NESTLÉ II (3)

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CURSO DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
PROJETO INTEGRADOR MÓDULO RECURSOS II 
 
 
 
 
ALDIR MOREIRA DA SILVA 
RA: 4172485 
 
 
 
NESTLÉ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
 
 
ALDIR MOREIRA DA SILVA 
RA: 4172485 
 
 
 
 
 
NESTLÉ 
 
 
 
Trabalho de Projeto Integrador apresentado como 
pré-requisito avaliativo para a obtenção graduação 
em Recursos Humanos pela Universidade de Santo 
Amaro. 
 
Área de concentração: Recursos Humanos 
 
Orientador: Marcus Vinicius. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O estudo aplicou uma dissecção de abordagem de revisão narrativa e um estudo de casos com base nas estratégias 
de gestão de recursos humanos das organizações para combater os impactos do COVID-19 na Nestlé. O estudo de 
revisão conduziu uma pesquisa de literatura publicada por meio de ancos de dados eletrônicos. Existem poucos 
estudos que investigaram esse impacto na referida organização Nesse sentido, esse estudo assume como 
problemática que a organização Nestlé teve que modificar seu modelo de trabalho e adotar o padrão de home office 
em detrimento da pandemia. Logo, parte do pressuposto que a empregabilidade depende de um conjunto de fatores 
que estão para além das questões organizações e estão diretamente ligadas as perspectivas de mercado. Ademais, 
que deve haver uma adaptação das técnicas devido ao modelo específico desse contrato de trabalho. Buscando 
resolver essa problemática, esse estudo, de forma geral, busca apontar as técnicas de recrutamento podem ser 
aplicadas para jornadas em modelo de home oficie. De forma específica, descrever as principais as normas que 
versam o trabalho em home office, compreender a correlação entre o trabalho em home office em empregabilidade 
e, por fim, analisar as contribuições do recrutamento para a o trabalho nesse modelo. 
 
Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos (RGH). Adaptação. Trabalho em home. Nestlé 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 2 
2 HISTÓRICO .......................................................................................................................... 4 
2.1 MUNDIAL ........................................................................................................................... 4 
3.2 NACIONAL ......................................................................................................................... 6 
3 ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA ...................................................................................... 7 
4 OBJETIVO ............................................................................................................................ 8 
5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...................................................................................... 9 
6 PROGRAMA ....................................................................................................................... 10 
7 BENEFÍCIOS ...................................................................................................................... 13 
8 VANTAGENS ...................................................................................................................... 17 
9 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 21 
10 CRONOGRAMA ............................................................................................................... 23 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 24 
 
 
2 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
De forma sintética, gestão de pessoas é compreendida como um conjunto de práticas 
que abrangem os processos de ponta a ponta de aquisição, otimização e retenção de talentos, ao 
mesmo tempo que fornece suporte contínuo para o negócio e orientação para os funcionários 
de uma organização. 
Nesse sentido, o recrutamento é o momento para reconhecer as habilidades do 
candidato. Logo, o procedimento deve ser estruturado a partir de um conhecimento técnico 
especifico e não correlacionado com valores pessoais e achismos dos selecionadores. Logo, é 
fundamental que seja seguido um protocolo pensado previamente que correlacione o perfil da 
vaga e o dos candidatos que se inscreveram ao processo. 
Com advento da Reforma impulsiona a figurado trabalho remoto ou teletrabalho. Nessa 
modalidade, a maior parte da atividade é exercida fora das dependências do empregador (em 
home offices), pela característica tecnológica do trabalho prestado. Esse trabalho é realizado, 
em regra, na residência do trabalhador. Tal modelo passou ser ainda mais explorado quando da 
situação pandêmica. 
A disseminação da pandemia cria perturbação, incerteza, complexidade e ambiguidade 
em todas as organizações. As pessoas são o principal ativo de qualquer organização e ajudam 
a atingir seus objetivos. Consequentemente, para gerenciar os recursos humanos de forma 
sustentável, a revisão da estratégia organizacional é uma réplica apropriada. 
O COVID-19 abalou grandemente todas as organizações, criando um ambiente 
complexo e desafiador para gerentes e profissionais de gestão de recursos humanos (GRH), que 
precisam encontrar soluções engenhosas para garantir a continuidade de suas empresas e ajudar 
seus funcionários a lidar com este extraordinário crise. 
O estudo aplicou uma dissecção de abordagem de revisão narrativa e um estudo de casos 
com base nas estratégias de gestão de recursos humanos das organizações para combater os 
impactos do COVID-19 na Nestlé. O estudo de revisão conduziu uma pesquisa de literatura 
publicada por meio de bancos de dados eletrônicos. Existem poucos estudos que investigaram 
esse impacto na referida organização 
Nesse sentido, esse estudo assume como problemática que a organização Nestlé teve 
que modificar seu modelo de trabalho e adotar o padrão de home office em detrimento da 
pandemia. Logo, parte do pressuposto que a empregabilidade depende de um conjunto de 
fatores que estão para além das questões organizações e estão diretamente ligadas as 
 
 
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perspectivas de mercado. Ademais, que deve haver uma adaptação das técnicas devido ao 
modelo específico desse contrato de trabalho. 
Buscando resolver essa problemática, esse estudo, de forma geral, busca apontar as 
técnicas de recrutamento podem ser aplicadas para jornadas em modelo de home oficie. De 
forma específica, descrever as principais as normas que versam o trabalho em home office, 
compreender a correlação entre o trabalho em home office em empregabilidade e, por fim, 
analisar as contribuições do recrutamento para a o trabalho nesse modelo. 
Assim, parte do pressuposto que a Nestlé possui um recrutamento e seleção de 
trabalhadores é uma atividade vigorosa realizada pelos gestores e que exige especialização 
profissional. Trabalhadores competentes fornecerão trabalho de alta qualidade com supervisão 
mínima. A implementação de políticas e estratégias é mais fácil quando os trabalhadores são 
competentes. 
Neste contexto, existem poucos estudos sobre o impacto do COVID-19 na gestão de 
recursos humanos, seus desafios e suas oportunidades potenciais para a gestão de recursos 
humanos nas organizações, enquanto os gerentes e profissionais de gestão de recursos humanos 
precisam de informações relevantes que os ajudem a atravessar esta crise de forma eficaz e de 
forma eficiente, para poder apoiar seus funcionários e sustentar os negócios de sua empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 HISTÓRICO 
 
