Aula 01 - impressao Projeto de Fábrica e Arranjo Físico

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PROJETO DE FÁBRICA E 
ARRANJO FÍSICO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato 
 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 Olá! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de Projeto de 
Fábrica e Arranjo Físico. Para começar, vamos aos temas dessa aula. 
1. Conteúdo da estratégia de produção; 
2. Estratégia de processo; 
3. Estrutura no processo de serviço; 
4. Estrutura no processo de manufatura; 
5. Estratégia de produção e estoque. 
 Essa disciplina tratará de dois assuntos muito importantes para o 
planejamento de um sistema produtivo: como estabelecer um projeto de fábrica 
e como propor arranjos físicos eficazes. Por experiência, erros que ocorrem nas 
fases do projeto de uma fábrica ou na elaboração de um layout industrial, por 
exemplo, podem custar muito caro para as organizações. As alterações que 
ocorreram, que ainda estão acontecendo e que acontecerão devem ser levadas 
em consideração para um projeto de fábrica eficaz. É interessante observar que 
muitos prédios e galpões antigos são inativados não somente por falta de 
determinada demanda, mas também pela impossibilidade de utilização com os 
processos produtivos da atualidade. Seja por motivos de excesso de colunas, pé 
direito muito baixo ou fluxos estrangulados, para citar alguns exemplos. Erros 
dessa natureza acontecem a todo instante, mesmo em projetos atuais, e depois 
de prontos, não há muito o que fazer, a não ser optar por improvisações que, 
muitas vezes, se mostram piores do que o erro inicial. 
 Não é objetivo dessa disciplina dispor ao leitor uma série de regras que, 
se cumpridas à risca, proporcionarão um projeto de fábrica e um arranjo físico 
totalmente isento de erros, o que é uma utopia, mas sim dotar você, estudante, 
de artifícios técnicos que permitam desenvolver projetos de fábricas e layouts 
com resultados eficazes. 
 Mas por que acontecem erros? Acreditamos que ninguém, em sã 
consciência, queira conceber um projeto errado. Quais poderiam ser as causas 
dos problemas apresentados acima? 
 Em uma análise simples e despretensiosa, uma das causas poderia ser 
atribuída às falhas no planejamento estratégico. Na atuação em empresas 
ocidentais (americana) e orientais (japonesa), percebemos uma diferença 
peculiar entre essas duas escolas: o tempo gasto no planejamento. Empresas 
 
 
3 
japonesas utilizam o máximo possível de tempo no planejamento, deixando 
pouco tempo para execução do projeto, o que, geralmente, apresenta ótimos 
resultados. Variáveis como tipo de processo, tecnologia a ser utilizada, filosofia 
de produção adotada, balanceamento entre capacidade e demanda e 
estratégias de produção a médio e longo prazo, resumidamente, são discutidas 
exaustivamente até se obter um desfecho que propicie um projeto eficaz. 
 Portanto, o que se propõe nessa primeira aula, é, antes de começar a 
concentrar nossos esforços no entendimento dos projetos de instalações e 
desenvolvimento de layout, precisamos entender qual estratégia devemos seguir 
em função de onde desejamos chegar, pois, como diria Lewis Carroll (1832 - 
1898), autor do clássico Alice no País das Maravilhas: “se você não sabe onde 
quer ir, qualquer caminho serve”. 
 Para definição de um projeto de fábrica e de desenvolvimento de layout, 
precisamos identificar a estratégia de produção, que é o nosso primeiro tema. 
 Quando se altera a forma de gestão, de funcional para uma gestão por 
processos, haverá impactos no desenvolvimento do projeto de fábrica e, 
consequentemente, no layout. Vamos falar um pouco sobre processo no tema 2. 
 Processo de serviço ou de manufatura? Ou os dois juntos? Abordaremos 
as diferenças de estrutura para os processos de serviço e manufatura nos temas 
3 e 4. Vamos conhecer os tipos de processos que têm influência direta no projeto 
de fábrica e no arranjo físico. Com relação aos estoques: qual estratégia deve 
ser empregada? É o que veremos no tema 5. 
 Veja que estratégias diversas podem mudar completamente a forma de 
como desenhar o projeto de fábrica e, consequentemente, o arranjo físico. 
Guardadas as devidas proporções, desenvolver arranjo físico é muito mais do 
que alterar o layout de uma sala de estar em nossas casas. Erros de estratégia 
costumam custar muito caro para as empresas, portanto, vamos decidir por uma 
estratégia mais correta possível. 
TEMA 1 – CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
 Para um projeto de fábrica e arranjo físico, talvez essa etapa, da 
formulação da estratégia de produção, seja uma das fases cruciais para o projeto 
de uma forma geral. 
 Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 87), “uma estratégia é 
mais do que uma só decisão; é o padrão global de decisões e ações que 
 
