Guía Ceneval 2013-2

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C. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA. 
 
C 1. Identificación de las estructuras del mercado. 
 
La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo, 
todas guardan un parecido entre si; podemos decir que la mercadotecnia "es 
aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a 
través de procesos de intercambio". 
 
Según la American Marketing Association (AMA) la mercadotecnia es "el 
proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y 
distribución de ideas, mercancías y técnicas para crear intercambios que 
satisfagan objetivos individuales y organizacionales". 
Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia, 
y estas son: 
 
La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto de deseos y 
necesidades de un grupo determinado de clientes; además, reconoce que para 
satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigación de 
mercados para saber cuales son tales deseos. 
 
La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que tiendan 
a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia 
integrado. 
 
La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus 
clientes le ganara la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión. 
 
Orientación de la mercadotecnia. 
MERCADO DEL CONSUMIDOR 
En este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por 
individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del 
consumidor es el más amplio que existe en un país. El mercado consumidor es 
segmentado por límite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas 
Características contribuyen a la existencia de mercados potenciales que los 
consumidores podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. 
 
MERCADO INDUSTRIAL 
Esta formado por individuos y organizaciones que adquieren productos, 
materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios: 
dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior. En este mercado 
industrial se razona mas la compra, utilizando métodos mas sofisticados 
(requerimientos atrevas de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones 
de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están 
ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega más créditos, se compra 
más volúmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos 
compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se 
hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas 
manufactureras, productores agrícolas, industria de la construcción, industrias 
extractivas, industrias de la transformación, entre otras. 
 
|MERCADO GUBERNAMENTAL 
Este mercado esta formado por las instituciones del gobierno o del sector 
publico que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales 
funciones. Están funciones son de principalmente de tipo social: por ejemplo, 
drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja 
una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para 
revendedores y productores. 
 
El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelería, ropa. El 
mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro; 
compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el 
mantenimiento de la sociedad. 
 
MERCADO DE REVENDEDORES 
Esta formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al 
revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama también 
de distribuidores o comercial y esta conformado por mayoristas, minoristas, 
agentes, corredores. 
 
Los revendedores también compran muchos bienes y servicios para operar su 
negocio suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar 
materiales, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el 
mantenimiento.. 
 
MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS 
Son aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos, 
hospitales y otras instituciones de atención medica, partidos políticos, 
sindicatos e instituciones de caridad. 
 
Administración de la mercadotecnia 
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el grupos e 
individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, 
ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definición 
de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes: necesidades, 
deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfacción, intercambio, 
transacciones y relaciones, mercados, y 
mercadotecnia y expertos en mercadotecnia. 
 
El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de 
los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su 
comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma 
que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los 
consumidores para que adquieran un determinado producto. 
 
La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y 
control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la 
promoción y los servicios postventa. 
 
En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el 
desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de 
asesoramiento. 
 
Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los 
canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la 
fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final. 
 
CONCEPTO DE MERCADO META 
Es aquella que esta conformado por los segmentos del mercado potencial que 
han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestión 
de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. 
 
POLÍTICA DE PRECIOS 
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen 
para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes 
y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y 
entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos 
de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los 
citados bienes y/o servicios que produce. 
 
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS 
Es importante señalar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea, 
incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y 
tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ahí 
nacerán los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento 
de dichos objetivos La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia 
cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y esta 
disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el 
crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean 
negativas o nulas, ya que los gastos de distribución y promoción son muy 
elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas 
comienzan a elevarse rápidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo 
seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el 
producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante 
esta etapa a medida que los costos de promoción se compensan con el 
volumen de producción y se bajan los costos de fabricación por unidad. Aquí la 
empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto 
tiempo como sea posible. 
 
En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y 
entrará en la etapa más duradera, que es la de la Madurez, ademásplantea 
poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayoría de los de los 
productos se encuentran en esta etapa y aunque lo estén, muchos de ellos 
parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en 
realidad están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del 
consumidor. 
 
Por ultimo esta la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un 
producto/servicio disminuyen. Dicha disminución puede ser lenta o muy rápida, 
las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en 
donde puede permanecer muchos años. 
 
Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos 
tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidotes y la creciente 
competencia. 
 
Marcas 
Definición de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores 
reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan 
atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija , con 
preferencia a otros productos. En definitiva , la marca es el nombre, término, 
símbolo o diseño, o una combinación de ellos, asignado a un producto o un 
servicio, por el que es su directo responsable. Ésta es quien debe darlo a 
conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad 
y mejora constante. 
 
La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad 
psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de 
afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc. 
 
 
Identidad De Marca 
Una marca está configurada por los siguientes elementos: 
NOMBRE O FONOTIPO: Constituido por la parte de la marca que se puede 
pronunciar. Es la identidad verbal de la marca. 
LOGOTIPO: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que 
éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca. 
GRAFISMOS: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no 
pronunciables. Completa la identidad visual de la marca. 
A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente 
nombrados, también se le denomina. 
 
Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la 
misma puesto que es por esa denominación por la cual va a preguntar el 
consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las 
características que debe poseer dicho nombre: 
 
Clases de marcas 
Marca familiar o única: Cuando se le da una marca a una mezcla completa de 
productos o a todos los productos en una línea en particular (marca general) 
Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT. 
 
Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio 
de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma 
general. 
 
Marca Individual: Cuando los productos no se relacionan entre sí o difieren 
mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional. 
Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble. 
 
Marca Combinada: Surgen en contraposición a las marcas individuales, en la 
que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raíz 
única. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun. 
 
Marcas Comerciales: El fabricante elabora sus productos silenciando su origen al 
elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su producción. 
Las grandes cadenas de distribuidoras o las grandes clientes consiguen de los 
fabricantes estos productos con marcas propias para sus específicos mercados. 
Ejemplo: Metro, Santa Isabel. 
 
EL EMPAQUE 
El empacado incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la 
envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del 
producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque 
secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto ( la caja de cartón 
que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envío necesario para 
almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartón 
corrugado que contiene seis docenas de tubos dentífricos. 
LA ETIQUETA 
 
El etiquetado también es parte del empacado y consiste en la información 
impresa que aparece en o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se 
basaban en los factores de costos y producción. La función principal del 
empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una época 
reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy 
importante de la mercadotecnia. 
 
Segmentación del Mercado 
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en 
varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. 
 
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están 
formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de 
adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o 
algún otro interés. 
 
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de 
compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y 
se diseñó para identificar y servir a éste grupo. 
 
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben 
probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la 
manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se 
detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado: 
 
 Segmentación geográfica. 
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como 
naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una 
o dos áreas, o en todas. 
 Segmentación demográfica. 
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, 
el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. 
 Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se divide en grupos según 
su clase social, estilo de vida o personalidad. 
 Segmentación por conducta. 
 
 
CANALES DE DISTRIBUCION 
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que 
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a 
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario Industrial. 
 
C 3. Establecimiento de estrategias de precios. 
Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen 
precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres: Hay 
precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra 
educación, honorarios a nuestro medico o dentista. Las líneas aéreas, 
ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios 
como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra 
intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un 
automóvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura 
nuestro automóvil nos cobra una prima. El “precio de un ejecutivo es sus 
sueldo, el precio de un vendedor podría ser una comisión y el precio de un 
trabajador es un salario. Por último aunque algunos economistas no estén de 
acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que 
pagamos por el privilegio de ganar de dinero. 
 
En la presente investigación se establecen los pasos para la fijación de precios y 
los diversos métodos que utilizan las empresas para establecer los preciso de 
venta de sus productos. 
 
ANTECEDENTES 
Durante casi toda la historia los precios se fijaron por negociación entre quienes 
compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los 
compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo 
de las ventas al detalle a gran escala al final del siglo XIX F. W. Woolworth, 
Tiffany & Co., y otros anunciaron una “politica estricta de un solo precio” por 
que trabajaban tantos articulos y supervisaban a tantosempleados. 
Ahora, apenas cien años después, la internet promete revertir la tendencia la 
tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios 
negociados. La internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están 
vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a 
quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como 
Compare.Net y PriceScan.com permiten a los compradores comparar productos 
y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y 
Onsale. Com facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios 
de miles de articulos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata 
antiguos. 
 
Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la 
decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los 
grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes Aunque 
factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del 
comprador en las ultimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos 
más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad 
de una empresa. 
Los consumidores y agentes de compras tiene acceso a la información de 
precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan 
sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los 
detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es 
un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas. 
 
COMO FIJAR EL PRECIO 
Precio definición: 
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los 
otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más 
flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de 
los productos y los compromisos con el canal. 
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que 
enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan bien la 
fijación de precios. 
Los errores más comunes: 
 La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos 
 Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los 
cambios del mercado 
 El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no 
como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el 
mercado 
 El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos 
de mercado y ocasiones de compra . 
 
COMO FIJAR PRECIOS 
Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo 
producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de 
distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos. 
La empresa debe decidir donde pocisionará su producto en cuanto a calidad y 
precio. 
 
 
 
 
 
En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta 
ocho puntos de precio: 
 
Segmento Ejemplo (Automóviles) 
Definitivos Rolls-Royce 
Dorado Mercedes_Benz 
Lujo Audi 
Especiales Volvo 
Medio Buick 
Facilidad/comodidad Ford Escort 
Imitación, pero más barato Hyundai 
Sólo precio Kia 
 
Puede haber competencia entre los segmentos de precio - calidad. La siguiente 
figura muestra nueve estrategias de precio - calidad . Las estrategias diagonales 
1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un 
producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad 
media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el 
mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad, 
quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones. 
 
Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La 
estrategia 2 dice: “nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto 
1 pero cobramos menos”. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún 
mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos 
competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero ( a menos que el 
producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo). 
 
 Precio 
Alto Mediano Bajo 
1. Superior 2. De Valor alto 3. De Supervalor 
4. De Sobrecobro 5. De valor medio 6. De buen valor 
7. De imitación 8. De economía falsa 9. De economía 
 
Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio 
excesivo por el producto en relación con su calidad . Los clientes se sentirán 
“estafados” y probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa. 
La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de 
precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el 
objetivo de la fijación de precios; (2) determinar la demanda; (3) estimar los 
costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas de los competidores (5) Escoger 
un método de fijación de precios; (6) seleccionar el precio final 
SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS 
Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de 
mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar 
el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales 
al fijar sus precios: 
 Supervivencia 
 Utilidades actuales máximas 
 Participación máxima de mercado 
 Captura máxima del segmento superior del mercado 
 Liderazgo en calidad de productos 
También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de bajos: 
 El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su 
crecimiento 
 Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando 
experiencia en la producción 
 El precio bajo desalienta la competencia real y potencial 
 
DETERMINACION DE LA DEMANDA 
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto 
diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las 
diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una 
curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación 
inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los 
bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente. 
Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos. 
Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin 
embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría 
bajar. 
 
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a 
diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que 
tienen sensibilidad a los precios. 
 
Estimación de curvas de demanda 
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay 
varios métodos para hacerlo. 
El primero implica analizar estadísticamente los preciso en el pasado, las 
cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos 
pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales ( en diferentes lugares 
al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los 
datos con las técnicas estadísticas correctas requiere de mucha habilidad. 
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque 
alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto 
sobre las ventas. 
 
El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades 
comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar 
deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la 
empresa de poner un precio alto. 
 
Al medir la relación precio - demanda , el investigador de mercados debe 
controlar diversos factores que influyen en la demanda . La respuesta de los 
competidores esuno de ellos. También , si la empresa modifica otros factores 
de la mezcla de marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del 
cambio de precio en sí. 
 
Elasticidad de la demanda 
Una pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la 
demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total 
puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento 
en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el 
precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios 
en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en 
relación al cambio porcentual en el precio. 
 
Desplazamientos en la Curva de Demanda 
 
 
Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es 
elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la 
demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la 
demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los 
precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de 
producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio. 
 
e = cambio porcentual en la cantidad demandada 
 cambio porcentual en el precio 
 
La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la 
cantidad de producto ofertada dividida por el cambio porcentual en su precio. 
Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los 
precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como 
porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión 
e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores 
iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la 
elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente: 
 
Elasticidad precio de la demanda = Q2 – Q1 + P2 – P1 
 (Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2 
 
donde Pl y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales y donde P2 y Q2 
representan el precio y la cantidad finales. 
 
Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que 
esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica 
que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad 
demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios. 
Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la 
cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un 
resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro : 
 
 Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda 
 
 
 
ESTIMACION DE COSTOS 
La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede 
cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa 
quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el 
producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo. 
 
Tipos de costos y niveles de producción 
Los costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos 
(también llamados gastos generales) son costos que no varían con la 
producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas 
cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la 
producción. 
 
En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a 
los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual 
a cero. 
 
Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el 
costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se 
dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo 
medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costo variables (CV) por el número 
de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación 
entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio 
(CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la 
producción los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así 
va cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la 
producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de 
escala. Sin embargo, como también muestra la figura 6.5, en algún punto el 
CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala. 
Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago 
de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por 
materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir 
más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también 
sube. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variación de los Costos Medios a Medida que los costos de producción 
cambian 
 
Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están 
interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin 
embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la 
producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté 
dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento 
del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran 
exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios, 
también toman cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de 
ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la 
oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las 
ganancias. 
 
ANALISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORES 
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del 
mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los 
costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la 
empresa es similar a la de un competidor importante , la empresa tendrá que 
poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la 
empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor. 
 
Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin 
embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían 
responder con un cambio de precios. 
 
SELECCIÓN DEL METODO DE FIJACION DE PRECIOS 
Un vez que ser conocen las tres “ces” – la estructura de demanda de los 
Clientes, la función de costos y los precios de los competidores – la empresa 
está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los 
sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para 
el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas 
del producto establecen el precio máximo. 
 
La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más 
de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos 
métodos: 
 
Fijación de precios por sobreprecio 
El método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar a 
los costos del producto. 
Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando 
el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde 
saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente 
sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa 
cobran su costo más un sobreprecio estándar. 
Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene la siguientes expectativas en 
cuanto a costos y ventas: 
Costo variable unitario $10 
Costo fijo 300,000 
Ventas unitarias esperadas 50,000El costo unitario del fabricante está dado por: 
Costo unitario = costo variable + (costo unitario /ventas unitarias) 
 
= $10 + (300,000/50,000) = $16 
 
Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20% 
sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por: 
Sobreprecio = costo unitario / ( 1 – rendimiento sobre ventas deseado) 
 
= $16 / ( 1 – 0.2 ) = $20 
 
El fabricante cobraría a los distribuidores $20 por tostadora y obtendría una 
utilidad de $4 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a 
la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta, 
aumentaran el precio de venta de la tostadora a $40. Esto equivale a un 
sobreprecio sobre costos del 100%. 
 
Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada ( para cubrir el 
riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden 
mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos 
con demanda inelástica. 
 
Fijación de precios por rendimiento objetivo 
En la fijación de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el 
precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión 
(ROI): general Motors utiliza este método y pone precio a sus automóviles a 
modo de obtener una ROI del 15 al 20% . Las empresas de servicios públicos 
(electricidad) también usan éste método, pues necesitan obtener un 
rendimiento justo de su inversión. 
 
Supongamos que el fabricante de tostadoras invirtió $ 1 millón en el negocio y 
quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000. El precio 
por precio por rendimiento objetivo está dado por la siguiente fórmula: 
Precio de rendimiento = 
(costo unitario + rendimiento deseado * capiatl invertido) /ventas unitarias 
= $16 + (0.20 * $1,000,000) / 50,000 
= $20 
El fabricante obtendrá su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas 
estimados sean exactos. 
 
