar-se com 
as realidades da revolução competitiva da Qualidade e instituir mudanças e 
transformações para melhorar e manter essa Qualidade”.
36
Pós-graduação
Esses são os 14 pontos defendidos por Deming, segundo Scholles (apud MENDES 
e DOUGLAS (1997, p.71):
1. Criar constância de propósito, por meio da melhoria de produtos e 
serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, de permanecer no 
negócio e de oferecer empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. O ocidente 
precisa acordar para o desafio, aprender suas responsabilidades e assumir 
a liderança da mudança.
3. Acabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Eliminar 
a necessidade da inspeção em massa, colocando a qualidade no produto 
em primeiro lugar.
4. Acabar com a prática de fechar negócios com base no preço. Ao invés 
disso, minimizar o custo total.
5. Melhorar constantemente, e para sempre, o sistema de produção e serviços, 
para melhorar a qualidade e a produtividade, diminuindo os custos.
6. Instituir o treinamento na função.
7. Instituir a liderança. O objetivo da liderança deve ser o de ajudar as 
pessoas, máquinas e sistemas a trabalharem melhor. A liderança da 
gerência precisa ser descentralizada, bem como a todos trabalhadores 
da produção.
8. Eliminar o medo, de maneira que todos trabalhem mais efetivamente 
para a empresa.
9. Eliminar barreiras entre departamentos. As pessoas do departamento 
de pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma 
equipe, para que possam prever os problemas da produção e a utilidade 
do produto ou serviço.
10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigindo 
zero defeito e novos níveis de produtividade. Tais exortações só geram 
relações antagônicas, à medida que o volume das causas de baixa 
qualidade e baixa produtividade são inerentes ao sistema e, assim, ficam 
além do poder da força de trabalho.
11. Eliminar padrões de trabalho (cotas) no chão de fábrica, substituir a 
liderança, eliminar também o gerenciamento por objetivos, por números e 
metas numéricas.
12. Eliminar as barreiras que tiram o direito do trabalhador de se orgulhar 
do seu trabalho.
13. Instituir um programa vigoroso de educação e automelhoria.
O modelo de gestão pela qualidade
37
14. Fazer com que todos na empresa trabalhem no sentido de se alcançar a 
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Além dos 14 pontos acima descritos, Deming criou a famosa Reação em Cadeia da 
Qualidade, constituída das seguintes etapas:
Melhoria da qualidade leva à melhoria da produtividade
Melhoria dapProdutividade leva à diminuição dos custos
Diminuição dos Custos proporciona preços mais baixos
Preços mais baixos promovem a conquista de mercados
Conquista de mercados faz a permanência no negócio
Permanência no negócio gera empregos
Empregos dão retorno do investimento
Já o conceito de Ciclo de Qualidade, também criado por ele, mais tarde trabalhado 
e ampliado por Ishikawa (ciclo PDCA), foi e continua sendo de grande importância 
para o controle da Qualidade.
Deming propôs um ciclo de projeto, produção, vendas e pesquisa de mercado, 
que deve ser seguido por outro ciclo que começa com a reexecução do projeto 
baseada na experiência obtida no ciclo anterior. Dessa forma, a qualidade é 
continuamente reprojetada e melhorará também de forma contínua.. A Figura 1 a 
seguir representa essa sequência.
Figura 1 - O ciclo da qualidade, segundo Deming
Pesquisa de Mercado
Vendas
Projeto
Produção
Fonte: Mendes e Douglas (1997, p.82)
38
Pós-graduação
Referências
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.
