PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E COMPETITIVIDADE aula 3

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AULA 3 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
COMPETITIVIDADE 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O 
NEGÓCIO 
Anteriormente, vimos que o planejamento estratégico tem como 
produto um plano para ação, pois é uma formulação de estratégias 
que necessitam de implantação para que a organização possa 
atingir o objetivo desejado. De acordo com Chiavenato (2020), os 
responsáveis pela implantação do plano estratégico devem 
conhecer muito bem o ambiente externo e interno da empresa, 
sabendo implementar as estratégias traçadas por meio de 
programas específicos, para que possam ser desenvolvidas de 
forma satisfatória, uma vez que o processo é perfeitamente 
mutável para se adaptar a qualquer novidade que apareça no 
intervalo de tempo entre a formulação e a implementação. Isso 
requer um grande esforço e entendimento de todos os envolvidos e 
a utilização de modelos de análise para alocação, avaliação e 
controle de recursos e competências. 
Estamos tratando da necessidade de um elemento aglutinador que 
resulta na plena disposição da organização e de seus 
colaboradores em se engajar totalmente em torno dos desafios e 
dificuldades que terão pela frente. 
Chiavenato (2020) afirma que cada empresa é concebida com 
base em um sonho ou vontade de seus fundadores, bem como na 
crença desses quanto a alguma necessidade do mercado a ser 
satisfeita e, obviamente, na existência de compradores que 
valorizarão o que tem a ser oferecido, seja um produto ou um 
serviço. Com isso, entendemos que toda a organização possui 
alguma intenção estratégica, seja amplamente conhecida ou não, a 
qual permite que todas as pessoas da empresa passem a acreditar 
firmemente em seu produto ou serviço e na sua habilidade de 
desempenhar competitividade. 
A intenção estratégica é o conhecimento da essência da 
organização e representa o impulso da organização com a 
finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo, o que 
proporciona aos membros da empresa a justificativa para a entrega 
e a dedicação em busca de um desempenho que os coloque em 
posição de destaque perante seus concorrentes. 
Chiavenato (2020) afirma que a intenção estratégica é movida por 
direção, assim, quando um fabricante diz que seu objetivo é vender 
um telefone celular por R$ 1.000,00 por exemplo, a organização 
precisa se concentrar em como conceber um aparelho de telefone 
dentro do valor estipulado. A motivação é outra peça dessa 
engrenagem. Falar que o objetivo da empresa é enriquecer seu 
dono não 
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motivará ninguém, portanto, é necessário que cada pessoa sinta 
que está fazendo algo no que acredita e que tenha valor pessoal 
para ela. 
Podemos considerar o desafio como parte da definição da intenção 
estratégica, ou seja, a intenção deve ser desafiadora, pois, 
frequentemente, funcionários não gostam de desafios medianos 
devido ao fato de não se sentirem motivados. A atividade inicial do 
planejamento estratégico é refletir sobre questões centrais e 
básicas acerca da própria concepção da empresa, que são: 
• Missão organizacional; 
• Visão organizacional; 
• Valores organizacionais; 
• Stakeholders; 
• Proposta de valor; 
• Objetivos organizacionais; 
• Estratégia. 
Quando falamos de missão organizacional, devemos entender 
que estamos nos referindo à declaração do alcance da 
organização em termos de produto e mercado (Chiavenato, 
2020). A missão organizacional refere-se ao papel da 
organização dentro do ambiente em que ela está inserida, 
dentro da sociedade em que se encontra. Assim, segundo 
Chiavenato (2020), ao indicar a sua razão de ser e existir, ela 
deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do 
ambiente em que está inserida, contemplando: 
• O porquê de ser da organização; 
• O papel da empresa na sociedade; 
• Qual a real natureza do negócio; 
• Qual valor constrói aos interessados; 
• Em quais tipos de atividades serão concentrados os esforços 
futuros. 
Tendo a missão organizacional bem consolidada, chegou o 
momento de pensarmos no primeiro esboço do negócio, a 
definição propriamente dita. Para definir um negócio, é 
necessário entender o produto ou o serviço total que o cliente 
está comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o 
produto em si. Isso acontece com diversas marcas. 
