COACH DE OURO

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ALAN WEISS
Como alcançar o sucesso em uma
atividade atraente e rentável
W429c	 Weiss,	Alan.
	 	 Coach	de	ouro	[recurso	eletrônico]	:	como	alcançar	o
	 sucesso	em	uma	atividade	atraente	e	rentável	/	Alan	Weiss	;
	 tradução:	Roberto	Cataldo	Costa	;	revisão	técnica:	Cássio
	 Sclovsky	Grinberg.	–	Dados	eletrônicos.	–	Porto	Alegre	:
	 Bookman,	2012.
	 	 Editado	também	como	livro	impresso	em	2012.
	 	 ISBN	978-85-407-0111-3
	 	 1.	Administração	–	Liderança.	2.	Gestão	de	pessoas.
	 I.	Título.	
CDU	658.3
Catalogação	na	publicação:	Ana	Paula	M.	Magnus	–	CRB	10/2052
  Quem certifi ca os certifi cadores?
Uma coach que hoje é muito conhecida estava começando na década de 1990, 
sem experiência, sem formação universitária e, basicamente, sem noção. Ela 
perguntou se poderia me acompanhar quando eu visitasse alguns clientes com 
quem já trabalhava e clientes potenciais, para que pudesse entender de que se 
tratavam esses trabalhos. Em um acesso de boa vontade, eu disse que sim.
Após algumas semanas, ela decidiu que já tinha formação sufi ciente e 
perguntou se poderia fazer algo por mim como retribuição. Eu lhe garanti que 
tinha sido um prazer e que não havia necessidade. Mas ela insistiu.
“Deve ter alguma coisa sobre a qual eu possa lhe proporcionar coaching. 
Conte-me algo que sempre quis fazer, mas não conseguiu.”
Eu estava fi cando cansado, então falei: “Certo, eu sempre quis apresentar 
um programa regular de rádio. Já fi z isso uma ou duas vezes, mas eu adoraria 
ter um programa diário.” Eu achava que se houvesse qualquer possibilidade 
mínima de que ela pudesse me ajudar com isso, seria bom para mim.
“Ótimo”, ela disse. “Daqui a alguns dias, eu vou lhe ajudar com a minha 
melhor técnica de coaching.”
Quatro dias depois, recebi uma carta dela. Dentro do envelope havia um 
cartão, que dizia (eu NÃO estou inventando): “Todos os dias, diga três vezes, 
pela manhã. ‘Eu terei um programa de rádio, eu TEREI um programa de rádio.’ 
Antes que você se dê conta, seus sonhos serão realidade”.
Capítulo 1
Afi nal, o que é um coach?
Se você não tem isso claro, não se preocupe; eu também não tenho
2 Coach de Ouro
Eu até hoje não tenho programa de rádio, mas tenho uma ideia do quanto 
a atividade de coaching pode ser ridícula e amadorística. (Não se esqueça, essa 
pessoa apareceu muito na televisão e na mídia impressa.)
Em um quadro humorístico clássico, de cinco minutos, Bob Newhart re-
presenta um terapeuta que nunca leva mais de cinco minutos e cobra um dólar 
por minuto. Quando uma mulher revela que tem medo de ser colocada em 
uma caixa e enterrada, ele lhe diz que há uma cura em uma palavra. Ela pega 
um caderno e ele grita “Pare!!!” Quando ela conta a ele que tem outros proble-
mas, ele grita “Pare!!” a cada vez. Quando ela diz que está muito insatisfeita 
com a terapia, ele aceita se conter e diz que lhe dará uma cura adicional, de 10 
palavras: “Pare ou eu lhe ponho em uma caixa e enterro!!”
Qual é a “verdade” sobre o que é um coach? Uma coisa eu posso dizer: não 
é participar de cursos e obter certifi cados para colocar alguns títulos enigmá-
ticos na frente do seu nome. Nenhuma instituição de governo, nenhuma fonte 
acadêmica, nenhum pergaminho gnóstico dotou esses cursos da capacidade de 
criar coaches melhores do que qualquer outra pessoa.
