Planejamento estrategio e competitividade - aula 3

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AULA 3 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E COMPETITIVIDADE 
Prof. Glavio Leal Paura 
 
 
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TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O NEGÓCIO 
Anteriormente, vimos que o planejamento estratégico tem como produto 
um plano para ação, pois é uma formulação de estratégias que necessitam de 
implantação para que a organização possa atingir o objetivo desejado. De acordo 
com Chiavenato (2020), os responsáveis pela implantação do plano estratégico 
devem conhecer muito bem o ambiente externo e interno da empresa, sabendo 
implementar as estratégias traçadas por meio de programas específicos, para que 
possam ser desenvolvidas de forma satisfatória, uma vez que o processo é 
perfeitamente mutável para se adaptar a qualquer novidade que apareça no 
intervalo de tempo entre a formulação e a implementação. Isso requer um grande 
esforço e entendimento de todos os envolvidos e a utilização de modelos de 
análise para alocação, avaliação e controle de recursos e competências. 
Estamos tratando da necessidade de um elemento aglutinador que resulta 
na plena disposição da organização e de seus colaboradores em se engajar 
totalmente em torno dos desafios e dificuldades que terão pela frente. 
Chiavenato (2020) afirma que cada empresa é concebida com base em um 
sonho ou vontade de seus fundadores, bem como na crença desses quanto a 
alguma necessidade do mercado a ser satisfeita e, obviamente, na existência de 
compradores que valorizarão o que tem a ser oferecido, seja um produto ou um 
serviço. Com isso, entendemos que toda a organização possui alguma intenção 
estratégica, seja amplamente conhecida ou não, a qual permite que todas as 
pessoas da empresa passem a acreditar firmemente em seu produto ou serviço e 
na sua habilidade de desempenhar competitividade. 
A intenção estratégica é o conhecimento da essência da organização e 
representa o impulso da organização com a finalidade de cumprir suas metas no 
ambiente competitivo, o que proporciona aos membros da empresa a justificativa 
para a entrega e a dedicação em busca de um desempenho que os coloque em 
posição de destaque perante seus concorrentes. 
Chiavenato (2020) afirma que a intenção estratégica é movida por direção, 
assim, quando um fabricante diz que seu objetivo é vender um telefone celular por 
R$ 1.000,00 por exemplo, a organização precisa se concentrar em como conceber 
um aparelho de telefone dentro do valor estipulado. A motivação é outra peça 
dessa engrenagem. Falar que o objetivo da empresa é enriquecer seu dono não 
 
 
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motivará ninguém, portanto, é necessário que cada pessoa sinta que está fazendo 
algo no que acredita e que tenha valor pessoal para ela. 
Podemos considerar o desafio como parte da definição da intenção 
estratégica, ou seja, a intenção deve ser desafiadora, pois, frequentemente, 
funcionários não gostam de desafios medianos devido ao fato de não se sentirem 
motivados. A atividade inicial do planejamento estratégico é refletir sobre questões 
centrais e básicas acerca da própria concepção da empresa, que são: 
• Missão organizacional; 
• Visão organizacional; 
• Valores organizacionais; 
• Stakeholders; 
• Proposta de valor; 
• Objetivos organizacionais; 
• Estratégia. 
Quando falamos de missão organizacional, devemos entender que 
estamos nos referindo à declaração do alcance da organização em termos de 
produto e mercado (Chiavenato, 2020). A missão organizacional refere-se ao 
papel da organização dentro do ambiente em que ela está inserida, dentro da 
sociedade em que se encontra. Assim, segundo Chiavenato (2020), ao indicar a 
sua razão de ser e existir, ela deve ser definida para satisfazer alguma 
necessidade do ambiente em que está inserida, contemplando: 
• O porquê de ser da organização; 
• O papel da empresa na sociedade; 
• Qual a real natureza do negócio; 
• Qual valor constrói aos interessados; 
• Em quais tipos de atividades serão concentrados os esforços futuros. 
Tendo a missão organizacional bem consolidada, chegou o momento de 
pensarmos no primeiro esboço do negócio, a definição propriamente dita. Para 
definir um negócio, é necessário entender o produto ou o serviço total que o cliente 
está comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o produto em si. Isso 
acontece com diversas marcas. 
Um bom exemplo para ilustrar isso que acabamos de afirmar é uma famosa 
loja de chocolates no Brasil, chamada Cacau Show, além dos similares como 
Lindt. Embora o seu produto final seja o chocolate, o carro-chefe de vendas desse 
 