 
4 
posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir 
seus objetivos de longo prazo”. 
 A Figura 1 demonstra a função estratégica da produção dentro de um 
ambiente corporativo macro. 
Figura 1 – Função estratégica da produção 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008, p. 85. 
 A estratégia de produção deve estar delineada com a estratégia 
corporativa e é fundamental no gerenciamento dos processos e cadeias de valor. 
A partir do momento que a função produção entende seu papel no negócio 
principal da empresa, elabora-se um conjunto de fundamentos que devem 
nortear os processos para tomada de decisões. 
 Mas qual a relação das estratégias de produção e do projeto de fábrica e 
arranjo físico? Como isso funciona na prática? Vejamos um exemplo do mundo 
corporativo. A Dell computer, empresa líder na fabricação de computadores, 
revolucionou a forma de produção de seus computadores ao abandonar a forma 
de produção em série e estocagem de uma grande quantidade de unidades que 
eram distribuídos posteriormente aos atacadistas e aos varejistas. Decidiu por 
Projeto Melhoramento
Planejamento e 
controle
Estratégia da 
Produção
Recursos de 
entrada (input)
Recursos de 
entrada a serem 
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de 
entrada de 
transformação
Saída: produtos 
e serviços 
(output)
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Consumidores
Papel e posição 
competitiva da 
produção
Ambiente
Ambiente
 
 
5 
uma estratégia de produção que atendesse aos clientes por meio de vendas 
diretas, em que o cliente podia customizar o seu computador. Estratégias como 
essa mudam significativamente o projeto de fábrica e, principalmente, o arranjo 
físico. 
 Outro exemplo refere-se a empresas que optam pela implantação de uma 
estratégia baseada na filosofia just-in-time, que trabalha com estoques 
baixíssimos. Assim, o projeto de fábrica não necessitará de um pé direito muito 
alto para acomodar porta paletes altos com alta capacidade de armazenamento 
de materiais, seja matéria prima ou produto acabado. Isso resulta num projeto 
mais enxuto e com custo menor. 
 Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 88) criaram uma visão interessante 
sobre as quatro perspectivas da estratégia de operações, que serão 
apresentadas abaixo, adaptadas para o entendimento do projeto de fábrica. Na 
Figura 2 é possível enxergar as quatro perspectivas abordadas pelos autores. 
Figura 2 – Perspectivas de Slack, Chambers e Johnston 
 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008, p. 89. 
 Para a definição da estratégia de produção, é interessante levar em conta 
as quatro perspectivas acima apresentadas. Vamos detalhá-las com foco no 
projeto de fábrica. 
Perspectivas dos 
recursos de operações
O que os recursos de
operações podem fazer
Perspectivas das 
exigências de mercado
O que o posicionamento 
de mercado requer que 
as operações façam
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja 
que as operações façam
O que a experiência 
diária sugere que as 
operações deveriam 
fazer
Perspectiva bottom-up
Estratégia de 
Operações
 
