Planejamento Organizacional

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ADMINISTRAÇÃO
Planejamento Organizacional
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Planejamento Organizacional
AdministrAçãO
Adriel Sá
 
Sumário
Planejamento Organizacional ...................................................................................................................................3
1. Conceitos e noções iniciais ...................................................................................................................................3
2. Características e Princípios do Planejamento ...........................................................................................7
3. níveis de Execução do Planejamento ..............................................................................................................9
3.1. Planejamento Estratégico .................................................................................................................................11
3.2. Planejamento tático ...........................................................................................................................................41
3.3. Planejamento Operacional .............................................................................................................................42
resumo ...............................................................................................................................................................................45
mapa mental ....................................................................................................................................................................48
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................55
Gabarito ..............................................................................................................................................................................63
Gabarito Comentado ...................................................................................................................................................64
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PLAnEJAmEntO OrGAniZACiOnAL
1. ConCeitos e noções iniCiais
Quando falamos em gestão estratégica, estamos, na verdade, tratando da formulação de 
estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização. Essas 
estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria 
um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, 
um “guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando 
eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capaci-
dade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre 
de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função admi-
nistrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se 
deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, 
como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, 
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e 
predominam sobre outros.
 
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• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicio-
nando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os obje-
tivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O PULO DO GATO
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis, atingí-
veis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas. Por isso, 
temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant 
e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecíficos”, 
“Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
001. (CEBRASPE/CESPE/PGE PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/2019) 
A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacionais 
no planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da repre-
sentação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e 
programáveis quanto ao tempo de realização.
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A questão destaca o denominado método SMART: S (Específico), M (Mensurável), A (Atingível), 
R (Relevante) e T (Temporal), que funciona como uma espécie de checklist, na qual cada meta 
é verificada e avaliada se possui os requisitos para atingir o resultado.
Certo.
Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. 
A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, pro-
gramas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”. 
Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade 
mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, 
pois este é resultado daquele!
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O autor Steiner (1969)1 diz que o planejamento não deve ser confundido com outros ter-
mos, como previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano e objetivos:
• a previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão 
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades;
• a projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado, em 
sua estrutura básica;
• a predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas 
a empresa não tem controle sobre o seu processo e desenvolvimento;
• a resolução de problemascorresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente 
a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas 
que lhe sejam potencialmente relevantes;
• o plano corresponde a um documento formal que consiste na consolidação das informa-
ções e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização 
do planejamento. Reforçando: enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano 
é o que formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planeja-
mento é mais importante que o plano, pois este é resultado daquele!
• os objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Esses resulta-
dos ou metas precisam estar formalmente ordenadas, e é o plano que faz esse trabalho.
002. (CEBRASPE/CESPE/SECONT ES/AUDITOR DO ESTADO/2022) Em relação à gestão 
estratégica e excelência da administração pública, julgue o item seguinte.
Predição, projeção e previsão são termos sinônimos de planejamento estratégico.
Como vimos, os conceitos não são sinônimos:
• A PREVISÃO corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão 
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades;
1 STEINER, G. A top management planning. New York: The Macmillan Company, 1969.
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• A PROJEÇÃO corresponde à situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado, 
em sua estrutura básica;
• A PREDIÇÃO corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, 
mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Errado.
2. CaraCterístiCas e PrinCíPios do Planejamento
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características2:
• É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da empresa 
e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento estático. Ainda 
que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e mu-
tável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que 
nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter defini-
tivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
• O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previ-
são, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de 
temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo 
disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é com o 
futuro que o planejamento se preocupa;
• O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões (uma decisão 
compreensível, lógica). Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona 
como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade;
• O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso 
de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização;
• O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, 
divisão etc.) como uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, 
bem como as relações internas e externas;
• O planejamento é iterativo (faz progresso através de refinamentos). Como o planejamento 
se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções. O 
planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modifi-
2 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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cações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa como 
no ambiente;
• O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente 
estudada e decidida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e dimensio-
namento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro 
para as suas operações.
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa mente já 
nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição (preste 
atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativa planejamento.
Só para ficar bem claro:
• Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização;
• O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite 
condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e 
perspectivas mais seguras e corretas;
• O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as de-
mais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como a 
organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a 
todo momento e em todos os níveis da empresa;
• O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação 
de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz. 