 
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tipo de negócio não é o produto chocolate, e sim o produto presente. Grande parte 
dos consumidores compram no intuito de presentear alguém, e não de comer o 
produto. Há que se ressaltar que mencionamos “grande parte” dos consumidores, 
o que não quer dizer que todos eles se encaixem no que foi afirmado. 
Feita essa observação, voltemos à definição do negócio da organização, 
que, segundo Chiavenato (2020), implica três elementos: 
• As necessidades do cliente; 
• Os grupos de clientes ou de indivíduos aos quais a empresa está tentando 
satisfazer; 
• As atividades, tecnologias e competências da empresa, que criam e 
entregam valor aos clientes, proporcionando satisfação. 
Voltemos ao caso da Cacau Show. Para traçar estratégias, foi necessário 
que a empresa entendesse que a necessidade primeira de seu cliente não era o 
consumo de produtos derivados do cacau, mas sim a ação de presentear de modo 
a agradar às pessoas. A partir do momento em que perceberam isso, entenderam 
que a satisfação maior girava em torno de produtos que poderiam ser entregues 
como uma forma de gratidão. Dessa forma, ficou fácil notar que o que agregou 
valor ao cliente foi a satisfação do terceiro consumidor envolvido. 
TEMA 2 – REDEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
Uma empresa, embora sólida no mercado, muitas vezes é obrigada a 
mudar e se redefinir por uma questão de sobrevivência devido à alteração no perfil 
de seus consumidores. Quando as condições de mercado passam por essa 
transição, ou mesmo quando não se observa o direcionamento apontado pela 
missão organizacional ao longo do tempo, chega a hora de mudar (Chiavenato, 
2020). Quando falamos em mudanças, nos referimos ao ato de repensar desde 
os produtos da empresa até o nicho de mercado que essa passará a atender. Isso 
acontece o tempo todo com várias empresas, até mesmo com aquelas que 
vendem produtos com os quais estamos acostumados, de modo que às vezes 
nem nos damos conta. 
Se o ambiente no qual a empresa está inserida exigir isso, é preciso fazer 
uma releitura da missão organizacional de modo a adequá-la às novas exigências. 
Segundo Chiavenato (2020), um negócio necessita ser encarado como um 
 
 
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processo em que o seu cliente tenha satisfação com seu produto ou serviço, e 
não como um processo de produção de mercadorias ou prestação de serviços. 
Para obter provas de que isso acontece com muita frequência, basta 
observarmos o que aconteceu com empresas de telefonia fixa, que praticamente 
deixaram de existir, sendo absorvidas pelas empresas de telefonia celular em 
decorrência da mudança de perfil do consumidor. Atualmente, o telefone fixo 
tornou-se obsoleto em muitas regiões do Brasil, até porque o aparelho de celular 
moderno faz muito mais que uma simples ligação normal. 
Outra mudança que estamos vivenciando é a das empresas de televisão 
aberta e fechada. Antes, as emissoras de rede aberta reinavam absolutas e, em 
um segundo momento, as de rede fechada também. Nos últimos dez anos, o perfil 
do consumidor mudou tanto que cada vez menos pessoas têm TV a cabo em 
casa. Além disso, um número cada vez menor de pessoas assiste à TV aberta, 
isso porque muitos vêm mudando aos poucos para aplicativos. A TV Globo é uma 
prova de reinvenção, pois depois de anos à frente na audiência, hoje se 
reinventou, disparando no número de assinantes de seu aplicativo Globoplay, o 
qual tem opções que se encaixam cadavez mais ao perfil do novo consumidor de 
entretenimento televisivo. 
Visão organizacional é o modo como a empresa se vê no futuro. Essa visão 
proporciona um estado de futuro ideal, representando o ápice de seu 
desenvolvimento dentro de um período viabilizado pela contribuição de todos os 
seus stakeholders (Chiavenato, 2020). 
Diante do exposto, vemos a necessidade de se repensar a empresa, 
compreendendo qual será a imagem dela no futuro e garantindo que ela esteja 
consistente com o padrão organizacional. Compreendendo isso, é interessante 
observarmos que há pontos que a construção da visão deve atender, como: 
• A visão deve ser condizente com o perfil da empresa. Não é proibido 
sonhar, mas a imagem que se pretende ter da empresa deve estar muito 
alinhada com a realidade, caso contrário, o processo de planejamento 
estratégico corre risco; 
• Precisa ser concisa, porém, forte, com um foco definido; 
• Deve favorecer a todos os grupos de interesse. 
Chiavenato (2020) já dizia que a visão tem uma força sociológica muito real 
e influencia as reações atuais de todos os stakeholders. Vale ressaltar que 
mudanças são sempre complicadas, principalmente aquelas envolvendo a cultura 
 