Um bom exemplo para ilustrar isso que acabamos de afirmar 
é uma famosa loja de chocolates no Brasil, chamada Cacau 
Show, além dos similares como Lindt. Embora o seu produto 
final seja o chocolate, o carro-chefe de vendas desse 
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tipo de negócio não é o produto chocolate, e sim o produto 
presente. Grande parte dos consumidores compram no intuito de 
presentear alguém, e não de comer o produto. Há que se ressaltar 
que mencionamos “grande parte” dos consumidores, o que não 
quer dizer que todos eles se encaixem no que foi afirmado. 
Feita essa observação, voltemos à definição do negócio da 
organização, que, segundo Chiavenato (2020), implica três 
elementos: 
• As necessidades do cliente; 
• Os grupos de clientes ou de indivíduos aos quais a empresa 
está tentando 
satisfazer; 
• As atividades, tecnologias e competências da empresa, que 
criam e 
entregam valor aos clientes, proporcionando satisfação. 
Voltemos ao caso da Cacau Show. Para traçar estratégias, foi 
necessário que a empresa entendesse que a necessidade 
primeira de seu cliente não era o consumo de produtos 
derivados do cacau, mas sim a ação de presentear de modo a 
agradar às pessoas. A partir do momento em que perceberam 
isso, entenderam que a satisfação maior girava em torno de 
produtos que poderiam ser entregues como uma forma de 
gratidão. Dessa forma, ficou fácil notar que o que agregou 
valor ao cliente foi a satisfação do terceiro consumidor 
envolvido. 
TEMA 2 – REDEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
Uma empresa, embora sólida no mercado, muitas vezes é 
obrigada a mudar e se redefinir por uma questão de 
sobrevivência devido à alteração no perfil de seus 
consumidores. Quando as condições de mercado passam por 
essa transição, ou mesmo quando não se observa o 
direcionamento apontado pela missão organizacional ao longo 
do tempo, chega a hora de mudar (Chiavenato, 2020). 
Quando falamos em mudanças, nos referimos ao ato de 
repensar desde os produtos da empresa até o nicho de 
mercado que essa passará a atender. Isso acontece o tempo 
todo com várias empresas, até mesmo com aquelas que 
vendem produtos com os quais estamos acostumados, de 
modo que às vezes nem nos damos conta. 
Se o ambiente no qual a empresa está inserida exigir isso, é 
preciso fazer uma releitura da missão organizacional de modo 
a adequá-la às novas exigências. Segundo Chiavenato 
(2020), um negócio necessita ser encarado como um 
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processo em que o seu cliente tenha satisfação com seu produto 
ou serviço, e não como um processo de produção de mercadorias 
ou prestação de serviços. 
Para obter provas de que isso acontece com muita frequência, 
basta observarmos o que aconteceu com empresas de telefonia 
fixa, que praticamente deixaram de existir, sendo absorvidas pelas 
empresas de telefonia celular em decorrência da mudança de perfil 
do consumidor. Atualmente, o telefone fixo tornou-se obsoleto em 
muitas regiões do Brasil, até porque o aparelho de celular moderno 
faz muito mais que uma simples ligação normal. 
Outra mudança que estamos vivenciando é a das empresas de 
televisão aberta e fechada. Antes, as emissoras de rede aberta 
reinavam absolutas e, em um segundo momento, as de rede 
fechada também. Nos últimos dez anos, o perfil do consumidor 
mudou tanto que cada vez menos pessoas têm TV a cabo em 
casa. Além disso, um número cada vez menor de pessoas assiste 
à TV aberta, isso porque muitos vêm mudando aos poucos para 
aplicativos. A TV Globo é uma prova de reinvenção, pois depois de 
anos à frente na audiência, hoje se reinventou, disparando no 
número de assinantes de seu aplicativo Globoplay, o qual tem 
opções que se encaixam cada vez mais ao perfil do novo 
consumidor de entretenimento televisivo. 
Visão organizacionalé o modo como a empresa se vê no futuro. 
Essa visão proporciona um estado de futuro ideal, representando o 
ápice de seu desenvolvimento dentro de um período viabilizado 
pela contribuição de todos os seus stakeholders (Chiavenato, 
2020). 