2.1 MUNDIAL 
 
Fundada em 1866, a Nestlé é a maior empresa de alimentos e bebidas do mundo. 
Inicialmente, a empresa vendiaapenas cereais infantis, mas rapidamente diversificou para 
incluir uma variedade de produtos, incluindo chocolate, café, sopa, iogurte, água e alimentos 
congelados em seu portfólio (NESTLÉ, 2021). 
A organização emprega quase um quarto de milhão de pessoas de 70 países diferentes 
ao redor do mundo. A Nestlé opera em quase todas as partes do mundo. Eles alcançaram um 
público global impressionante tanto por meio de seus próprios esforços quanto por meio de 
joint ventures com empresas como a Coca-Cola. O sucesso da Nestlé foi impulsionado por uma 
combinação de inovação de produto e aquisição de negócios. É sua motivação para o 
crescimento e a diversidade que permitiu à Nestlé se tornar o principal ator em nutrição que é 
hoje. (NESTLÉ, 2021). 
Em 1866, a primeira fábrica de leite condensado da Europa foi inaugurada em Cham, 
na Suíça. A empresa chamava -se Anglo-Swiss Condensed Milk Company . A fábrica era 
propriedade de dois americanos, os irmãos Charles e George Page. Eles viram o crescimento 
do leite condensado nos Estados Unidos e queriam fabricar leite próximo a uma fonte grande e 
de qualidade (NESTLÉ, 2021). A Suíça produzia uma grande quantidade de leite fresco de alta 
qualidade e tinha sido o centro de produção de muitos produtos lácteos desde o início do século 
XIX. Os empresários criavam seus laticínios na Suíça, mas sempre voltados para o mercado 
inglês. Eles abriram uma fábrica britânica na Inglaterra em 1873 (NESTLÉ, 2021). 
Henri Nestlé, o fundador da empresa, trabalhou como assistente de um farmacêutico 
local no início de sua carreira. Ele foi formado em ciência e química. Henri foi um inovador 
por natureza e experimentou de tudo, desde alimentos até cimento. Em 1867, Henri Nestlé 
produziu uma combinação nutritiva de leite, trigo e açúcar. Esse cereal era tão nutritivo que 
salvou a vida de uma criança. Ele o chamou de Farine lactee (NESTLÉ, 2021). 
O produto decolou e ele começou a produzir sua papinha de bebê em grande escala. Ele 
começou comprando o leite de que precisava para fazer o Farine lactee fresco todas as manhãs. 
Em 1869, esse método não era mais prático e ele começou a comprar seu suprimento de leite 
de um centro de coleta para que fosse entregue em sua fábrica. A visão de negócios da Nestlé 
combinada com seus produtos de qualidade resultou em um crescimento impressionante de seu 
negócio (NESTLÉ, 2021). 
 
 
5 
 
O primeiro logotipo Nestlé foi criado em 1868 e Henri Nestlé baseou-se no brasão de 
sua família. Henri imigrou da Alemanha para a Suíça. O primeiro logotipo foi uma brincadeira 
com o nome de sua família, Nestlé, que significa 'ninho' na língua alemã (NESTLÉ, 2021). O 
primeiro logotipo incluiu suas origens familiares ao incorporar um ninho e adicionar filhotes 
de pássaros sendo alimentados para vincular o logotipo a seus produtos de comida para bebês. 
O logotipo foi reimaginado e simplificado ao longo dos anos, mas manteve a mesma estrutura 
básica que Henri Nestlé desenvolveu em 1868(NESTLÉ, 2021). 
Em 1948, a Nestlé apresentou à América um produto que viveria para se tornar um ícone 
na cultura americana: o Nesquik. Nesquik é um chocolate em pó que é misturado com leite para 
criar um copo instantâneo de leite com chocolate. A marca também desenvolveu e acrescentou 
o sabor morango (NESTLÉ, 2021). O coelho Nesquik, que apareceu pela primeira vez em 1973, 
tornou-se um sucesso publicitário entre adultos e crianças. Hoje, Nesquik inclui dois sabores e 
está disponível na forma de pó e na forma de xarope (NESTLÉ, 2021). 
Em 1977, a Nestlé deu continuidade ao processo de diversificação ao contratar a Alcon 
Laboratories, empresa farmacêutica americana. A Alcon foi fundada em Fort Worth Texas em 
1945 e se especializou na criação de produtos oftálmicos, incluindo produtos para cuidados de 
contato. A Nestlé comprou a empresa em 1977 em uma tentativa bem-sucedida de entrar no 
mercado farmacêutico (NESTLÉ, 2021). 
A primeira grande aquisição durante este período foi em 2001, quando a Nestlé adquiriu 
e se fundiu com a Ralston Purina Company. Em comparação, a Purina criou produtos como o 
Friskies, uma marca muito popular de ração para animais de estimação nos Estados Unidos. 
Após a fusão, uma nova empresa de alimentos para animais de estimação chamada Nestlé 
Purina PetCare Company foi estabelecida (NESTLÉ, 2021). 
A Nestlé acelerou o ritmo em 2002, quando contratou mais duas das empresas mais 
bem-sucedidas da América do Norte. Desta vez, o tema foi congelado, e a Nestlé comprou o 
sorvete da Dreyer em julho. No mês seguinte, a Nestlé comprou a Chef America Inc, uma 
fabricante de alimentos congelados, por US $ 2,6 bilhões. O plano de entrar no corredor do 
freezer continuou em 2003, quando a Nestlé adquiriu a Movenpick Ice Cream, uma sorveteria 
suíça de luxo. A década atingiu o auge de forma espetacular quando a Nestlé assumiu Jenny 
Craig e Tio Toby em 2006 (NESTLÉ, 2021). 
No final da década, a Nestlé fez uma de suas maiores aquisições ao adquirir a Gerber. 
Essa mudança foi um retorno às raízes históricas da Nestlé, já que a Gerber continua a ser um 
dos principais fabricantes de alimentos para bebês nos Estados Unidos e Canadá. A Nestlé 
comprou o negócio por US $ 5,5 bilhões em 2007 (NESTLÉ, 2021). 
 
