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Conflitos 
Conflitos não são problemas 
De um modo geral, existe uma visão negativa do conflito. Os conflitos, porém, são 
normais e não são em si, positivos ou negativos, bons ou ruins. É a resposta que se dá 
aos conflitos que os torna negativos ou positivos, construtivos ou destrutivos. A questão 
central é como se resolvem os conflitos: se por meios violentos ou através do diálogo. 
Os conflitos devem ser compreendidos como parte da vida humana, os problemas são 
gerados pela forma como são enfrentados e resolvidos. 
Diferença entre conflito e briga 
Conflitos não são sinônimos de intolerância ou desentendimento, nem se confundem 
com briga. A briga pode ser uma das respostas ao conflito. 
Um conflito pode ser definido como a diferença entre duas metas, sustentadas por 
agentes de um sistema social. Podem ser organizados em três níveis: pessoais, grupais 
ou entre nações. Frente ao conflito, podem ser assumidas três atitudes básicas: 
• Ignorar os conflitos; 
• Responder de forma violenta aos conflitos; 
• Lidar com os conflitos de forma não-violenta, por meio do diálogo. 
Os benefícios dos conflitos 
É justamente a não aceitação dos conflitos que provoca a violência, que busca resolver 
o conflito, negando o outro. Todavia, quando se aprende a lidar com o conflito de forma 
não violenta, ele deixa de ser encarado como o oposto da paz para ser visto como uma 
das formas de viver em sociedade. Entre os benefícios do conflito, podemos citar: 
▪ Estimula o pensamento crítico e criativo; 
▪ Melhora a capacidade de tomar decisões; 
▪ Reforça a consciência da possibilidade de opção; 
▪ Incentiva diferentes formas de encarar problemas e situações; 
▪ Melhora relacionamentos e a apreciação das diferenças; 
▪ Promove autocompensado. 
 
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Paz e conflitos 
Assim, o conflito não é um obstáculo à paz. Pelo contrário, para construir uma cultura 
de paz é preciso mudar atitudes, crenças e comportamentos, que muitas vezes gera 
conflitos. 
A paz é um conceito dinâmico que nos leva a provocar, enfrentar e resolver conflitos de 
uma forma não violenta. Uma educação para a paz reconhece o conflito como um 
trampolim para o desenvolvimento, que não busque a eliminação do conflito, mas sim, 
modos criativos e não violentos de resolvê-los. 
Podemos falar de três caminhos fundamentais para lidar com os conflitos: 
• prevenção do conflito, desenvolvendo a sensibilidade à presença ou potencial de 
violência e injustiça (sistemas de alerta prévio) e a capacidade de análise do conflito; 
• resolução, ou seja, o enfrentamento do problema e a busca de mecanismos 
institucionais; 
• transformação, utilizando estratégias de mudança, reconciliação e construção de 
relações positivas. 
 
O Cérebro 
Estratégia De Sobrevivência 
A primeira estratégia de sobrevivência é fugir. Corra por sua vida. Para fazer isso, o 
cérebro reptiliano mandará uma mensagem para bombear mais sangue para as pernas, 
para que os músculos tenham mais oxigênio e você possa correr mais rápido, 
esperançosamente correndo do perigo. 
A segunda estratégia de sobrevivência é lutar se o adversário é de um tamanho razoável 
em relação ao seu, pode ser uma opção para se posicionar e enfrentar o inimigo. Agora 
isso não significa que você necessariamente irá lutar, pois você pode ganhar apenas 
intimidando seu inimigo. Ainda assim, em um nível fisiológico, o sangue será apressado, 
não para as pernas tal como acontece com a estratégia de fuga, mas em direção a seus 
braços e mãos para poder dar socos e garras, como também para morder e rasgar o 
oponente distante. 
 