Diante do exposto, vemos a necessidade de se repensar a 
empresa, compreendendo qual será a imagem dela no futuro e 
garantindo que ela esteja consistente com o padrão organizacional. 
Compreendendo isso, é interessante observarmos que há pontos 
que a construção da visão deve atender, como: 
• A visão deve ser condizente com o perfil da empresa. Não é 
proibido sonhar, mas a imagem que se pretende ter da 
empresa deve estar muito alinhada com a realidade, caso 
contrário, o processo de planejamento estratégico corre risco; 
• Precisa ser concisa, porém, forte, com um foco definido; 
• Deve favorecer a todos os grupos de interesse. 
Chiavenato (2020) já dizia que a visão tem uma força 
sociológica muito real e influencia as reações atuais de todos 
os stakeholders. Vale ressaltar que mudanças são sempre 
complicadas, principalmente aquelas envolvendo a cultura 
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da empresa. Algo muito difícil de mudar é o comprometimento com 
um novo direcionamento, que passa a ser um desafio real para as 
pessoas envolvidas. Isso está relacionado a um pensamento 
coletivo errado de que se estamos fazendo algo de determinada 
maneira por anos e os negócios têm dado certo, não devemos 
mudar agora só porque a empresa quer. Não é porque a empresa 
quer, ela necessita. Por isso, anteriormente, batemos muito na 
tecla de que todos os funcionários e pessoas envolvidas devem 
conhecer as estratégias pensadas para que possam “remar” na 
mesma direção. 
Nesse sentido, Chiavenato (2020) afirma que a elaboração da 
visão é um processo carregado de emoção, até porque o que está 
em pauta é o reconhecimento de ser da organização. A visão 
constitui um fator de agregação dos esforços ao proporcionar 
consistência e convergência de esforços. 
Esse processo requer autoconhecimento. No caso da organização, 
isso exige a ação de liderança aberta e decidida para que seja 
possível estimular a emergência desses sentimentos em todas as 
pessoas da organização. Kotter (2017) elencou possíveis etapas 
de um processo de elaboração da visão de negócios: 
• Primeiro esboço; 
• Etapa de coalizão; 
• Dinâmica de grupo; 
• Desalinhamento do processo; 
• Duração; 
• Produto final. 
Portanto, Kotter (2017) afirma que o processo começa com a 
declaração inicial de um indivíduo ou grupo fundador, 
refletindo sobre sonhos e demandas de mercado, sendo esse 
o primeiro esboço a ser feito da visão. A partir desse 
momento, o esboço é modelado pelos responsáveis da 
organização, envolvendo gerentes e stakeholders, sendo essa 
a etapa da coalizão. 
Kotter (2017) afirma que a elaboração descritiva da visão 
demanda uma condução profissional, sendo necessário sair 
do ambiente de trabalho com as pessoas para que emoções e 
ansiedades a respeito dos impactos da nova visão de 
negócios sejam explicitadas. Assim, é possível se obter 
material para trabalhar. Essa é a etapa da dinâmica de grupo. 
O avanço acontecerá de forma lenta, não se pode esperar um 
avanço linear no processo de elaboração da visão. 
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O processo resultará, segundo Kotter (2017), em uma direção para 
o futuro, viável, focalizada, flexível e de fácil entendimento e 
comunicação. 
TEMA 3 – PROPOSTA DE VALOR 
Não adianta uma empresa ter o melhor produto de todos, com mais 
tecnologia e capaz de proporcionar o melhor bem-estar se não tiver 
ninguém interessado em comprá-lo, ou seja, o valor não está 
localizado no produto ou em um serviço, e mesmo nos casos em 
que está, não representará vantagem competitiva. Se uma 
empresa deseja explorar a oportunidade de valor, ela deve 
entender que, na sociedade atual, oferecer valor implica reunir 
tecnologias, estabelecer redes, estabelecer investidores, 
fornecedores, agências de serviços, mídia e, às vezes, até mesmo 
concorrentes (Chiavenato, 2020). 
O processo de construção desse valor preocupa-se com diferentes 
stakeholders, sendo composto de três etapas (Chiavenato, 2020): 
• Criação ou identificação do valor; 
• Desenvolvimento e entrega do valor; 
• Alinhamento das pessoas e dos valores. 