Fijación de precios por tasa vigente 
En la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio 
primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar 
lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias 
oligopolistas que venden un producto básico uniforme como acero, papel o 
fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas 
más pequeñas siguen al líder, cambiando sus precios cuando el líder del 
mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas 
empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero 
mantienen la diferencia. 
 
Por ejemplo las gasolineras de segundo nivel por lo regular cobran unos 
cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas 
petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya. 
La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los 
costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas 
sienten que el precio vigente representa una buena solución. E dice que tal 
precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que 
produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial. 
 
Determinación del precio en base a los incrementos de costos. 
La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este 
método, que determina los precios usando sólo los costos directamente 
atribuibles a una producción específica. 
Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos 
de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será 
agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up o 
como margen. 
 
Fijación de precios basada en las condiciones del mercado 
Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos 
que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la 
estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En 
esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las 
condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de 
factores externos a la organización, como es el mercado. 
 
Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos 
al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el 
mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del 
nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la cima del mercado. 
Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad 
vendida en lugar de máximizar el volumen de ventas. 
Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la 
demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el 
producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La 
estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un 
producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del 
producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto 
como le sea posible de la inversión realizada por la empresa. 
Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento, 
si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir 
la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que 
aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en 
el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la 
unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo 
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de 
las ventas en lugar de un margen grande por unidad. 
 
Fijación de precios sobre bases psicológicas 
La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los 
mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de 
precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de 
precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre 
bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores. 
 Fijación de precios según la calidad: 
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea 
examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con 
él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo 
de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un 
nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo 
baja. 
 
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la 
propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos 
depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a 
otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que 
el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre 
la imagen del calidad y prestigio que se proyecta y el precio. 
 
 Precios extraños: 
Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso 
para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro, 
como $9,99, se prefiere a $10, supuestamente porque el comprador enfoca su 
atención en los 9. 
 
 Fijación de precios según líneas: 
Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos, 
una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre 
todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en 
aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la 
práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por 
ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un 
precio de $15, unasegunda a $25 y una tercera a $45. Estos precios puntuales 
son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de 
producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado. 
Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de 
precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su 
rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras 
características, por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de 
precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del 
cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número 
limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y 
complejidades de tener un gran número de precios diferentes. 
La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia 
eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables 
compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez 
porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos 
compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados 
a comprar un producto de precio más alto dentro del rango. 
La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar 
diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los 
consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede 
un hueco que pueda ser llenado por los competidores. 
 
 Precios habituales: 
En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como 
dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera 
necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del 
precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta donde 
sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de la unidad. 
Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así, 
aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo 
de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido 
reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una 
estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de 
venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta. 
 
SELECCIONAR EL PRECIO FINAL 
Los métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la 
empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la 
empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio 
psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el 
precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros 
participantes. 
 
 
C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN 
PROMOCION DE PRODUCTOS 
 
La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen 
producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta. 
 
Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca 
debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las 
compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios 
efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de 
incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una 
imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean 
amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la 
cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben 
gastar y en qué forma. 
 
Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de 
mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y 
diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los 
consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones 
verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo 
retroalimenta a todos lo demás. 
 
El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía - 
llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de 
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales 
que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y 
mercadotecnia. 
 
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen 
a continuación: 
 
. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no 
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido. 
 
. Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o 
ventas de un producto o servicio. 
 
. Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos 
públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y 
el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos. 
 
. Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o más 
compradores posibles con la finalidad de realizar una venta. 
 
Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las 
presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios 
especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los 
catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las 
bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo, 
la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño 
del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los 
venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla 
promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la 
mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar 
deben coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación. 
 
Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la 
publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de 
herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas 
personales, dirigidas a compradores específicos. 
 
LA PUBLICIDAD, utilización de los medios pagados por un vendedor para 
informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización, 
es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos 
estadounidenses gastan más de $109 mil millones anuales en publicidad, la cual 
puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma 
de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por 
cinco pasos: 
- determinación de objetivos 
- decisiones sobre el presupuesto 
- adopción del mensaje 
- decisiones sobre los medios que se utilizarán, 
- Evaluación. 
 
Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que 
supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar. 
 
El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un 
porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y 
tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; 
que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre 
los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto; 
elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último, 
será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante 
y después de hacer la campaña de publicidad. 
 
LA PROMOCIÓN DE VENTAS cubre una amplia variedad de incentivos para el 
corto plazo - cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular 
a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía. 
Gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de 
publicidad en los últimosaños. La promoción de ventas exige que se fijen unos 
objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas 
antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados. 
 
 
 
 
 
Tipos : 
 
Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las 
adquisiciones de los consumidores. 
 
Instrumentos de promoción de consumo: 
 
Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los 
consumidores lo prueben. 
 
Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de 
determinados productos. 
 
devolución de efectivo(o rebajas): Devolución de una parte del precio de 
compra de un producto al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al 
fabricante. 
 
paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por 
el fabricante en la etiqueta o el paquete. 
 
Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo 
para la adquisición de algún producto. 
 
recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el 
uso regular de los productos o servicios de alguna compañía. 
 
promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el 
punto de venta o compra. 
 
concursos, rifas y juegos :Eventos promocionales que dan al consumidor la 
oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra. 
 
Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del 
revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender. 
 
Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para 
motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo 
resulten mas eficaces. 
 
Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción 
de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un 
mensajes de venta en el trato. 
 
LAS RELACIONES PÚBLICAS : Establecimiento de buenas relaciones con los 
diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una 
imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las 
principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y 
hacer que se prefiera un producto es mas grande. Las relaciones públicas 
implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos, 
la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados. 
 
Determinantes del presupuesto de promoción total 
 
¿cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su 
distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla 
promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones. 
 
Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía 
es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el 
magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez : "Sé que se 
desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me 
gasté $2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se 
necesita." No es pues de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo 
que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar 
entre el 20 y 30 por ciento de las ventas en la industria de los cosméticos, pero 
sólo del 5 al 10 por ciento en el caso de la maquinaria industrial, Dentro de cada 
una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y 
otras que gastan poco. 
 
¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos 
comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad: 
 
el método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad 
competitiva y el de objetivo y tarea. 
 
 El método de lo permisible 
 
Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que 
definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede 
permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente 
manera: 
 
"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto 
puede darme este año. El me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y 
me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo 'Pues, aproximadamente un 
millón y medio'. 
 
Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo 
el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el 
presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la 
planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto 
excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea 
insuficiente. 
 
Método del porcentaje de ventas 
 
Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen 
su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o 
previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del 
precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar 
para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el 
auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como 
una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca. 
 
Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La 
primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse" 
gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la 
relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad. 
Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las 
empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o 
menos el mismo porcentaje de sus ventas. 
 
Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de 
ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las 
ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El 
presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades. 
Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para 
revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las 
ventas de cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente, 
este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico, 
fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los 
competidores. 
 
Método de paridad competitiva 
 
Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en 
definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus 
competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en 
promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y 
luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines. 
 
Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el 
presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del 
ramo. 
 
El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores , se evitan las 
guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para 
empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea 
de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son 
muy diferentes entre si, y cada una tiene sus propias necesidades 
promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados 
en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales. 
 
Método de objetivo y tarea 
 
La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea. 
En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo 
objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para 
alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma 
de estos tres costos es el presupuesto promocional que sepropone. 
 
El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus 
supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de 
la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a 
menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar 
objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una 
conciencia del 95 por ciento para su nueva videocasetera personal del tamaño 
del un Walkman durante el periodo de introducción de seis meses. ¿Cuáles son 
los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr 
este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración 
de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de 
responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un 
presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción. 
 
 
Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional : 
 
Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar 
su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación. 
 
Tipo de producto/mercado : La importancia de las diferentes herramientas 
promocionales varia según se trate de un mercado de consumo o industrial. 
 
Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer 
lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas 
personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes 
industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales, 
seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo 
general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes 
caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes. 
 
Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un 
vendedor en el caso de los mercados industriales, aun en ellos tiene un papel 
importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un co- 
nocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los 
compradores. 
 
De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los 
esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de 
que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira 
la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien 
entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una 
marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel 
y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales. 
 
Estrategia de empuje VS. Estrategia de atracción. La mezcla promocional cambia 
sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción. 
Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una 
promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los 
productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los 
minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores.' En cambio, una estrategia de 
atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción 
al consumidor, para crear una demanda de consumo. Esta, luego, "atrae" al 
producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores 
pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus 
mayoristas, y éstos de los productores. 
 
Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de 
empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de 
atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por 
ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de 
comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con 
promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes, 
las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de 
atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje. 
 
Estado de disposición anímica de comprador. Los efectos de las herramientas 
varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La 
publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante 
dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden 
tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y 
la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales, 
seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo 
con visitas de vendedores y promociona 
de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas 
personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra. 
 
Etapa del ciclo de vida del producto . Los efectos de las diferentes 
herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre 
el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad 
y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción 
de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato. 
 
Las ventas personales deben utilízame para que lo distribuya la rama adecuada 
del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas 
siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ven-tas, 
ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción 
de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los 
compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para re- 
coldarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene solo 
a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores 
prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas 
sigue siendo fuerte. 
 
 
 
C 5. DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS- 
 
TECNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTAS 
Las técnicas de planeación no consiste en predecir y en prepararse para el 
futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se 
deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no 
lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son: 
 
Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar 
información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles 
a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia 
adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa 
importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los 
gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo 
de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de 
personal de una organización, en la planeación de la producción, los 
requerimientos de distribución y en otros aspectos. 
 
Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una 
organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo 
pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico, 
medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo. 
 
Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias 
consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una 
organización, el término estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; 
es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un 
conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales. 
 
Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a 
los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias 
aceptables para lograr los objetivos. 
Desarrollo de programas: los programas descomponenlos objetivos y 
estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e 
instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se 
conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la 
ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un 
calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos 
de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas 
crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar 
los objetivos correspondientes. 
 
Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de 
acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo 
constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También 
proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede 
requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los 
procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar 
formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera. 
 
Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a 
programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. 
La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso 
cada vez más importante y costoso en la administración de ventas.Los 
vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y 
materiales promociónales. 
 
IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTAS 
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas 
es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos 
enfocados en la misisón y relacionados con la comprensión de los puntos 
fuertes, puntos debiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la 
fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, 
obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la 
competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de 
ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. 
 
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar 
planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e 
incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, 
que pueden afectar en el desempeño de ventas. 
 
El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores 
escenarios. Quizás el beneficio mas grande de la planeación sea que 
proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las 
cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera 
desviación del plan. 
 
 TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS 
Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación 
de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una 
empresa comercial. 
El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse 
así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta 
práctico cuando: 
 Él numera de línea de producto es limitado. 
 Precio de venta relativamente alto. 
 
Método del monto de las ventas con este método se planifica las ventas en 
términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas 
en una compañía deben considerarse varios factores. 
 Medio ambiente externo. 
 Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía 
durante el próximo periodo. 
 Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan. 
 La tendencia de la población en el área de comercialización. 
 Probable inflación o deflación. 
 Cambios esperados en la situación competitiva. 
 Estilos tecnológicos esperados. 
 
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS. 
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas 
fundamentales que son: 
 
En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión 
sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la 
selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las 
operaciones de la misma. 
 
La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza 
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la 
valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. 
 
Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados 
de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha 
valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura. 
 
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se 
tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, 
sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta 
personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada 
para los trabajos de ventas. 
 
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo 
dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación 
de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de 
seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas importante de los 
costos de marketing en la mayoría de las empresas. 
 
Ámbito de la organización de un equipo de ventas 
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se 
ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y 
económicas, a adoptar una apostura mas orientada hacia el mercado. 
 
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades 
en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. 
Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres 
emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. 
 
Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que 
dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para 
esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al 
menos, centrado en las actividades de marketing. 
 
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las 
empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y 
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus 
necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre 
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta 
información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. 
Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. 
 
Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la 
responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las 
necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas 
consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. 
 
 
 
 
AREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS 
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización 
de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, 
algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. 
 
El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los 
objetivos el el plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la 
etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones. 
 
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal 
conduzca a la organización hacia los objetivos del plan. 
Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan 
que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas,hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se 
informarla respecto. 
 
Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño 
específican cuan bien deben realizarse las actividades de la descripción del 
puesto. 
 
Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en 
forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la 
organización de ventas tendrán estándares similares. 
 
Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos 
para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado 
para ver si el vendedor cumple sus metas. 
 
El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las 
cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar 
las evaluaciones del gerente. 
 
Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares 
de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las 
normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo 
cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales 
inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende 
volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido. 
 
Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los 
premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas 
como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de 
ventas, o ganar un concurso. 
 
Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, 
degradaciones o despidos. 
 
C6. DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACORDE AL MERCADO DE LA 
ORGANIZACIÓN. 
 
Los Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que 
adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a 
medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial. 
 
Las decisiones sobre el Canal de distribución o Comercialización se encuentran 
entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de 
manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia. 
 
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus 
productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución. 
La razón del uso del Intermediarios se explica porque en gran medida por su 
mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por 
medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, 
por lo general ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí 
misma. 
 
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los Intermediarios 
es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que 
desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en 
grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de 
productos en pequeñas cantidades. 
 
En los Canales de Distribución, los Intermediarios compran las grandes 
cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los 
surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un 
papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda. 
A continuación profundizaremos más en lo que son los Canales de Distribución, 
los Intermediarios y el papel que desempeñan como integrantes en los Canales 
de Distribución, los Canales de Distribución como Sistema, etc. 
 
Los Canales de Distribución. 
Concepto y Generalidades. 
Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la 
Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las 
cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más 
convenientes para ambos. 
Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, 
se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos. 
Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades 
espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan. 
 
Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los 
métodos de Distribución de los productos. 
 
En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas 
o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más 
hacia el consumidor o usuario final de dichos productos. 
 
Los Intermediarios. 
Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos 
directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos 
discurren a través de uno, o más, Intermediarios, los cuales desempeñarán 
distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de 
acuerdo a tales funciones. 
 
Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a 
los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los 
consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los 
valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad. 
 
Las funciones desempeñadas por los Intermediarios resultan de vital 
importancia en la cadena que representa todo canal de Distribución. 
El número y clase de Intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, 
así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al 
mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto. 
Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos 
a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma. 
Los Intermediarios se clasifican así: 
 
 Mayoristas 
 Mercantiles 
Intermediarios Minoristas o Detallistas 
 
 Agentes y Corredores 
 
 
 
 
Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son 
los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para 
luego venderlos a otros Intermediarios o al consumidor final. También se les 
llama Intermediarios Comerciales ya que revenden los productos que compran. 
 
Los Agentes o Corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que 
venden; porque actúan en representación de los productores o de los 
Intermediarios de tales productos. 
Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la 
adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de 
consumirlos o utilizarlos. 
Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios 
de venta de los productos, en pago de sus servicios. 
 
Funciones que desempeñan los Intermediarios como integrantes de los 
Canales de Distribución. 
 1- Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros 
Intermediarios, de determinados productos. 
 2- Búsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o 
consumidores finales de los productos. 
 3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales 
consumidores. 
 4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del 
segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo 
suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la 
mayor cantidad posible de consumidores. 
 5- Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por 
los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial. 
 6- Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera 
el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal. 
 7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios 
suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente 
bajos, como para motivar a los compradores. 
 8- Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante 
la publicidad y promoción de losmismos. 
 9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia. 
 10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión 
de créditos. 
 