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A maioria das pessoas já está familiarizada com a estratégia de luta ou fuga, no entanto, 
há um terceiro que a evolução nos deu e que é congelar. Basicamente, você tentará se 
tornar o menor possível, de modo que o predador possa ignorá-lo ou até mesmo 
considerar que você não é interessante o suficiente como uma presa. Para fazer isso, o 
cérebro reptiliano não acelerará seu ritmo cardíaco como nas duas estratégias 
anteriores, mas pelo contrário vai diminuir a velocidade. Os níveis de energia cairão e 
todo o seu corpo desacelera. 
Desta forma, esperamos que o predador lhe ignore e você terá vivido com sucesso outro 
dia. 
Então, aqui estão elas, as três estratégias de sobrevivência: 
Nós podemos fugir, lutar ou congelar. Então é isso que o cérebro reptiliano faz e nada 
mais. 
O cérebro reptiliano tem um sistema funcional muito primitivo. Não pode aprender, não 
pode evoluir nem se adaptar. Não tem memória. Quando é ativado pela amígdala, 
escolhe entre essas três estratégias de sobrevivência. 
Isso pode parecer bastante limitado, mas na verdade é extremamente eficiente, dado o 
objetivo em questão, a sobrevivência! 
O cérebro reptiliano dispara ao enfrentar situações de vida ou morte, e como sempre 
respondemos com três instintivas em estratégias de sobrevivência muito eficientes. 
Sorte para nós, não são muitos os lobos ou ursos famintos andando em nossas 
modernas cidades. Sim, é claro que todas as vidas ainda podem ser ameaçadas ao 
atravessar uma rua e o cérebro reptiliano realmente responderá de acordo, fazendo você 
correr mais rápido, intimidando seu agressor ou usando uma estratégia submissa para 
não se machucar. 
Isto é, o nosso cérebro reptiliano também é ativado quando a nossa vida não está em 
perigo. Ele liga quando confrontado com um perigo percebido, o que poderia ser, na 
verdade, qualquer coisa. Nós somos provavelmente as únicas espécies na terra que 
somos capazes de se preocupar com algo que nunca aconteceu. Então, sempre que 
enfrentamos um perigo percebido, que não tem que ser uma ameaça à vida, o cérebro 
reptiliano vai ativar e nos fará sentir algo que se tornou difundido em nosso moderno 
mundo. Nós vamos sentir estresse. 
 
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As três estratégias de sobrevivência originais sobrevivem em nossos estresses. Nós 
ainda fugimos, lutamos e congelamos. 
 
Fugir 
Em vez de ter um enorme urso na nossa frente, poderia ser o nosso chefe, ou o nosso 
parceiro, ou talvez estamos apenas preso em um engarrafamento. 
Então, como fugimos, lutamos ou congelamos? 
Quando o cérebro reptiliano vai para a primeira estratégia, nosso objetivo principal é 
tentar fugir. Nós queremos sair de lá. Sentimos a ansiedade nos esmagando. Nossa 
atitude geral é o desejo de estar em outro lugar. Sabe como isso se mostra? 
Fugir é tudo sobre movimentos. 
Então nossas mãos podem começar a tremer. Se nos sentarmos, nossos pés se 
moverão, as pernas ficam balançando. Nossos dedos começarão a brincar com uma 
caneta ou tocar em um anel. Nós temos o a necessidade de ir ao banheiro, mesmo que 
já tenhamos ido três vezes nos últimos cinco minutos. 
Falar em público é um exemplo perfeito deste tipo de estresse. Podemos sentir tensão 
nas pernas, a voz pode ficar instável, até ter palpitações, a essa altura a cabeça 
provavelmente está uma bagunça, incapaz de pensar direito. À noite, a insônia é comum. 
Tudo isso é nada mais do que o nosso cérebro reptiliano nos dizendo: - Corra por sua 
vida, amigo! 
 
Lutar 
Quando o cérebro reptiliano vai para a opção de luta, nosso objetivo é intimidar, nos 
tornando agressivos. Sim, mas é uma agressão defensiva. No geral, temos uma 
sensação de superioridade. 
Então, como isso aparece? Agora tente lembrar de um argumento que você possa ter 
usado recentemente. Lutar é tudo sobre poder. A tensão começa a se acumular. 
É uma tensão geral, com um foco particular no pescoço, braços e mandíbula. A voz será 
mais alta e mais articulada. Os movimentos se tornarão maisfortes também. Nesses 
momentos, não teremos absolutamente nenhuma paciência. Nossos olhos não vão 
 
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soltar o alvo. Apertar os olhos, mesmo que ligeiramente, é comum. Isso ajuda a se 
concentrar no alvo. Estamos em modo de luta, precisarmos acertar alguns golpes no 
oponente. 
 