 
6 
 
A Nestlé percorreu um longo caminho desde suas origens suíço-alemãs do século 19 em 
papas nutritivas para se tornar um dos maiores conglomerados de produção do mundo. A Nestlé 
carregou consigo seu espírito de inovação e nutrição do século 19 ao século 21. Hoje, a Nestlé 
possui mais de 2.000 marcas que são vendidas em mais de 197 países ao redor do mundo. Eles 
têm o objetivo claro de serem líderes em saúde e bem-estar. A empresa não se limitou à nutrição, 
mas passou para as categorias de beleza e saúde para criar uma empresa verdadeiramente 
diversificada (NESTLÉ, 2021). 
 
3.2 NACIONAL 
 
No Brasil, a Nestlé possui mais de 100 unidades. Sendo 31 em São Paulo. Para 
construção desse projeto, será levado em considferação a sede da Nestlé Gelato em São Paulo 
localizada Av. das Nações Unidas, 17007 - Várzea de Baixo, São Paulo - SP, 04730-090 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA 
 
Nesse sentido, esse estudo assume como problemática que a organização Nestlé teve 
que modificar seu modelo de trabalho e adotar o padrão de home office em detrimento da 
pandemia. Logo, parte do pressuposto que a empregabilidade depende de um conjunto de 
fatores que estão para além das questões organizações e estão diretamente ligadas as 
perspectivas de mercado. Ademais, que deve haver uma adaptação das técnicas devido ao 
modelo específico desse contrato de trabalho. 
Buscando resolver essa problemática, esse estudo, de forma geral, busca apontar as 
técnicas de recrutamento podem ser aplicadas para jornadas em modelo de home oficie. De 
forma específica, descrever as principais as normas que versam o trabalho em home office, 
compreender a correlação entre o trabalho em home office em empregabilidade e, por fim, 
analisar as contribuições do recrutamento para a o trabalho nesse modelo. 
Assim, parte do pressuposto que a Nestlé possui um recrutamento e seleção de 
trabalhadores é uma atividade vigorosa realizada pelos gestores e que exige especialização 
profissional. Trabalhadores competentes fornecerão trabalho de alta qualidade com supervisão 
mínima. A implementação de políticas e estratégias é mais fácil quando os trabalhadores são 
competentes. 
Quando da delimitação do problema, esse projeto leva em consideração que a Nestlé 
Gelato em São Paulo teve que adaptar-se ao contexto pandêmico e, por consequência, o setor 
de recursos humanos também teve que promover alterações. Logo, questiona-se quais as ações 
de recrutamento podem ser implantadas para a seleção de pessoas na Nestlé Santo Amaro para 
situação de trabalho em Home Oficie?8 
 
4 OBJETIVO 
 
O COVID-19 abalou grandemente todas as organizações, criando um ambiente 
complexo e desafiador para gerentes e profissionais de gestão de recursos humanos (GRH), que 
precisam encontrar soluções engenhosas para garantir a continuidade de suas empresas e ajudar 
seus funcionários a lidar com este extraordinário crise. 
O estudo busca aplicou uma dissecção de abordagem de revisão narrativa e um estudo 
de casos com base nas estratégias de gestão de recursos humanos das organizações para 
combater os impactos do COVID-19 na Nestlé. O estudo de revisão conduziu uma pesquisa de 
literatura publicada por meio de bancos de dados eletrônicos. Existem poucos estudos que 
investigaram esse impacto na referida organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO 
 
A OMS e o Ministério da Saúde, diante da falta de tratamento e prevenção, 
recomendaram, em decorrência do avanço da disseminação do Coronavírus, o chamado 
distanciamento e isolamento social. Ademais, vários entes sociais também adotaram o chamado 
Lockdown enquanto uma medida que busca diminuir a circulação de pessoas. Nesse contexto, 
as organizações tiveram que adaptar todo seu funcionamento e, porconsequência, seu processo 
de recrutamento. 
Considerando a imprevisibilidade da situação atual e o alto nível de dúvida em torno de 
seu fim, Larson, Yrman e Makarius (2020) afirmam que as organizações devem optar 
por aderir a um modelo de local de trabalho híbrido, flexível o suficiente para permitir uma 
adaptação rápida e eficiente da organização aos requisitos desta nova situação e além. Os 
profissionais de RH precisam adaptar as posições de trabalho e focar no redesenho do trabalho 
dentro da organização. sugeriu, neste caso, enfatizar as tarefas e atividades necessárias 
relacionadas a um trabalho em vez de todo o trabalho para aumentar a flexibilidade operacional 
das organizações, bem como a agilidade. 
Campello (2011) lembra que ainda no contexto remoto, os funcionários devem receber 
o apoio organizacional necessário para adquirir as habilidades necessárias durante esta 
pandemia e depois, juntamente com o desenvolvimento de planos de carreira que ofereçam 
possibilidades de mobilidade ascendente e aumentando sua empregabilidade. Tais intervenções 
devem ter um impacto positivo na motivação e retenção dos funcionários, bem como na redução 
dos custos relacionados ao recrutamento. 
Larson, Yrman e Makarius (2020) chegam a sugerir que as organizações devem se 
reinventar pela integração de competências de empreendedorismo entre seus funcionários, para 
ajudá-los a aprender a se ajustar à incerteza que pode ser gerada por uma crise inesperada e 
prosperar em um ambiente dinâmico. 
Leciona Chiavenato (2000) que assim que for decidido que uma posição vazia precisa 
ser preenchida ou após a criação de uma nova posição, a equipe de gestão deve listar as 
qualificações desejadas para o trabalho. Os candidatos podem precisar de um diploma ou 
certificação, um número específico de anos de experiência profissional ou experiência em um 
determinado setor. Logo, é fundamental que os recrutadores estabeleçam os critérios adequados 
com vaga a ser preenchida. 
 