El Canal de Distribución como Sistema. 
Dentro del marco conceptual de la “Teoría de Sistemas”, el canal de Distribución 
viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de 
Distribución es un subsistema del “Sistema de Mercadotecnia”. 
El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes 
a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final. 
 
Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios 
realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser 
componente del Subsistema, que llamamos Canal de Distribución, y que 
interactúan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los 
productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que 
llegan a las manos del consumidor o usuario final. 
 
Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de 
Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de 
manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino más bien, 
de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para 
facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribución; 
hasta que lleguen a manos del comprador final. 
 
Consideraciones para escoger los Canales de Distribución. 
La selección de los Canales de Distribución de los productos de los productos es 
uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de 
entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto 
a sus productos. 
 
Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de 
la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, 
como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias. 
En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la 
comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en 
llamar el “Grado de Exposición del Mercado”, de los productos, que aspire la 
empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición: 
1- Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos 
en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos 
tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los 
cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado. 
La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución 
es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales 
canales. 
2- Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad 
de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con 
delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales 
concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia, 
como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control 
más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos, 
ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el 
cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios, 
promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a 
fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de 
los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y 
sus distribuidores. 
3- Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y 
aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que 
aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de 
Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más 
controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular 
interesen a los productores. 
 
Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y 
desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de 
ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello 
vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables 
determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el 
producto. 
 
En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la 
penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima 
satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y 
con suficiente rentabilidad. 
 
Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribución con los 
Productores. 
En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se 
firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las 
responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán 
de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre 
las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo, 
para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones. 
 
En tales convenios deberán especificarse Cláusulas, tan importantes como las 
de: 
 a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los 
productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda 
así fijado el margen de utilidad. 
 Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en 
consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los 
Canales de Distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado 
que abastecen dichos Intermediarios. 
 b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se 
haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere 
acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o 
productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación, 
etc. 
 c) Delimitación del área geográfica de cada componente del Canal de 
Distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden 
garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos 
de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se 
fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún Distrito o Estado. 
 Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar 
donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde 
alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos. 
 d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de 
atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como: 
 
Qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los 
integrantes de sus Canales de Distribución; al igual de cuáles habrán de ser las 
contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es 
decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de 
comercialización y su duración. 
 
 
C 7. CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE. 
 
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto 
quiere decir conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción, 
Plaza). 
 
Servicio al cliente 
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un 
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y 
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. 
 
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. 
1.- Que servicios se ofrecerán 
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar 
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, 
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada 
uno. 
 
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asidetectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores. 
Qué nivel de servicio se debe ofrecer 
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la 
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios 
elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a 
consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y 
reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la 
oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando. 
 
Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios 
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, 
cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de 
reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito 
durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del 
equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún 
servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal 
técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus 
puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para 
que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren. 
Elementos Del Servicio Al Cliente 
 Contacto cara a cara 
 Relación con el cliente 
 Correspondencia 
 Reclamos y cumplidos 
 Instalaciones 
 
Importancia del servicio al cliente 
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las 
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. 
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener 
uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de 
la empresa. 
 
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus 
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores 
costos de inventario. 
 
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que 
las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente. 
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes 
que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la 
recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo 
equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que 
finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre 
está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros 
clientes y cómo esperaría que le trataran a él. 
 
Acciones: 
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas 
personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre 
el nivel de satisfacción del cliente incluyendo: 
 
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, 
como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa 
trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir: 
conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de 
ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades 
del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, 
aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, 
en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos. 
 
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente 
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado 
percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan 
autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre 
tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas 
políticas generan en la manera como el percibe el servicio. 
 
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa 
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del 
cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan 
mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de 
planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo 
sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias 
comerciales. 
 
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo 
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae 
problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas 
consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo. 
 
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado 
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral. 
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo. 
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios. 
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos 
descuidamos. 
Producción: Cliente ¿qué es eso? 
Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse. 
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita 
tiempo de las cosas importante. 
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para 
que me ingrese dinero. 
 
Estrategia Del Servicio Al Cliente 
 El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. 
 La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. 
 La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. 
 La lealtad de los empleados impulsa la productividad. 
 La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. 
 El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. 
 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. 
 La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos 
públicos. 
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente 
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por 
encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple. 
1.- El cliente por encima de todo 
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada. 
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere 
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y 
ganas, se puede conseguirlo lo que el desea. 
3. - Cumple todo lo que prometas 
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o 
retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta? 
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. 
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo 
lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus 
necesidades y deseos. 
5.- Para el cliente tu marca la diferencia 
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran 
compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. 
Eso hace la diferencia. 
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo 
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero 
que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada 
o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos 
un número diferente, todo se va al piso. 
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos 
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les 
satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las 
políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. 
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente 
La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo 
califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan. 
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar 
Si se logroalcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del 
consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da 
tregua". 
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo 
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro 
de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de 
cualquier otro asunto. 
 
El control de los procesos de atención al cliente 
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos 
internos de atención al cliente. 
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un 
producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de 
información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas 
de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario 
que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo 
tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y 
técnico con el que va establecer una relación comercial. 
 
Elementos 
1.- Determinación de las necesidades del cliente 
2.- Tiempos de servicio 
3.- Encuestas 
4.- Evaluación de servicio de calidad 
5.- Análisis de recompensas y motivación 
 
1. Las necesidades del consumidor 
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es 
simplemente preguntarse como empresa lo siguiente: 
 ¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas 
va a tratar la empresa. 
 ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de 
determinar las necesidades básicas (información, preguntas 
material) de la persona con que se ve a tratar. 
 ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al 
cliente? Determinar lo que existe. 
 ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? 
Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación. 
 ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización 
de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de 
atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de 
atención tiene en la empresa. 
 ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para 
mejorar la atención. 
 
Análisis de los ciclos de servicio 
Consiste en determinar dos elementos fundamentales 
1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes. 
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace 
mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las 
personas. 
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención 
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede 
mantener un control sobre el cliente y sus preferencias. 
3.- Encuestas de servicio con los clientes 
Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de 
información mas especializada, en lo posible personal y en donde el 
consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de 
manera directa. 
4.- Evaluación del comportamiento de atención 
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente 
Reglas importantes para la personas que atiende: 
1.- Mostrar atención 
2.- Tener una presentación adecuada 
3.- Atención personal y amable 
4.- Tener a mano la información adecuada 
5.- Expresión corporal y oral adecuada 
 
5.- Motivación y recompensas 
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. 
El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores 
fundamentales. 
 1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado. 
 2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen 
la atención del trabajador. 
 
 
 
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres 
de motivación integración dinámicas de participación. 
Solo dos actitudes: 
 Actitud positiva: excelente comportamiento ante el 
cliente. 
 Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente. 
 
Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio 
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras 
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente 
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio. 
 
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente 
de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o 
mentir con tal de realizar la venta. 
 
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un 
lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los 
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será mas sencillo mantener 
abierto el canal de comunicación cliente-empresa 
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los 
clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que 
desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su 
lugar. 
 
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de 
contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto 
físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l 
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia 
son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que 
nuestros clientes han detectado. 
 
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen 
por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil 
cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una 
gran atención. 
 
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de 
la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, 
recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el 
servicio si no todos. 
 
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de 
un servicio rápido y oportuno. 
 
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de 
forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la 
seguridad y a la credibilidad. 
 
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las 
instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los 
materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente 
Características Del Servicio 
 Intangibilidad 
 Variabilidad 
 Inseparabilidad 
 Imperdurabilidad 
 
Estrategia De Mercadotecnia 
Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte 
fundamental de su desarrollo. 
 
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se 
prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando 
entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes 
y entramos en contacto con un cajero. 
Retos 
 Diferenciación 
 Calidad 
 Productividad 
 
Las Habilidades De Comunicación 
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe 
desarrollar todo el personal de una organización, no solo los empleados del 
frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren 
a la comunicación son: 
 Diagnosticar 
 Escuchar 
 Preguntar 
 Sentir 
 
Diagnosticar 
Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy 
importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no 
verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente. 
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica 
mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los 
expertos llaman el PARALENGUAJE (signos,tonos y gestos que acompañan el 
lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro 
clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como 
empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de 
calidad m necesidad relacionados con la apariencia. 
 
Escuchar 
El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres 
humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual 
nacemos casi todos. 
Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que 
escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada. 
Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones, 
hacer amigos 
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos. 
La percepción 
Las distracciones 
La evaluación 
 
Preguntar 
Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en 
frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro 
interlocutor. 
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la 
cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, 
expresiones de aprobación o reprobación intolerancia o cercanías al efectuar la 
pregunta demos ser neutrales. 
 
Sentir 
Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los 
buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a 
sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema 
particular. 
 
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados 
El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los 
mejores métodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el 
correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización. 
 
 
 
Gestion De Ventas 
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de 
entrar en los demás. Todos lo practican abrir los ojos al mundo. 
En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y 
hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se 
abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica, 
creatividad y tecnología y la formación y los premios 
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de 
ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la 
empresa. 
 
Se Endiosa Al Departamento De Ventas 
La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los 
vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se 
preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones. 
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de 
resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente. 
 
Comunicación Efectiva 
Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y 
crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el 
núcleo de las estrategias comerciales. 
 
Enfoque De Regateo 
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por 
parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades. 
 
Enfoque Del Jugador De Un Papel 
Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin 
calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las 
necesidades del cliente. 
 
El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la 
comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un 
proceso de comunicación que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya 
escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo 
en cuenta no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del 
sector y el de la economía. 
 
El Entorno De Venta 
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si 
quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con 
ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno, 
de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente 
especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente 
potencial es esa persona a la que queremos conquistar. 
El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos 
 
El Contexto Competitivo 
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como 
complementarios directos son los demás restaurantes que se localizan dentro 
del centro comercial o en la zona de influencia del centro; También ubicamos 
los catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a 
nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales. 
Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas 
amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde 
afuera. 
 
La Imagen 
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la 
imagen personal, crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que 
significa una buena primera impresión, es más muy probablemente, antes de 
entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de 
nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en 
caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen, 
de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativa de 
calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y 
viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la 
venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial 
consumidor. 
 
Las Instalaciones 
Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con 
dos aspectos fundamentales: 
 La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores 
como la iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de 
la posible labor de merchandising que se despliegue. 
 La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la 
atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo, 
la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto 
entre empleados como entre empleados directivos. 
El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia 
sino ser organizados y eficientes. 
 
 
 
Los Empleados 
Los aspectos que el cliente evalúa son: 
 La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la 
impresión que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que 
somos. 
 La actitud: es la base de una buena relación con nuestros clientes, 
ellos siempre esperan una excelente atención, buena disposición, 
amabilidad, dinamismo y entusiasmo. 
 Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es 
una entidad sólida, honradez, credibilidad y confianza son los factores 
críticos. 
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las 
compañías que se lo proporcionen. 
 
El vendedor como hombre de marketing 
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los 
objetivos de su empresa. 
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con 
beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su 
empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y 
apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza. 
 
Psicología Aplicada A La Venta 
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de 
decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de éxito, 
aplicando técnicas mas ajustadas y diferencias en función de las características 
personalesy psicológicas de los mimos. 
 
Técnicas de organización y planificación de la venta 
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el 
máximo sus dote organizativas y d e planificación. 
 
Técnicas De Ventas 
Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación 
modular , que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la 
importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas. 
La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental 
del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una 
serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia. 
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea 
vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un 
acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su 
adquisición. 
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadística, 
la oferta y la demanda. 
 
Las Estrategias Basicas 
Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que 
es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el 
mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las 
diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su 
producto pueda ser adquirido por el publico usuario. 
 
Fases de la venta 
Como hacer una presentación efectiva 
 
Puntos básicos 
Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de 
convencimiento. 
 
Elementos de la demostración 
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad 
proporcionar toda la información que el cliente necesita. 
Recomendaciones 
 Evitar hablar de suceso de importancia 
 Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto 
 Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser 
amigable, trasmitir buenos modales. 
 Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una 
respuesta inmediata. 
 
Por ejemplo 
Le gustaría llevar un poco más 
Cree que esto le alcance 
Encuentra nuestro precio competitivo 
 Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se 
pueda irrita. 
 
Como Debe Ser La Presentación Personal 
 Saludar al cliente 
 Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable 
 En mediad de lo posible, dar su nombre 
 Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente. 
 El lenguaje corporal debe denotar respeto 
 Cuando trata de tu o de usted al cliente 
 Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda. 
Objeciones 
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto. 
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto 
(cuando el cliente se defiende para evadir al acción de compra) 
 
Normas para contestar las objeciones 
 Aceptarlas no rechazarlas 
 No interrumpirlas escucharlas 
 No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz 
 No discutir informar persuadir 
 Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede 
expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas 
 Usa poco de buen humor 
 No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente 
como se merece no lo hagas que no tendrá prestigio. 
 
Cierre De Ventas 
Es la parte más importante de la venta. No existe un momento adecuado para 
cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y 
debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el 
cliente compre. 
 
C 8. DEFINICIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA. 
 
La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una 
imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación 
de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es 
creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de 
comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y 
otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. 
Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de 
modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree 
hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. 
 
La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros 
factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los 
medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones 
medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de 
organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las 
organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones 
religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas 
tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada 
y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena. 
Imagen corporativa y posicionamiento de producto 
La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto 
de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier 
incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas 
individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a 
reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compañía petrolera que 
tiene la imagen de ser antipática no tendrá éxito si los productos vendidos no 
se califican como "verdes". Una compañía en tal situación debería bien: 
 retirarse del "mercado verde"; 
 invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen 
corporativa hacia un tono más verde; 
 y/o seguir una senda ambientalmente amistosa. 
 
Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de 
todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la 
compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes 
con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa 
como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni 
utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los 
temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser 
consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear 
una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con 
Walmart ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios. 
Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen 
debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser creíbles. 
 
Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial 
Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la 
mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también 
implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar 
problemas de la sociedad. 
 
Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías 
consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la 
responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas 
que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su 
reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la 
empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de 
la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial 
en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000. 
 
 
 
 
Componentes de la imagen corporativa 
La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que 
de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, 
acentuar la gráficay la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los 
usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por 
consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los 
elementos podemos encontrar los siguientes. 
 
D. Administración de recursos humanos 
D. ASPECTOS POR EVALUAR. 
 
D 1. Planeación de personal en la organización. 
 
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer 
objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas 
para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse 
de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de 
recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: 
objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación. 
 
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a 
satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos 
organizacionales. 
POLITICA GENERAL DE PERSONAL. 
Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo 
tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de 
realizarse. 
 
Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”, 
difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder 
ser aplicadas. 
Importancia De Una Política General De Personal. 
Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos: 
De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre 
todos los demás. 
 
De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por 
ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc. 
La política general es importante especialmente porque repercute directamente 
en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas 
funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc. 
 
Áreas Principales De La Política General De Personal. 
Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro 
áreas que conforman la política general de personal. 
 
Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios, 
entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno 
y la comunidad. 
 
La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas 
respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y 
salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí. 
 
Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de 
acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir, 
deben definir, analizar y diseñar el trabajo. 
Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver 
con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización 
para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y 
salen de la organización. 
 
Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan 
un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de 
organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de 
comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal. 
Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas 
ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con 
la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las 
políticas particulares de personal. 
El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de 
organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”. 
 
EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal 
adecuada y continua. 
 
La planeación de personal también debe considerar asignaciones 
presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los 
presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de 
recursos humanos. 
 
 
 
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS 
HUMANOS. 
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas 
de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad 
incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo, 
legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo 
y amplio. 
 
Su importancia. 
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la 
dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su 
producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto 
de personal. 
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de 
contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de 
tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten. 
Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no 
correr el riesgo de fracaso. 
Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, 
eficiencia y productividad por un largo período. 
 
INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y 
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal, 
las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados 
esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo 
general se clasifican en tres categorías: 
“ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben 
estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. 
Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones 
dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. 
La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de 
planeación a los recursos humanos. 
 
La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe 
evaluarse de manera constante según cambien las condiciones. 
 
EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 
Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que se 
desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de 
planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección 
superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado 
y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en 
función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. 
 
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. 
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la 
organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen 
como medios para alcanzar los objetivos de una organización. 
Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente 
está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su 
existencia. 
 
Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios 
tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”. 
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los 
demás miembros de la organización importantes guías de acción. 
 
La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los 
objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal 
debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar 
escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los 
objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe 
estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras, 
uso de maquinaría y equipo, situación financierade la organización y la 
planeación de instalaciones físicas. 
 
PRONOSTICO. 
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es 
obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en 
la organización, permanecen en ella y luego salen. 
La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de 
empleo es mediante el pronóstico. 
 
Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores 
que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y 
objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la 
estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “ 
indicadores guía” 
 
Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones 
de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y 
evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de 
empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. 
El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda 
de recursos incluyen los pasos siguientes. 
 Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación 
en particular prevalecientes. 
 Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de 
planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. 
 Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al 
departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. 
 Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el 
departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos 
cálculos es el pronóstico de la oferta de personal. 
 
Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de 
todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se 
ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de 
habilidades”. 
 
El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los 
recursos de la organización. 
 Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. 
 Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento. 
 Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. 
 Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de 
aumentos, puede que ha ocupado. 
 Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre 
jubilación, antigüedad, etc. 
 Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de 
información sobre su salud, etc. 
 Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, 
etc. 
 
La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el 
medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro 
de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de 
personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos 
empleados. 
 
Conciliación. 
El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la 
demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en 
forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan 
dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para 
la fase de programación. 
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN. 
En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las 
varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y 
desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” 
que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus 
objetivos. 
El proceso de planeación y programación se puede estudiar com una serie de 
pasos interrelacionados. 
Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas 
que sirven a dos propósitos integrales: 
 Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de proogramación. 
 Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. 
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cua´ndo se pueden 
distinguir cuatro tipos de planeación del personal. 
 Objetivos de productividad y/o costos laborales. 
 Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal. 
 Objetivos derivados de políticas de personal en vigor. 
 Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y 
reglamentos) 
 
Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles 
respuestas para cada objetivo. 
 
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los 
objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa 
general implica que los administradores de personal desempeñan un papel 
activo. 
Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos 
organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito 
de la organización. 
 
Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de 
personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s 
incluirán: 
 Declaración de los objetivos. 
 Principales actividades o programas a emprender. 
 Fijación de tiempo y fichas criticas. 
 Personas responsables de los planes de acción. 
 Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos). 
 
 
 
 
EJECUCION. 
Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de 
planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un 
campo tangible y operacional. 
 
CONTROL. 
Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación 
de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados. 
Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C. 
Carlson. 
 Un conjunto de normas apropiadas. 
 Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y 
para determinar las causas de las desviaciones. 
 Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las 
desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva. 
 
D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de 
personal. 
 