Muitas vezes, tive que dizer às pessoas para “parar”, à la Newhart, e parar 
de choramingar ou reclamar ou de expor todo o seu passado. Outras, contudo, 
tive que explicar cuidadosamente a um presidente de divisão que seu declínio 
em efi cácia e produtividade se devia à depressão pessoal (depois de testar os 
indicadores) e que ele tinha uma doença e precisava se tratar.
Esses extremos, e tudo o que há entre eles, muitas vezes são exigidos de 
um bom coach.
Sendo assim, a primeira coisa que eu quero dizer é que muitas pessoas,
embora nem todo mundo, podem ser coaches. As habilidades e os compor-
tamentos necessários podem ser aprendidos, mas não se nasce com eles, e 
não são adquiridos automaticamente depois de ter passado por determinados 
rituais e ter pago algumas mensalidades escolares. Eu não apenas fi z muito
coaching, como também ajudei a desenvolver coaches em todo o mundo, tanto 
dentro quanto fora de organizações.
Aqui estão algumas das características fundamentais que eu listei:
1. Habilidades
 Escuta muito habilidosa e sensível.
 Comunicação oral de excelente qualidade, combinando tato e franqueza.
 Habilidade perspicaz de observar o comportamento e detectar a dissonância 
cognitiva.
3Afi nal, o que é um coach?
 Capacidade de desenvolver objetivos comportamentais e medidas de su-
cesso.
 Combinação de orientação de “palco e bastidores.”
 Empatia, o que é diferente de simpatia.1
 Habilidades mínimas de consultoria e conhecimento organizacional básico.
2. Comportamentos
 Atitude altamente assertiva, quando necessário, para superar a protelação.
 Alta capacidade de persuasão, para infl uenciar e convencer.
 Níveis de paciência moderados, para ouvir, mas não perder o impulso.
 Orientação moderadamente voltada aos detalhes, para acompanhar os 
avanços, mas não analisar exageradamente.
 Alta integridade, para preservar a confi dencialidade.
 Um elevado sentido de proporção, para situar os comportamentos dos ou-
tros em contexto.
 Um ego saudável, convencido de que se pode ajudar, mas não fazendo papel 
de “salvador.”
3. Experiências
 Ter passado por um coaching bem sucedido.
 Experiência organizacional como funcionário.
 Interação com os níveis dos clientes pretendidos como pares.
Observe que eu não incluí idade, quantidade ou experiência. Obviamen-
te, uma pessoa mais jovem pode não ter tido tempo de obter alguns desses 
requisitos, mas isso não é impossível. Muitas pessoas maduras que estão cogi-
tando coaching como segunda profi ssão não têm os requisitos, apesar de seus 
anos de trabalho.
Pare! Não pense no coaching como algum tipo de ciência oculta ou como 
uma atividade cósmica superior. Trata-se simplesmente do envolvimento 
temporário com um cliente para ajudá-lo a melhorar. O mais provável, se 
você está lendo isto, é que seja capaz. Se continuar lendo, provavelmente 
vai poder fazê-lo muito bem.
4 Coach de Ouro
A maioria das defi nições de coaching incluem disciplinas, atividades e re-
gimes específi cos, e tendem a se concentrar em ajudar alguém a se tornar me-
lhor em certas atividades. Tudo isso pode ser verdade, mas eu prefi ro o seguinte:
Um coach ajuda as pessoas a chegar a um resultado desejado por meio de 
comportamento e desempenho melhorados, da forma defi nida em comum 
acordo no início.
Portanto, se você é meu coach, defi niremos desde o princípio como esta-
rei melhor quando terminarmos (a consequência ou resultado) e como sabe-
remos disso (as medidas ou indicadores). Se não estabelecermos essas coisas 
no começo, de que forma se saberá que estamos fazendo progressos ou que 
estamos no caminho certo?