 
 
 
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6 PROGRAMA 
 
Levando em consideração a situação pandêmica, os profissionais os profissionais podem 
utilizar a abordagem situacional que conforme Chiavenato (1999) é uma técnica de entrevista 
que dá ao candidato um cenário ou evento hipotético e se concentra em suas experiências, 
comportamentos, conhecimentos, habilidades e habilidades anteriores, pedindo ao candidato 
para fornecer exemplos específicos de como o candidato responderia à situação descrita. 
Por isso que é sempre importante ter sistemas de comunicação claros e sempre baseados 
na cultura organizacional. Ademais, é preciso que as perguntas e dinâmicas levem em 
consideração aspectos como o perfil da vaga e um eventual plano de carreira que esse poderá 
seguir na organização ao longo de sua jornada. Nesse sentido, descarta-se pergunta-se retórica 
e cheias de eufemismo. 
Cumpre lembrar que um processo seletivo objetiva aquisição de trabalhadores 
qualificados, ou seja, a seleção de pessoal ajuda a contratar apenas os candidatos desejáveis. 
Assim, visa reduzir o custo do treinamento, posto que, a seleção adequada de pessoal reduz o 
custo do treinamento porque os candidatos qualificados serão bons no domínio das técnicas de 
trabalho (CHIAVENATO, 1999). 
Lembra Chiavenato (1999) que também cabe ao selecionado sabe portar-se nesse 
momento. Leciona o autor que para conseguir o emprego, se precisa parecer profissional, 
confiante e capaz. Ademais, é fundamental desenvolver uma boa linguagem corporal, visto 
que, essa pode comunicar quase tanta informação quanto o que se está realmente 
dizendo. Embora seja bom estar ciente de qualquer preocupação com a linguagem corporal, a 
melhor maneira de retratar uma boa linguagem corporal é abordar a entrevista com uma atitude 
positiva. Entretanto, saber de seus limites e habilidades técnicas e conhecimentos específicos. 
Lembra ainda Chiavenato (2000) que os entrevistadores devem saber como extrair as 
informações desejadas dos candidatos a empregos. Não requer uma técnica sofisticada, mas 
requer mais do que apenas perguntar aos candidatos se esses possuem as habilidades e atributos 
necessários. O pensamento mais recente sobre como conduzir entrevistas de emprego 
recomenda que os empregadores perguntem aos candidatos sobre incidentes específicos no 
local de trabalho. 
Quando do contexto pandêmico e direcionado ao trabalho em home officie, a técnica de 
aplicação das perguntas as perguntas devem ser elaboradas para mostrar como os candidatos 
demonstrarem as habilidades distintas das situações específicas durante sua carreira. Assim, as 
respostas a essas perguntas devem corresponder a experiências reais dos candidatos. 
 
 
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Cumpre lembrar que os meios digitais podem deixar as relações entre entrevistado e 
candidatos ainda mais tênues. Logo, algumas perguntas que parecem inocentes na superfície 
podem ser consideradas discriminatórias. A forma como são formulados é fundamental. Os 
empregadores devem determinar com antecedência se as informações buscadas em cada 
pergunta são realmente necessárias para avaliar a competência ou as qualificações de um 
candidato para o trabalho. 
Ainda conforme Chiavenato (2000), a postura ética do novo funcionário pode prejudicar 
a cultura organizacional como um tudo. Logo, ao contratar um novo funcionário, é importante 
considerar o impacto dessa contratação no restante da equipe. Um funcionário com hábitos de 
trabalho inadequados ou incompetente reduzirá a produtividade e criará mais trabalho para o 
restante dos funcionários. 
Para a organização em tela, sugere-se as seguintes ações: 
 
Quadro 01 – Desafios do COVID-19 
DESAFIO DESCRIÇÃO DO DESAFIO 
CHOQUE ECONÔMICO Amplo oferta-demanda e choque de mercado 
Redução da produção mundial, escassez de matéria-prima, pressão de 
mercado e redução de receita 
Perturbação do abastecimento devido à dependência de importação de 
matérias-primas de outros países, como a China 
Interrupção da demanda global e doméstica devido ao impacto da pandemia 
COVID-19 sobre os gastos do consumidor 
Baixa lucratividade e interrupção na produção de muitas empresas e 
investimentos 
Estresse e pressão sobre o banco e as finanças devido à redução no pagamento 
de empréstimos aos consumidores e à falta de crescimento do crédito 
Preços reduzidos do petróleo 
Fechamento de negócios 
Choque na Cadeia de Fornecimento (A cadeia de fornecimento inclui todos os 
negócios que atendem direta ou indiretamente à demanda do cliente final, por 
exemplo, choque de demanda: consumo reduzido do consumidor, choque de 
fornecimento: fechamento da fábrica) 
Aumento do desemprego 
MUDANÇA DE 
COMPORTAMENTOSOCIAL 
Mudança no padrão de gastos 
Proibição de grandes aglomerações e distanciamento social 
Mudança no padrão de viagem 
Diminuição da demanda por serviços, principalmente turismo, 
entretenimento, aviação, escolaridade, eletrônicos, bens de consumo e itens de 
luxo 
Interdependência de países 
Mudanças na prestação de serviços e estilo de vida 
Problemas de saúde mental, como medo, estresse, ansiedade, depressão, raiva, 
frustração, desespero 
Aumente o trabalho em casa 
DESAFIO EM NÍVEL 
ORGANIZACIONAL 
Segurança da equipe 
Desemprego e subemprego 
 