RECLUTAMIENTO 
1.1 Definición, objetivos e importancia 
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a 
atraer 
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la 
organización. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información 
mediante el 
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las 
oportunidades de 
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer 
suficiente cantidad 
de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. 
Además el 
reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica 
para el 
funcionamiento de la organización. 
El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la 
investigación e 
intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número 
suficiente de 
personas para conseguir los objetivos. 
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán 
los 
futuros integrantes de la organización. 
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de 
3 
fases: personas que requiere la organización, lo que el mercado de recursos 
humanos puede 
ofrecerle, y técnicas de reclutamiento por aplicar. 
La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema 
de trabajo 
que se desarrollará. 
El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en 
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176 
consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar 
ningunaactividad 
de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de 
llenarla. 
1.2. Fuentes de reclutamiento: Interno 
El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la 
empresa 
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden 
ser 
ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno 
implica: 
• Transferencia de personal 
• Ascensos de personal 
• Transferencias con ascenso de personal 
• Programas de desarrollo de personal 
• Planes de profesionalización de personal 
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los 
otros 
subsistemas, a saber: 
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a 
las 
que se sometió para su ingreso a la organización. 
b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno. 
c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en 
que 
participó el candidato interno. 
d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la 
actualidad y 
del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia 
entre 
los dos y los demás requisitos necesarios. 
e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer 
la 
trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado. 
f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. 
Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por 
personal de la 
empresa. Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto 
rendimiento y 
bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a 
presentar o 
recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de 
mayor 
cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar 
amigos o 
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato 
presentado. 
Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable 
ante la 
empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los 
empleados 
refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la 
organización 
informal. 
Ventajas del reclutamiento interno 
• Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u 
honorarios de 
empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo 
empleado 
• Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los 
candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc. 
• Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al 
candidato, 
se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no 
necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o 
información amplia al respecto. 
• Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la 
posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades 
ofrecidas a 
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. 
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177 
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que 
muchas 
veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más 
elevados y complejos. 
• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente 
que las 
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. 
Limitaciones del reclutamiento interno 
• Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, 
y la 
motivación suficiente para lograrlo. 
• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de 
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los 
empleados 
que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. 
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la 
política 
y las directrices de la organización, ya que estos al convivir solo con los 
problemas 
y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y 
la 
actitud de innovación. 
• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. 
1.3. Fuentes de reclutamiento: Externo 
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la 
organización. 
Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera, es 
decir con 
candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El 
reclutamiento 
externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados 
en otras 
organizaciones. En el reclutamiento externo existen 2 enfoques, el enfoque 
directo, que es 
cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el 
otro enfoque, 
es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a 
intermediarios 
(agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se 
encarguen 
de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son: 
A) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se 
presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en 
reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de 
empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo 
fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas 
para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier 
época aunque por el momento no se tengan vacantes. El reclutamiento debe 
ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya 
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe 
tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y 
que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. 
B) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a 
pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de 
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden 
proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de 
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos 
puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno 
de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con 
tiempo y rendimiento. 
C) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas 
empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad 
institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas 
empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material 
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178 
de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la 
empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus 
objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece. 
D) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de 
los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones 
en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como 
estrategia de apoyo que como estrategia principal. 
E) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre 
organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento 
financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si 
operan por separado. 
La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan 
combinadas. Los 
factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o 
el medio más 
indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la urgencia 
de reclutar 
un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se 
aplique. 
Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y 
sistemática, la 
organizaciónpuede disponer de candidatos a un costo de procesamiento 
mucho menor. 
Ventajas del reclutamiento externo 
• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de 
personal 
nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes 
enfoques 
acerca de los problemas internos de la organización. La organización como 
sistema, 
se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que 
ocurre en otras empresas. 
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo 
cuando la 
política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente 
en la 
empresa. 
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas 
por 
otras empresas o por los propios candidatos. 
Limitaciones del reclutamiento externo 
• Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte 
bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más 
adecuadas, en 
el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de 
candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los 
exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del 
candidato 
respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. 
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, 
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a 
salarios y 
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc. 
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los 
candidatos 
externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con 
exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales. 
• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la 
empresa, 
puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su 
desarrollo 
profesional. 
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su 
régimen 
interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no 
están en 
equilibrio. 
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179 
1.4. Medios de reclutamiento: Interno 
Los principales medios del reclutamiento interno pueden ser: 
a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos 
de 
la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información 
necesaria 
respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a donde 
dirigirse. 
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se 
coloca 
solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización, 
además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada, 
como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos, 
supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es 
viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios. 
c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en 
hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es 
recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es 
mejor dar solo la información suficiente y particularmente mencionar a quien 
deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto. 
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín, 
comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que 
considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna 
(semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha 
publicación. 
1.5. Medios de reclutamiento externo 
Los principales medios de reclutamiento externo son: 
a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo 
para 
atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, 
se 
deben considerar 2 elementos muy importantes: los medios a utilizar y la 
elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto 
para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros, 
empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son 
breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es 
fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva 
y 
tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las 
categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión, 
pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio. 
La 
radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de 
prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra 
parte, 
solo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de 
permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando 
quiera, 
además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y 
tardada. 
b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y 
rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad 
a 
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de 
reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, 
etc. 
en este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la 
iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores. 
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180 
2. SELECCIÓN 
2.1. Objetivos e importancia y su proceso 
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y 
viene después 
del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de 
divulgación, de 
llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad 
positiva y de 
invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de 
elección, de 
opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, 
restrictiva. 
La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados 
aquellos que 
tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo 
bien. El 
objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más 
adecuados a 
las necesidades de la organización. 
Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los 
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en 
la empresa, 
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así 
como la 
eficacia de la organización. 
De esta manera, la selección busca solucionar 2 problemas fundamentales: 
a) Adecuación del hombre al cargo b) 
Eficiencia del hombre en el cargo 
Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para 
aprender 
y trabajar, la selección no seria necesaria, pero hay una enorme gama de 
diferencias 
individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva, 
resistencia, etc.) 
y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a 
que las 
personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que 
logren mayor 
o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las 
personas difieren 
tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución 
de ella, una 
vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la 
ejecución es 
tarea de la selección. 
En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo 
un 
diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2 variables. No sólo 
debe dar una 
idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizajey la 
ejecución en el 
futuro. 
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la 
información que 
se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se 
basan en lo que 
exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y 
precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el 
análisis y las 
especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos 
profundamente 
diferenciados entre si, que compiten por el empleo. En estos términos, la 
selección 
configura un proceso de comparación y decisión. 
La selección como proceso de comparación 
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre 2 
variables: los 
requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se 
presentan. La 
primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda 
se obtiene 
mediante la aplicación de técnicas de selección. 
Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, este no 
reúne las 
condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. 
Cuando ambas 
variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las 
condiciones ideales 
para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las 
especificaciones del 
capedsc@hotmail.com 
181 
cargo son menores que las características del candidato, se dice que esta 
superdotado o 
sobrecalificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto 
de igualdad 
de las 2 variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad 
más o 
menos cercana al punto ideal y equivale a los limites de tolerancia admitidos en 
el proceso 
de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del 
cargo 
sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede 
estructurarse 
con más rigor el proceso selectivo. 
La selección como proceso de decisión 
Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el 
cargo y las 
de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y 
merezcan ser 
postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como 
candidatos a ocupar 
el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al organismo 
solicitante que 
acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que 
debe limitarse 
a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a 
aquellos 
candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o 
rechazar 
los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este 
modo, la 
selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff 
(prestación del 
servicio por parte del organismo especializado). 
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de 
comportamiento: 
a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una 
vacante 
que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado debe ser 
admitido sin objeción alguna. 
b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. 
Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza, 
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y solo uno 
de 
ellos podrá ocuparlo. 
c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada 
vacante 
y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los 
requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado 
para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros 
cargos vacantes, hasta que estos se agoten. En este modelo la empresa no 
considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como 
un 
candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus 
características personales. 
El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de 
selección en lo 
referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y 
reducción de 
costos implicados. 
2.2. Solicitud de empleo 
Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de 
empleo que 
se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes 
verificables y 
bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre 
elementos como 
educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc. 
Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información. Primero: se 
pueden 
realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del 
candidato 
para realizar el trabajo. Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los 
progresos y 
crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante 
cuando se trata de 
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182 
candidatos a puestos gerenciales). Tercero: se pueden también sacar algunas 
conclusiones 
tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de 
trabajo. 
Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales 
candidatos tendrán 
éxito en el puesto y cuales no. 
2.3. Entrevistas de selección 
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes 
empresas. 
Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e 
imprecisa, 
la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto 
de la 
aceptación o rechazo de un candidato. 
La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que 
interactúan. 
Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o 
los 
entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se le aplican 
determinados estímulos 
para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y 
efecto u 
observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. 
Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males 
de la 
comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de 
mejorar el grado 
de confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los 
entrevistadores y 
una mejor conducción del proceso de entrevista. 
1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel 
importante 
en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y 
equipos 
en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de 
barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la 
entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta, 
todo 
entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos: 
a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado 
b) Evitar la formulación de preguntas capciosas 
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en el d) 
Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa 
e) Evitar emitir opiniones personales 
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo 
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de 
generalización): 
bueno, regular o malo 
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más 
atención al 
candidato 
2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del 
entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la 
entrevista; 
es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su 
libre 
voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato 
de 
las preguntas y las respuestas requeridas: 
a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o 
dirigida, 
con derroteropreestablecido, en que se invita al candidato a responder 
preguntas 
estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el 
entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a 
investigar 
junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados 
de 
antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las 
limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de empleo 
que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la entrevista 
estandarizada. 
b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se 
elaboran 
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183 
con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador recibe 
una 
lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del 
candidato. 
La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar 
candidatos 
de manera estandarizada. 
c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta 
deseada. 
Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador 
debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, 
para 
obtener el tipo de respuesta o información requerida. 
d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas 
requeridas. Se 
denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su 
desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica 
su 
escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para 
cada 
entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la 
extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de 
profundidad que la entrevista permita. 
En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas 
estandarizadas. 
Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de 
entrevistas 
estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. 
Las 
entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los 
entrevistadores finales. 
Etapas de la entrevista de selección 
La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. 
Su 
desarrollo comprende 5 etapas: 
1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. 
Tendrá un 
tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita 
determinar 
los siguientes aspectos: 
• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella. 
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los 
objetivos. 
• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar. 
• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar. 
• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las 
características esenciales exigidas por el cargo. 
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la 
adecuación de los 
requisitos del cargo y las características personales del aspirante. 
2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que 
merece 
un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas 
que 
puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de 2 tipos: 
• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a 
ese fin; 
sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la 
presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista. 
• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben 
existir 
recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones. 
En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas 
suficientes en 
la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos, 
así como 
periódicos internos o información sobre la organización. 
3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso 
en 
capedsc@hotmail.com 
184 
que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante 
de la 
entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la 
oportunidad 
que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen 
positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener 
en 
cuenta 2 aspectos (el material y el formal) que están estrechamente 
relacionados. 
• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de 
información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, 
experiencia 
profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e 
intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la 
solicitud 
de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplia y 
aclara en 
la entrevista. 
• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera 
como 
reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de 
agresividad, 
asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se pretende en este aspecto 
es 
tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus 
calificaciones profesionales. 
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos 
aspectos para que 
la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva 
como sea 
posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure. 
Esto no 
significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para 
cada candidato. 
La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con cada candidato. 
4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse 
libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés 
y 
controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador 
debe 
hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe 
proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será 
contactado para el resultado. 
5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga 
del 
lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del 
candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben 
tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o 
aceptado, y 
cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la 
evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las 
entrevistas con los demás aspirantes. 
En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y 
el 
entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual 
que 
cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable. 
2.4. Exámenes de conocimiento 
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con 
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la 
práctica o el 
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos 
exigidos por el 
cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen 
gran 
variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se 
acostumbra 
clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de 
elaboración. 
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas 
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185 
• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se 
asemejan a la 
entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen 
como 
objetivo respuestas orales específicas.• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En 
general se 
aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos 
adquiridos. 
• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, 
de 
manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, 
taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas. 
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados 
• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales 
• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente 
relacionados con 
el cargo en referencia. 
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas 
• Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser 
improvisadas, 
pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque 
requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de 
los 
conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de 
conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo. 
• Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya 
aplicación y 
corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una 
planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de 
pruebas. Los principales ítems son: 
- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar. 
- Test con espacios abiertos para completar. 
- Test de selección múltiple. 
- Test de ordenamiento o apareamiento. 
• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test. 
2.5. Exámenes psicométricos 
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para 
apreciar su 
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. la prueba 
psicométrica es 
una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones 
intelectuales o 
manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las 
personas 
con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación 
profesional, 
diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen una 
medida objetiva 
y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es 
analizar 
dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con 
patrones 
estadísticos. 
El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los 
estándares de 
resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa 
en 
percentiles. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las 
aptitudes para 
determinar cuanto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y 
prever ese 
comportamiento en determinadas formas de trabajo. 
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan 
cómo y 
cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos 
tomado como 
patrón de comparación. Los resultados de las pruebas de una persona se 
comparan con las 
estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación 
con el patrón 
o estándar de comparación. 
Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una 
aptitud, por 
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186 
ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud 
es una 
habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada 
mediante el 
ejercicio o la práctica. 
Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en 
su teoría 
multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió 
un factor 
general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y 
complementa todas las 
aptitudes. Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores 
específicos son: 
1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo 
adecuado 
de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal. 
Las 
pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales, 
ordenamiento 
de frases, etc. 
2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar. 
3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en 
la 
realización de cálculos matemáticos sencillos. 
4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones 
espaciales en 
dos y tres dimensiones. 
5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede 
ser 
visual o auditiva. 
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y 
exactitud 
detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias. 
7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes 
al 
todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes). 
Por cada factor existen una o mas pruebas psicométricas específicas. 
Normalmente los 
candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus 
diversas aptitudes. 
Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se 
hace mucho 
énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de 
adaptación del 
comportamiento emocional de la persona. 
Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las 
entrevistas no 
consiguen alcanzar: 
a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la 
variable 
que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando logra 
pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo. 
b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al 
aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, 
aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación 
estándar 
alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos. Una prueba es poco 
precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes 
y 
dispersos. 
2.6. Examen médico 
Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen 
medico, aunque 
en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado 
empiece a 
trabajar. 
Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la 
contratación. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante 
califica para 
los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación 
medica que 
deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante. El examen también 
servirá para 
establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines reclamaciones 
futuras de 
compensación o seguro. El examen, al identificar problemas de salud, puede 
además 
reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto detectar enfermedades 
transmisibles 
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187 
que pudieran ser desconocidas por el aspirante. 
Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico de 
la 
empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los 
servicios de 
médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa. 
2.7. Investigación de antecedentes laborales 
La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede 
adoptar 
muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar 
por 
teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman 
a los 
supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la 
motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros. 
Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el 
crédito 
comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito, 
endeudamiento, 
reputación,carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden 
referencias por 
escrito de sus aspirantes. 
Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar 
como una 
fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar 
información 
de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel 
de salario 
actual, fechas de empleo y antecedentes educativos. 
2.8. El proceso de selección 
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas 
o fases 
secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se 
encuentran las 
técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas 
y 
costosas. 
Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las 
alternativas 
disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que 
exija el 
cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se 
encuentran: 
a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una 
sola 
técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de 
conocimientos. 
Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal. 
b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la información 
estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al 
aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección 
mediante 
el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato 
otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una 
decisión 
definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de 
personal, sujeto a errores y distorsiones. 
c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye una 
secuencia 
de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección. 
d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas 
de 
selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos 
utilitarios, 
superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la 
disminución del costo de la obtención de la información, que se efectúa por 
etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan 
cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y 
evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la 
obtención de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a 
todos 
los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión. 
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188 
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de 
manera 
participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto 
que el 
humanismo esta en alza. Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las 
pruebas en 
la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado 
sino que, por 
el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de 
decisiones 
respecto de los candidatos. 
Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen medico 
de 
admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional. 
Evaluación y control de resultados 
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las 
cosas de 
manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que 
sean válidas 
y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, 
etc. la 
eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los 
mejores talentos 
hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas 
adquisiciones de personal. 
Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura 
de 
costos, lo cual permite un análisis adecuado: 
a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de 
provisión 
de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal 
de 
línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos. 
b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, 
correspondencia, 
honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de 
reclutamiento, 
consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de 
reclutamiento, 
gastos de exámenes médicos, etc. 
c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, 
instalaciones, 
etc. 
Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de 
personal puede 
aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección. Para medir 
la eficacia 
del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección, 
calculado 
mediante la ecuación 
Número de candidatos admitidos 
Cociente de selección = Número de candidatos examinados x 100 
El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y 
el 
número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el 
cociente de 
selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el 
cociente de 
selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y 
demanda de 
recursos humanos, como ya se estudio anteriormente. 
Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de 
personal 
tales como: 
a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. b) 
Costo de admisión (costo per cápita). 
c) Costo de admisión por reclutamiento. 
d) Total de admisiones. 
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento. f) 
Calidad de reclutamiento por fuente. 
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189 
g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente. 
h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los 
rechazados. 
i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al 
rendimiento observado. 
j) Total de admisiones por anuncio. 
k) Costos diferenciales por fuente. 
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección. 
No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae 
importantes y 
enormes beneficios a la organización: 
a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de estas con 
el 
empleo. 
b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas 
funciones. 
c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática 
de los 
mejores talentos. 
d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de 
la 
rotación de personal. 
e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del 
personal. 
f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral. 
g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para 
aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la 
innovación. 
La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas: 
a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el 
trabajo. 
b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo. 
c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más 
indicada 
para cada individuo. 
d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al 
fracaso 
probable en el cargo. 
Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisión de recursos 
humanos 
es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices, 
esquemas y 
rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo 
sistema, el 
proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible. 
Además 
debe descentralizarsepara que sea participativo; es decir, debe involucrarse a 
los gerentes 
de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal. 
En las 
organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo 
seleccionan el 
personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las 
personas 
deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más 
lógico que los 
propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus 
futuros 
miembros y colegas. 
3. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN 
3.1. Contratación individual y colectiva 
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para 
garantizar 
los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. 
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a 
otro un 
trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación 
mediante el 
pago de un salario. 
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190 
Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de 
patrones, con 
objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos. 
Necesidad Legal y Administrativa: 
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La 
presente ley 
es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo 
comprendidas 
en el artículo 123, apartado A de la constitución.” 
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que 
presta un 
servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva 
al 
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los 
servicios prestados, 
pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad. 
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye 
una 
necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el 
administrador. 
EL PROCESO DE CONTRATACION 
Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato 
puede 
ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a 
todos los 
niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un 
proceso 
continuo en vez de una actitud aislada. 
El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran 
disposiciones 
legales a la decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con 
nuestra Ley 
Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación 
individual y 
contratación colectiva. 
a) Contratación individual 
El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como: 
“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el 
pago 
de un salario”. 
Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así: 
“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo 
personal subordinado, mediante el pago de un salario”. 
La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un 
contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo 
mayor a la 
permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores 