PACHECO, Giovanni Cardoso; SANTOS, Luciano Costa Santos. Gestão da Qualidade no 
Serviço Público. Design instrucional Daniela Erani Monteiro Will, Lucesia Pereira. – Palhoça: 
UnisulVirtual, 2009.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML,V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality 
and its implications for future research. Journal of marketing, n. 49 (fall), 1985, p. 41-50.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
O modelo de gestão pela qualidade
39
Atividades de autoaprendizagem
1. Com relação às Eras da Qualidade, numere a segunda coluna de acordo com a 
primeira: 
( 1 ) 1ª Era da Qualidade ( ) Controle Estatístico
( 2 ) 2ª Era da Qualidade ( ) Gestão Estratégica
( 3 ) 3ª Era da Qualidade ( ) Inspeção
( 4 ) 4ª Era da Qualidade ( ) Garantia da Qualidade
2. Entre as afirmações a seguir, assinale a que expressa a abordagem da gestão da 
qualidade de maneira correta. 
a. Avaliar a qualidade de um produto pela marca, caracteriza-se como 
abordagem baseada no usuário.
b. Avaliar a qualidade de um produto (por exemplo, televisão) pela 
qualidade da imagem, caracteriza-se como abordagem baseada na 
produção.
c. Avaliar a qualidade de um produto (por exemplo, apartamento) pela 
qualidade do projeto, caracteriza-se como abordagem baseada no 
produto.
d. Avaliar a qualidade de um produto com base na relação entre o benefício 
que traz e o preço a ser pago, caracteriza-se como abordagem baseada 
em valor.
e. Avaliar a qualidade de um produto com base na satisfação que traz ao 
cliente, caracteriza-se como abordagem transcendental.
3. Assinale as frases que caracterizam o modelo de gestão tradicional, as demais 
caracterizam o modelo de gestão pela qualidade: 
a. ( ) Foco no cliente: os usuários dos produtos e serviços definem o que 
querem
b. ( ) Prevenção de problemas
c. ( ) Grande parte das decisões baseadas em pressupostos e intuições
d. ( ) Melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é feito
e. ( ) As necessidades dos produtos e dos serviços são definidos por 
especialistas
f. ( ) Estrutura vertical e centralizada, baseada no controle
40
Pós-graduação
4 Assinale a alternativa abaixo que mais se assemelha ao conceito de qualidade 
total apresentado no texto. 
a. Fazer todas as atividades com perfeição. 
b. Produzir bens e serviços de acordo com as especificações dos 
especialistas. 
c. Buscar a melhoria contínua de processos para a completa satisfação do 
cliente. 
d. Trabalhar com produtos extremamente padronizados, produzidos sob 
rígido controle do processo. 
Atividade colaborativa
Considerando o Quadro a seguir, o qual também foi disponibilizado nesta unidade. 
escolha cinco das dez dimensões que descrevem os paradigmas e, de acordo com 
essas, elabore um texto dizendo que ações você implantaria na sua empresa, em 
cada uma das dimensões escolhidas, para passar do paradigma industrial para o 
paradigma de valor para o cliente.
Publique sua resposta, para seus colegas, na ferramenta Exposição.
Paradigma Industrial Dimensão Paradigma do valor para o cliente
Empurrar mercadorias Missão da empresa Entregar valor superior ao cliente
Uso eficiente da mão de obra 
do capital move o lucro
Princípio do lucro Resposta do cliente ao 
valor move o lucro
Vistos como descartáveis Clientes Vistos como ativos em valorização
Executores obedientes Funcionários Estrategistas da qualidade. 
Amplos poderes.
Executar tarefa designada Trabalho Garantir resultado de qualidade
Evidência da conclusão 
das tarefas, resultado
Medições Evidência da aprovação dos clientes
Objetivas, materiais, baseadas 
em regras: dispensam “doces”.
Recompensas Psicológicas, pessoais e materiais
Capatazes Supervisores Líderes
Estrutura e sistemas definem 
a vida no trabalho
Organização Estrutura e sistemas 
servem às pessoas
Presidentes Executivos Líderes
Fonte: ROCHA (1998, p. 6)
O modelo de gestão pela qualidade
41
Síntese
Nesta unidade, você pode conhecer um pouco do modelo de Gestão da Qualidade 
Total (GQT), como um dos diversos modelos utilizados pelo ser humano para 
poder gerenciar as suas atividades produtivas.