 
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DESAFIO DESCRIÇÃO DO DESAFIO 
Trabalhar em casa e soluções de trabalho limitadas como resultado da 
interrupção do fluxo de trabalho 
Motivação de funcionários reduzida 
Salário reduzido 
Redução de clientes e vendas 
Custo adicional para contratação de novos funcionários 
Perturbação no trabalho das organizações devido à infecção de funcionários 
com COVID-19 
Enfraquecimento do moral, redução da capacidade e concentração e criação 
de estresse em outros funcionários devido à doença de um colega 
Interrupção do fluxo de trabalho devido à morte de um colega 
Ausência e transferência de equipe 
Modificar leis, políticas e procedimentos internos de acordo com os requisitos 
do cliente 
Mão de obra adicional e a necessidade de treinar pessoas para adquirir novas 
habilidades 
Complexidade no trabalho devido à integração de tecnologia e digitalização 
Maior carga de trabalho 
Desafios de TI seguindo o home office total e parcial e se adaptando a eles 
As necessidades do cliente e a incapacidade das organizações de fornecer 
serviços no local 
Espalhar rumores na organização e gerenciar o medo na organização 
Diferentes atitudes em relação ao acesso aos registros de saúde e divulgação 
da identidade dos funcionários afetados 
Injustiça no aumento de desempregados e falta de renda contra quem trabalha 
em casa e recebe um salário normal 
Baixa independência de trabalho e insegurança no trabalho 
Aumento da jornada de trabalho dos funcionários devido à demissão de seus 
colegas 
Fonte: Elaborado pela Autor (2021) adaptado Tolfo (2021). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7 BENEFÍCIOS 
 
Para Campello (2016), as empresas vivem uma busca incessante por resultados o que 
faz com que tenham uma atenção constante aos principais movimentos que ocorrem em seus 
mercados de atuação. Para esse, o forte aporte de tecnologia no processo produtivo, de gestão 
e também de controle mudou radicalmente as relações entre as empresas e seus clientes. 
Leciona o autor que as empresas investiram consideravelmente em treinamento como 
forma necessária para adequar as competências dos colaboradores aos novos processos. Diante 
disso, é possível refletir que além da escala das mudanças futuras nas funções e atividades do 
local de trabalho, o que mais importa é a natureza dessas mudanças. 
O aumento da automação mudará significativamente os perfis de habilidade dos 
empregos de amanhã. Isso tem implicações para empregadores e funcionários. As empresas 
precisarão de pessoas com as habilidades certas para desenvolver, gerenciar e manter seus 
equipamentos automatizados e processos digitais e para fazer as tarefas que as máquinas não 
podem. Os trabalhadores precisarão das habilidades que lhes permitirão ter acesso a empregos. 
Em setores operacionalmente intensivos, os líderes reconhecem que a automação e a 
digitalização provavelmente criarão lacunas significativas de habilidades, mas a maioria relata 
que se sente despreparada para o desafio. As empresas podem usar várias abordagens diferentes 
para lidar com as lacunas de habilidades. Esses podem olhar para fora da organização, 
contratando novos funcionários com as habilidades certas. 
Para Larson, Yrman e Makarius (2020), embora seja sempre preferível estabelecer 
políticas claras de trabalho remoto e treinamento com antecedência, em tempos de crise ou 
outras circunstâncias que mudam rapidamente, esse nível de preparação pode não ser viável. 
Ainda para os autores, existem etapas específicas baseadas em pesquisas que os gerentes podem 
realizar sem grande esforço para melhorar o engajamento e a produtividade dos funcionários 
remotos, mesmo quando há pouco tempo para se preparar 
Nesse contexto, os sujeitos podem desenvolver habilidades internamente, retreinando 
sua força de trabalho existente para preparar as pessoas para novas funções. Ou eles podem 
adotar uma abordagem híbrida, incluindo o uso de uma força de trabalho contratada qualificada 
para atender às necessidades de curto prazo enquanto desenvolve as habilidades necessárias 
internamente. 
Campello (2011) destaca que a evolução da teoria das organizações é possível que, a 
partir de determinado estágio, as mesmas possam ser comparadas a organismos vivos, flexíveis 
 
 
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e suscetíveis às variáveis internas e externa. Para o autor, nessa situação, a relação líder-
colaborador assume papel relevante para os objetivos das empresas. 
A maioria das organizações tende a adotar uma combinação desses modelos. Esses 
podem olhar para o mercado externo para preencher certas funções especializadas e altamente 
técnicas, como cientistas de dados, enquanto visam preencher novas funções de linha de frente, 
como controladores de robôs e manipuladores de exceções de produção, de sua força de 
trabalho existente. A partir do estudo de Campello (2011) é possível refletir que as mudanças 
constantes nas atitudes da sociedade aumentarão a expectativa de que as empresas façam mais 
para reter e treinar seus funcionários atuais sempre que possível. 
Já para Larson, Yrman e Makarius (2020), os gestores precisam entender os fatores que 
podem tornar o trabalho remoto especialmente exigente. Caso contrário, os funcionários de alto 
desempenho podem experimentar declínios no desempenho e no engajamento do trabalho 
quando começam a trabalhar remotamente, especialmente na ausência de preparação e 
treinamento. 
Ainda para os autores, os desafios são imediatos e podem ser sintetizados: 
 
Falta de supervisão face a face: tanto os gerentes quanto seus funcionários 
costumam expressar preocupações sobre a falta de interação face a face. Os 
supervisores temem que os funcionários não trabalhem com tanta dedicação 
ou eficiência (embora as pesquisas indiquem o contrário, pelo menos para 
alguns tipos de empregos). Muitos funcionários, por outro lado, lutam contra 
o acesso reduzido ao suporte gerencial e à comunicação. Em alguns casos, os 
funcionários acham que os gerentes remotos estão fora de contato com suas 
necessidades e, portanto, não dão apoio nem ajudam na realização de seu 
trabalho. Falta de acesso às informações: os funcionários recentemente 
remotos costumam se surpreender com o tempo e o esforço adicionais 
necessários para localizar as informações dos colegas de trabalho. Até mesmo 
obter respostas para o que parecem ser perguntas simples pode parecer um 
grande obstáculo para um trabalhador que fica em casa (LARSON; YRMAN; 
MAKARIUS, 2020, versão online), 
 