al mínimo o 
un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales 
cláusulas serían 
nulas. 
En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes: 
• El trabajador. 
Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona 
física 
que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el 
pago 
de un salario”. 
Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún 
representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el 
que debe 
hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un 
patrón. La 
subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de 
mandar, 
convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además 
el que paga, 
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191 
lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral. 
El 
subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se 
perfeccione. Esta 
relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir, 
que si 
alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna 
y en 
consecuencia sería nada. 
• El patrón. 
El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona 
física o 
moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”. 
El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está 
representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está 
representado por una 
sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda 
una 
reglamentación jurídica. 
b) Contratación colectiva 
El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de 
trabajo 
como: 
“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o 
varios 
patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las 
condiciones 
según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o 
establecimientos”. 
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como 
propósito: fijar 
las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y 
pensando en lo 
que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a 
una 
asociación de trabajadores, aun disfrutando de los beneficios que aporta el 
contrato 
colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo. 
Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las 
condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de 
dificultad, de 
intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral, 
también aumentan 
en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio 
por el cual los 
beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la 
Ley. 
Requisitos del contrato colectivo de trabajo 
Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones: 
• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de 
elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y 
otra a la 
junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del 
momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha 
diferente. 
• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como 
requisitos 
de fondo, los siguientes: 
• Los nombres y domicilios de los contratantes 
• Las empresas y establecimientos que abarque. 
• Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra 
determinada. 
• Las jornadas de trabajo. 
• Los días de descanso y vacaciones. 
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192 
• El monto de los salarios. 
• Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores. 
• Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que 
deban 
integrarse de acuerdo con esta Ley. 
• Las demás estipulaciones que convengan las partes. 
Expediente del trabajador 
La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de 
personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente 
los pasos del 
procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó. 
Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que 
ha 
acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los 
instrumentos que 
deba proporcionar como complemento de la ampliainformación requerida por 
el 
departamento de personal. Dentro de estos documentos están: 
La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el 
interesado. 
Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos 
comprobatorios, así 
como los resultados del examen médico. 
Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios 
realizados, antecedentes penales. 
Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal, 
para 
ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera 
presentar en el 
futuro. En sí con el requisitazo del expediente del trabajador se determina el 
proceso de 
contratación. 
3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC 
Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo 
en un 
plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo 
un requisito 
de carácter legal. 
Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de 
salarios no 
serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley 
del IMSS. 
El aviso de inscripción deberá contener: 
Datos de trabajador: 
a) apellidos paterno, materno y nombre 
b) sexo 
c) lugar y fecha de nacimiento 
d) domicilio 
e) datos del patrón 
f) datos de la última inscripción 
g) datos del beneficiario 
h) Firma o huella. 
i) Datos del patrón: 
a. nombre, actividad, ubicación de la empresa 
b. número de registro del trabajador en el IMSS 
c. fecha de ingreso del trabajo actual 
d. salario diario que devengara 
e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS 
f. Número de registro ante el IMSS 
INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo 
Nacional 
de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse 
y de 
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193 
inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una 
obligación 
de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos 
que 
conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar 
copia del 
contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, 
etc. 
3.3. Inducción 
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir 
en su 
rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción. 
El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo 
empleado 
en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su 
nuevo ambiente 
de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a 
las políticas 
de la empresa, etc. 
Objetivos de la inducción 
El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes 
están: 
• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al 
nuevo empleado para tener un comienzo productivo. 
• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus 
políticas y su personal. 
• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y 
aceptación para generar entusiasmo y una alta moral. 
El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo 
más 
rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo. 
El proceso de inducción 
El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la 
inducción al 
departamento de personal y la inducción al puesto en particular. 
a) Introducción al departamento de personal 
A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, 
corresponde al 
departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos 
generales, tales 
como: 
-Historia de la organización 
-Políticas generales de personal 
-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer 
-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones, 
etc. 
b) Introducción al puesto 
Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto 
a 
desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un 
empleado recién 
contratado. 
La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar 
al 
nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: 
-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que 
habrá de ser su 
jefe inmediato. 
-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo. 
-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la 
descripción del 
puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle. 
-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de 
abastecimiento de 
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194 
material, comedor, baños, etc. 
La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si 
proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización. 
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. 
En las 
organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida, 
conforme 
la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de 
inducción. 
• CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 
1. Importancia 
Raras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades 
y 
obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la 
capacitación 
cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran 
tales costos 
como una correcta inversión en los recursos humanos. 
La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su 
puesto, 
puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los 
nuevos 
empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que 
puede hacer el 
nuevo trabajador y lo que exige el puesto. 
La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y 
crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la 
organización. La 
importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y 
de una 
organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que: 
a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes 
hacia la 
orientación de los objetivos organizacionales. 
b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y 
ponen 
en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso. 
c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión 
en los 
grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e 
individuos. 
En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una 
inversión que 
hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la 
organización y a los demás trabajadores. 
2. Definición de términos 
Capacitación: Preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto 
con 
eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y 
administrativo. 
Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a 
contribuir al 
desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de 
una 
actividad. 
Entrenamiento: Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y 
desarrollo de 
actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función. 
Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador 
o 
empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para 
aumentar la 
eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para 
desempeñar un trabajo. 
Desarrollo: Es el proceso demaduración en el ser humano que esta supeditado 
por tres 
componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico, 
psicológico y 
social. 
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195 
3. Normatividad 
La capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los 
lineamientos 
normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen 
referencia a la 
capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 Constitucional, 
otorgando 
algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera 
paralela, el 
sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector 
privado genere 
centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas, 
tales como: 
-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC). 
-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA). 
-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA). 
-Centro de Capacitación Textil (CATEX). 
En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley 
Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III 
bis de dicha 
Ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “a”, el 
artículo 123 dice 
textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione 
capacitación o 
adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad 
conforme a los 
planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato 
o sus 
trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”. 
Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para 
producir 
más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un 
mejor 
reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es vital que 
los aumentos 
de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los 
empresarios 
estén igualmente motivados para incrementarla. 
Por ello la política de capacitación está estrechamente vinculada con la 
productividad. 
La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en 
las empresas, 
permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a 
que dan lugar 
mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de 
organización 
del trabajo. 
4. Elaboración de planes y programas de capacitación 
El primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las 
necesidades que 
existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o 
las áreas de 
habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para 
aumentar la 
productividad organizacional de dicho individuo o grupo. 
• Análisis de las necesidades de capacitación 
Para que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de 
desempeño, y 
la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las 
herramientas 
para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una 
organización, 
se deben tomar en cuneta 3 tipos de análisis: organizacional, de funciones y de 
personas. 
El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de 
objetivos 
organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos. 
El análisis 
de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden 
definirse con 
mayor claridad, las necesidades de capacitación. 
El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta 
el 
desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de 
lo que 
debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no 
sobre el 
individuo que la desempeña. 
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196 
El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades 
del 
individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos, 
actitudes o 
habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su 
comportamiento 
para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales. 
• Proceso de determinación de las necesidades 
Antes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se 
realice un 
estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de 
capacitación; 
esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar 
los 
lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias 
que es 
necesario superar o modificar. Para determinar las necesidades de capacitación 
de la 
organización, se siguen dos pasos: 
Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos 
humanos, se 
puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo 
que cubra la 
planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes. 
Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las 
necesidades de capacitación. 
a) Necesidades manifiestas: 
1. Personal de nuevo ingreso. 
2. Ascensos temporales o definitivos. 
3. Permutas. 
4. Nuevas instalaciones. 
5. Ampliaciones. 
6. Cambios. 
Necesidades detectadas por problemas en producción: 
1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo. 
2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa. 
3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas. 
4. Baja calidad de los trabajos realizados. 
5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales. 
6. Necesidades de mantenimiento constante. 
Necesidades detectadas por problemas de ubicación: 
1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades. 
2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo. 
3. Poca versatilidad de mano de obra. 
Necesidades detectadas por problemas, ocasionados por la actitud del 
trabajador: 
1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia. 
2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados. 
3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo. 
4. Baja moral e insatisfacción personal. 
Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la 
información son: 
-Planeación estratégica -Análisis de actividades 
-Entrevista -Calificación de meritos 
-Encuesta -Pruebas o exámenes 
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197 
-Observación directa -Registros de personal 
-Reuniones de grupos -Solicitudes de la dirección superior 
Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la 
información 
útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico 
tentativo. El 
cual se validara con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes 
necesarios, 
una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo. 
Después de 
identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas. 
Una vez 
realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de 
capacitación. 
Elaboración de un programa de capacitación 
Cuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se 
planea y se 
prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a: 
• Lograr los máximos beneficios para los participantes. 
• Darle al programa una mayor importancia y validez. 
• Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más 
seguridad 
en si mismos. 
• Objetivos 
Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del 
mismo. 
Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los 
objetivos y 
tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las 
sesiones del 
programa. 
Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por 
los 
participantes, a fin de sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben 
exponersepor 
escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión, 
apreciación 
y actitudes. 
Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver, 
identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas 
cuantificables u 
observables. 
Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y 
específicos 
para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación 
lógica del 
programa. 
La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable. 
Contenido del programa 
Con base en dicha determinación: 
• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender. 
• Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo. 
• Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas. 
• Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje 
obtenido. 
El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación, 
tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del 
aprendizaje de 
adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos 
de conducta 
y nuevas posibilidades de comportamiento. 
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198 
En seguida se procede a: 
• Definir los temas o materias de estudio. 
• Agrupar los temas en unidades de estudio. 
• Ordenar las unidades en secuencia cronológica: a) lógicamente; b) por grado 
de 
dificultad; y, c) por fases del proceso de trabajo. 
• Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a 
dos 
criterios: la experiencia y la experimentación. 
• Selección de medios de capacitación y adiestramiento 
Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de 
las 
sesiones se debe indicar: 
¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas 
necesidades y 
similar educación, experiencia y antecedentes. 
¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca 
un tamaño 
adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena 
iluminación, pantalla 
para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc. 
¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales 
distintos para cada 
sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se 
deberá 
proporcionarles lo necesario para que lo hagan. 
Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro. 
Generalmente 
lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la 
selección y 
orden de ellas, pueden haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una 
ayuda visual 
puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas. 
Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que 
ayuda a 
conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva 
monótona. 
Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el 
material con 
más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no 
se debe 
abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el 
material que se 
presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son: 
• Pizarrón 
• Rotafolios 
• Graficas 
• Franelógrafo 
• Proyector de cuerpos opacos 
• Proyector para diapositivas y fotobandas 
• Proyector de cine 
• Grabadoras de distribución 
• Videocasetera 
Asimismo existen 6 reglas básicas para la preparación de las ayudas de 
comunicación: 
1. Ser apropiada y pertinente para el material. 
2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales. 
3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación. 
4. Ser sencilla. 
5. Ser precisa. 
6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella 
y no un 
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199 
reemplazo. 
Selección de métodos y técnicas de enseñanza 
Conferencia 
La conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar 
gran 
cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones, 
no hay 
preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo 
deseado. No 
hay desviaciones en el tema. 
Mesa redonda 
Es un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y 
el 
instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y 
de 
información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La 
participación del grupo es la base principal de este método. 
Demostración-ejecución 
Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como 
la 
ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo 
debe hacerlo 
y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el 
instructor tiene que 
hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y 
demostrar las 
etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo 
la atención. 
Método de dramatización 
Este método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y 
demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la 
demostración. En cierto 
grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas 
maneras, debe 
proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración. 
Representación 
La representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la 
representación el 
director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores 
representar sus 
sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel 
que 
representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el 
comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con 
otras 
personas. 
Grupo de discusión 
Los grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas, 
constituidos 
generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta. 
Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar 
presente. 
5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramiento 
La evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa, 
como de 
manera general. 
Evaluación de un programa 
Por lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a 
tres 
preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que 
proporcionen la mayor 
información posible para el mejoramiento de los programas futuros. 
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200 
¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos 
comparables sobre 
objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa. 
Algunos 
datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de 
capacitación del 
personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para 
propósitos de la 
evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño. 
¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aun cuando las medidas de antes 
y después 
muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente 
significa que los 
haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se 
requieren eliminar 
las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están 
expuestos 
los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de 
capacitación de 
personal. 
¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del 
cambio 
observado? El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea 
posible. Un 
grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se 
entrena, pero que 
no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de 
control están 
sujetos a las mismas medidas de quienesse entrenan, y se comparan los dos 
grupos. Sólo 
cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo 
no presentan 
estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito. 
Evaluación general 
Además de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la 
evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de 
capacitación, 
ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación. 
Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia. 
Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos 
obtenidos 
mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no 
cubrieron 
sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del 
empleado no 
satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos 
de 
instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal 
en el 
esfuerzo general. 
Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio 
del 
presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están 
siendo 
cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo plazo, es 
importante 
saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo 
inferior. 
Procedimiento de evaluación 
La evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las 
desviaciones 
entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a 
analizar la 
efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los 
conocimientos y 
las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer 
la 
evaluación se debe considerar: 
1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material 
presentado? 
2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el 
grupo?, 
¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de 
ver, 
oír, discutir y actuar? 
3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la 
información 
basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos? 
4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo 
asignado? 
5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera 
que los 
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201 
asistentes fueran receptivos a la instrucción? 
De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar 
los 
ajustes necesarios para un nuevo programa. 
• ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS 
1. Definición e importancia 
El análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y 
responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante 
necesita cumplir. 
Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación 
mediante el 
cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los 
conocimientos y 
condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas. 
Objetivo del análisis de puestos 
Esta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos 
homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, 
habilidades, 
responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional 
del mismo, 
de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la 
investigación, será 
difícil lograr los objetivos organizacionales. 
2. Estructura del análisis de puestos 
En general, el análisis de puestos se refiere a 4 áreas presentes en cualquier tipo 
o nivel 
de puesto: 
1. Requisitos intelectuales 
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos 
intelectuales 
que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. 
Incluyen los 
siguientes factores de especificaciones: 
• Instrucción básica 
• Experiencia básica 
• Adaptabilidad al cargo 
• Iniciativa necesaria 
• Aptitudes necesarias 
2. Requisitos físicos 
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico 
y 
mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que 
necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen: 
• Esfuerzo físico necesario 
• Capacidad visual 
• Destreza o habilidad 
• Constitución física necesaria 
3. Responsabilidades 
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al 
trabajo 
normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por 
el 
material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información 
confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen: 
• Supervisión de personal 
• Material, herramientas o equipo 
• Dinero, títulos valores o documentos 
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202 
• Contactos internos o externos 
• Información confidencial 
4. Condiciones de trabajo 
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el 
trabajo, y sus 
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo 
cual exige 
que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y 
rendimiento en 
sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones: 
• Ambiente de trabajo 
• Riesgos 
3. Importancia en la administración de personal y en otras funciones 
Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y 
colocación del 
empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de 
puestos son 
muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y 
lo necesario 
para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como: 
• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal 
• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal 
• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo 
• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos 
• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos 
• Como parte integrante de manuales de organización 
• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como 
colectiva 
• Para fines contables y presupuéstales 
• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial 
• Para posibles sistemas de incentivos 
• Para determinar montes de fianzas y seguros 
• Para efectos de planeación de recursos humanos 
• Para efectos organizacionales 
• Para efectos de supervisión 
• Como valioso instrumento de auditorias administrativas 
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos. 
Técnicas para recabar información 
La recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de 
investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La 
combinación de estas 
técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola. 
Método de observación directa 
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo 
históricamente como 
por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran 
estudios de 
micromovimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa 
observando al 
ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus 
funciones, 
mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de 
análisis de cargos. 
Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones 
manuales o 
que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación 
responde 
todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de 
entrevista y 
análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor. 
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203 
Método del cuestionario 
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de 
análisis 
depuesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su 
contenido y sus 
características. 
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza 
rutinaria y 
burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se 
distribuya a todos 
los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que 
permita 
obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben 
conocerlo al 
menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y 
adecuación de 
las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de 
relación o las 
posibles ambigüedades de las preguntas. 
Método de la entrevista 
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista 
que el 
analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse 
información 
acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las 
diversas tareas 
que comprende el puesto, y de los porqués y los cuándo. Puede hacerse con 
relación a las 
habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información 
obtenida de 
los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los 
informes y, si 
es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los 
detalles 
obtenidos son validos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista 
y el 
empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, 
principalmente frente a 
empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en 
recolectar los 
elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un 
acercamiento 
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno 
de ellos o 
con ambos, juntos o separados. 
4. Análisis de puestos 
Diseño de puestos 
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir 
(contenido) 
b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos) 
c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad) 
d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad) 
El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de 
trabajo y de 
las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos, 
empresariales, 
sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseño de los 
puestos 
representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los 
cargos 
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como 
no todos 
los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo 
a su 
especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que 
están en 
evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes 
transformaciones 
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se 
observa una 
revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del 
mundo moderno 
y la globalización de la economía. 
Enriquecimiento de puestos 
En vez de la superespecialización y el confinamiento de las tareas, el 
enriquecimiento 
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204 
del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que 
las personas 
puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la 
contribución de su 
trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El 
enriquecimiento 
del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca 
del puesto, 
porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas 
personas. 
La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional 
de los 
empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación 
del puesto, 
que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, 
responsabilidades y 
desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser 
lateral u 
horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede 
ser 
vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más 
elevado. 
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de 
los 
puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el 
trabajo. La 
principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al 
cambio ante el 
incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a 
fallar y la 
inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden 
crear 
obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de 
los puestos y 
han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados. 
Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de 
las 
condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la 
productividad y 
una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general, 
una 
experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima 
organizacional, tanto 
en las áreas de producción como en las oficinas. 
5. Valuación de puestos 
La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la 
suposición de 
que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para 
hacer 
comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las 
personas y 
las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no 
ser 
significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la 
posición 
relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preeliminar al 
establecimiento de 
grados y de niveles asociados de sueldos y salarios. 
Objetivos: 
1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos 
y salarios. 
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control 
sobre costos de 
recursos humanos. 
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras 
autoridades. 
4. Reducir la rotación de personal. 
5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos. 
6. Mejorar la imagen externa de la organización. 
Métodos de valuación de puestos 
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros 
en la 
organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede 
hacerse sobre 
la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden 
los puestos. 
El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los 
puestos, 
y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los 
puestos 
concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para 
establecer 
criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el 
contenido de los 
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205 
puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4 
métodos de 
valuación de puestos: 
1. Método de graduación 
Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el 
conocimiento y la 
experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que 
forman la 
organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo 
social. 
Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, 
ya sea en 
orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será 
el número de 
grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7 
grados. Al 
elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, 
proyectos a corto 
plazo, realizacionessindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente: 
a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características 
demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos. 
b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías 
que 
integran la estructura total de la organización. 
c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones 
para 
cada nivel. 
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, 
y 
utilizando las definiciones para cada nivel. 
VALUACION DE PUESTOS POR GRADUACION 
VII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de 
Administración directiva 
VI DIRECTOR Puesto: Administrador 
General, Gerente Gral., Dir. 
Gral. 
V GERENTE Y 
SUBGERENTE DE ÁREA 
Puesto: Gerente De 
Producción, Gerente de 
personal, Subgerente 
IV PERSONAL TECNICO Puesto: Contador, Jefe de 
Compras, análisis, sistemas, 
Jefe de Calidad 
III SUPERVISORES Puesto: Supervisor de 
Ventas, Supervisor de Of., 
Supervisor de línea 
II PERSONAL 
CALIFICADO 
Puesto: Aux. de Costos, 
Perforista, Elect. Oficial 
mecánico, Fresador 
I PERSONAL NO 
CALIFICADO 
Puesto: Velador, Portero, 
Mozo, Vigilante 
capedsc@hotmail.com 
206 
2. Método de alineamiento 
Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la 
base de 
su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para 
graduar los 
puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las 
especificaciones para cada 
puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las 
diferencias 
en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en 
una sola 
clasificación. Su procedimiento es el siguiente: 
a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los 
puestos un 
número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2 
representantes de la 
organización, de los trabajadores y del departamento de personal. 
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada 
puesto tenga una 
definición clara de sus funciones y responsabilidades totales. 
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas 
que deben 
llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas 
como puestos 
tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del 
puesto y el 
número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su 
importancia. El 
coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y 
registrarlos en una 
forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, 
el puesto, la 
suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios 
individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio 
y así asignar los 
sueldos y salarios correspondientes. 
VALUACION DE PUESTOS POR ALINEAMIENTO 
Titulo 
d l 
1 2 
d 
1 2 
d 
1 2 
d 
T P 
R R R R R R 
E E S S R R 
Superv 
. Cred. 
3 3 2 3 3 3 17 2.8 
Cobranz 
a 
Aux. de 
contado 
4 
4 
3 
4 
4 
4 
2 
2 
3 
Taquime 
canógra 
7 
5 
7 
6 
6 
7 
3 
8 
6 
Facturist 
5 
7 
5 
7 
5 
5 
3 5 
Jefe 
Depto. Rec. 
Fin. 
2 2 1 2 2 2 14 2.3 
capedsc@hotmail.com 
207 
Pe 
6 6 6 5 5 6 34 
5. 
S 
d 
3 
3 
2 
3 
3 
3 
1 2 
Co 
Aux. 
Cred. 
4 
4 
3 
4 
4 
4 
22 
3.6 
Cobranza 
3. Método de puntos 
Este método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas 
“puntos”, 
a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera 
se 
llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el 
siguiente: 
1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con 
responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos 
anteriormente 
citados. 
2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las 
descripciones y 
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de información sobre los 
cargos. 
3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos. 
4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos 
son 
idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos. 
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los 
puestos; 
fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado. 
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habrá casos 
en que 
ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrán el mismo grado de 
importancia. 
Factores Peso en 
% 
p/factor 
Subfactores Grados 
I II III IV V 
Puntos 
Habilidad 40 1. Experiencia 22 44 66 88 110 
2. 
14 
28 
42 
56 
70 
Conocimientos 
3. Criterio de 
4 
8 
12 
16 
20 
iniciativa 
Esfuerzo 
20 
4. Físico 
7 
14 
21 
28 
35 
5. Mental 
13 
26 
39 
52 
65 
Responsabilidad 30 6. En 14 28 42 56 70 
Resultados 
7. En 
11 
22 
33 
44 
55 
supervisión 
capedsc@hotmail.com 
208 
8. Datos 
confidenciales 
5 10 15 20 25 
Cond. Trabajo 10 9. Ambiente y 
riesgo 
Totales 100 100 200 300 400 500 
10 20 30 40 50 
capedsc@hotmail.com 
209 
4. Método de comparación de factores 
Es un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el 
principio 
del escalamiento. Es analítico, por que los puntos son divididos en factores. 
Utiliza pocos 
factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y 
sencillez. 
Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el 
esfuerzo 
físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. 
Considerando que 
pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la 
evaluación. 
Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de 
sus 
principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto 
importante en 
este método, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave 
y el otro de 
puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente: 
1. Integrar un comité valuador 
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave 
3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su 
definición 
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los 
puestos tipo clave 
5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el 
momento, los 
puestos tipo únicamente 
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia 
que tengan esos 
factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices 
salariales 
de esos que no son clave. 
 