Congelar / Paralisar 
A terceira maneira de expressar o estresse é através da estratégia de congelamento. 
Você pode dizer que o seu cãozinho não vai lutar contra as explosões dos rojões ou 
fogos de artifício. Ele só quer que isso pare. Ele tem medo de se tornar pequeno no modo 
congelar. 
Nesta estratégia, o objetivo é procurar proteção. Não estamos nos sentindo capazes de 
lidar com a situação por nós mesmos, então nos sentimos desmoralizados. 
A atitude geral é de desamparo. Nós não podemos fazer isso sozinhos, nós precisamos 
de ajuda. Então, como isso aparece? Congelando / Paralisando. 
É tudo sobre vulnerabilidade. Todo o nosso corpo está diminuído. A fala sai com a voz 
mais baixa, mais pausada, até com menos palavras. Chorar é comum aqui. 
O nível de energia atingirá o fundo do poço, nos sentiremos extremamente cansados. 
Pode até sentir dificuldades para respirar. 
O cérebro reptiliano está no controle quando percebe um perigo. 
Dependendo da situação, nosso cérebro reptiliano escolhe uma estratégia. Cada pessoa 
acaba mostrando as três reações de estresse, mesmo que a maioria de nós tenha algo 
como uma resposta preferida ao estresse. 
As únicas três maneiras pelas quais nosso cérebro reptiliano pode reagir é fugir, lutar ou 
congelar. Em outras palavras, isso nos colocará em um estado de confusão, agressão 
ou desmoralização. Nos três estados, não estamos no controle total de nossas 
habilidades: mental, física ou emocional. 
 
 
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Os 10 Sabotadores 
 
 
 
Teste: https://www.companhiadasletras.com.br/testeinteligenciapositiva 
 
 
 
 
 
 
https://www.companhiadasletras.com.br/testeinteligenciapositiva
 
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O Juiz / Crítico 
O Mestre Sabotador 
O juiz é o sabotador universal que aflige a todos. É aquele que 
repetidamente aponta os erros ou deficiências, avisa-o obsessivamente 
sobre riscos futuros, acorda-o no meio da noite preocupado, deixa-o 
fixado no que há de errado com os outros ou com a sua vida, etc. Seu 
juiz é seu maior inimigo interno, ativa seus outros principais sabotadores, 
causa muito estresse e infelicidade e reduz sua eficácia. 
Conquiste seu juiz para que você possa conseguir mais enquanto se diverte ao longo 
do caminho. O juiz usa um ou mais sabotadores "cúmplices" para roubar sua mente. 
Acha defeitos em si mesmo, nos outros e nas circunstâncias. Provoca a maior parte da 
nossa decepção, raiva, arrependimento, culpa, vergonha e ansiedade. Ativa 
Sabotadores cúmplices. 
• Em si mesmo: se atormenta por erros passados e falhas atuais. 
Nos outros: se concentra no que está errado nos outros, em vez de apreciar 
as coisas boas. Faz comparações do que é superior e inferior. 
• Circunstâncias: insiste que uma circunstância ou resultado é “ruim” em 
vez de ver como dádiva e oportunidade. 
Toda culpa, arrependimento e decepção vêm do Crítico. 
Muito da raiva e da ansiedade é instigado pelo Crítico. 
 