Nesse contexto, o desenvolvimento de funcionários é quase universalmente reconhecido 
como uma ferramenta estratégica para o crescimento contínuo de uma organização, 
produtividade e capacidade de reter colaboradores valiosos. Se as organizações negligenciarem 
certos desafios, o processo de desenvolvimento de funcionários será complicado para a 
organização. 
De fato, percebe-se que os empregadores atualmente muitas vezes precisam desenvolver 
os funcionários que possuem, em vez de encontrar novos colaboradores no mercado. Nesse 
sentido, Campello (2011) compreende que as pessoas atuam de forma a atingirem os resultados 
pretendidos utilizando processos claros e bem definidos, tendo como orientação a filosofia 
 
 
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estratégica da empresa. A sinergia do modelo está relacionada à forma de interação entre esses 
três fatores. 
Diantedisso, compreende-se que os empregadores bem-sucedidos integram os 
programas de planejamento de desenvolvimento e sucessão à estratégia geral da organização, 
garantindo que todos os programas sejam direcionados ao mesmo conjunto de objetivos. Alguns 
métodos de desenvolvimento do funcionário ocorrem no local de trabalho, com o gerente ou 
um colega de trabalho experiente liderando a atividade de desenvolvimento no contexto do 
ambiente de trabalho real. Outros desenvolvimentos ocorrem em instalações de treinamento ou 
outros locais 
No cotidiano, as organizações enfrentam muitos novos desafios, desde a incorporação 
bem-sucedida de novas tecnologias até a rápida adaptação à indústria e às condições de mercado 
em constante mudança. Um dos maiores obstáculos que as empresas enfrentam para atingir seus 
objetivos é anterior à Revolução Industrial: encontrar e reter funcionários qualificados. 
Campello (2011) compreende que a busca dos resultados ou a competitividade desejada 
está ligada à forma como os colaboradores trabalham, os processos utilizados por eles nesse 
trabalho, colocando em prática a estratégia da organização. Cumpre lembrar que a mudança 
tecnológica afeta mais do que a produtividade, o emprego e a desigualdade de renda. Também 
cria oportunidades para mudanças na própria natureza do trabalho. 
Analisando o quadro Larson, Yrman e Makarius (2020) compreende que há um 
fenômeno se estende além do trabalho relacionado a tarefas para desafios interpessoais que 
podem surgir entre colegas de trabalho remotos. A pesquisa dos autores descobriu que a falta 
de “conhecimento mútuo” entre os trabalhadores remotos se traduz em uma menor disposição 
de dar aos colegas de trabalho o benefício da dúvida em situações difíceis. 
Ademais os autores ainda compreendem que outros fatores prejudicam o rendimento a 
saber: 
 
Isolamento social: a solidão é uma das reclamações mais comuns sobre o 
trabalho remoto, com os funcionários perdendo a interação social informal de 
um ambiente de escritório. Acredita-se que os extrovertidos podem sofrer 
mais com o isolamento no curto prazo, principalmente se não tiverem 
oportunidades de se conectar com outras pessoas em seu ambiente de trabalho 
remoto. No entanto, por um longo período de tempo, o isolamento pode fazer 
com que qualquer funcionário se sinta menos “pertencente” à sua organização 
e pode até resultar em maior intenção de deixar a empresa. Distrações em 
casa: Freqüentemente, vemos fotos que representam um trabalho remoto, que 
retrata um pai segurando uma criança e digitando em um laptop, muitas vezes 
sentado no sofá ou no chão da sala de estar. Na verdade, esta é uma 
representação terrível de um trabalho virtual eficaz. Normalmente, 
encorajamos os empregadores a garantir que seus trabalhadores remotos 
 
 
16 
 
tenham um espaço de trabalho dedicado e creche adequada antes de permitir 
que eles trabalhem remotamente. No entanto, no caso de uma transição 
repentina para o trabalho virtual, há uma chance muito maior de que os 
funcionários enfrentem espaços de trabalho abaixo do ideal e (no caso de 
fechamentos de escolas e creches) responsabilidades parentais inesperadas. 
Mesmo em circunstâncias normais, as necessidades familiares e domésticas 
podem interferir no trabalho remoto; os gerentes devem esperar que essas 
distrações sejam maiores durante essa transição não planejada de trabalho de 
casa (LARSON; YRMAN; MAKARIUS, 2020, versão online), 
 
Um dos pressupostos elegidos por Campello (2011) é que o ser humano, portanto, é 
fator importante nesse processo, tanto na execução dos processos, como na definição das 
estratégias empresariais e ainda no controle dos resultados. Uma segunda hipótese é que o ser 
humano é muito mais do que um composto mecânico e por muitas vezes foi referido apenas 
como um fator de produção, uma vez que, esse possui muitos outros atributos, os quais afetam 
significativamente seu desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
8 VANTAGENS 
 