Como a eficácia é a obtenção dos objetivos desejados, torna-se necessário que as ativida-
des dos diferentes órgãos ou níveis da empresa sejam integradas e sincronizadas para a 
consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa integração e sincronização;
• O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melho-
res maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, 
sob uma forma previamente definida e programada.
 
003. (CEBRASPE/CESPE/MPE CE/TÉCNICO MINISTERIAL/2020) A respeito da gestão 
organizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo 
para enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências 
mercadológicas.
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O planejamento deve ser adaptativo, voltado para as contingências e para o futuro da organiza-
ção, ou seja, ajustando-se e se adaptando às demandas de ambiente em a organização atua.
Certo.
O PULO DO GATO
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
• “(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrências 
futuras (…)”;
• “(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
• “(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no 
ambiente organizacional.Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas e 
relacionado à imprevisibilidade de eventos.
3. níveis de exeCução do Planejamento
É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade, 
possuam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na 
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes 
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e 
diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
• Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e con-
veniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor.
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse nível 
é composto pelos supervisores diretos da execução.
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
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Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:
• O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como 
um todo; logo, orienta o planejamento tático.
• O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescrições 
gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o depar-
tamento, área ou setor.
• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo 
de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por 
consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
EXEMPLO
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa 
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o 
cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
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004. (CEBRASPE/CESPE/PETROBRAS/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO/2022) Com relação 
aos conceitos de gestão do desempenho organizacional e planejamento estratégico, julgue 
o próximo item.
Em uma análise temporal, o planejamento estratégico apresenta-se maior que o planejamento 
operacional e menor que o planejamento tático.
Em uma análise temporal, o planejamento estratégico apresenta-se maior que o planejamento 
operacional e maior (e não menor) que o planejamento tático. Ou seja:
• Estratégico: LONGO prazo
• Tático: MÉDIO prazo
• Operacional: CURTO prazo
Errado.
3.1. Planejamento estratégiCo
3.1.1. Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organi-
zação como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos 
pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
005. (CESPE/STM/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2018) A respeito de gestão organizacional, jul-
gue o item.
O planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto prazo e que prio-
riza temas de maior relevância no âmbito das organizações.
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O planejamento estratégico é dito global e orienta todo o sistema organizacional. Para isso, 
deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os quais serão detalhados em planos 
operacionais. O planejamento estratégico é projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e 
consequências estendidos a vários anos pela frente.
Portanto, é uma forma de planejamento com foco no longo prazo (e não no curto prazo, 
como afirma).
Errado.
3.1.2. Etapas, Fases ou sequência do Planejamento Estratégico
Aqui a gente se encontra numa “sinuca de bico”. E digo isso porque temos muita confusão 
entre os autores e como eles ensinam a sequência dessas fases. Mas, ainda que não seja 
uma regra absoluta, sempre sugiro levar a seguinte ideia para a prova:
Explicando melhor:
• Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é a 
definição de objetivos e metas.
• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o 
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), seguido 
da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procure pelo 
inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas 
diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)3, o modelo de planejamento estratégico segue cin-
co estágios:
• 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
• 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
3 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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• 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)4 considera quatro fases do planejamento estratégico:
• 1. Diagnóstico organizacional.
• 2. Missão da empresa.
• 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• 4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que 
Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do 
ambiente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
006. (CEBRASPE/CESPE/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Julgue o item seguinte, refe-
rente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento 
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; de-
finição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e 
controle e avaliação.
A questão traz as etapas definidas pelo autorOliveira. Perceba que, pelo menos, a banca foi 
sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
Certo.
007. (CEBRASPE/CESPE/PETROBRAS/ENGENHARIA DE PRODUÇÃO/2022) Com relação 
aos conceitos de gestão do desempenho organizacional e planejamento estratégico, julgue 
o próximo item.
Para atingir o seu objetivo, o planejamento pode ser simplificado em três fases de trabalho se-
quenciais na seguinte ordem: conceber o plano, acompanhar a ação e revisar criticamente os 
resultados, de modo que, ao acabar uma fase, se inicia a seguinte, em um processo ininterrupto.
Quanto às fases ou etapas, já sabemos que não há um consenso entre os autores. Aqui a banca 
adota a ideia do autor Matus (). Segundo ele, as fases de trabalho do planejamento envolvem 
(1) conceber o plano, (2) acompanhar a ação e (3) revisar criticamente os resultados. Logo, o 
erro no item não está nesse trecho.