 
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da empresa. Algo muito difícil de mudar é o comprometimento com um novo 
direcionamento, que passa a ser um desafio real para as pessoas envolvidas. Isso 
está relacionado a um pensamento coletivo errado de que se estamos fazendo 
algo de determinada maneira por anos e os negócios têm dado certo, não 
devemos mudar agora só porque a empresa quer. Não é porque a empresa quer, 
ela necessita. Por isso, anteriormente, batemos muito na tecla de que todos os 
funcionários e pessoas envolvidas devem conhecer as estratégias pensadas para 
que possam “remar” na mesma direção. 
Nesse sentido, Chiavenato (2020) afirma que a elaboração da visão é um 
processo carregado de emoção, até porque o que está em pauta é o 
reconhecimento de ser da organização. A visão constitui um fator de agregação 
dos esforços ao proporcionar consistência e convergência de esforços. 
Esse processo requer autoconhecimento. No caso da organização, isso 
exige a ação de liderança aberta e decidida para que seja possível estimular a 
emergência desses sentimentos em todas as pessoas da organização. Kotter 
(2017) elencou possíveis etapas de um processo de elaboração da visão de 
negócios: 
• Primeiro esboço; 
• Etapa de coalizão; 
• Dinâmica de grupo; 
• Desalinhamento do processo; 
• Duração; 
• Produto final. 
Portanto, Kotter (2017) afirma que o processo começa com a declaração 
inicial de um indivíduo ou grupo fundador, refletindo sobre sonhos e demandas de 
mercado, sendo esse o primeiro esboço a ser feito da visão. A partir desse 
momento, o esboço é modelado pelos responsáveis da organização, envolvendo 
gerentes e stakeholders, sendo essa a etapa da coalizão. 
Kotter (2017) afirma que a elaboração descritiva da visão demanda uma 
condução profissional, sendo necessário sair do ambiente de trabalho com as 
pessoas para que emoções e ansiedades a respeito dos impactos da nova visão 
de negócios sejam explicitadas. Assim, é possível se obter material para trabalhar. 
Essa é a etapa da dinâmica de grupo. O avanço acontecerá de forma lenta, não 
se pode esperar um avanço linear no processo de elaboração da visão. 
 