Diante disso, reflete-se que como a natureza do ambiente de trabalho continua a mudar, 
novas tendências surgiram nos níveis individual, de equipe e organizacional. A força de 
trabalho é agora mais diversificada demograficamente do que nunca, e os trabalhadores mais 
velhos representam um subconjunto significativo da população ativa. O aumento da tecnologia 
e a crescente complexidade das tarefas deram origem a equipes mais virtuais e 
interdisciplinares. 
Se a sociedade for receptiva a essas mudanças e também for capaz de se adaptar 
rapidamente às novas tecnologias, isso pode trazer benefícios para funcionários e 
organizações. No entanto, a história sugere que essas tendências podem levar a obstáculos e 
consequências negativas inesperadas, como diminuição da satisfação no trabalho, equilíbrio 
ruim entre trabalho e vida pessoal e negligência no desenvolvimento pessoal e profissional de 
longo prazo. 
Campello (2011) traz essa discussão e lembra que O homem sofre variações diversas 
em relação ao seu estado psicológico devido às mudanças que ocorrem no seu cotidiano, 
podendo dessa forma interferir no seu local de trabalho e nos resultados. Ainda para o autor, 
em algumas situações, as pessoas podem estar emocionalmente confusas por suas relações 
pessoais. 
Algumas atividades de produção têm historicamente assumido a forma de reunir grupos 
de indivíduos para projetos específicos, como nas indústrias de construção e entretenimento. 
Para Campello (2011), nesses aspectos, o comprometimento com a qualidade de seus serviços 
poderá ser afetado, além de sua capacidade de trabalhar em equipe, gerando resultados muito 
aquém daqueles pretendidos. 
Nesse contexto, a figura do líder é compreendida como uma figura central. Os estilos 
dos líderes abrangem como eles se relacionam com os outros dentro e fora da organização, 
como eles veem a si mesmos e sua posição e - em grande parte - se eles são ou não bem-
sucedidos como líderes. 
Para Campello (2011), a necessidade de existir um novo líder. Um líder capaz de 
trabalhar essas três vertentes - pessoas, processos e filosofia estratégica - buscando a motivação 
necessária dos colaboradores. Assim, esse considera de suma importância para que esse 
processo ocorra da forma esperada que as empresas criem condições que motivem os 
colaboradores para um melhor desempenho, ou seja, um clima organizacional que facilite o 
trabalho para se atingir os resultados. 
 
 
18 
 
Ou seja, o estilo de liderança de uma organização se reflete na natureza dessa 
organização e em seus relacionamentos com a comunidade. Nesse contexto, a liderança está 
intimamente ligada com o chamado clima organizacional. De muitas maneiras, o estilo de seu 
líder define uma organização. Logo, esse deve ser fiel à sua filosofia e missão, o estilo de seu 
líder deve ser consistente com essas. 
O estilo de liderança de uma organização pode se preocupar com questões menos 
dramáticas do que esses exemplos, mas, mesmo assim, tem efeitos profundos nas pessoas dentro 
dessa organização e em tudo que a organização faz. Os estilos têm a ver com as ideias do líder 
sobre o que é e faz a liderança. Ademais, em muitas organizações, ou talvez na maioria, mais 
de uma dessas concepções pode definir liderança. Cada um deles implica modos específicos de 
liderança, e os líderes podem usar vários métodos diferentes. 
Campello (2011) também traz a definição da categoria clima organizacional. Para esse, 
trata-se de um conceito que pode ser definido também como um conjunto de variáveis que 
busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar 
dos colaboradores. 
Uma contribuição de Campello (2011) é lembrar que nenhum ser humano é puro, então 
um líder deve ter alguns atributos ou qualidades que suportem sua condição de liderança. 
Assim, a Liderança é uma questão de buscar os própriosfins. Afirmar poder sobre os outros é 
um fim em si mesmo e simboliza a posição de alguém como líder. 
Compreende-se ainda que a combinação da concepção de liderança do líder e da 
organização e a forma de liderança do líder contribui muito para definir o estilo de liderança. A 
partir dos estudos de Campelo (2011) compreende-se que existem várias teorias sobre o estilo 
de liderança, muitas envolvendo um continuum - dois estilos opostos com uma série de pontos 
intermediários entre eles. 
Na prática, a maioria dos líderes combina algumas das características de dois ou mais 
desses estilos e tem outras características que não correspondem a nenhuma delas. Assim, é 
possível também encontrar muitas descrições de outros estilos de liderança. Campello (2011) 
compreende que qualificação do líder deve estar capacitado tecnicamente, sem necessariamente 
ser a pessoa que mais conheça a atividade. Nem sempre os mais capacitados são os melhores 
líderes. 
Campello (2011) compreende que o líder não deve se sentir superior aos demais pela 
sua posição hierárquica que o cargo permite. Saber escutar, inclusive quando se faz uma crítica 
é vital para um bom líder. Nesse sentido, a concepção por trás da liderança é, portanto, fornecer 
 
 
19 
 
e trabalhar em direção a uma visão, mas também tem elementos de empoderamento, de cuidar 
das pessoas e até de orientação para tarefas. 
O autor supracitado, Campello (2011) leciona que o líder deve evitar toda e qualquer 
competição entre a equipe que conduza a um espírito negativo, destruidor e sempre incentivar 
a competição de cooperação, que propicia a motivação constante, bem como a sinergia da 
equipe. 
Campello (2011) ainda correlaciona a liderança com a motivação organizacional, para 
esse o líder deve evitar toda e qualquer competição entre a equipe que conduza a um espírito 
negativo, destruidor e sempre incentivar a competição de cooperação. 
Campello (2011) apud Rechziegel e Vanalle (2000) compreendem que a nova gestão de 
recursos humanos das empresas faz com que outros princípios também passem a ter destaque. 
Ainda para esses, há a realização de uma meta por meio da direção de assistentes humanos” e 
um líder de sucesso como aquele que pode entender as motivações das pessoas e alistar a 
participação dos funcionários de uma forma que combine as necessidades e interesses 
individuais com o propósito do grupo 
Diante disso, verifica-se que a motivação é uma parte essencial do sucesso e da 
prosperidade dos negócios no mercado dinâmico e competitivo existente. É composto pelas 
características internas de um indivíduo e pelos fatores externos que incluem fatores de 
trabalho, diferenças individuais e práticas organizacionais. 
Ademais, Campello (2011) compreende que a motivação é a necessidade e expectativa 
de trabalho e os diversos fatores do ambiente de trabalho que facilitam a motivação da equipe. 
Logo, é importante que os gerentes surjam como líderes para que entendam as necessidades e 
expectativas dos membros da equipe, que impulsionam a cultura da organização. De todas as 
funções que um líder desempenha, motivar os funcionários é a tarefa mais importante e 
complexa. 
Assim, para Campello (2011) O líder deve, através do coaching, buscar maior 
comprometimento dos colaboradores com a qualidade e pontualidade da produção. Ainda para 
o autor, o coaching é um processo que fomenta no colaborador o conhecimento de si próprio e 
o ajuda a criar o desejo de melhorar ao longo do tempo. 
Nesse contexto, é fundamental a busca por ação de estratégia que traga para a empresa 
uma vantagem competitiva sustentável, a diferenciação no mercado é fator importante para isso 
e o líder deve incentivar a inovação das equipes de trabalho. Para Campello (2011), a política 
de inovação é fundamental e decisiva para a competitividade no longo prazo. 
 