4 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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O erro está na parte final da assertiva, já que, segundo o mesmo autor, essas fases podem e 
devem se realizar de modo concomitante em um processo ininterrupto. Monitorar e avaliar fa-
zem parte do processo de planejamento; não são atividades isoladas. Já na fase de concepção 
do plano, é preciso incluir os instrumentos que possibilitarão seu monitoramento e avaliação.
Errado.
3.1.3. Ambiente Organizacional
O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis 
de análise:
• Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais amplo 
que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos 
os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tecnológicas, 
culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
• Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou 
microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo 
o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, concor-
rentes e agências reguladoras).
• Ambiente interno, que é a própria organização.
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organiza-
ção. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
008. (CEBRASPE/CESPE/IBAMA/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2022) Acerca de adminis-
tração e processo administrativo, julgue o item a seguir.
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A análise organizacional interna é uma das etapas do planejamento tático.
A análise organizacional interna é uma das etapas do planejamento estratégico.
Errado.
Pois bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico orga-
nizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e 
de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento 
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências 
e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos relaciona-
dos às forças e fraquezas.
3.1.3.1. matriz sWOt
Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematica-
mente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele 
antecipe os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a Análise ou Matriz SWOT5, 
uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização como um 
todo e o seu ambiente interno e externo.
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro 
quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que 
podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
Obs.: � SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportuni-
dades) e Threats (Ameaças)
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente 
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente ex-
terno, que é o ambiente que a organização não possui controle.
5 Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, pro-
fessores da Harvard Business School.
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O PULO DO GATO
O autor Oliveira (2010)6 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros. Esses 
pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados 
nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como o planejamento é 
um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo enquadrados como pontos 
fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que 
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de 
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso 
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, 
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas 
a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os 
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média 
com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da 
organização.
EXEMPLO
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa aérea.
Uma imagem, ou exemplo, vale mais que mil palavras, não é mesmo?
6 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:
• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
009. (CEBRASPE/CESPE/EBSERH/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/2018) Julgue o 
próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento es-
tratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A existência de empregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade 
de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos 
são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
A análise pelo modelo SWOT caracteriza o caso como um ponto fraco, por ser uma deficiência 
interna da organização.
Errado.
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010. (CEBRASPE/CESPE/FINEP/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LICITA-
ÇÕES/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a op-
ção que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes
Esquematizando:
Letra e.
3.1.4. negócio, missão e Visão
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases apre-
sentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela insti-
tuição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial da 
organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica, 
desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)7 que serve 
para conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras 
fundamentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de 
um negócio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários 
princípios e valores.
Vamos ver cada um deles?
7 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competên-
cia), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, 
a formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos alguns 
exemplos de negócio:
EXEMPLO
Editora Abril: informação e cultura.
Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte 
questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
EXEMPLO
Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros 
públicos envolvidos e da sociedade.
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com respon-
sabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela 
organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão: 
“Aonde queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
EXEMPLO
Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido 
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma refe-
rência de operação idônea e sustentável.
Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida 
pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acor-
do com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um exemplo 
de objetivo:
EXEMPLO
Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma, 
metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são me-
didores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
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EXEMPLO
Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o 
processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na 
busca da visão de futuro.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
011. (CEBRASPE/CESPE/TCE-SC/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/2022) Em 
relação a assuntos inerentes ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
Em se tratando dos elementos do planejamento estratégico de uma organização, é correto afirmar 
que o propósito de controlar e contribuir para o aprimoramento da gestão dos recursos públi-
cos em benefício da sociedade e o de ser uma instituição essencial no controle da gestão dos 
recursos públicos referem-se, respectivamente, à missão e à visão de futuro dessa instituição.
A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização.
Já a VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela or-
ganização, ou seja, uma realidade futura e possível.
Em suma, temos os seguintes pontos:
MISSÃO: (o que eu sou)
• propósito;
• razão de ser;
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• contribuição para a sociedade;
• atemporal (permanente).
VISÃO: (o que eu quero ser)
• futuro desejado;
• nível máximo;
• sonho;
• temporal.
Certo.