De forma geral, o valor não será produzido dentro dos setores 
já existentes, e sim de acordo com as regras competitivas, 
com a percepção de um preço justo, com a ação dos canais 
de distribuição, com os diferenciais possíveis de produtos e 
serviços, entre outras situações. 
Essa questão de valor é tão subjetiva que grandes indústrias 
podem cometer erros. Um exemplo é de algo que aconteceu 
no fim da década de 1990 com a Lacta e seu produto mais 
famoso, o Bis. Ainda que muitas pessoas não sejam 
consumidoras do produto, elas conhecem e já viram a sua 
embalagem mais convencional, a qual basicamente é a 
mesma desde seu lançamento, em 1942. Acontece que no 
final da década de 1990, surgiu um concorrente chamado 
Sem Parar da Nestlé, que tinha uma embalagem individual 
diferente no formado, parecido com um pacotinho que abria 
após ter suas pontas puxadas, semelhante a uma embalagem 
de salgadinhos. Alguém da Lacta acreditou que se a 
embalagem tradicional do Bis fosse alterada para esse 
padrão, seria possível frear um possível crescimento do Sem 
Parar no mercado. 
O tiro saiu muito pela culatra e, dentro de três meses, a Lacta 
experimentou uma queda grande em suas vendas, pois o 
consumidor assíduo não aceitou bem 
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essa mudança. A empresa rapidamente voltou atrás e tudo entrou 
em uma normalidade. 
Voltando à questão da visão, Chiavenato (2020) defende que a 
liderança de mercado hoje não significa a manutenção dessa 
liderança amanhã. Quando se avalia a capacidade de a 
organização aproveitar oportunidades de valor que aparecem, é 
importante entender questões como: 
• Quem são os clientes do meu produto hoje? Eles serão os 
mesmos daqui a cinco anos? 
• Os canais de distribuição que uso hoje serão os mesmos em 
cinco anos? 
• Os concorrentes de hoje serão os mesmos amanhã? 
• O que hoje é nossa vantagem competitiva continuará sendo 
amanhã? 
• O lugar de onde vem o lucro hoje será o mesmo de amanhã? 
Essas questões são importantes para a sua empresa em um 
momento de criação da visão, sendo essenciais para o 
conhecimento que poderá ser construído ao longo de um 
intervalo de tempo. Vamos analisar os questionamentos 
acima. Começaremos pensando nas empresas de telefonia. 
Os seus clientes, que antes eram exclusivos de uma classe 
econômica alta, hoje fazem parte de praticamente todas as 
classes sociais, coisa impensável até 1997/1998, momento 
em que ocorreu o boom de popularização da telefonia móvel. 
Ter uma visão sobre a direção para a qual a tecnologia vai é 
muito importante, mesmo que isso aconteça durante o 
processo. O grande lucro das empresas de telefonia vem da 
venda dos pacotes de dados, uma vez que o consumidor de 
hoje faz poucas ligações convencionais. 
Mas e os canais de distribuição? Isso está diretamente ligado 
à forma com que esse produto ficará disponível para o 
consumidor, isso muda? Há 30 anos, até o início dos anos 
2000, era impossível imaginar a possibilidade de se visitar um 
site, encontrar um livro e, por meio de um click, comprá-lo e 
imediatamente tê- lo disponível em algum aparelho. Ainda que 
fosse um amante da leitura com o livro físico, essa 
modalidade é uma das mais crescentes na realidade da 
indústria de publicações. 
Atualmente, a maioria das pessoas não vai até lojas físicas 
para comprar aparelhos eletrônicos. Isso está diretamente 
relacionado ao canal de distribuição em nossa visão de 
consumidor. Você já notou como as coisas podem mudar mais 
rápido do que imaginamos? 
8 
Na verdade, a velocidade de mudanças das coisas é proporcional à 
velocidade com que a prioridades dos clientes mudam. A empresa 
precisa manter, inovar e prever a migração de valor que está 
oferecendo. 