 
6 
1.1 Perspectiva de cima para baixo (top-down) 
 Perspectiva baseada na estratégia corporativada empresa, ou seja, 
decisões macro sobre estratégias de posicionamento no ambiente global, 
econômico, político e social. Um exemplo desse tipo de perspectiva é o caso de 
uma empresa que decide expandir rapidamente para conquistar mercado em 
função de uma visão de que se manter o porte não consegue sobreviver. Essa 
forma de perspectiva pressiona por estratégias de produção com alta 
capacidade, o que acarreta em um projeto de fábrica grandioso, às vezes muito 
além da demanda real. 
1.2 Perspectiva de baixo para cima (bottom-up) 
 Nesse caso, a perspectiva tem como origem a experiência e o 
aprendizado acumulados pelos departamentos envolvidos na operação. É muito 
comum, ao se elaborar estratégias de médio e longo prazo, também levar em 
consideração a perspectiva operacional. Quando uma empresa planeja abrir 
outra unidade, geralmente são consultados gestores, técnicos e engenheiros 
que atuam na operação para auxiliar no projeto de fábrica da nova unidade. Esse 
conhecimento de equipe é importantíssimo para formulação da estratégia de 
produção. 
1.3 Perspectiva dos requisitos de mercado 
 Com certeza, um dos objetivos primários para elaboração da estratégia 
de produção é o de satisfazer o mercado. Você pode até estar questionando: 
mas isso não é atribuição da função de marketing? De certo modo sim, mas 
temos absoluta convicção de que a operação deve absorver essa perspectiva. 
Um dos motivos é que clientes diferentes habitualmente significam objetivos 
diferentes. Um exemplo é o que ocorre na indústria automotiva. Muitas vezes, 
os fabricantes de autopeças precisam se adequar em função dos clientes 
(montadoras), que apresentam perfis diferentes, o que, com certeza, causará 
projetos de fábricas e arranjos físicos específicos para cada um. 
 
 
 
7 
1.4 Perspectiva dos recursos da produção 
 Essa perspectiva está ligada diretamente à forma como as empresas 
desenvolvem seus recursos de produção. Conforme Slack et al. (2008, p. 99), 
“posta de forma simples, a visão baseada em recursos sustenta que as 
empresas com desempenho estratégico acima da média provavelmente terão 
conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido as competências 
centrais de seus recursos”. 
 Uma empresa pode obter bons negócios com relação à perspectiva de 
mercado, mas pode não ser muito boa sob a perspectiva de recursos. Imagine 
uma empresa de pequeno porte, de recursos limitados, que fornece uma 
pequena fração de componentes eletrônicos para um grande fabricante de 
telefones celulares, por exemplo. Por uma decisão estratégica, o cliente 
determina que esse componente deve ter um único fornecedor e solicita à 
empresa de pequeno porte essa provisão. Veja: boa perspectiva de negócios, 
porém não tão boa quanto a perspectiva de recursos. Mas onde entra o projeto 
de fábrica? Para esse caso, estratégias de produção para futuras expansões 
podem ser definidas antecipadamente, tais quais arquitetura de galpão, que 
propicie expansão em caso de aumento da demanda. 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE PROCESSO 
 Antes de conhecermos como funciona a estratégia de processos, vamos 
recordar o que significa processo. Podemos defini-lo como uma série de 
atividades encadeadas e ordenadas que recebem inputs (entradas) e produzem 
outputs (saídas) em produtos ou serviços. Os processos estão em toda parte e 
são a unidade básica de trabalho. Também é importante reconhecer que eles 
transpassam os limites dos departamentos. As organizações vêm, 
gradativamente, alterando a forma de gestão dos seus processos, passando de 
uma gestão funcional para uma gestão por processos, o que, de alguma forma, 
pode influenciar o projeto de uma fábrica ou de uma empresa prestadora de 
serviço. Segue abaixo uma visão holística da estratégia de processo. 
 
 
 
 
 
 
8 
Figura 3 – Visão holística da estratégia de processo 
 
Fonte: Adaptado de Krajewski; Ritzman; Malhotra, 2009, p. 100. 
 Veja que essa visão de estratégica de processo sempre terá influência no 
projeto fabril ou de infraestrutura de serviço, bem como no arranjo físico. E por 
falar em processo, vamos conhecer como funciona a estrutura de processo tanto 
para serviço como manufatura. 
TEMA 3 – ESTRUTURA NO PROCESSO DE SERVIÇO 
 Há ainda uma certa crença de que a produção está ligada diretamente 
aos processos industriais, o que não é verdade. A produção também acontece 
nos processos de serviço. Conforme Slack et al. (2008, p. 45), a produção, como 
atividade, significa “qualquer transformação de recursos de input para produzir 
 