 
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O processo resultará, segundo Kotter (2017), em uma direção para o futuro, 
viável, focalizada, flexível e de fácil entendimento e comunicação. 
TEMA 3 – PROPOSTA DE VALOR 
Não adianta uma empresa ter o melhor produto de todos, com mais 
tecnologia e capaz de proporcionar o melhor bem-estar se não tiver ninguém 
interessado em comprá-lo, ou seja, o valor não está localizado no produto ou em 
um serviço, e mesmo nos casos em que está, não representará vantagem 
competitiva. Se uma empresa deseja explorar a oportunidade de valor, ela deve 
entender que, na sociedade atual, oferecer valor implica reunir tecnologias, 
estabelecer redes, estabelecer investidores, fornecedores, agências de serviços, 
mídia e, às vezes, até mesmo concorrentes (Chiavenato, 2020). 
O processo de construção desse valor preocupa-se com diferentes 
stakeholders, sendo composto de três etapas (Chiavenato, 2020): 
• Criação ou identificação do valor; 
• Desenvolvimento e entrega do valor; 
• Alinhamento das pessoas e dos valores. 
De forma geral, o valor não será produzido dentro dos setores já existentes, 
e sim de acordo com as regras competitivas, com a percepção de um preço justo, 
com a ação dos canais de distribuição, com os diferenciais possíveis de produtos 
e serviços, entre outras situações. 
Essa questão de valor é tão subjetiva que grandes indústrias podem 
cometer erros. Um exemplo é de algo que aconteceu no fim da década de 1990 
com a Lacta e seu produto mais famoso, o Bis. Ainda que muitas pessoas não 
sejam consumidoras do produto, elas conhecem e já viram a sua embalagem mais 
convencional, a qual basicamente é a mesma desde seu lançamento, em 1942. 
Acontece que no final da década de 1990, surgiu um concorrente chamado Sem 
Parar da Nestlé, que tinha uma embalagem individual diferente no formado, 
parecido com um pacotinho que abria após ter suas pontas puxadas, semelhante 
a uma embalagem de salgadinhos. Alguém da Lacta acreditou que se a 
embalagem tradicional do Bis fosse alterada para esse padrão, seria possível frear 
um possível crescimento do Sem Parar no mercado. 
O tiro saiu muito pela culatra e, dentro de três meses, a Lacta experimentou 
uma queda grande em suas vendas, pois o consumidor assíduo não aceitou bem 
 
 
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essa mudança. A empresa rapidamente voltou atrás e tudo entrou em uma 
normalidade. 
Voltando à questão da visão, Chiavenato (2020) defende que a liderança 
de mercado hoje não significa a manutenção dessa liderança amanhã. Quando 
se avalia a capacidade de a organização aproveitar oportunidades de valor que 
aparecem, é importante entender questões como: 
• Quem são os clientes do meu produto hoje? Eles serão os mesmos daqui 
a cinco anos? 
• Os canais de distribuição que uso hoje serão os mesmos em cinco anos? 
• Os concorrentes de hoje serão os mesmos amanhã? 
• O que hoje é nossa vantagem competitiva continuará sendo amanhã? 
• O lugar de onde vem o lucro hoje será o mesmo de amanhã? 
Essas questões são importantes para a sua empresa em um momento de 
criação da visão, sendo essenciais para o conhecimento que poderá ser 
construído ao longo de um intervalo de tempo. Vamos analisar os 
questionamentos acima. Começaremos pensando nas empresas de telefonia. Os 
seus clientes, que antes eram exclusivos de uma classe econômica alta, hoje 
fazem parte de praticamente todas as classes sociais, coisa impensável até 
1997/1998, momento em que ocorreu o boom de popularização da telefonia 
móvel. Ter uma visão sobre a direção para a qual a tecnologia vai é muito 
importante, mesmo que isso aconteça durante o processo. O grande lucro das 
empresas de telefonia vem da venda dos pacotes de dados, uma vez que o 
consumidor de hoje faz poucas ligações convencionais. 
Mas e os canais de distribuição? Isso está diretamente ligado à forma com 
que esse produto ficará disponível para o consumidor, isso muda? Há 30 anos, 
até o início dos anos 2000, era impossível imaginar a possibilidade de se visitar 
um site, encontrar um livro e, por meio de um click, comprá-lo e imediatamente tê-
lo disponível em algum aparelho. Ainda que fosse um amante da leitura com o 
livro físico, essa modalidade é uma das mais crescentes na realidade da indústria 
de publicações. 
Atualmente, a maioria das pessoas não vai até lojas físicas para comprar 
aparelhos eletrônicos. Isso está diretamente relacionado ao canal de distribuição 
em nossa visão de consumidor. Você já notou como as coisas podem mudar mais 
rápido do que imaginamos? 
 