Chiavenato(2020) defende que o importante é perceber que em 
um ambiente dinâmico e mutável, o valor vai e vem. Ele possui um 
ciclo de vida com início e fim. No passado, o valor até demorava a 
mudar, porém, hoje a coisa muda na velocidade da luz, como ficou 
claro por meio dos nossos exemplos. 
Entender de que modo podemos agregar valor será um diferencial 
de sucesso quando tivermos que traçar nossas estratégias futuras. 
TEMA 4 – CONSTRUÇÃO DO CENÁRIO 
O planejamento estratégico como temos acompanhado até o 
momento se refere a uma previsão futura de estratégias que o 
conduzirão a um ponto desejado. Planejar por meio da idealização 
de cenários é, segundo Chiavenato (2020), definir premissas, 
ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis 
consequências futuras, visando minimizar riscos relacionados à 
tomada de decisão. 
Cenários são estudos que ajudam os gestores a visualizar 
possibilidades dentro de situações alternativas favoráveis ou não 
do provável ambiente futuro de negócios e suas interligações. Na 
verdade, serão situações oriundas de modelos mentais 
consensuais a respeito do ambiente que tentam se aproximar ao 
máximo de situações futuras possíveis. 
Para que possam ser úteis em um processo de planejamento 
estratégico, sempre é interessante que se trace um cenário 
pessimista para que os gestores possam entender que caminho 
seguir caso tenham situações desfavoráveis em seu ambiente. 
Chiavenato (2020) afirma que a competência de perceber o futuro 
é função da cultura organizacional, que preza pelo bom diálogo e 
compartilha informações. Nos temas anteriores, vimos a 
importância do diálogo e do compartilhamento de informações com 
as pessoas da empresa, pois a melhor intuição para o momento 
pode vir de onde menos esperamos. 
A construção de um cenário é um processo que passa, 
naturalmente, por etapas, porém, é muito importante ter um bom 
entendimento dos dados coletados com as análises de ambientes, 
pois são com esses dados que poderemos ter noções da 
movimentação de mercado, compreendendo para qual direção ele 
está 
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mais tendenciado. Esse entendimento também será capaz de nos 
balizar para os cenários pessimistas e os mais otimistas. 
Em um primeiro momento, tal conhecimento pode parecer 
subjetivo, porém, ele envolve uma análise de dados e ambiente 
muito importante. Chiavenato (2020) elenca etapas que fazem 
parte desse processo de construção do cenário: 
1. Identificaçãoefocalizaçãodotema; 
2. Identificaçãodasforçasmotrizes; 
3. Categorizaçãodasforçasmotrizes; 
4. Consistênciadasforçasmotrizes; 
5. Alinhamentodasincertezascríticas; 
6. Criaçãoderoteirosplausíveis; 
7. Avaliaçãodasimplicações; 
8. Aplicaçãodametodologia. 
A primeira etapa de identificação do tema central justificará o 
processo. O 
cenário será construído para dar indicações plausíveis sobre 
questões que envolvam possibilidades de sucesso em novos 
mercados ou em ambientes distintos do atual. A etapa de 
identificação das forças motrizes, segundo Chiavenato (2020), 
consiste em trabalhar com os eventos identificados com base nos 
diagnósticos estratégicos externos e internos. 
A categorização das forças procura analisar os elementos, pois 
eventos reais contemplam todos os contextos em diferentes graus 
para criar diferentes categorias de eventos. A quarta etapa é o 
momento em que se agrupam as forças selecionadas em torno de 
seus elementos mais relevantes. A quinta etapa avalia as 
incertezas críticas referentes aos agrupamentos encontrados no 
momento da consistência das forças que devem ser analisadas. O 
ideal é construir duas ou três linhas de incertezas realmente 
críticas. 
A criação de roteiros proporciona uma ideia de como essas forças 
vão se comportar com base na forma como se comportaram no 
passado. Na sétima etapa, analisamos as implicações com o intuito 
de levantar reais possibilidades que possam formar nossos 
cenários. Na última etapa ocorre a aplicação do cenário em si e os 
direcionamentos diante das possibilidades apresentadas. 