 
9 
bens e serviços para clientes internos e externos”. No entanto, estratégia para 
projetar processos serão diferentes para prestação de serviços e manufatura. 
 Vamos tratar do projeto do processo para serviço. Em geral, tanto serviço 
como manufatura devem atender da melhor maneira possível seu cliente quanto 
à qualidade, ao tempo, à flexibilidade e ao custo, porém há uma diferença básica 
entre os dois processos: o contato com o cliente, que é muito mais significativo 
nos processos de prestação de serviço. 
 Para se obter uma boa estratégia no projeto de serviço, é necessário que 
se saiba do tipo e da quantidade de contato com o cliente. Krajewski et al (2009, 
p. 102), cita cinco dimensões de contato com o cliente: 
 Primeira dimensão: refere-se à presença física do cliente no processo. 
O contato com o cliente é de suma importância nos processos de 
prestação de serviço e, para quantificar essa participação, utiliza-se a 
porcentagem de tempo em que o cliente está presente no processo em 
relação ao tempo total para concluir o serviço. Exemplos: serviços de 
saúde, hospitais etc. 
 Segunda dimensão: relativa ao que está sendo processado no encontro 
de serviço. Por exemplo, os serviços de e-commerce, também conhecidos 
como serviços de posse, envolvem ações tangíveis com objetos físicos 
que fornecem valor ao cliente, porém não há necessidade da presença 
física. 
 Terceira dimensão: relacionada à intensidade do contato com o cliente. 
Pode ser um contato ativo, no qual o cliente constitui uma grande parte na 
criação do serviço e influencia o próprio processo de serviço, sendo visível 
para o cliente. Exemplos: serviços odontológicos, cabeleireiros etc. No 
contato passivo, o cliente não está envolvido diretamente no processo. 
Exemplos: sala de espera de hospitais, transporte público e teatro. 
 Quarta dimensão: alusivo à quanto de atenção pessoal é dispensada ao 
cliente. Em um contato mais pessoal, o cliente sente o serviço, em vez de 
apenas recebê-lo. Por exemplo, em alguns hotéis cinco estrelas, há mais 
atenção pessoal do concierge com o hóspede do que em um hotel 
econômico, no qual os processos são mais padronizados e não 
necessitam de muita interação pessoal com o hóspede. 
 Quinta dimensão: refere-se ao método de entrega. Um caso típico de 
muito contato na entrega seria a prestação de serviços de aulas 
 
 
10 
particulares de inglês, por exemplo. Já um processo de pouco contato 
usaria um método menos pessoal para entregar o serviço, tal qual ocorre 
em alguns sistemas de serviços bancários, em que o contato é realizado 
por meio de transações on-line. 
3.1 Estruturação do processo de serviço 
 Continuando com o foco na formação de estrutura de um processo de 
serviço, é importante que um gerente de operações saiba exatamente como se 
conectam a função objeto do serviço com o respectivo processo. Com relação 
ao processo, existem três estruturas que podem ser utilizadas: 
1. Front office ou linha de frente; 
2. Hybrid office ou linha híbrida; 
3. Back office ou linha de retaguarda. 
 A Figura 4 mostra a correspondência dos itens acima com relação ao 
contato com o cliente e às características dos fluxos de processo. 
Figura 4 – Matriz de contato com o cliente para processos de serviço 
 