 
20 
 
Campello (2011) compreende que é fundamental que o líder compreenda que é um 
sujeito passível de erros. Ademais, no ambiente atual competitivo e em rápida mudança, as 
organizações de saúde estão preocupadas em escolher seus estilos de liderança. Os sistemas de 
saúde são compostos por diferentes grupos profissionais, especialidades e departamentos, com 
intrincadas interações não lineares entre eles 
Por fim, esse compreende que o importante no processo de gestão de pessoas é que o 
líder entenda o ser humano existente em cada colaborador, já que as pessoas são diferentes em 
vários aspectos e é necessário trabalhar essa diversidade para buscar melhores resultados para 
a organização, manter a motivação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
9 CONCLUSÃO 
 
No mundo dos negócios, as crises são inevitáveis. No entanto, ninguém pode prever 
uma crise com a magnitude do COVID-19, que acelerou a ruptura dos métodos tradicionais de 
GRH e criou desafios significativos para gerentes e profissionais de GRH, que não estavam 
totalmente equipados em termos de informações, recursos e competências para lidar com a 
complexidade e a novidade desta pandemia. 
A pandemia COVID-19 representou inúmeras consequências adversas, como choque 
econômico, crise de saúde global, mudança nos comportamentos sociais e desafios no nível da 
organização para continuar as operações comerciais. Além disso, as estratégias incluíam 
flexibilidade, fortalecimento da eficiência interna, aquisição de talentos e realização de 
mudanças inovadoras com base na avaliação organizacional e nas necessidades de atividades 
de negócios harmoniosas. 
A partir do desenvolvimento do objetivo dessa pesquisa, verificou-se que a 
empregabilidade como a capacidade de um graduado de conseguir um emprego satisfatório, 
afirmando que a aquisição de emprego não deve ser priorizada em relação à preparação para o 
emprego, para evitar essa pseudomedida de empregabilidade individual. Lee argumenta que a 
empregabilidade não é um conjunto de habilidades, mas uma gama de experiências e atributos 
desenvolvidos por meio da aprendizagem de nível superior; portanto, a empregabilidade não é 
um "produto", mas um processo de aprendizagem. 
A perseverança dos candidatos destaca o quanto é fundamental o treinamento e 
qualificação da equipe de seleção, visto que, a maneira como os profissionais de recursos 
humanos e gerentes de contratação entrevistam os candidatos pode ser fundamental para 
identificar os principais candidatos para um cargo. Uma entrevista bem-sucedida e eficaz é 
aquela em que o entrevistador e o entrevistado recebem informações precisas e podem tomar 
decisões informadas sobre a adequação do candidato ao trabalho. 
Lembra-se que quando do processo de recrutamento digital para que uma entrevista seja 
o mais útil possível no processo de decisão de emprego, o entrevistador deve manter controle 
total sobre a entrevista em todos os momentos. Para isso, além de boas técnicas de 
questionamento, habilidades de escuta eficazes e, principalmente, ter conhecimento prévio da 
organização, da vaga a ser preenchida e do candidato que analisa. 
As implementações de estratégias de gerenciamento de recursos humanos adequadas 
aumentariam o bem-estar mental, a satisfação, a produtividade, a motivação e a segurança da 
saúde no local de trabalho dos funcionários. Além desses desafios, o COVID-19 abriu as portas 
 
 
22 
 
para oportunidades que as organizações devem conhecer para serem capazes de direcionar 
adequadamente suas ações futuras em GRH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
10 CRONOGRAMA 
 
A construção deste projeto será desenvolvida de acordo com as etapas descritas no 
cronograma a seguir: 
 
 
Cronograma de Atividades 
Mês 
1 
Mês 
2 
Mês 
3 
Mês 
4 
Total 
CH 
Orientação do Projeto Integrador 6h 6h 
Pesquisa de Empresas 6h 6h 
Abordagem em Empresa 4h 4h 
Coleta de Dados e Informações 5h 5h 
Análisede Dados e Informações 6h 6h 
Consolidação dos Resultados 5h 5h 
Apresentação Escrita da Pesquisa 5h 5h 
Apresentação Gráfica da Pesquisa 6h 6h 
Conclusões 1h 1h 
Formatação do Trabalho 3h 3h 
Preparação para Entrega 2h 2h 
Preenchimento da Ficha de Identificação 1h 1h 
Entrega do Projeto Integrador X - 
Total de Horas Destinadas ao Projeto 16h 16h 22h 6h 50h 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
REFERÊNCIAS 
 
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estratégias e resultados das empresas em um ambiente altamente competitivo. Anais... VIII 
SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2011. Disponível em: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/57214716.pdf. Acesso em: 18 set. 2021. 
 
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4. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. 4. ed. Atlas: São Paulo, 1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 6. ed. Atlas: São Paulo, 2000 
 
GARCIA, G. F. B. Curso de direito do trabalho. 7. ed. Rio de Janeiro: Forense, 2013. 
 
DRUCKER, P. O melhor de Peter: a administração. São Paulo, Nobel, 2001. 
do administrador. 
 
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NESTLÉ. Informações. Disponível em: www.nestlé.com.br/informacoes. Acesso em: 15 set. 
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TOLFO S. R. A carreira profissional e seus movimentos: revendo conceitos e formas de 
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http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rpot/v2n2/v2n2a03.pdf. Acesso em: 25 ago. 2021. 
 
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