É por isso que “coaches de vida” e esse tipo de designação não têm qual-
quer sentido para mim. O que isso quer dizer? Você vai melhorar a minha 
“vida”? Eu vejo que a maioria desses coaches nem são coaches, e sim pessoas 
com alternativas predeterminadas que afi rmam ter funcionando para si (a mu-
lher que me mandou aquele cartão realmente lê alguma coisa para si três vezes 
a cada manhã?) e/ou para outros. Parte da razão pela qual o coaching cresceu 
como disciplina pseudosseparada é que há uma espécie de status em afi rmar 
que você tem um coach pessoal, independentemente de esse coach fazer senti-
do e de você seguir ou não a orientação dele. Mais ou menos como um quadro 
que você pendura, que não consegue aguentar nem entender, mas quer que os 
outros saibam que você pode comprar.
Eu não acho que necessitemos de algum tipo de afetação que esteja na 
moda, nem do conceito de que coaching está profundamente inserido na escato-
logia. Em vez disso, precisamos de uma ajuda profi ssional. “Profi ssional” porque 
se presume que qualquer pessoa que esteja lendo estelivro pretenda ser paga 
pelo valor e pelo aprimoramento que proporciona aos clientes. E “ajuda” porque 
se supõe que aprimoremos a condição do cliente. O juramento de Hipócrates 
que diz “antes de mais nada, não cause danos” é insufi ciente para nossos propó-
sitos. Não devemos ser pagos para deixar o cliente “como está.”
Nossa missão e nosso valor estão em deixar nosso cliente em uma situa-
ção melhor do que quando chegamos. Isso requer um ponto de partida defi -
nitivo, passos intermediários e um encerramento da relação de mútuo acordo. 
Se você estiver fazendo coaching de forma indefi nida, não criou uma condição 
melhorada para seu cliente, e sim codependência.
5Afi nal, o que é um coach?
Algumas das primeiras referências ao coaching são bastante modernas. 
Em 1830, o termo coach estava em uso em Oxford para indicar instrutores 
e, como você pode imaginar, em 1831 ele era usado em esportes. Contudo, 
o “coaching” já acontecia antes do início da história registrada, sem dúvida,
quando uma pessoa mostrava à outra como plantar nabos, fugir de um tigre ou
lidar com um machucado. E, embora eu não possa provar, aposto que nenhum
desses primeiros e certamente efi cazes coaches tinha qualquer título em frente
a seu nome. É mais provável que nem tivessem nomes.
Se você está curioso sobre até onde pode ser um bom coach, veja, no 
Apêndice “Qual é o meu quociente de Coach (QC)?”
8 Coach de Ouro
 As razões (surpreendentes) pelas quais precisamos
de coaches
O coaching sempre existiu porque sempre foi necessário. Não estamos falando 
de alguma melhoria efêmera, como caminhar sobre carvão quente ou medita-
ção energética.
As pessoas precisam de coaching pelas seguintes razões:
 Elas identifi cam uma necessidade:
— Falham constantemente em alguma coisa.
— Querem fazer parte “da turma” (pressão normativa).
— Querem uma desculpa (“nem o meu coach pode me ajudar”).
— Querem melhorar para obter benefícios futuros.
 Outra pessoa identifi ca uma necessidade:
— Estão causando problemas inconscientemente.
— Fazem parte de problemas comuns (todo mundo neste nível recebe coaching).
— Foram identifi cadas para passar por avanços.
9Afi nal, o que é um coach?
 Sua condição precisa ser mudada:
 — São “redundantes.”
 — Decidem mudar de empresa ou profi ssão.
 — Precisam de novas habilidades e comportamentos.
 — Precisam dominar novas técnicas (por exemplo, tecnologia).
 O problema é que nada mudou:
 — Não sabem o que não sabem (recém-formados).
 — Não terão sucesso a menos que recebam o coaching que outras estão 
recebendo.
 Há um desejo humano inato de melhorar:
 — Querem melhorar em suas paixões (pescaria, fazer amor).
 — Estão entediadas com sua condição atual.
 — Buscam garantias de que não estão perdendo nada.
 — Querem ser completas (no jogo, em concursos).
 — Querem se gabar e aumentar a gratifi cação de seu ego.
 São, elas próprias, coaches, treinadores ou professores:
 — Precisam permanecer na ponta do processo.
 — Precisam criar excelentes modelos de referência.
 — São seu próprio laboratório.