Fonte: Adaptado de Krajewski et al., 2009, p. 104. 
(1)
Fluxos flexíveis, 
trabalho complexocom muitas exceções
(2)
Fluxos flexíveis com 
caminhos dominantes, 
complexidade de trabalho 
moderada com algumas 
exceções
(3)
Fluxos de linha, trabalho 
de rotina facilmente 
compreensível pelos 
funcionários
(1)
Grande interação com 
clientes, serviço 
altamente personalizado
(2)
Alguma alteração com 
clientes, serviços padrão 
com algumas opções
(3)
Pouca interação com 
clientes, serviços 
padronizados
Front office
(linha de frente)
Hybrid office
(linha híbrida)
Back office
(linha de retaguarda)
Processo de serviço
Características do 
processos
Menos contato com o cliente e personalização
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11 
 Para intensificar o conhecimento e a compreensão da estruturação dos 
processos de serviço e auxiliar nos projetos de arranjo físico, vamos definir as 
três estruturas mostradas na figura acima. 
 Front Office (Linha de frente): nesse processo, há muito contato com o 
cliente. Tem como características fluxos flexíveis e trabalho complexo em 
função da adaptação às exigências dos clientes. Em função da 
personalização dos atendimentos, muitas vezes a padronização é 
deixada num segundo plano, o que deve ser considerado na execução do 
projeto de arranjo físico. Um exemplo desse tipo de estruturação de 
processo são os atendimentos em restaurantes com serviço a la carte. 
 Hybrid Office (Linha híbrida): é o meio termo no que diz respeito à 
estruturação do processo de serviço. Apresenta níveis moderados de 
contato com o cliente e serviços padronizados com algumas intervenções 
com os clientes. Um exemplo típico dessa estrutura refere-se ao processo 
de avaliação de funcionários com reporte trimestral, por exemplo. O 
trabalho de avaliação, alimentação do banco de dados e a obtenção das 
informações para tomada de decisões ocorre de forma padronizada, sem 
ou quase nenhum contato com o cliente, no entanto, no momento do 
feedback 1 de um gerente ao funcionário, há um intenso contato. Nesse 
caso, há de se ter espaços adaptados para esse momento. 
 Back Office (Linha de retaguarda): tem como característica pouco 
contato com o cliente e baixa personalização de serviços. Normalmente, 
apresenta alta padronização das atividades, o que requer um projeto que 
privilegie o fluxo de trabalho. Um exemplo desse tipo de estrutura seria o 
trabalho de uma cozinha industrial de um restaurante de uma grande 
empresa. O contato com o cliente (empregados da empresa) é baixo e o 
trabalho dentro da cozinha deve ser padronizado e com fluxos bem 
definidos. 
 Veja que, para cada caso de estrutura de serviços, haverá projetos 
específicos. Também deve ser salientado que, mesmo se tratando de prestação 
de serviços, para as três estruturas apresentadas existem processos de 
produção. 
 
1 Feedback: ação de dar resposta ou retorno a determinado assunto. 
 
 
12 
TEMA 4 – ESTRUTURA NO PROCESSO DE MANUFATURA 
 Para qualquer projeto de fábrica que queira ser concebido, há a 
necessidade de, primeiramente, definir o tipo de processo para depois partir para 
o projeto. Isso, de certa maneira, parece óbvio, mas algumas vezes não são 
observadas certas particularidades que comprometem o projeto como um todo. 
Duas variáveis importantes devem ser levadas em consideração na estruturação 
da manufatura: o produto e o processo. Pode-se estruturar o processo de 
manufatura em torno de um único produto ou decidir por estruturar a manufatura 
por processos semelhantes. Veremos essas variáveis mais adiante, no entanto, 
é importante, desde já, termos essa percepção. 
 Diferentemente da estruturação dos processos de serviço, na 
estruturação dos processos de manufatura normalmente não há contato com o 
cliente. Para esse caso, as variáveis que se confrontam são a personalização e 
o volume de produção (produto) com complexidade, variação e fluxos em linha 
(processo). 
 Na manufatura, existem os seguintes tipos de processos: 
 Processos de projeto; 
 Processos por tarefa (ou job); 
 Processos em lote (ou bateladas); 
 Processos de produção em massa (ou linha); 
 Processos contínuos. 
 Para uma comparação com a estrutura de processo de serviço, vamos 
utilizar a mesma forma de matriz (adaptada) para melhorar o entendimento. Veja 
a Figura 5. 
 