Iniciamos a abordagem do modelo da GQT pela evolução histórica, por meio das 
quatro eras da qualidade: inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade e 
gestão estratégica da qualidade.
Em seguida, foram apresentados os conceitos e princípios vinculados ao modelo 
da GQT. Você teve oportunidade de conhecer os conceitos dos principais autores 
da GQT, como Deming, Juran, Ishikawa, bem como os conceitos insculpidos nas 
normas ISO.
Pode conhecer também sobre as dimensões segundo as quais as pessoas 
observam se um bem ou serviço tem qualidade: custo, moral, segurança, 
atendimento e qualidade intrínseca.
Além destas dimensões, foram demonstrados alguns termos clássicos utilizados 
na GQT: cliente, fornecedor, insumo, processo, produto/serviço.
Finalmente, foram abordados com mais detalhe os aspectos relativos à 
caraterização da qualidade como total, incluindo seus principais objetivos, a 
diferenciação entre modelo de gestão tradicional e o modelo da qualidade total e 
os 14 pontos de Deming para a gestão da qualidade total.
Saiba mais
A excelência da qualidade na gestão em todos os setores de uma pequena empresa 
é fator fundamental para que ela se mantenha e possa crescer no mercado. Para 
auxiliar empresários a inserir a qualidade na prática da gestão empresarial, o Sebrae 
desenvolveu o Programa Sebrae de Gestão da Qualidade (PSGQ).
O programa trabalha conceitos e práticas da qualidade, os fundamentos e o modelo 
de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Ao participar, os empresários 
têm acesso a conteúdos sobre o fortalecimento das relações de parceria interna 
e externa. O PSGQ também propõe a estruturação de um sistema baseado em 
processos para avaliação de resultados; formula e desenvolve ações estratégicas, 
por meio da análise do ambiente interno e externo; apresenta metodologia de 
implantação, gerenciamento de processos e monitoramento de seus resultados.
42
Pós-graduação
Confira os detalhes desse programa no site: http://www.sebrae.com.br/momento/
quero-melhorar-minha-empresa/entenda-os-caminhos/qualidade/
Para saber mais sobre qualidade em serviços, leia a seguinte obra: 
DEMING, W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 
1990.
A gestão da qualidade na prestação de serviços
Unidade 2
Objetivos de Aprendizagem
 • Compreender os conceitos básicos e identificar as principais 
características dos serviços.
 • Reconhecer a abrangência e os diferentes elementos do sistema de 
operações de serviços.
 • Entender o conceito de qualidade em serviços, considerando a 
percepção do cliente. 
 • Reconhecer e analisar os determinantes da qualidade em serviços em 
cada momento da verdade. 
Introdução
Em linhas gerais, a aplicação da gestão pela qualidade em empresas prestadoras 
de serviços segue os mesmos princípios utilizados na implantação da gestão pela 
qualidade em empresas manufatureiras. Existem, no entanto, algumas pequenas 
diferenças que convém serem salientadas, especialmente no que diz respeito à 
caracterização da diferença entre serviço e bem material. 
A questão fundamental é que a gestão da qualidade em serviços tende a gerar 
melhores resultados quando os conceitos básicos que descrevem o que é um 
serviço são entendidos por aqueles que irão implantar programas de qualidade. 
Assim, nesta unidade serão abordados os diferentes aspectos do sistema de 
operações de serviços, essenciais para a gestão da qualidade, tais como: processos 
de linha de frente e de retaguarda, pacote de serviços e encontro de serviço. 
E além dos conceitos básicos de serviços, veremos que o conceito de qualidade 
deve ser adaptado às características específicas dos serviços. Vamos compreender 
o que vem a ser qualidade percebida e como se dá a percepção da qualidade pelo 
cliente, bem como conhecer quais são os determinantes da qualidade em serviços 
e como eles podem ser avaliados por meio de indicadores de desempenho.