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Uma empresa que soube aproveitar o momento e uma visão de 
futuro foi a Sandálias Havaianas. Quem já tem cerca de 40 anos ou 
mais lembrará que, na década de 1980, as Havaianas eram 
vendidas na venda do seu Zé, na quitanda do bairro, envolta em 
um saco plástico transparente, muitas vezes, empoeirado. Além do 
mais, só existia uma cor de sola e três cores para a tirinha que vai 
nos dedos: azul, preta e amarela. Elas eram consideradas 
sandálias bem baratas para a época. 
Podemos imaginar dentro desse cenário que eram produtos com 
um foco muito forte nas classes C e D, que são as menos 
favorecidas economicamente. Como as Havaianas perceberam 
que o cenário poderia mudar e como souberam onde teriam 
oportunidade de explorar um ambiente completamente diferente do 
que vinham experimentando até então? 
Quem lembra de feirinhas de artesanato da década de 1980 e 
início da década de 1990 sabe que era quase uma febre venderem 
Havaianas com as tirinhas enfeitadas a mão. O mais interessante é 
que muitas eram vendidas até mesmo para o turista estrangeiro no 
Brasil. Em meados da década de 1990, conseguimos controlar uma 
inflação que chegou a 100% ao ano e estabilizar nossa moeda. 
Com isso, os gestores da empresa puderam traçar um cenário em 
que poderiam entrar em um ambiente jamais pensado por eles 
antes. 
Começa, então, uma grande mudança de posicionamento de 
marca e mudança de público-alvo, com a customização de suas 
sandálias e aberturas de lojas próprias. Assim, o valor do produto 
subiu, mudando seu alvo para as classes A e B. Além disso, 
começou um processo de importação de produtos muito agressivo. 
Atualmente, é possível achar na Itália, por exemplo, lojas de 
sandálias Havaianas com preços superiores aos nossos e 
estampas que são comercializados somente lá. Em alguns países 
da África, as Havaianas comercializam estampas próprias por 
tribos, uma vez que os países africanos possuem em seus 
territórios várias etnias. 
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TEMA 5 – PLATAFORMAS E O CASE DE FÁBRICAS DE 
COMPUTADORES 
Para que tudo funcione da melhor forma possível, as organizações 
necessitam de um modelo estável que proporcione uma plataforma 
para coordenar e integrar todos os recursos, capacidades e 
competências, incluindo as pessoas. É importante lembrarmos que 
até esse momento, tudo que estudamos e analisamos gira em 
torno da coleta e análise de dados, portanto, é muito natural que 
tenhamos plataformas para a integração disso tudo. 
Essas plataformas podem ser físicas ou virtuais. Segundo 
Chiavenato (2020), elas devem substituir os processos que estão 
dispersos e conduzem a uma tomada de decisão dividida e isolada. 
É preciso organizar, reunir e integrar para interpretar e agir por 
meio de dados e análises com um enorme diferencial competitivo. 
Chiavenato (2020) chama atenção para o termo plataforma, que 
devemos entender como um conjunto de componentes nos quais a 
empresa cria um conjunto de produtos ou componentes ou uma 
base de tecnologia. Atualmente, essas plataformas são muito 
comuns e consistem em uma questão de sobrevivência. As trocas 
e tecnologias interoperáveis permitem uma ampla gama de 
fornecedores e clientes, interagindo diretamente entre si, como 
Amazon, Apple, Facebook, Google e outras. 
Vamos imaginar três grandes marcas de computadores: Apple, Dell 
e Positivo. Observe que estamos trazendo três marcas com 
públicos muito distintos entre si. Antes de falarmos de estratégias 
em relação às estratégias de abordagem de seu público-alvo, 
vamos entender quem são os clientes-alvo de cada uma dessas 
marcas no Brasil. 
Começaremos pela Apple. Conhecida no Brasil como uma marca 
de preços elevadíssimos, ela permeia um nicho de mercado de 
classe social alta, de pessoas que necessitam de um equipamento 
com uma eficiência muito grande e uma capacidade grande para 
trabalhos com imagens e vídeos. Além disso, a marca possui um 
programa de incentivo para universitários e uma linha mais baratapara universitários (embora o melhor termo seja menos cara). 
Então, temos um público que gira em torno dos 20-40 anos, com 
uma necessidade muito específica em torno de capacidade 
operacional dos equipamentos. 