 Buscam validar seu valor e seu sucesso:
 — Querem evitar a complacência, mesmo estando “por cima.”
 — Precisam de validação externa para provar seu valor.
 — Carecem de outros tipos de redes de apoio e opções de avaliação.
Com esse tipo de necessidade, como se pode vencer nesta profi ssão?!
Admito que algumas dessas necessidades podem se sobrepor, mas vale 
a pena considerá-las para seu desenvolvimento de habilidades e seu plano de 
marketing. Aqui estão alguns exemplos práticos:
1. Participantes de concursos de beleza e de ortografi a que não conseguem 
mais vencer com base em suas habilidades, seu talento ou sua beleza pró-
prios. Eles não têm a menor chance, a menos que recebam um cuidado-
so coaching sobre técnicas, fadiga, jurados e assim por diante. Quando 
participei como competidor no programa Jeopardy, fazendo isso como 
diversão entre viagens de negócios, fi quei impressionado de ver, depois 
das fases eliminatórias, que todos os meus colegas de concurso estavam 
estudando e praticando. É como ser um bom atleta no pátio da escola 
(o que eu era): não basta quando o jogo fi ca sério. (Eu perdi na primeira 
etapa para uma garçonete dançarina de Iowa.)
10 Coach de Ouro
2. O coaching para os testes de aptidão escolar (SAT) se tornou um grande 
negócio quando aumentou a sua importância para entrar na universida-
de. Apesar da recente perda de peso, vemos pessoas recebendo coaching 
para ter sucesso nesse tipo de teste, no mundo todo. Um de meus clientes 
nada faz além de preparar as pessoas para passar no exame da ordem dos 
advogados, muitas vezes com as recomendações e as bênçãos das facul-
dades de direito.
3. Da mesma forma que você não deve ser seu próprio advogado, mesmo 
sendo advogado, nenhuma pessoa deve ser seu próprio coach. Eu costu-
mo ajudar os especialistas em gestão de tempo com a gestão do tempo, 
gurus de marketing com marketing e campeões de vendas com vendas. 
Somos nossos próprios piores clientes, e as pessoas boas precisam de cai-
xas de ressonância.
Pare! Nunca pense em coaching como algo estritamente corretivo ou em 
resposta à fragilidade. Os melhores e mais brilhantes usam coaches para 
evitar a complacência.
4. Os superiores costumam querer validação externa. Uma diretoria pode 
exigir que os executivos recebam coaching não porque eles estejam falhan-
do, mas porque estão se saindo muito bem. O que se tenta neste caso é ga-
rantir que as pessoas em níveis superiores sejam continuamente desafi adas 
e suas capacidades, ampliadas. Quando fui coach do diretor-presidente de 
uma grande empresa farmacêutica, que era excelente, ele me perguntou, 
no fi nal de nosso trabalho, se eu achava que ele também poderia ser dire-
tor-executivo de algumas empresas farmacêuticas maiores, que também 
eram minhas clientes. Eu garanti que ele poderia. Mas ele precisava dessa 
certeza, assim como a diretoria precisava saber que ele estava aproveitan-
do seu potencial ao máximo.
5. As pessoas com os melhores desempenhos que você pode imaginar têm 
fortes relações com coaches. Atletas, profi ssionais do entretenimento, exe-
cutivos de empresas, diretores-executivos, gerentes de hotéis e restaurantes 
– os melhores entre os melhores muitas vezes garantem seu sucesso con-
tinuado ao ser desafi ados constantemente. Quando a concorrência não é 
apertada, os que têm o melhor desempenho precisam de algum outro estí-
mulo e demanda para elevar esse desempenho ainda mais. Como me disse 
um cliente na Hewlett-Packard: “Nós não contratamos consultores porque 
11Afi nal, o que é um coach?
nosso desempenho não está bom, e sim porque tomamos cuidado para não 
respirar apenas o nosso escapamento.” O mesmo se aplica a indivíduos e a 
coaches. Como disse Satchel Paige: “Não olhe para trás, alguma coisa pode 
estar lhe alcançando.”