D3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la 
organización 
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 
1. Objetivos e Importancia 
La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se 
conocen 
los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se 
encaminasen en la 
dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe 
la de 
conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de 
selección, un 
programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el 
establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño. 
Objetivos 
Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son: 
• Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor 
• Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño 
• Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de 
manera que 
se puedan tomar decisiones adecuadas 
• Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, 
promociones y 
aumentos de sueldos. 
Hayque tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones, 
tienen 
objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay 
quienes quieren y 
buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal 
información. 
Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es 
probable que 
queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no 
están 
satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación. 
2. Métodos de evaluación 
Escala de clasificación 
capedsc@hotmail.com 
210 
Tal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por 
medio de este 
método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa, 
confiabilidad, 
disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa 
exclusivamente 
en las opiniones del evaluador. 
Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para 
dimensión del 
desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el 
cálculo de una 
calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado. 
Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca 
capacitación 
y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden 
omitir criterios 
específicos de desempeño. 
Método de elección forzada 
Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del 
evaluador, mediante la 
elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que 
corresponden más o 
menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de 
dos, cuatro o 
más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se 
identifiquen 
con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En 
general el 
evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto 
tiene menos 
posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o 
enunciados, puede 
tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases: 
a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El 
supervisor o 
el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que 
menos se aplica 
al desempeño del empleado. 
b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El 
supervisor o el 
evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del 
evaluado. 
Método de investigación de campo 
Por medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al 
supervisor 
información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el 
analista elabora una 
evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para 
que la revise, 
la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista 
registra 
la calificación en la forma específica de calificaciones. 
Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del 
desempeño del 
empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, su 
desarrollo en la 
empresa. Las características de este método se basan en que: 
a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con 
personal eficaz y 
nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de 
los 
empleados, mediante la observación directa de su desempeño. 
b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento 
adecuado de la 
actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor. 
Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando: 
- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes. 
- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de 
progreso es 
evidente. 
- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a 
consideraciones 
lógicas. 
Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la 
evaluación de ensayo 
y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso. 
Método de evaluación en grupo 
Este método permite que otras personas, además del supervisor inmediato, 
participen en la 
evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento 
que conocen 
capedsc@hotmail.com 
211 
al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia 
con un 
coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación. 
Discuten la 
evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de 
sostener una 
entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el 
supervisor 
tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el 
desempeño del 
empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el 
desempeño de aquel. 
Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método, 
es 
probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más 
cuidadoso en 
su evaluación. 
Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una 
autoridad de línea, 
como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son 
útiles para 
tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por meritos, ascensos y 
recompensas de la 
organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal 
bueno y 
malo. 
3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlos 
a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general 
del 
trabajador en las características sobre las que e califica. Cuando la mayoría de 
los 
trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente por que no 
influyen 
descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto 
de halo o 
esterotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo 
o excelente 
en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a 
todos sus 
subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. 
Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando 
separadamente a 
cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de 
halo, 
pretenden neutralizares con el método de elección forzosa. 
b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones 
extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento 
por parte del 
supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de 
acuerdo con el 
manual, deberá ser formalmente disciplinado. 
Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las 
características o 
dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como 
rangos en la 
escala, a demás solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón. 
c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a 
poner 
calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los 
trabajadores como normales o promedio calificándolos en le punto medio de la 
escala, esta 
tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. 
Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios 
de manera que 
no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un 
criterio 
positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador 
promedio. 
4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de 
incidentes críticos 
Listas checables 
En este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí 
se requiere que el 
evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el 
rendimiento 
de cada empleado. El calificador suele ser el supervisorinmediato, no obstante, 
la clave 
para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de 
personal, es decir, 
puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de 
verificación, 
según lo pertinente de cada concepto. 
Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso 
del 
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212 
desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico, 
fácil de llevar 
a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las 
normas a seguir. Las 
desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los 
calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño, 
mala 
interpretación de los conceptos que aparecen en la lista. 
Administración por objetivos 
Este método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en 
objetivos para los 
individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de 
manera 
conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos 
objetivos se basan 
en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos 
condiciones, los 
empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados para alcanzar los 
objetivos, 
puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar 
periódicamente su 
conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan 
medir su 
progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer 
de 
retroalimentación en forma oportuna. 
Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de 
motivación 
de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los 
objetivos 
ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades 
especificas 
de desarrollo de los empleados. 
Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que estos 
desciendan en 
cascada desde la cima de la organización: 
1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un 
enunciado claro 
y conciso del objetivo central de la empresa. 
2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo 
anterior. 
3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de 
rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso 
especifico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la 
base 
como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los 
subgerentes de área. 
4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal. 
5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o 
departamentos 
principales. 
6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización. 
Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar 4 áreas del 
desempeño: 
1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El 
desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones 
periódicas. 
2. Esta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo. 
Todo 
trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona 
que 
lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en 
el 
logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron. 
3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de 
originar 
proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los 
problemas. 
Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistema y 
procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se 
miden al terminar cada fase que se ha emprendido. 
4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen 
como 
propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del 
gerente, son 
ejemplo de este tipo de áreas de desempeño. 
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213 
Para que el método de administración por objetivos produzca buenos 
resultados, deben 
cumplirse tres requisitos: 
1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el 
subordinado y el 
supervisor. 
2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados. 
3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas. 
Incidentes críticos 
Este es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y 
desarrollado por los 
especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda 
guerra 
mundial. Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos 
de 
personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha 
hecho y ha 
dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes 
hacen que sea 
notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente 
buenos o malos 
al desempeño 
5. Incentivos y Recompensas 
Los individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización, 
siempre y 
cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al 
logro de sus 
propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y 
recompensas. 
Incentivos 
Los incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales 
como, 
salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en 
el cargo, 
supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las 
contribuciones que el 
trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad 
que es 
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser 
inútil para otro. 
Recompensas 
Las recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la 
organización 
otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u 
otros recursos 
validos y útiles para la organización. 
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la 
organización 
pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para 
distribuir 
estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino 
también 
algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto, 
transferencias 
laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un 
progreso, a un 
desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables. 
Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que: 
a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo. 
b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la 
organización total. 
c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce 
sobre su 
propio destino. 
Las recompensas proporcionadas por la organización hace énfasis, en la 
excelencia del 
servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen 4 tipos de 
recompensas: 
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos 
de 
realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos 
individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional 
auténtico. 
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que 
se 
conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el 
desempeño del 
empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son 
pequeños y buscan 
capedsc@hotmail.com 
214 
ante todo mantener el equilibrio salarial. 
3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño 
excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las 
recompensas exigen 
diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con 
autentico 
valor motivacional.4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, 
objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del 
grupo, en 
términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno. 
 