 
13 
Figura 5 – Matriz de produto-processo para processos 
 
Fonte: Adaptado de Krajewski et al., 2009, p. 108. 
 A seguir são apresentados os principais processos de manufatura. 
 Processos por projeto: têm como característica baixo volume e alta 
variedade. Apresenta alto grau de customização, escopo abrangente, 
maciça utilização de recursos e sequência única de operações e 
processos para cada projeto (início e fim bem definidos). São baseados 
em uma estratégia de fluxo flexível, com fluxos de trabalho redefinidos a 
cada novo projeto. Como exemplo, podemos citar a construção de navios 
e aviões, a construção de um conjunto de prédios ou a perfuração de um 
poço de petróleo. 
 Processos por tarefa (job): semelhantes aos processos por projeto, 
também têm como característica baixo volume e alta variedade, no 
entanto, diferentemente do processo de projeto, que utiliza recursos 
quase que exclusivos a ele, no processo job os recursos são 
compartilhados com outros produtos. Pedidos são tratados 
individualmente como trabalhos (jobs) e a produção geralmente não é 
para estoque, pois os itens são customizados. São exemplos desse 
processo: restauradores de móveis, ferramentarias especializadas e 
alfaiates que trabalham sob encomenda. 
(1)
Processo customizado 
com sequência de 
trabalho flexível
(2)
Fluxos em linha 
desconectados, trabalho 
moderadamente 
complexo
(3)
Linha conectada, trabalho 
altamente repetitivo
(1)
Produtos de pequeno 
volume, muitas vezes 
feitos de acordo com o 
cliente
(2)
Vários produtos com volume 
pequeno a moderado
(3)
Poucos produtos 
principais e 
volume maior
Processo 
por tarefa
Processo em 
pequenos lotes
Projeto do produto
Características do 
processos
Menor personalização e maior volume
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os
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om
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ex
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e,
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ar
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e 
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ux
os
 d
e 
lin
ha
Processo de 
projeto
Processo em 
grandes lotes
(4)
Grande volume, 
alta padronização
Processo em 
massa (linha)
Processos 
contínuos
(4)
Fluxos contínuos
 
 
14 
 Processos em lote (ou bateladas): embora possam apresentar certa 
semelhança com os processos job, sempre serão produzidos mais do que 
um produto, podendo ser em pequenos ou grandes lotes. Têm como 
particularidade a produção em lote, porém flexível, pois precisam atender 
a variabilidade de cada série de produção. Para produção de lotes 
pequenos, por exemplo, geralmente são utilizados equipamentos não 
dedicados, ou seja, máquinas operatrizes universais (tornos, fresadoras, 
centros de usinagem etc.), pois o volume não justificaria a aquisição de 
equipamentos especiais (dedicados). Para lotes grandes de produtos 
familiares à operação, economicamente justifica-se o emprego de 
equipamentos especiais (dedicados), como centros de usinagem CNC 
específicos, automatizações de carga e descarga etc. Exemplos de 
processos em lote são: manufatura de máquinas-ferramentas (lote 
pequeno) e produção de roupas (lote grande). 
 Processos de produção em massa (ou linha): utilizados na produção 
de bens de alto volume. Têm como característica a alta padronização das 
atividades, trabalhos repetitivos e variedade limitada. Os recursos são 
organizados para atender a produtos (ou serviços), e os materiais movem-
se linearmente entre operações, de acordo com uma sequência fixa. 
Apesar de, na atualidade, haver por parte dos consumidores certa 
exigência quanto à variedade de tipos de produtos, a produção em massa 
tem se esforçado no sentido de atender aos consumidores. Um exemplo 
emblemático deprodução em massa é a indústria de automóveis, que 
atende a variáveis, como tipo de motor, cor, opcionais de acabamento de 
acordo com os requisitos do cliente, porém a estrutura dorsal do processo 
é mantida, não afetando o processo básico da produção. Além dos 
fabricantes de automóveis, são exemplos desse tipo de processo as 
fábricas de eletrodomésticos e os equipamentos eletrônicos. 
 Processos contínuos: são os processos extremos em termos de 
produção padronizada de grande volume. Apresentam linhas rígidas com 
baixíssima variedade de produtos. São considerados contínuos pelo fato 
de a operação ter que suprir produtos sem uma parada. Usualmente, têm 
muita dependência de capital, pelo alto custo de instalação, e funcionam 
24 horas por dia para maximizar a utilização e evitar altos custos de 
inatividade e de reinício de processo. Exemplos desse tipo de estrutura 
 