44
Pós-graduação
Por incrível que possa parecer, a qualidade em serviços ainda é um conceito pouco 
conhecido e também pouco praticado. Infelizmente, parece que muitos gerentesde serviços ainda não compreenderam o real significado da qualidade em serviços. 
Então, vamos começar a entender esses conceitos.
A gestão da qualidade na prestação de serviços
45
As operações de serviços
Giovanni Cardoso Pacheco 
Luciano Costa Santos
A palavra “serviço” pode ter vários significados. Alguns a utilizam como um 
sinônimo de trabalho, enquanto outros acreditam que é algo que acontece 
somente em órgãos públicos.
Talvez você esteja se lembrando daquelas empresas que fazem algo que o cliente 
não tem tempo ou disposição para fazer.
Nenhum desses pensamentos está errado, mas eles representam apenas uma 
pequena parte da complexidade que envolve esse conceito. Um gerente de 
serviços deve entender claramente o que significa um serviço.
Pesquisando a literatura especializada, pode-se encontrar um amplo conjunto de 
definições para serviços. O Quadro 1 mostra algumas delas.
Quadro 1: Definições para serviços.
Autor(es) Definição
Vargo e Lusch 
(2004, p. 334)
Serviço é “a aplicação de competências especializadas (habilidades 
e conhecimento), por meio de ações, processos, e atuações para o 
benefício de uma outra entidade ou de si próprio (auto-serviço)”.
Zeithaml e Bitner 
(2003, p. 28)
“Serviços são ações, processos e atuações”.
Bowen e Ford 
(2002, p. 449)
“Um serviço intangível inclui todos elementos que juntos 
são responsáveis por criar uma experiência memorável para 
o cliente em um determinado momento do tempo”.
Lovelock e Wright 
(2001, p. 5)
Serviço “é um ato ou desempenho que cria benefícios 
para clientes por meio de uma mudança desejada no 
– ou em nome do – destinatário do serviço”.
Kotler (1998, p. 412) “Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma 
parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente 
intangível e não resulte na propriedade de nada”.
Ramaswamy 
(1996, p. 3)
Serviço pode ser entendido como “as transações de negócios que 
acontecem entre um provedor (prestador do serviço) e um receptor 
(cliente) a fim de produzir um resultado que satisfaça o cliente”.
Grönroos 
(1995, p. 36)
“O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais 
ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, 
acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço 
e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços 
– que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s)”.
Fonte: PACHECO E SANTOS, (2009).
46
Pós-graduação
De uma forma geral, das definições para serviços encontradas em diversos livros 
e artigos, podem-se extrair algumas palavras-chave: experiências, interações, 
atividades, ações, processos, intangibilidade, desempenho, cliente etc. Essas 
palavras-chave indicam características que fazem parte da natureza dos serviços.
Ao definir o termo “serviço”, é importante que você leve em consideração o 
aspecto das interações que ocorrem entre a organização e o cliente. As interações 
normalmente identificam o serviço prestado por uma organização e são 
fundamentais para a qualidade percebida pelo cliente.
Exemplo
Mesmo que a cozinha de um restaurante envolva um grande número 
de atividades, o serviço só é percebido pelo cliente nas interações que 
ocorrem no salão do restaurante.
Outra forma de entender o que vem a ser um serviço é por meio da comparação 
dos serviços com os bens físicos (por exemplo: sapato, cadeira, automóvel etc.). De 
fato, os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam 
dos bens manufaturados. Essas características devem ser levadas em consideração, 
pois trazem implicações relevantes para a gestão da qualidade em serviços.
Assim, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes particularidades: 
intangibilidade, produção e consumo simultâneos, participação do cliente. Na 
sequência, são apresentados os significados dessas particularidades.