 
D4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal 
en la organización. 
 
 
D5. Administración de las relaciones laborales 
 
REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES 
1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS 
El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran 
importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les 
proporciona en 
términos de status y reconocimiento en la organización. 
Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque 
tanto la 
retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario. 
La 
diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de 
personal de 
confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la 
nómina de 
personal sindicalizado se habla de salarios. 
En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los 
empleados son 
completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino 
también, 
respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus 
compañeros. Por lo 
tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario 
constituye 
un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo. 
1.1. Equidad interna 
Las personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de 
relaciones 
de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de esta 
reciben 
incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a 
complicarse 
porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las 
contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso, 
comparan sus 
recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas. 
Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de 
satisfacción, pero 
cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona 
experimente un 
sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que 
crece la 
inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se 
le paga 
más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera 
justo por su 
trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera 
disgusto; y si está 
muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata 
de reducir el 
desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté 
en 
condiciones de modificar: con preferencia, sus contribuciones a la organización. 
1.2. Encuesta regional de salarios 
La administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno 
de la 
organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación 
al mercado 
de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de 
sueldos y 
salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán: 
a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya 
participado. 
b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados. c) 
Promover su propia investigación. 
capedsc@hotmail.com 
215 
Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las 
políticas, 
las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones 
seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria, 
comercio o 
servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de 
una variedad 
de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.) 
La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y 
resultados 
confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den 
dentro del 
mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad. 
La encuesta 
regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación 
que existe 
entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener 
influencia sobre 
ella. 
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un 
procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí 
los pasos: 
1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una 
persona que 
esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al 
tener que 
compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de 
los puestos 
tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda: 
a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre 
los nombres 
de estos. 
b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos 
implique 
c) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la 
persona que 
lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc. 
d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también 
las 
compensaciones económicas y en especie. 
El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende 
no sólo del 
tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente, 
de sus 
necesidades e intereses. 
2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los 
principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que 
participarán en la 
encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes: 
a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden 
seleccionarse en 
función de su localización. 
b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan 
otras del 
mismo ramo de actividad para la encuesta. 
c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la 
magnitud de la 
organización sobre todo la remuneración. 
d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas 
para participar 
en la encuesta por su política en este aspecto. 
3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la 
investigación. 
La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los 
siguientes 
medios: 
a) Cuestionario para las organizaciones participantes. 
b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o 
reuniones. 
c) Reuniones de asociaciones. 
d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre 
las empresas son 
muy estrechas. 
4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá 
que realizar 
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216 
la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para 
verificar si su 
esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido. 
1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios 
Debido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar 
periódicamente 
hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder 
adquisitivo. 
La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales 
(es decir la 
cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen 
debido a los 
incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la 
inflación. 
Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas saláriales se 
incrementan 
en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo 
que la 
compañía debe proporcionar. 
Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes 
para el 
sindicatoen periodos de precios declinantes. 
Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen 
aumento en los costos 
de vida en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario 
móvil. 
Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones 
en el costo 
de vida. 
2. PRESTACIONES 
2.1. Definición y objetivos 
En razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son 
beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón 
otorga a su 
personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus 
necesidades 
de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer 
elementos 
idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y 
motivarlos o 
desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la 
productividad de la 
empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad 
y 
posibilidades de progreso de ambos. 
El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que 
se 
pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal que únicamente logra hacer 
compleja su 
aplicación. Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe 
aplicarse el 
calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de 
alguna 
prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los 
requisitos, pues las 
prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias, 
sino son 
producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón. 
2.2. Clasificación por su forma 
Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los 
contratos 
colectivos o bien, a trabajadores de confianza. 
• En dinero: 
Aguinaldo 
Prima vacacional Premio 
de puntualidad Premio de 
asistencia Prima 
dominical 
Pago especial de tiempo extra 
Reparto de utilidades 
• En especie: 
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217 
Despensas 
Uniformes 
Automóvil 
Anteojos 
Servicio de transporte 
• En facilidades, actividades o servicios: 
Fondo de ahorro 
Seguro de vida 
Plan de retiro 
Plan de pensiones 
Servicio medico 
Comedor Educación 
Fomento al deporte 
Las prestaciones generalmente se otorgan debido a: 
1. Razones legales 
2. Razones políticas o sindicales 
3. recomendaciones oficiales o sectoriales 
4. razones de utilidad real 
1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley 
Federal del 
Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado 
(Apartados A 
y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas 
prestaciones que 
no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del 
aguinaldo, prima 
vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es 
obligatorio y 
sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley. 
2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para 
evitar cierto 
malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una 
persona u 
organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de 
equidad entre 
sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar 
la imagen del 
director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe 
mencionar que 
en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero 
valor o 
utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de 
una petición 
caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real. 
3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales 
pudieran 
sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento 
de las 
existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de 
las 
empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir 
de manera 
decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo 
tratamiento o 
algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa 
paraestatal de la 
región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da 
a los 
empleados federales. 
4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su 
valor 
estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se 
cubren las 
necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los 
profesionales 
de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de 
creatividad 
para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios 
presentes y 
futuros que se lograrán 
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218 
2.3. Clasificación por Ley 
A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo: 
• Jornada de trabajo (Art. 61) 
• Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63) 
• Pago de horas extras (67) 
• Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68) 
• Un día de descanso a la semana (69) 
• Ocho días de descanso obligatorio al año (74) 
• Vacaciones (76 al 81) 
• Aguinaldo(87) 
• Indemnización (89) 
• Participación de utilidades (117 a 131) 
• Becas (132 fracción XIV) 
• Capacitación y adiestramiento (132 fracción XV) 
• Medicina profiláctica (132 fracción XIX) 
• Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracción XXV) 
• Ayuda para pago de renta (150y 151) 
• Prima de antigüedad (162) 
• Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal. 
• Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180) 
• Servicio médico de la empresa (504) 
B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS: 
Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben 
se dividen en: 
Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y 
Beneficiarios: Cónyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16 
años o 
menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los 
padres del 
asegurado cuando dependen económicamente y viven con él. 
Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo 
casos 
especiales que se indicarán: 
Atención medicoquirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101) 
Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) prótesis (36 
fracción I) 
Rehabilitación (61 fracción IV) 
Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos 
profesionales y 
enfermedades no profesionales y maternidad) 
Viáticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos 
profesionales y 
enfermedades no profesionales y maternidad) 
Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto 
(Art.1° del 
reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales 
y 
maternidad) 
Canastilla para el recién nacido (102 fracción III) 
Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II) 
Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras 
Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y164) 
NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la 
esposa o 
compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras 
beneficiarias. 
Prestaciones que solo son de aplicación para el asegurado: 
• Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art. 
65) 
• Subsidio por enfermedades (104) 
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219 
• Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109) 
• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 
fracción II) 
• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 
fracción III) 
• Pensión por invalidez (129)• Pensión por vejez (137) 
• Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia 
indispensable. 
• Pensión por cesantía 
• Aumento de pensión si continua asegurado después de haber cumplido 65 
años de edad 
• Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado) 
• Pensión a la viuda o viudo 
• Pensión a la viuda del pensionado 
• Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga 
nuevas nupcias. 
• Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma 
definitiva 
• Pensión a los padres, solo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o 
concubina con 
derecho a pensión. 
• Dote matrimonial 
• Seguro voluntario 
C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales 
de los 
Trabajadores del Estado. 
Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se 
dividen en: 
Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus 
servicios a las 
entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal, 
siempre que sus 
cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos. 
Pensionista: Toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera 
reconocido tal 
carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento 
hubiere sido 
sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo 
en esta 
misma ley. 
Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa, 
o 
compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que 
tuviese 
hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si 
depende 
económicamente de él (Art. 23 ISSSTE). 
I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I) 
• Licencias en caso de enfermedad no profesional. 
• Licencias en caso de maternidad 
• Asistencia médica 
• Asistencia médica domiciliaria 
• Asistencia médica de emergencia 
• Servicio de ambulancia 
• Servicio de farmacia (medicina) 
• Análisis de laboratorio 
• Servicio de rayos X 
• Médicos especialistas 
• Hospitalización 
• Intervenciones quirúrgicas 
• Traslado de enfermos 
• Viáticos de enfermos 
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220 
• Subsidios por enfermedad 
• Prótesis 
• Ortopedia 
• Atención médica en el embarazo 
• Subsidio antes del parto 
• Subsidio después del parto 
• Canastilla para el recién nacido 
• Ayuda para lactancia 
II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección 
II) 
• Licencias en caso de accidente de trabajo 
• Licencia en caso de enfermedad profesional 
• Pensión por incapacidad permanente parcial 
• Pensión por incapacidad permanente total 
• Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente. 
III. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III) 
IV. Servicios que los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art., 3, 
sección 
IV) 
• Establecimiento de guarderías 
• Establecimiento de estancias infantiles 
• Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas. 
V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las 
formas de 
sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V) 
VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la 
construcción de las 
mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI) 
habitaciones para los trabajadores 
Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a 
precios módicos 
a los trabajadores. 
VII: Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art. 
3 sección 
VII). 
• Arrendamiento de las habitaciones 
• Colonias para los trabajadores 
VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII) IX. 
préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX) 
• Jubilación (Art. 3 sección X) 
• Seguro de vejez (Art. 3 sección XI) 
• Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII) 
• Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII) 
• Indemnización global. 
Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: Cuando se trata de 
gastos de 
previsión social las prestaciones correspondientes se destinan a: 
- Jubilaciones. 
- Fallecimiento. 
- Invalidez. 
- Servicios médicos y hospitalarios. 
- Subsidios por incapacidad. 
- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares. 
- Fondo de ahorro. 
- Guarderías infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza análoga. 
E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. 
Establece 
sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los 
programas para 
la construcción de habitaciones. 
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221 
F) Sistemas de ahorro para el retiro: (SAR) Es una prestación de seguridad social 
con 
carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual 
esta 
encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares. 
Esta 
compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los 
patrones a sus 
trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del 
trabajador. 
Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y 
Organizaciones 
Auxiliares: 
• Aguinaldo y gratificaciones 
• Vacaciones. 
• Despidos. 
2.4. Clasificación por su fuente: 
A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a 
través del 
contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que 
se refiere el 
Art. 123 de la L.F.T. 
B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son múltiples y variadas, 
su 
amplitud varia de organización a organización dependiendo de sus políticas. De 
manera 
general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son 
las 
siguientes: 
• Prestamos personales. 
• Anticipos de sueldos. 
• Anticipos de gratificación. 
• Caja de ahorro. 
• Ayuda para transporte. 
• Compensación por salario insuficiente. 
• Pago de becas. 
• Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados. 
• Más de 15 días de vacaciones pagadas. 
• Liquidación por retiro voluntario. 
• Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc. 
• Dote matrimonial. 
• Ayuda por nacimiento de un hijo. 
• Gratificaciones. 
• Pensiones. 
• Seguro de vida. 
• Seguro de hospitalización y gastos médicos. 
• Pago de salario completo por incapacidad. 
• Compensación de salario por cambio de localidad. 
• SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL 
1. Elaboración de nóminas 
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el 
pago de 
sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas. 
Percepciones ordinarias: 
Salario: Es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios. 
Aguinaldo: Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán 
pagarse antes del 
20 de diciembre equivalente a 15 días de salario por lo menos. 
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas 
extras, 
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222 
incentivo por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc. 
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, 
IMSS, pagos por 
préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de 
un 
beneficio. 
• ISPT: Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que 
tratándose de 
honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y 
percepciones 
mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que 
no 
exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran 
deducciones 
relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los 
ingresos en 
efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando estos no estén 
grabadospor 
esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios 
obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y 
materiales 
necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT. 
• SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS): Es la cuota de seguridad social 
pagada 
por los patrones para los trabajadores. El patrón esta obligado a aportar el 2 % 
del 
salario del trabajador bimestralmente. 
• RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE 
VIDA, ETC.). 
a) Pagos por préstamos: Préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se 
trate de 
préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, 
incluyendo a los 
de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos: 
Gastos de previsión social. 
Intereses no cobrados a préstamos a los trabajadores. 
Requisitos para reducir fondos de ahorro. 
b) Seguro de vida: Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las 
instituciones 
de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo 
amparado por las 
pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o por la 
terminación del 
contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato 
el seguro o a sus 
beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de 
seguros 
relacionados con bienes de activos fijos. 
• OTRAS: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), 
cuota 
sindical, inasistencias, etc. 
FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el 
fondo a que 
se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición de bienes y 
consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido 
aceptados libremente por 
el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario. 
CUOTA SINDICAL: Art. 110 frac. VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias 
previstas 
en los estatutos de los sindicatos. 
INASISTENCIAS: Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un 
porcentaje a su salario por concepto de faltas. 
2. Percepciones extraordinarias 
Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al 
finalizar el 
ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc. 
a) Participación de utilidades: Los trabajadores tienen derecho a la participación 
de 
utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone 
a 
disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa. 
Representa el pago 
en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los 
empleados la 
oportunidad de incrementar sus ganancias. 
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La 
LFT establece 
que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del 
impuesto anual 
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223 
(Mayo). 
b) Incentivos Económicos (premios o bonos): 
Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores 
premios por 
puntualidad, asistencia, desempeño en le trabajo, se trata de una prestación 
adicional 
ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza 
del estimulo, 
no se sumara a la base de cuantificación del salario. 
Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se menciono son concedidos a 
libertad de la 
empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen: 
Bonificaciones. 
Seguro de vida colectivo. 
Restaurante. 
Transporte. 
Prestamos. 
Complementación de pensión. 
c) Vacaciones y prima vacacional: 
Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un año disfrutaran de un 
periodo anual 
de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentara 2 días hasta 
12 por cada año 
subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se 
aumentara 
en dos días por cada 5 de servicios. 
Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al 
25% sobre el 
salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones. 
Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse 
con una 
remuneración. 
d) Liquidaciones (finiquito) 
1.- Baja por renuncia. 
* Partes proporcionales aguinaldo. 
* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados. 
* Días trabajados y no pagados. 
* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por 
cada año de 
servicio, la prima de antigüedad se entregara si el trabajador se separa 
voluntariamente, 
siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como 
aquellos que 
sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del 
salario se 
dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T. 
2.- Baja por despido. 
Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje, 
a su 
elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le 
indemnice con el 
importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de 
rescisión se le 
pagara al trabajador los salarios vencidos. 
ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán: 
I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad 
igual al 
importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si 
excediera de un año 
en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20 
días por cada uno 
de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios. 
II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización 
consistirá en 
20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados. 
III.- A demás a la indemnización a que se refiere la frac. Anterior, en el importe 
de 3 meses 
de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se 
paguen las 
indemnizaciones. 
e) Tipos de bajas. 
Terminación de la relación de trabajo: 
Mutuo consentimiento. 
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224 
Muerte del trabajador. 
La terminación del capital. 
Incapacidad física o mental del trabajador. 
A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón: 
Art. 47, L.F.T. Las causas son: 
I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con 
certificados 
falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que 
carezca, esta 
rescisión dejara de tener efecto 30 días después de prestar su servicio. 
II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez 
en actos de 
violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal 
directivo o 
administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia. 
III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros cualesquiera de los 
actos 
enumerados anteriormente. 
IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la frac. II si son tan graves que 
hagan 
imposible el cumplimiento de la relación de trabajo. 
V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el 
desempeño 
de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y 
demás 
objetos relacionados con el trabajo. 
VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con 
negligencia. 
VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la 
seguridad del 
establecimiento o de las personas que se encuentran en el. 
VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo. 
IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter 
reservados en 
perjuicio de la empresa. 
X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación. 
XI.- Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa 
justificad siempre que 
se trate del trabajo contratado. 
XII.- Negarse a adoptar medidaspara evitar accidentes o enfermedades. 
XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la 
influencia de algún 
narcótico o droga enervante, salvo prescripción medica. 
XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión, 
que le impida 
el cumplimiento de la relación de trabajo. 
XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores. 
B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53 
de la LFT 
C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminución de facultades o aptitudes 
de una 
persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de 
trabajo. 
D) Incapacidad permanente total: Es la pérdida permanente total de las 
facultades o 
aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo 
por el resto 
de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o 
mental, 
inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del 
trabajo. 
3. Otras operaciones con base a nomina. 
A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los 
empleados a que 
ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden 
invertir su dinero 
en acciones de la empresa o gobierno. 
Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la 
empresa. Si ha 
crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma 
considerable. 
Art. 110, fracc.IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de 
sociedades 
cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten 
expresa y 
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225 
libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30% 
de excedente del 
salario mínimo. 
B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva 
prestación 
a favor de los trabajadores la cual persigue: 
1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro, 
permitiendo así el 
financiamiento a largo plazo de la inversión productiva. 
2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su 
jubilación. 
3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores. 
4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor 
interés en su 
inversión. 
Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el 
general para el 
IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF. 
Forma de Construcción del Seguro del Retiro: El patrón formulara una relación 
que 
contenga la información de cada trabajador y se le entregara al banco de su 
elección. 
• SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES 
1. Definiciones e importancia 
La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten 
de manera 
directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados. 
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, 
médicas y 
psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones 
inseguras del 
ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: 
• La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una función de 
staff frente 
a su especialización. 
• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de 
la 
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. 
• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, todas las áreas de 
la 
organización ofrecen riesgos. 
• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación 
del 
trabajo al hombre, además de los factores sociopsicológicos. 
• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar 
todos los 
elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control 
del 
cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección 
periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la 
elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del 
personal en determinadas áreas de la organización. 
• Es importante la aplicación de los siguientes principios: 
Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un 
programa 
de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las 
condiciones de trabajo. 
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. 
Instrucciones de seguridad para cada trabajo. 
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. 
Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión. 
Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Ampliación 
del programa de seguridad por fuera de la compañía. 
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos 
tendientes 
a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de 
los riesgos 
de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se 
ejecutan. Un plan de 
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higiene en el trabajo cubre por lo general: 
1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino 
también de 
enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la 
empresa. 
2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y 
primeros auxilios, 
si es necesario. Estas facilidades deben incluir: 
a) Exámenes médicos de admisión b) 
Primeros auxilios 
c) Eliminación y control de áreas insalubres d) 
Registros médicos adecuados 
e) Supervisión en cuanto a higiene y salud 
f) Utilización de hospitales de buena categoría g) 
Exámenes periódicos de revisión y chequeo 
3. Prevención de riesgos para la salud a) 
Riesgos Químicos 
b) Riesgos físicos 
c) Riesgos biológicos 
4. Servicios adicionales 
a) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar 
asuntos de 
higiene y salud. 
b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la 
prestación 
de servicios de radiografías, conferencias, películas, etc. 
c) Verificaciones interdepartamentales sobre señales de desajuste que implican 
cambios de tipo 
de trabajo, de departamento o de horario. 
d) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada 
ausencia del 
trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida 
colectivo, o planes 
de seguro médico colectivo. 
e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes 
de pensión 
o de jubilación. 
2. Riesgos y accidentes de trabajo 
Riesgo 
Son los accidentes y enfermedades a las que están expuestos los trabajadores 
en el ejercicio 
o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan 
de fallas 
generalmente humanas 
Accidentes de trabajo 
Un accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca, 
directa o 
indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que 
ocasiona la 
muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para 
el trabajo. Las 
estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes 
del 
trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su 
casa a la 
empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en: 
• Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Después del accidente, el empleado 
continúa 
trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los 
coeficientes de 
frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el 
informe, 
además de presentado en las estadísticas mensuales. 
• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar: 
a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del 
accidente o que 
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se prolongue durante un periodomenor de un año. A su regreso, el empleado 
asume su función 
sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión (en el caso de que el 
accidente 
no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva 
designación; es decir, se considerará accidente con inasistencia al trabajo, y el 
periodo de 
inasistencia se iniciará el día en que se comprobó el agravamiento de la lesión. 
En este 
caso, se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes. 
b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la 
capacidad del 
trabajo. Generalmente esta incapacidad está motivada por: 
Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo. 
Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo. 
Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo. 
Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído. 
Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica que ocasione, 
según 
opinión médica, reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de 
trabajo. 
c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de 
trabajo. Esta 
incapacidad está motivada por: 
Pérdida de visión de los dos ojos. 
Pérdida de la visión de un ojo, y reducción en más del 50% de la visión del otro 
ojo. 
Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro de sus partes 
esenciales. 
Pérdida de la visión de un ojo, simultanea con la pérdida anatómica o 
impotencia 
funcional de una mano o un pie. 
Pérdida de la audición de ambos oídos, o reducción en más de la mitad de su 
función. 
Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente 
que 
ocasione, según opinión médica, la pérdida de tres cuartas partes o más de la 
capacidad de trabajo. 
d) Muerte 
3. Comisiones mixtas de Seguridad e Higiene 
Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones 
mixtas de 
higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los 
peligros y 
las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de 
prevenirlos hasta el 
máximo. La creación de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT, 
cuya 
finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones 
insalubres de los 
centros de trabajo y tratar de prevenirlos. 
Son un grupo de personas con conocimientos específicos en la materia para 
auxiliar al 
departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al 
trabajador en 
el desempeño de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por 
representantes de la 
organización y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de 
accidentes y 
enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan. 
Las 
comisiones deberán desempeñarse gratuitamente, dentro de las horas de 
trabajo. 
Requisitos y obligaciones de las comisiones: 
• Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo, ya 
sea 
representante de los trabajadores o patrón 
• Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño. 
• Gozar de estimación general de los trabajadores. 
• No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos al azar. 
• Establecer o dictar medidas para prevenir al máximo los riesgos que se 
presentes 
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dentro de las instalaciones 
• Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales 
• Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas 
en los 
reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores. 
• Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas las 
violaciones de los 
trabajadores a las disposiciones dictadas. 
• Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempeñan. 
 
D 6. Promoción del clima organizacional favorable. 
 
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que 
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su 
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos. 
1. Concepto y significado de clima laboral 
 
Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o 
propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto 
que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen 
la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. 
 
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero 
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una 
connotación de continuidad. 
 
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que 
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su 
diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos. 
 
Las acciones a emprender son: 
 
· Diagnostico del clima laboral 
· Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos 
 
Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una 
organización son diversas: información - comunicación, motivación, 
participación... etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una 
de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima 
laboral. 
 
2. Diagnóstico de clima laboral 
 
Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las 
siguientes: 
 
· Motivación 
Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados 
hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan. 
 
· Proceso de influencia 
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa. 
 
· Establecimiento de objetivos 
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y 
aceptación de los mismos 
 
· Información - Comunicación 
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los 
mismos 
 
· Proceso de control 
Identificación de los sistemas de supervisión y control 
 
Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos 
respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de 
valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar 
aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la 
consecución de objetivos empresariales. 
 
3. Métodos de investigación 
 
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del 
colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo 
a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el 
clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de 
diferentes climas que conviven en una misma organización 
 
· Cuestionario 
 
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las 
dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad 
concreta de la empresa objeto de investigación. 
 
· Entrevista 
 
Podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra 
representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los 
cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más 
importantes. 
 
· Dinámica de grupos 
 
El objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un 
grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes 
niveles jerárquicos o departamentos. 
 
4. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa 
 
A la hora de elaborar un diagnostico de clima laboral en una pequeña o 
microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados. 
 
Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la 
misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es 
obligada la adaptaciónde estos métodos de investigación. Un método de 
investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores 
pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla 
reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas 
preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio. 
 
El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible 
mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un 
cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores 
con el fin de detectar posibles problemas o incidencias. 
 
Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad. 
 
Que es el clima laboral 
 
Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas 
del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser 
objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de 
características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una 
situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos 
parciales. 
 
En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer 
necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas 
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo 
que la percepción esta determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y 
proyectos personales. 
 
Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinaran las 
respuestas que darán las personas cundo son consultadas por aspectos de su 
trabajo. 
 
En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar 
aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la 
percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se 
encuentran. Esta calidad por ultimo influirá en el rendimiento del desempeño y 
por lo tanto en los resultados económicos como de satisfacción de las personas 
que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de 
EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente. 
 
Como se hace una auditoria 
 
El Auditor realiza un diagnostico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la 
Empresa las variables a ser investigadas. 
 
En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo: 
 
· ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD 
· RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD 
· CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO 
· CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS 
· RELACIONES INTERPERSONALES 
· SALARIOS Y GRATIFICACIONES 
· COMUNICACIONES INTERNAS 
· POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL 
· POLÍTICAS DE CALIDAD 
· CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA 
 
Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultáneamente a 
todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que 
esta trabajando simultáneamente. La encuesta es personal y cara a cara, 
totalmente anónima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan 
identificar al encuestado. 
 
Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se 
extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de 
variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas. 
 
Que se hace con la información 
 
La información, procesada, elaborada e interpretada es entregada a la 
EMPRESA, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de 
trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la EMPRESA 
pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así abrir un dialogo 
con sus recursos humanos.