O Insistente 
Leva a necessidade de perfeição e de ordem às últimas consequências, gerando, mais 
uma vez, ansiedade e nervosismo. 
Saber a hora de parar de insistir se torna, neste 
ponto, tão importante quanto a decisão de começar. 
• Perfeccionismo e necessidade de ordem e 
organização levadas longe demais. 
• Pontual, metódico, perfeccionista. 
Pode ser irritável, tenso, teimoso, sarcástico. 
Altamente crítico de si mesmo e dos outros. 
Forte necessidade de autocontrole e autocontenção. 
Trabalha além do necessário para compensar a negligência e a preguiça dos 
outros. É altamente sensível a críticas. Odeia erros. 
• Frustração constante e decepção consigo mesmo e com os outros por 
não alcançar os altos padrões. Angustiado por medo de os outros estragarem 
a ordem e o equilíbrio que ele criou. 
Tons sarcásticos ou hipócritas. 
Raiva e frustração contidas. 
 
 
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O Prestativo 
Obriga o indivíduo a correr atrás de aceitação e de elogios dos outros. Ao 
tentar agradar sempre, porém, ele perde de vista as próprias necessidades e 
se ressente. 
• Tentativa indireta de conseguir aceitação e 
afeição por meio de ajuda, agrado,resgate ou elogio 
a outros. Perde as próprias necessidades de vista e 
se torna ressentido como resultado. 
• Tem uma forte necessidade de ser amado e 
tenta conseguir isso ajudando, agradando, 
resgatando ou elogiando outras pessoas. 
• Precisa se certificar com frequência da aceitação e afeição dos outros. 
 
Não consegue expressar as próprias necessidades aberta e diretamente. 
Faz isso de maneira indireta, deixando as pessoas se sentirem obrigadas a 
retribuir. 
 
 
O Hiper-realizador 
Este é o perfil sabotador que diz ao indivíduo que ele só é digno de validação 
e respeito se tiver desempenho excelente e realizações constantes. 
• Quem aí nunca se sentiu um workaholic antes? Será que vale a 
pena? 
• Dependente de desempenho e realizações 
constantes para respeito próprio e autovalidação. 
Altamente concentrado em sucesso externo, o que leva a 
tendências workaholic insustentáveis e perda de contato 
com necessidades emocionais e de relacionamento mais 
profundas. 
• Competitivo, atento a imagem e status. 
• Bom em disfarçar inseguranças e mostrar uma imagem positiva. 
• Adapta a personalidade para se encaixar ao que seria mais 
impressionante para os outros. Orientado para os objetivos e com 
traços de vício em trabalho. 
• Mais dedicado a aperfeiçoar a imagem pública do que à introspecção. 
Pode se autopromover. Mantém as pessoas a uma distância segura. 
Não gosto de insistir em sentimentos por muito tempo. Eles me distraem 
na realização de objetivos. Às vezes me sinto vazio e deprimido, mas não 
passo muito tempo pensando nisso. 
 
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Preciso me sentir bem-sucedido. É isso que importa. 
Sinto-me valioso por meio de minhas realizações. 
A intimidade com outros pode permitir que eles vejam que não sou tão 
perfeito quanto a imagem que divulgo. 
 
 
A Vítima 
Para ganhar atenção e afeto, este inimigo da mente incentiva reações 
temperamentais e emotivas em qualquer situação 
adversa. 
• Emocional e temperamental para conquistar 
atenção e afeição. Foco extremo em sentimentos 
internos, principalmente os dolorosos. Tendência para 
mártir. 
• Se criticado ou mal-compreendido, tende a se 
recolher, fazer beicinho e emburrar. Bastante dramático 
e temperamental. 
Quando as coisas ficam difíceis, quer desmoronar e desistir. 
Sufoca a raiva, o que resulta em depressão, apatia e fadiga 
constantes. Inconscientemente ligado a ter dificuldades. 
• Recebe atenção tendo problemas emocionais ou sendo 
temperamental e mal-humorado. 
Tende a remoer sentimentos negativos por muito tempo. 
Se sente sozinho e solitário, mesmo quando perto de pessoas íntimas. 
Sentimentos de melancolia e abandono. 
Inveja e comparações negativas. 
 