 
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Na verdade, a velocidade de mudanças das coisas é proporcional à 
velocidadecom que a prioridades dos clientes mudam. A empresa precisa manter, 
inovar e prever a migração de valor que está oferecendo. 
Chiavenato (2020) defende que o importante é perceber que em um 
ambiente dinâmico e mutável, o valor vai e vem. Ele possui um ciclo de vida com 
início e fim. No passado, o valor até demorava a mudar, porém, hoje a coisa muda 
na velocidade da luz, como ficou claro por meio dos nossos exemplos. 
Entender de que modo podemos agregar valor será um diferencial de 
sucesso quando tivermos que traçar nossas estratégias futuras. 
TEMA 4 – CONSTRUÇÃO DO CENÁRIO 
O planejamento estratégico como temos acompanhado até o momento se 
refere a uma previsão futura de estratégias que o conduzirão a um ponto 
desejado. Planejar por meio da idealização de cenários é, segundo Chiavenato 
(2020), definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar 
possíveis consequências futuras, visando minimizar riscos relacionados à tomada 
de decisão. 
Cenários são estudos que ajudam os gestores a visualizar possibilidades 
dentro de situações alternativas favoráveis ou não do provável ambiente futuro de 
negócios e suas interligações. Na verdade, serão situações oriundas de modelos 
mentais consensuais a respeito do ambiente que tentam se aproximar ao máximo 
de situações futuras possíveis. 
Para que possam ser úteis em um processo de planejamento estratégico, 
sempre é interessante que se trace um cenário pessimista para que os gestores 
possam entender que caminho seguir caso tenham situações desfavoráveis em 
seu ambiente. 
Chiavenato (2020) afirma que a competência de perceber o futuro é função 
da cultura organizacional, que preza pelo bom diálogo e compartilha informações. 
Nos temas anteriores, vimos a importância do diálogo e do compartilhamento de 
informações com as pessoas da empresa, pois a melhor intuição para o momento 
pode vir de onde menos esperamos. 
A construção de um cenário é um processo que passa, naturalmente, por 
etapas, porém, é muito importante ter um bom entendimento dos dados coletados 
com as análises de ambientes, pois são com esses dados que poderemos ter 
noções da movimentação de mercado, compreendendo para qual direção ele está 
 
 
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mais tendenciado. Esse entendimento também será capaz de nos balizar para os 
cenários pessimistas e os mais otimistas. 
Em um primeiro momento, tal conhecimento pode parecer subjetivo, porém, 
ele envolve uma análise de dados e ambiente muito importante. Chiavenato 
(2020) elenca etapas que fazem parte desse processo de construção do cenário: 
1. Identificação e focalização do tema; 
2. Identificação das forças motrizes; 
3. Categorização das forças motrizes; 
4. Consistência das forças motrizes; 
5. Alinhamento das incertezas críticas; 
6. Criação de roteiros plausíveis; 
7. Avaliação das implicações; 
8. Aplicação da metodologia. 
A primeira etapa de identificação do tema central justificará o processo. O 
cenário será construído para dar indicações plausíveis sobre questões que 
envolvam possibilidades de sucesso em novos mercados ou em ambientes 
distintos do atual. A etapa de identificação das forças motrizes, segundo 
Chiavenato (2020), consiste em trabalhar com os eventos identificados com base 
nos diagnósticos estratégicos externos e internos. 
A categorização das forças procura analisar os elementos, pois eventos 
reais contemplam todos os contextos em diferentes graus para criar diferentes 
categorias de eventos. A quarta etapa é o momento em que se agrupam as forças 
selecionadas em torno de seus elementos mais relevantes. A quinta etapa avalia 
as incertezas críticas referentes aos agrupamentos encontrados no momento da 
consistência das forças que devem ser analisadas. O ideal é construir duas ou 
três linhas de incertezas realmente críticas. 
A criação de roteiros proporciona uma ideia de como essas forças vão se 
comportar com base na forma como se comportaram no passado. Na sétima 
etapa, analisamos as implicações com o intuito de levantar reais possibilidades 
que possam formar nossos cenários. Na última etapa ocorre a aplicação do 
cenário em si e os direcionamentos diante das possibilidades apresentadas. 
 