 
15 
de processos são: refinarias de petróleo, indústrias químicas e 
siderúrgicas e produção de eletricidade. 
 Muitas vezes ocorre uma incerteza quanto à diferença entre os processos 
contínuo e em linha. No processo contínuo, os materiais fluem por meio do 
processo sem parar, até que o lote esteja terminado, como encher um recipiente 
com determinado líquido, no qual a vazão só teria a permissão de ser estancada 
quando o recipiente estivesse cheio. Os processos em linha podem ser parados 
e iniciados a cada turno ou dia, mesmo que o lote não esteja concluído. A tabela 
abaixo apresenta um resumo das características dos processos de manufatura. 
Tabela 1 – Características dos processos (resumo) 
Processo Fluxo Padronização Volume Adaptação 
Contínuo Contínuo Alta Alto Nenhuma 
Em massa Discreto Muita Alto Pouca 
Em lote Discreto Média Médio Média 
Job (tarefa) Discreto Customizada Baixo Média 
Por Projeto Discreto Customizada Unitário Alta 
Fonte: Adaptado de Andreoli e Ahlfeldt, 2014, p. 42. 
 O objetivo de se conhecer as estruturas de processos, sejam elas para 
processos de serviço ou manufatura, é de auxiliar o gestor ou o engenheiro de 
produção a ter claramente como dado de entrada o tipo de processo para o qual 
deve ser concebido o projeto de fábrica ou prestação de serviços. Embora, para 
alguns processos, haja uma diferença evidente, para outros as diferenças não 
são tão perceptíveis, o que, sem o conhecimento das particularidades de cada 
processo, pode levar a erros de projeto. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E ESTOQUE 
 Para completar essa aula sobre estratégias de produção e as influências 
no projeto de fábrica, vamos abordar qual é a estratégia de produção e estoque, 
afinal, a forma como se deseja produzir e como a empresa deseja manter seus 
estoques também consistem em dados de entrada na definição do projeto de 
fábrica e arranjo físico. A sua empresa deseja fabricar sob encomenda, montar 
sob encomenda ou fabricar para estoque? 
 
 
16 
 Essas três abordagens serão exibidas a seguir. Baseadas em Krajewski 
et.al (2009, p. 110), cada estratégia direcionará para um tipo específico de 
projeto de fábrica e layout. 
5.1 Estratégia do tipo “fabricar sob encomenda” (make-to-order) 
 Adequado para fabricação de produtos com pouco volume e alto nível de 
customização para atendimento aos clientes. É um processo um pouco mais 
complexo do que montar um produto com componentes padronizados, tal qual 
montar um computador da Dell sob encomenda. Essa estratégia utiliza um alto 
grau de customização e geralmente usa processos por projetos / tarefas ou por 
lotes pequenos. Como os produtos são sob encomendas, o processo de 
fabricação deve ser flexível para absorver todas as variáveis. O estoque será 
baixíssimo, pois não há como prever com acuracidade as demandas futuras. No 
projeto de fábrica e layout, há de se prever alta flexibilidade de fluxos de 
processo e áreas de estoque reduzidas, tanto para matéria-prima como para 
produto acabado. Equipamentos médicos especializados, moldes para injeção 
plástica e estampas para metais utilizam a estratégia de fabricar sob encomenda. 
A figura abaixo ilustra esse tipo estratégia de produção. 
Figura 6 – Estratégia de fabricar sob encomenda 
 
5.2 Estratégia do tipo “montar sob encomenda” (assemble-to-order) 
 Trata-se de uma estratégia em que é possível montar uma grande 
variedade de produtos com poucas montagens e poucos componentes. Os 
objetivos principais ao optar por essa estratégia são a variedade de determinado 
produto e a entrega rápida. A partir do recebimento do pedido do cliente, os 
 