3.1.5. matriz GUt
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT 
refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso ele 
venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, 
processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como base 
o prejuízo quepode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado pro-
blema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver 
esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do proble-
ma se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, 
redução ou desaparecimento do problema.
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma escala 
crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a 
análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listados. O cálculo 
é feito da seguinte forma:
(G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
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GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas. 5 5 5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
1) Insuficiência de cargos e funções 
gratificadas
5 4 1 20 5ª
2) Comunicação interna e fluxo de 
informação deficitário
3 3 3 27 3ª
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Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
3) Falta de Programa de Capacitação 
do Pessoal
5 5 2 50 2ª
4) Divulgação institucional externa 
deficiente
5 5 1 25 4ª
5) Estrutura física e administrativa 
insuficiente para atender às demandas.
5 5 5 125 1ª
012. (CEBRASPE/CESPE/TJ PA/ANALISTA JUDICIÁRIO/2020) Uma importante ferramenta 
para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus processos de negó-
cio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados 
apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo necessário 
para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tempo, 
que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será 
excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de 
redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação 
corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados 
finais obtidos.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade; 
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
a) Errada. Os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5.
c) Errada. O acrônimo inclui gravidade, urgência e tendência.
d) Errada. Não há exclusão, mas a tendência de reduzir ou aumentar o impacto ao longo do 
tempo é um fator considerado na matriz.
e) Errada. As prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
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3.1.6. Ferramenta 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera todas 
as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos 
objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
013. (CEBRASPE/CESPE/MPE CE/ANALISTA MINISTERIAL/2020) No que se refere a abor-
dagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do 
Estado, julgue o item a seguir.
A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao 
objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos 
custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para 
fins de planejamento.
De fato, a ferramenta 5W2H funciona como uma metodologia que tem como base 7 perguntas 
essenciais, feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial.
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No entanto, a segunda parte se refere à matriz SWOT, e não à matriz GUT.
Errado.
3.1.7. indicadores de desempenho
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar 
os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que 
entram os indicadores de desempenho.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, 
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual carac-
terística você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias que 
mais caemem concursos:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da 
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos 
fatores críticos de sucesso.
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: 
fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: 
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as con-
sequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao valor 
agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles re-
presentam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de comportamento.
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo 
para que isso ocorra.
EXEMPLO
A empresa Y tem capacidade de produzir 200 celulares por mês.
• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recur-
sos utilizados para isso.
EXEMPLO
Uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em uma hora. A outra consegue instalar apenas 
22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a segunda é menos produtiva que a primeira.
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as 
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades.
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EXEMPLO
950 peças adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais.
EXEMPLO
Numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$ 
30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito na 
empresa.
EXEMPLO
Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 1.000.000,00, com um lucro de 
R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência.
Um detalhe interessante é que um indicador não consegue medir nada de forma direta! É 
preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
• Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é 
de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
• Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
• Índice: valor de um indicador em determinado momento.
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de 
padrão de cumprimento.
• Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de 
tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de resultado 
que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. É o desafio 
a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser 
definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de futuro esperado 
em um determinado período.
Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como modelo 
um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas significa 
a soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por 
falta, atraso ou algum outro motivo.
INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA 
NO TRABALHO
META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2023.
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INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
2018 2019 2020 2021 2022
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%) (4)
• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente, 
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numérico. 
No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numericamente, 
tenha isso como correto.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico 
pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um 
prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas agora 
não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exemplo, 
o índice reflete o percentual até o momento.
3.1.7.1. Balanced scorecard (BsC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que propor-
ciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização, 
avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador de 
velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa consi-
derar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam 
naquilo que realmente cria valor para a organização.
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. Essa 
perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que objeti-
vos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a 
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir 
nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da orga-
nização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clientes 
e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
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• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base 
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à 
seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e 
inovar?”.
014. (CEBRASPE/CESPE/MPE CE/ANALISTA MINISTERIAL/2020) No que se refere a abor-
dagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do 
Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos 
internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos seus 
objetivos estratégicos.
A perspectiva processos internos analisa a gestão a partir doponto de vista interno da orga-
nização, por meio de indicadores avaliando seus processos, a qualidade das informações, a 
comunicação interna, dentre outros.
Certo.