 
O Hiper-racional 
Colocar a racionalidade acima de tudo, até dos relacionamentos, é 
a função deste sabotador da mente. Ele alimenta uma impaciência 
às emoções alheias e faz com que elas sejam vistas como 
indignas de consideração. 
• Foco intenso e exclusivo no processamento racional de tudo, 
incluindo relacionamentos. 
• Pode ser percebido como frio,distante e intelectualmente 
arrogante. 
• Possui uma mente intensa e ativa, às vezes passa por intelectualmente 
arrogante ou dissimulado. 
É reservado e não deixa muitas pessoas conhecerem seus sentimentos mais 
profundos. Em geral, mostra os sentimentos por meio de paixão pelas ideias. 
 
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• Prefere apenas observar a loucura que o cerca e analisar de longe. 
• Pode perder a noção do tempo graças à intensa concentração. 
• Tendência forte para ceticismo e debate. 
Frustrado pelos outros serem emocionais e irracionais. 
Ansioso para preservar tempo pessoal, energia e recursos contra invasões. Se sente 
diferente, sozinho e incompreendido. 
Costuma ser cético e cínico. 
 
O Hipervigilante 
O estado de alerta constante gera uma grande carga de estresse 
que cansa não só o próprio indivíduo, mas também quem está 
perto. 
Será que a vigilância sem trégua é a melhor forma de evitar que 
situações ruins aconteçam? 
• Ansiedade contínua e intensa quanto a todos os perigos da 
vida e grande foco no que 
• pode dar errado. Vigilância que nunca pode descansar. 
• Sempre ansioso, com dúvidas crônicas sobre si mesmo e os outros. 
• Sensibilidade extraordinária a sinais de perigo. 
• Expectativa constante de contratempos e perigo. 
• Desconfia do que os outros estão fazendo. A expectativa é de que as 
pessoas vão estragar tudo. Pode procurar tranquilidade e orientação em 
procedimentos, regras, autoridades e instituições. 
Cético, até mesmo cínico. 
Costuma ser ansioso e altamente vigilante. 
A vida é cheia de perigos. Se eu não ficar alerta, quem vai ficar? 
 
 
O Inquieto 
Perder o foco e a apreciação pelo que está acontecendo agora é a grande ameaça 
para quem se deixa levar por ele. 
Inquieto; em constante busca de maior excitação na próxima 
atividade ou se ocupando constantemente. Raramente fica 
em paz ou satisfeito com a atividade do momento. 
• Distrai-se facilmente e pode ficar muito disperso. 
• Permanece sempre ocupado, executando muitas tarefas e 
planos diferentes. 
• Procura excitação e variedade, não conforto e segurança. 
• Salta (foge) de sentimentos desagradáveis muito rapidamente. 
• Procura novos estímulos constantes. 
 
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Impaciente com o que está acontecendo no presente. Quer saber o que vem depois. 
Tem medo de perder experiências que valham mais a pena. 
Se sente inquieto e quer mais e mais opções. 
 
O Controlador 
Estar no comando, dirigir ações e controlar situações é a maior 
necessidade deste perfil sabotador. 
• Necessidade baseada em ansiedade de assumir a 
responsabilidade e controlar situações, 
• forçando as ações das pessoas à sua própria vontade. 
Resulta em alta ansiedade e impaciência quando não é possível. 
• Forte necessidade de controlar e 
assumir responsabilidade. 
Conecta-se com outros por meio de competição, desafio, atos físicos ou 
conflitos, em vez de por emoções mais delicadas. 
• Determinado, confrontador e direto. Leva as pessoas além de suas zonas de 
conforto. 
• Ganha vida quando faz o impossível e contraria a probabilidade. 
• Estimulado por conflitos e conectado por meio deles. Surpreso por os outros 
se magoarem. 
• Intimida os outros. A comunicação direta é interpretada pelos outros como 
raiva ou crítica. 
Sente alta ansiedade quando as coisas não transcorrem como ele quer. Fica com 
raiva e intimidado quando os outros não o seguem. Impaciente com os sentimentos 
e estilos diferentes dos outros. Sente-se magoado e rejeitado, embora raramente 
admita. 
 