Intangibilidade
Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados e 
nem pertencem ao cliente como os bens manufaturados. Por isso, a avaliação da 
qualidade dos serviços é um pouco mais complicada, pois depende da percepção 
de algo que as pessoas não podem ver ou tocar, apenas sentir.
A gestão da qualidade na prestação de serviços
47
Produção e consumo simultâneos
Os serviços são produzidos ao mesmo tempo em que são consumidos. Por isso, 
os serviços não podem ser estocados e a garantia de qualidade deve ocorrer 
durante o processo, uma vez que não é possível fazer inspeções como na 
indústria de manufatura. Na prestação do serviço, o cliente percebe um erro no 
momento em que esse acontece.
Participação do cliente
Outra característica é que o cliente participa do processo de prestação do serviço, 
atuando passivamente ou como co-produtor do serviço. Você deve estar pensando: 
“Eu não participei do serviço mecânico que foi feito no meu carro”. Tudo bem, 
mas você teve de interagir com o pessoal da oficina para que o serviço fosse feito. 
É claro que existem graus de participação. Por exemplo, em uma instituição de 
ensino, o usuário do serviço (estudante) tem um grau de participação maior do 
que em uma oficina mecânica, uma vez que ele é responsável por grande parte do 
processo de prestação do serviço (ensino-aprendizagem).
Resumindo o que foi exposto até aqui, para identificar o que é um serviço e o que 
não é, você deve fazer três perguntas:
 • É intangível?
 • É produzido e consumido ao mesmo tempo? 
 • O cliente participa do processo?
Respondendo positivamente a essas três questões, é necessário saber como tais 
características podem influenciar na qualidade do serviço que você presta. De um 
modo geral, existem implicações típicas que as três características dos serviços 
(intangibilidade, simultaneidade e participação) trazem para a gestão de serviços.
Algumas dessas implicações podem ser visualizadas no Quadro 2.
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Pós-graduação
Quadro 2: Características dos serviços e suas implicações.
Característica Implicações para gestão de serviços
INTANGIBILIDADE Os serviços estão relacionados com percepções e experiências.
A avaliação da qualidade do serviço pelo cliente tende a ser subjetiva.
As evidências físicas do serviço têm um papel fundamental 
(instalações, aparência dos funcionários, etc.).
SIMULTANEIDADE Os serviços não podem ser estocados.
O tempo de prestação do serviço é um elemento crucial.
A sincronização entre a capacidade e a demanda 
é um problema crítico em serviços.
Nos serviços existe uma grande sobreposição entre produto e processo.
A garantia e o controle de qualidade devem atuar no processo, 
inclusive no momento da prestação do serviço.
A recuperação de falhas é indispensável, pois os erros no 
processo são imediatamente percebidos pelo cliente.
Nos serviços existe uma grande interface entre 
as funções de operações e marketing.
PARTICIPAÇÃO O cliente pode assumir diferentes papéis no processo de 
prestação do serviço, inclusive como co-produtor do mesmo.
O processo e o resultado do serviço são influenciados pela 
participação do cliente, por isto, a gestão do cliente é essencial.
A participação do cliente requer que os funcionários 
de contato tenham habilidades interpessoais.
O grau de participação determina a escolha da tecnologia 
de processo que interage com o cliente.
A produtividade em serviços depende da participação do cliente.
Fonte: PACHECO E SANTOS, (2009).
Você seria capaz de identificar as três características dos serviços?
Além de conhecer as características dos serviços e suas implicações, é importante 
que você saiba que essas características podem ocorrer em vários tipos de 
organizações, seja nas instituições públicas, seja nas empresas privadas. Por isso, 
pense sobre a seguinte questão: Os serviços só existem em organizações do 
“setor de prestação de serviços”?
A seguir, discutiremos essa questão detalhadamente. 
A gestão da qualidade na prestação de serviços
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Quais são as organizações que oferecem serviços?
Muitos se referem a serviços como um setor econômico