 
17 
processos são preparados no sentido de montar os componentes padronizados 
e disponibilizar o produto ao consumidor final. Nota-se que, para essa estratégia, 
é necessário que os componentes estejam padronizados em estoque para 
rápida utilização. Pode-se, também, eventualmente, combinar o processo de 
montagem com processos de fabricação de componentes. Nessa estratégia, não 
há necessidade de estoque de produto acabado, pois contraria as premissas 
dessa estratégia, que é a de reunir grande variedade de produtos com entrega 
rápida. Essa estratégia, muitas vezes, utiliza processos de linha com processos 
de lote de fabricação. Para projeto da fábrica e concepção do layout, deve-se 
levar em consideração espaços para estoque de componentes e fluidez nos 
processos de montagem. Como exemplo dessa estratégia, temos a produção de 
notebooks customizados, que é o caso da Dell. A figura abaixo apresenta, de 
forma ilustrativa, uma estratégia de produção e estoque baseada em montar sob 
encomenda. 
Figura 7 – Estratégia de montar sob encomenda 
 
5.3 Estratégia do tipo “fabricar para estocar” (make-to-stock) 
 Estratégia em que as empresas industriais mantêm itens em estoque para 
entrega imediata, minimizando o tempo de entrega. Para que seja possível 
implantá-la, é necessário que se tenha produtos padronizados, alto volume e 
previsões de demanda razoavelmente precisas, sem as quais corre-se o risco 
de se elevar o estoque ou deixar de entregar o produto ao cliente. 
 É a estratégia de estocagem adotada para os processos de fluxo em linha 
ou contínuo. 
 
 
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 Como exemplo, podemos citar um fornecedor de uma peça para um 
veículo de grande volume de produção. Esse fornecedor teria volume suficiente 
para operar uma linha de produção específica para essa peça, com estoques de 
produtos acabados devidamente planejados para as entregas programadas. 
 Para que o projeto de fábrica e arranjo físico atenda essa estratégia, no 
caso de fluxo discreto, há a necessidade de se prever estoques de matéria-prima 
e componentes, alta fluidez dos processos de montagem e espaços para 
armazenagem e expedição de produtos acabados. 
 A figura abaixo descreve, de forma resumida, uma estratégia de produção 
e estoque do tipo fabricar para estocar. Reparem que, para esse caso, o projeto 
de fábrica deve ser desenvolvido com previsão de duas áreas para estoque: uma 
área para matéria-prima e componentes e outra para produto acabado. 
Figura 8 – Estratégia de montar para estoque 
 
 Note que, antes de qualquer ação no sentido de se iniciar um projeto de 
fábrica, há a necessidade de se conhecer exatamente as estratégias da 
organização. Tanto o projeto da fábrica quanto o arranjo físico devem ser um 
desdobramento das estratégias fundamentais da empresa. 
FINALIZANDO 
 Chegamos ao final da aula 1 com uma lição aprendida: nunca elabore um 
projeto de fábrica sem planejamento e sem conhecer as diversas estratégias da 
organização. 
 Muitas vezes, nós, ocidentais, e, principalmente, os latino-americanos, 
temos certa pressa para colocar os projetos em prática. O planejamento nessa 
fase é primordial, fase em que os orientais gastam a maior parte do tempo. 
 
 
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 Após essa aula, você já é capaz de identificar o conteúdo das estratégias 
de produção e a influência sobre o projeto de fábrica, além das quatro 
perspectivas da estratégia de operaçõesno ponto de vista dos autores Slack, 
Chambers e Johnston (2008, p. 88), conhecidamente referências no assunto 
administração da produção. 
 É capaz também de escolher a forma de gerir processos que impactam 
significativamente no projeto de fábrica. 
 Falando sobre processo, buscamos conhecer e entender as estruturas 
para processos de serviço e manufatura, bem como suas principais 
características, às quais o gestor ou engenheiro de produção devem estar 
atentos. 
 Por fim, vimos mais um pouco sobre estratégia, só, que dessa vez, 
envolvendo estoques. Para cada caso apresentado, existem diferentes 
influências sobre o projeto de fábrica e o arranjo físico. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ANDREOLI, T. P.; AHLFELDT, R. Organização de sistemas produtivos – 
decisões estratégias e táticas. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção – conceitos e práticas para projeto 
e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHORTA, M. Administração de produção e 
operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2008.