O Esquivo 
Este sabotador incentiva a mente a adiar soluções e evitar 
conflitos, por mais que eles sejam necessários. 
• Foco no positivo e no agradável de uma forma extrema. Fuga 
de tarefas e conflitos difíceis e desagradáveis. 
• Evita conflitos e diz sim para coisas que não deseja realmente. 
Minimiza a importância de alguns problemas reais e tenta rechaçar 
outros. 
Tem dificuldade em dizer não. Resiste aos outros por meios passivo-
agressivos, em vez de diretamente. Perde-se em rotinas e hábitos 
reconfortantes; procrastina as tarefas desagradáveis. 
• Isso é desagradável demais. Talvez, se eu deixar de lado, o problema se 
resolva sozinho. Se eu cuidar disso agora, vou magoar alguém. Prefiro não 
 
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fazer isso. 
Se eu entrar em conflito com outros, posso perder minha ligação com eles. 
Encontrei um equilíbrio. Não quero mexer nele. 
• Prefiro fazer as coisas do jeito que alguém quer a criar uma confusão. 
Tenta permanecer equilibrado. 
Sente ansiedade pelo que foi evitado ou procrastinado. 
Tem medo que a paz conquista com dificuldade seja interrompida. Reprime 
raiva e ressentimento. 
 
 
 
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Manejo de Conflito 
Ordenar as cinco alternativas de ação em cada um dos quatro casos a seguir descritos, 
desde a mais desejável (5 pontos) para resolver a situação de conflito, até a menos 
desejável (1 ponto) para isso. Ranqueia as 5 alternativas conforme o que você faria. 
CASO UM 
Pedro é operador-chefe de uma máquina de produção de moldes. Recentemente, notou 
que um dos homens que operam outra máquina tem vindo sempre conversar com um de 
seus subordinados em horário de trabalho. A eficiência do subordinado de Pedro parece 
estar diminuindo e aparecem algumas rejeições de material decorrentes da falta de 
atenção desse subordinado. Pedro pensa que detectou algum ressentimento por parte 
do resto da turma. O que você faria se fosse Pedro? 
A___ Diria ao seu subordinado para reduzir suas conversas durante o período de 
trabalho. 
B___ Pediria ao encarregado que dissesse ao operador-chefe da outra máquina para 
manter seus operadores sob controle. 
C___ Confrontaria os dois homens da próxima vez que os visse juntos (bem como o 
outro operador-chefe, se necessário), para saber o que estão pretendendo e dizer-lhes 
o que você espera de seus operadores. 
D___ Não faria nada. É bobagem fazer confusão por tão pouco. 
E___ Tentaria colocar o resto da turma à vontade. É importante que todos trabalhem em 
harmonia. 
 
CASO DOIS 
Sueli é inspetora sênior de controle de qualidade (CQ) e foi designada chefe de grupo 
entre seus colegas de CQ. Em ocasiões distintas, dois deles trouxeram-lhe sugestões 
diferentes sobre como relatar os resultados do teste dos operadores de máquina. Paulo 
prefere primeiro enviar os resultados do teste ao supervisor e depois ao operador-chefe 
da máquina, partindo do princípio de que o supervisor é a pessoa responsável pela 
produção. Joaquim acha que os resultados deveriam ser encaminhados diretamente 
para o operador-chefe da máquina, porque este é quem deve tomar medidas corretivas 
 
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o mais rapidamente possível. Ambas as ideias parecem boas e Sueli não conseguiu 
encontrar, em seu departamento, qualquer norma específica sobre como encaminhar os 
relatórios. Se você fosse Sueli: 
A____ Decidiria quem está certo e pediria à outra pessoa para concordar com a decisão 
(talvez estabelecesse essa rotina por escrito). 
B____ Esperaria para ver; a melhor solução certamente acaba aparecendo. 
C____ Diria a Paulo e a Joaquim para não se desentenderem sobre suas discordâncias, 
já que o assunto não é tão importante. 
D____ Colocaria Paulo e Joaquim juntos e examinaria ambas as ideias com o máximo 
de cuidado. 
E____ Enviaria o relatório para o supervisor com uma cópia para o chefe (mesmo que 
isso pudesse significar um pouco mais de trabalho para o CQ) 
 