 
 
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Uma empresa que soube aproveitar o momento e uma visão de futuro foi a 
Sandálias Havaianas. Quem já tem cerca de 40 anos ou mais lembrará que, na 
década de 1980, as Havaianas eram vendidas na venda do seu Zé, na quitanda 
do bairro, envolta em um saco plástico transparente, muitas vezes, empoeirado. 
Além do mais, só existia uma cor de sola e três cores para a tirinha que vai nos 
dedos: azul, preta e amarela. Elas eram consideradas sandálias bem baratas para 
a época. 
 Podemos imaginar dentro desse cenário que eram produtos com um foco 
muito forte nas classes C e D, que são as menos favorecidas economicamente. 
Como as Havaianas perceberam que o cenário poderia mudar e como souberam 
onde teriam oportunidade de explorar um ambiente completamente diferente do 
que vinham experimentando até então? 
 Quem lembra de feirinhas de artesanato da década de 1980 e início da 
década de 1990 sabe que era quase uma febre venderem Havaianas com as 
tirinhas enfeitadas a mão. O mais interessante é que muitas eram vendidas até 
mesmo para o turista estrangeiro no Brasil. Em meados da década de 1990, 
conseguimos controlar uma inflação que chegou a 100% ao ano e estabilizar 
nossa moeda. Com isso, os gestores da empresa puderam traçar um cenário em 
que poderiam entrar em um ambiente jamais pensado por eles antes. 
 Começa, então, uma grande mudança de posicionamento de marca e 
mudança de público-alvo, com a customização de suas sandálias e aberturas de 
lojas próprias. Assim, o valor do produto subiu, mudando seu alvo para as classes 
A e B. Além disso, começou um processo de importação de produtos muito 
agressivo. Atualmente, é possível achar na Itália, por exemplo, lojas de sandálias 
Havaianas com preços superiores aos nossos e estampas que são 
comercializados somente lá. Em alguns países da África, as Havaianas 
comercializam estampas próprias por tribos, uma vez que os países africanos 
possuem em seus territórios várias etnias. 
 
 
 
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TEMA 5 – PLATAFORMAS E O CASE DE FÁBRICAS DE COMPUTADORES 
Para que tudo funcione da melhor forma possível, as organizações 
necessitam de um modelo estável que proporcione uma plataforma para 
coordenar e integrar todos os recursos, capacidades e competências, incluindo as 
pessoas. É importante lembrarmos que até esse momento, tudo que estudamos 
e analisamos gira em torno da coleta e análise de dados, portanto, é muito natural 
que tenhamos plataformas para a integração disso tudo. 
Essas plataformas podem ser físicas ou virtuais. Segundo Chiavenato 
(2020), elas devem substituir os processos que estão dispersos e conduzem a 
uma tomada de decisão dividida e isolada. 
É preciso organizar, reunir e integrar para interpretar e agir por meio de 
dados e análises com um enorme diferencial competitivo. Chiavenato (2020) 
chama atenção para o termo plataforma, que devemos entender como um 
conjunto de componentes nos quais a empresa cria um conjunto de produtos ou 
componentes ou uma base de tecnologia. Atualmente, essas plataformas são 
muito comuns e consistem em uma questão de sobrevivência. As trocas e 
tecnologias interoperáveis permitem uma ampla gama de fornecedores e clientes, 
interagindo diretamente entre si, como Amazon, Apple, Facebook, Google e 
outras. 
Vamos imaginar três grandes marcas de computadores: Apple, Dell e 
Positivo. Observe que estamos trazendo três marcas com públicos muito distintos 
entre si. Antes de falarmos de estratégias em relação às estratégias de 
abordagem de seu público-alvo, vamos entender quem são os clientes-alvo de 
cada uma dessas marcas no Brasil. 
Começaremos pela Apple. Conhecida no Brasil como uma marca de preços 
elevadíssimos, ela permeia um nicho de mercado de classe socialalta, de 
pessoas que necessitam de um equipamento com uma eficiência muito grande e 
uma capacidade grande para trabalhos com imagens e vídeos. Além disso, a 
marca possui um programa de incentivo para universitários e uma linha mais 
barata para universitários (embora o melhor termo seja menos cara). Então, temos 
um público que gira em torno dos 20-40 anos, com uma necessidade muito 
específica em torno de capacidade operacional dos equipamentos. 
Os computadores da Dell operam com um sistema operacional muito 
conhecido, o Windows. A grande vantagem em relação aos computadores da 
 