Os computadores da Dell operam com um sistema operacional 
muito conhecido, o Windows. A grande vantagem em relação aos 
computadores da 
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Apple seria a capacidade de suportar basicamente todos os 
softwares disponíveis por usar um sistema mais comum no 
mercado. Por serem computadores de uma configuração mais 
robusta e, consequentemente, mais cara, são muito buscados por 
engenheiros, arquitetos e gamers, bem como por universitários e 
profissionais. Estamos falando de consumidores de uma faixa 
etária possivelmente entre 20 e 50 anos, pertencentes a classes 
econômicas mais favorecidas. 
Os computadores da Positivo diferenciam-se muito dos 
computadores da Dell, operando com uma configuração mais 
simples, pois a missão da empresa é levar a inclusão digital para 
todo o Brasil. É importante observar como a missão direciona a 
empresa para um alvo muito diferente de produtos similares. A 
Positivo Tecnologia tem, com base em sua missão, um público-alvo 
formado por classes menos favorecidas, sendo constituído por um 
perfil de pessoas mais carentes, estudantes de ensino fundamental 
e médio ou mesmo de idosos. 
Assim, basicamente temos o mesmo produto (computadores) com 
públicos completamente distintos. Agora, vamos entender um 
pouco sobre o perfil de consumos de cada um deles. 
O perfil dos consumidores da Apple é aquele de indivíduos que 
entendem o que querem, conhecem o produto, usam várias 
gerações do produto e não necessariamente precisam vê-lo ou 
tocá-lo para adquiri-lo. O que isso significa? Que o mais natural 
para esse público é que o produto seja comprado em canais 
eletrônicos por via de e-commerce. Por isso, é difícil, mas não 
impossível, encontrar esses computadores em grandes varejistas. 
Até podemos encontrá-los, mas esses produtos nunca são o carro-
chefe da loja pelo simples fato de seu principal público não buscar 
por esse meio. 
O perfil do consumidor afeta a estratégia de como oferecer o 
produto. E por ser considerado um produto premium para 
consumidores exigentes, abrir uma embalagem deles é uma 
experiência única, uma vez que apresentam detalhes de quem 
sabe para quem vende. Um detalhe são as lojas dessa marca, a 
impressão é que estão lá para que o consumidor somente 
experimente as novidades. É uma loja completamente vazia, 
porém, extremamente funcional para o perfil de consumidor 
objetivado. 
Agora, vamos ao público da Dell. No sentido de entender o que 
querem e já usarem gerações desses produtos, o público é muito 
similar ao da Apple. E como são profissionais, muitas vezes, 
buscam o customizado. Por isso, o grande meio de compra para 
esse público é o e-commerce, pois além de não precisarem 
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ver o produto por já o conhecerem, frequentemente querem 
recebê-los com configurações diferentes do padrão oferecido. Por 
conta desse perfil de consumidor, a Dell foi por muitos anos um 
caso de sucesso no Brasil, com fabricação usando a metodologia 
do just-in-time, que explicando rapidamente, é o ato de produzir 
somente o que vendeu. Até podemos encontrar computadores Dell 
em grandes varejistas. Mas, assim como no caso da Apple, esses 
produtos não são o carro-chefe desses varejistas. 
A proposta da Positivo Tecnologia é atingir as classes menos 
favorecidas, proporcionando estratégias completamente distintas 
do que vimos anteriormente, pois o público objetivado precisa ver o 
produto, tocá-lo e experimentá-lo. Somente a configuração descrita 
em um site é muito pouco para eles, por isso, encontrar um 
computador dessa marca em um grande varejista é quase certo, 
pois seus preços são muito abaixo dos mencionados 
anteriormente. Além disso, esses computadores geralmente são 
vendidos com parcelamento a perder de vista. 
É interessante observar nessa breve análise como estratégias 
distintas devem ser tomadas por empresas de mesmo produto para 
atender aos ambientes em que estão inseridas. 
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REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C.; PETER, J. P.; MARCONDES, R. C.; CESAR, A. M. 
R. Administração Estratégica: Planejamento e implantação de 
estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos 
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020. 
KOTTER, J. Liderando mudanças, transformando empresas 
com a força das emoções. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
15