015. (CEBRASPE/CESPE/TCE-SC/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/2022) Em 
relação a assuntos inerentes ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
Considerada a metodologia de planejamento BSC (balanced scorecard), é correto afirmar que 
o objetivo estratégico de promover a celeridade processual e o de intensificar ações da política 
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de gestão de pessoas e do conhecimento correspondem, respectivamente, às perspectivas de 
mercado e de aprendizado e crescimento.
O objetivo “promover a celeridade processual” faz parte da perspectiva dos processos internos, 
que é a perspectiva que avalia o negócio do ponto de vista interno da organização. Essa pers-
pectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais 
processos internos devemos ser excelentes?”.
Já o objetivo “intensificar ações da política de gestão de pessoas e do conhecimento”, de fato, 
faz parte da perspectiva de aprendizado e conhecimento, pois é a perspectiva que busca res-
ponder à seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender 
e inovar?”.
Errado.
Tudo bem até aqui? Vamos seguir!
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)8 estabele-
cem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista 
completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de 
negócios relevantes. Vamos ver essa relação.
P E R S P E C T I V A 
FINANCEIRA
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
PERSPECTIVA DO 
CLIENTE
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7
Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam 
continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões 
estratégicas.
P E R S P E C T I V A 
INTERNA
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
8 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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PERSPECTIVA DE 
APRENDIZAGEM
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da 
estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e co-
municar a estratégia já formulada.
EXEMPLO
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em custos. 
Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma das pers-
pectivas da ferramenta BSC.
 
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016. (CEBRASPE/CESPE/PGE PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/2019) 
No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de desempenho e ba-
lanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto 
parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do 
mapa estratégico.
Conforme nossa ilustração do mapa estratégico, a redução de custos realmente integra a pers-
pectiva financeira do mapa estratégico de um BSC.
Certo.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa 
estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5) pla-
no de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e deta-
lhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as 
ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas fun-
ções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma 
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
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Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da es-
tratégia organizacional?
017. (CEBRASPE/CESPE/FUNPRESP-EXE/ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMEN-
TAR/2022) Julgue o item que se segue a respeito de planejamento estratégico.
No curso do desenvolvimento do plano estratégico, pode ser necessária a elaboração de mapas 
estratégicos alinhados com o mapa estratégico institucional; nesse caso, é indispensável se 
definir indicadores para aferir o alcance dos objetivos estratégicos definidos.
O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos 
estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa a visão e a es-
tratégia que a organização adotará para transformar a visão de futuro em realidade, norteada 
pela missão e pelos valores.
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Desdobrando ou não o mapa estratégico, é indispensável a definição de indicadores e metas 
e a definição de iniciativas e projetos estratégicos necessários para o alcance dos objetivos 
estratégicos anteriormente definidos.
Certo.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado 
e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação de 
como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas 
estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível dedesempenho esperado ou a taxa de me-
lhoria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim 
de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
018. (CEBRASPE/CESPE/TELEBRAS/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICA-
ÇÕES/2022) A respeito de planejamento estratégico, julgue o item que se segue.
Meta estratégica é a situação que se pretende alcançar, determinando para onde a organização 
deve dirigir seus esforços para fazer frente às demandas e desafios a serem enfrentados, de 
acordo com as perspectivas do mapa estratégico.
O objetivo é algo mais amplo e se refere à situação que se pretende alcançar. Já a meta é o 
desdobramento do objetivo (costuma ser mais específica, em termos quantitativos).
Por exemplo, meu objetivo e meta de todo verão:
• Objetivo: emagrecer;
• Meta: emagrecer 5kg até dezembro.
Errado.
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo 
de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria a 
perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro em 
suas atividades, professor?
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Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma ferra-
menta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações 
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados 
de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)9, no caso de empresas públicas e instituições 
sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como 
uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva 
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com 
orçamentos prévios.
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos 
setores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
019. (CEBRASPE/CESPE/PGE RJ/TÉCNICO PROCESSUAL/2022) Julgue o item seguinte, 
acerca de planejamento estratégico.
Situação hipotética: Tamires, assessora organizacional, defende que a PGE/RJ, ao estabelecer 
como resultados organizacionais “amparo jurídico à prestação de serviços públicos”, “defesa 
9 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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dos recursos públicos” e “contribuição para a legalidade dos atos da administração pública”, 
estará vinculando-os à perspectiva do balanced scorecard de Estado e sociedade. Assertiva: 
Nessa situação, o raciocínio de Tamires está correto.