6. Simplesmente há gente demais para dizer “sim.” Se você quiser ouvir 
uma opinião aguçada, precisa de alguém cujo fundo de aposentadoria 
não esteja investido na organização e que não esteja tentando ocupar 
o cargo de outra pessoa. Os políticos são conhecidos por escutar as 
pessoas erradas, aquelas que lhes dizem apenas o que eles querem ouvir 
e, consequentemente, sair-se muito mal em debates ou conseguir estragar 
tudo. É por isso que coaches políticos de alto nível, como James Carville e 
Mary Matalin (marido e mulher em lados diferentes do corredor), são tão 
requisitados e tão caros: dão conselhos honestos e não estão procurando 
um alto cargo no próximo governo.
Coaching não é um evento especial, e sim uma dinâmica permanente no 
crescimento pessoal e profi ssional. Essa é uma mentalidade fundamental a ser 
mantida quando se lê este livro, principalmente as seções sobre marketing e 
honorários.
Você não está introduzindo uma intervenção especial e infrequente, 
como um check-up médico a cada cinco anos, uma viagem de volta ao mundo 
ou ortodontia. Está criando uma relação que é normal e é parte permanente do 
crescimentode alguém. Isso não quer dizer que seu coaching seja infi nito, mas 
ele pode ser periódico.
Também quer dizer que, assim como não há vergonha em ir ao dentista e 
há uma recompensa para participar em uma convenção de negócios (ou de as-
sistir a uma ópera), o coaching é uma experiência desejável e gratifi cante. Você 
não deve considerá-la corretiva e reativa a desvios de desempenho, embora 
possa sê-lo às vezes, e sim como um sinal de confi ança, investimento e força. 
As organizações não investem em pessoas que não valorizam.
Por fi m, examinemos as consequências de não receber coaching (assim 
como de não ir ao dentista, não sair de casa ou não comer os alimentos certos, 
que são temas de conversa muito comuns):
 O que funcionou anos atrás não funciona mais, mas, mesmo assim, o indiví-
duo se agarra aos métodos ultrapassados, perguntando-se o que está errado 
com o “cliente de hoje,” os “funcionários jovens” ou com “esta economia.”
12 Coach de Ouro
 A concorrência vai ganhando terreno, enquanto o indivíduo simplesmente
fi ca melhor e melhor naquilo em que já era sufi cientemente bom.
 Cresce o distanciamento e o isolamento, e há um tropismo em relação àque-
les que concordam prontamente, depois de segregar o indivíduo e/ou a or-
ganização.
 É extremamente difícil ser, você mesmo, um coach. O especialista em con-
sultoria Edgar Schein disse certa vez: “Se você quer entender alguma coisa,
tente ensiná-la.” Eu acrescentaria: “Se você quiser ajudar outros a entendê-la,
tente ser coach deles.” Mas é difícil fazer isso se você mesmo não serviu como 
exemplo e experimentou o processo.
 Você nunca consegue capitalizar integralmente o sucesso. Nós nos prepara-
mos para o fracasso, mas raramente nos planejamos adequadamente para o
sucesso. Tememos os problemas, mas não aproveitamos as oportunidades.
Sem coaching, muitas vezes fi camos cegos àquilo que necessitamos fazer de-
pois de termos tido sucesso. Perdemos alavancagem e impulso.
 Não adquirimos “melhores práticas” e referências externas para o sucesso, e
tendemos a perder o futuro ou a responder muito mais tarde do que outros.
Precisamos de estímulos externos para brilhar.
Se essas razões não forem sufi cientes para entender por que os coaches 
são tão valiosos e necessários para tantas pessoas, então eu não sei de que outra 
forma convencê-lo, e sugiro que talvez possa ser mais interessante você largar 
este livro e procurar outro tipo de trabalho. Não basta você entender que existe 
“necessidade;” você tem que juntar a isso o quanto você é vital ao bem-estar 
dos outros e o enorme valor que proporciona a indivíduos e organizações, 
assim como a suas vidas pessoais e profi ssionais.
Encerra aqui o trecho do livro 
disponibilizado para esta Unidade de 
Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da 
Instituição, você encontra a obra na 
íntegra.