 
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Apple seria a capacidade de suportar basicamente todos os softwares disponíveis 
por usar um sistema mais comum no mercado. Por serem computadores de uma 
configuração mais robusta e, consequentemente, mais cara, são muito buscados 
por engenheiros, arquitetos e gamers, bem como por universitários e profissionais. 
Estamos falando de consumidores de uma faixa etária possivelmente entre 20 e 
50 anos, pertencentes a classes econômicas mais favorecidas. 
Os computadores da Positivo diferenciam-se muito dos computadores da 
Dell, operando com uma configuração mais simples, pois a missão da empresa é 
levar a inclusão digital para todo o Brasil. É importante observar como a missão 
direciona a empresa para um alvo muito diferente de produtos similares. A Positivo 
Tecnologia tem, com base em sua missão, um público-alvo formado por classes 
menos favorecidas, sendo constituído por um perfil de pessoas mais carentes, 
estudantes de ensino fundamental e médio ou mesmo de idosos. 
Assim, basicamente temos o mesmo produto (computadores) com públicos 
completamente distintos. Agora, vamos entender um pouco sobre o perfil de 
consumos de cada um deles. 
O perfil dos consumidores da Apple é aquele de indivíduos que entendem 
o que querem, conhecem o produto, usam várias gerações do produto e não 
necessariamente precisam vê-lo ou tocá-lo para adquiri-lo. O que isso significa? 
Que o mais natural para esse público é que o produto seja comprado em canais 
eletrônicos por via de e-commerce. Por isso, é difícil, mas não impossível, 
encontrar esses computadores em grandes varejistas. Até podemos encontrá-los, 
mas esses produtos nunca são o carro-chefe da loja pelo simples fato de seu 
principal público não buscar por esse meio. 
O perfil do consumidor afeta a estratégia de como oferecer o produto. E por 
ser considerado um produto premium para consumidores exigentes, abrir uma 
embalagem deles é uma experiência única, uma vez que apresentam detalhes de 
quem sabe para quem vende. Um detalhe são as lojas dessa marca, a impressão 
é que estão lá para que o consumidor somente experimente as novidades. É uma 
loja completamente vazia, porém, extremamente funcional para o perfil de 
consumidor objetivado. 
Agora, vamos ao público da Dell. No sentido de entender o que querem e 
já usarem gerações desses produtos, o público é muito similar ao da Apple. E 
como são profissionais, muitas vezes, buscam o customizado. Por isso, o grande 
meio de compra para esse público é o e-commerce, pois além de não precisarem 
 
 
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ver o produto por já o conhecerem, frequentemente querem recebê-los com 
configurações diferentes do padrão oferecido. Por conta desse perfil de 
consumidor, a Dell foi por muitos anos um caso de sucesso no Brasil, com 
fabricação usando a metodologia do just-in-time, que explicando rapidamente, é 
o ato de produzir somente o que vendeu. Até podemos encontrar computadores 
Dell em grandes varejistas. Mas, assim como no caso da Apple, esses produtos 
não são o carro-chefe desses varejistas. 
A proposta da Positivo Tecnologia é atingir as classes menos favorecidas, 
proporcionando estratégias completamente distintas do que vimos anteriormente, 
pois o público objetivado precisa ver o produto, tocá-lo e experimentá-lo. Somente 
a configuração descrita em um site é muito pouco para eles, por isso, encontrar 
um computador dessa marca em um grande varejista é quase certo, pois seus 
preços são muito abaixo dos mencionados anteriormente. Além disso, esses 
computadores geralmente são vendidos com parcelamento a perder de vista. 
É interessante observar nessa breve análise como estratégias distintas 
devem ser tomadas por empresas de mesmo produto para atender aos ambientes 
em que estão inseridas. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C.; PETER, J. P.; MARCONDES, R. C.; CESAR, A. M. R. 
Administração Estratégica: Planejamento e implantação de estratégias. 3. ed. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
São Paulo: Atlas, 2020. 
KOTTER, J. Liderando mudanças, transformando empresas com a força das 
emoções. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.