Segundo o que vimos, para ajustar o BSC e transformá-lo em um instrumento de gestão pública, 
é necessário adaptar sua estrutura para que nela o cidadão tenha o enfoque principal no lugar 
da perspectiva de cliente.
Logo, o “amparo jurídico à prestação de serviços públicos”, “defesa dos recursos públicos” e 
“contribuição para a legalidade dos atos da administração pública” são instrumentos que con-
tribuem com o cidadão e estão vinculados à perspectiva do BSC de Estado e sociedade.
Certo.
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários
É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas 
é que ele não consegue adivinhar o futuro - alguns místicos que me perdoem!
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas 
variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir.
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro. 
Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos 
ambientes de atuações das organizações, como já vimos!
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida, 
não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na 
organização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)10, podemos explorar o futuro por meio da análise do 
passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente.
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja, não 
é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a 
ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam 
que isso tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de 
forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E, nesse caso, temos 
duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente, cada uma delas!
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando 
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a 
projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista.
10 GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
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A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já 
conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e 
gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma visão 
global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres 
de profissionais e opinião de executivos.
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações 
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc.
020. (CEBRASPE/CESPE/EBSERH/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/2018) Considerando 
os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégi-
ca, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item 
que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período 
de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está pro-
jetando a um futuro único (abordagem projetiva), mas sim considerando uma linha de tempo 
dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
Certo.
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3.1.9. Administração por Objetivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker. A 
administração por objetivos ou por resultados é uma técnica fundamentada no princípio de 
que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando 
e aonde pretende chegar.
E, o detalhe mais interessante, é que a APO é essencialmente pragmática e democrática! 
Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administra-
ção e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
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EXEMPLO
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de 
compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no 
mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos 
setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja 
custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque 
mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”.
E aí, o que fazer?
Aplicando as características da APO, ainda que seus departamentos tenham tendências espe-
cíficas, todas essas áreas precisam ter em mente o objetivo geral. Se isso não acontecer, o 
esforço desesperado da área de compras pode anular os objetivos da área de vendas, e assim 
por diante! Chamamos esse processo de “só olhar para o próprio umbigo” como subobjetivação.
Continuando com o nosso exemplo em mente, se a área de compras e a área de vendas pensa-
rem apenas nos seus objetivos, a organização será, apenas, um sistema centrífugo de esforços.
Aí é que surge a ideia central da APO, que busca corrigir esse efeito por meio do siner-
gismo, que seria a combinação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos 
organizacionais globais.
Para facilitar, é importante a gente esquematizar esses 3 conceitos importantes da APO:
021. (CEBRASPE/CESPE/ANS/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2013) Com relação ao pro-
cesso de planejamento, julgue o item que se segue.
A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia 
de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simul-
taneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
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O fundamento da APO é a participação entre todo o planejamento e execução do modelo pelo 
chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas); portanto, funciona simultaneamente de cima 
para baixo e de baixo para cima. Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no 
qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, 
para depois avaliar o desempenho da equipe.
Certo.
3.1.10. Ciclo PdCA
O ciclo PDCA (ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou 
ciclo da Melhoria Contínua) é um método bastante simples que pode ser utilizado para a 
gerência da organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras 
áreas da administração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que 
busca a lógica para fazer certo desde a primeira vez.
Essa ferramenta foi introduzida no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart 
(década de 1920) e divulgado por Deming (década de 1950), esse foi quem efetivamente o 
aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas 
se repete constantemente. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos 
envolvidos na execução de uma gestão.
A letra P significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e 
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
• Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão ampla 
e sob vários pontos de vista;
• Análise: descobrir a causa fundamental;
• Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
A letra D significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no 
plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se quais 
ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas por 
meio da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados 
com a data que foram tomadas.
A letra C significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra D) e comparar os 
resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os 
dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução 
dos resultados indesejáveis. Essa etapa de verificação é composta por algumas fases:
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• Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de desempenho): padrões 
representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, mas sempre 
relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
• Avaliação do desempenho: um sistema de controle depende da informação imediata a 
respeito do desempenho. A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade 
utilizada para o padrão predeterminado.
• Comparação do desempenho com o padrão: essa comparação não busca apenas localizar 
os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um 
bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar 
possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro.
A letra A significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se 
no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padroni-
zação (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e 
conclusão (análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
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