CASO TRÊS 
Rafael é chefe de um setorcomposto por quatro máquinas muito complexas e caras, e 
integrando ainda por cinco membros da equipe. O trabalho é meticuloso e qualquer 
desatenção ou procedimento impróprio pode causar um erro dispendioso ou um 
ferimento sério. Rafael suspeita que um de seus homens esteja usando drogas no 
trabalho. Ele acha que tem fortes indicações quanto a isso, mas sabe que não tem provas 
cabais. Se você fosse Rafael: 
A_____ Confrontaria o homem abertamente, narrando-lhe a sua suspeita e suas razões 
para tê-la, dizendo também que está preocupando com ele e com a segurança dos 
demais membros da equipe. 
B____ Pediria ao suspeito da transgressão para se abster de seu vício, pois durante o 
período de trabalho suas atividades devem concentrar-se exclusivamente em sua 
ocupação. 
C____ Não confrontaria a pessoa agora, pois esse confronto poderia resultar em 
desmotivação ou forçá-la a continuar secretamente. 
 
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D____ Explicaria ao homem a "realidade da vida"; diria a ele que o que ele faz é ilegal e 
perigoso e que, caso seja apanhado, você fará tudo o que puder para que ele seja 
despedido. 
E____ Manteria vigilância sobre o homem para evitar que expusessem os outros a 
perigos. 
 
CASO QUATRO 
Carmem Lúcia é chefe de uma turma de produção. Durante os períodos de testes de 
produtos em máquinas especiais, a seção de desenvolvimento de produtos tem desviado 
operadores das equipes de produção para aumentar sua própria equipe. Isso tem gerado 
poucos inconvenientes para as equipes de produção, uma vez que as demandas têm 
sido pequenas, temporárias e esporádicas. Ultimamente, entretanto, tem sido quase 
constante a solicitação de quatro operadores. Os demais membros da equipe de 
produção são forçados a cobrir a falta do pessoal requisitado, com trabalho mais duro e 
com a redução dos descansos. Se você fosse Carmem Lúcia: 
A____ Deixaria passar despercebido; a crise provavelmente acabaria logo. 
B____ Tentaria encobrir o fato para seu próprio pessoal e para o chefe de 
desenvolvimento; "temos coisas a fazer e não podemos arcar com o conflito". 
C____ Permitiria a seção de desenvolvimento de produtos usarem apenas dois dos 
quatro operadores requisitados. 
D____ iria até o Supervisor de desenvolvimento de produtos ou a seu encarregado e 
discutiria sobre como essas requisições adicionais de operadores poderiam ser mais 
bem acolhidas sem comprometer a produção. 
E____ Iria ao supervisor de produção (seu chefe) e obteria dele o cancelamento da 
solicitação da seção de desenvolvimento de produtos. 
 
Repasse a pontuação para a tabela abaixo. 
 
 
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Utilização dos Diferentes Estilos de Administração de Conflitos 
Impor: 
Deve ser utilizado em situações em que há pressão de tempo, quando há necessidade 
de tomar medidas impopulares, mais inevitáveis e para enfrentar um oponente que se 
aproveitaria de uma posição menos firme de nossa parte. 
O estilo “impor” tem como sentença: “vamos fazer do meu jeito” ou “fazer valer os meus 
direitos” ou “o ganho a qualquer custo”. Este estilo envolve uma postura mais 
direcionada à assertividade do que à cooperação, refletindo uma orientação ao poder e 
à influência, ou seja, a pessoa utiliza meios que lhe parecem apropriados para impor a 
sua posição. 
Significa que uma pessoa se coloca em defesa de seus direitos, em defesa de uma 
posição que acredita ou simplesmente tenta que sua visão seja adotada. Os meios 
utilizados para “impor” a opinião podem ser pela sua capacidade de argumentar, debater, 
estar muito bem informado, sabendo comunicar o porquê das decisões que tomará. 
Nas situações de conflitos, a pessoa quer saber como e quando os fatos, evidências e 
sinais ocorrem e expõe suas opiniões e sentimentos sem qualquer receio. Assume 
posições firmes e não é facilmente intimidada. 
A primeira ênfase é assegurar que suas ideias e visão sejam aceitas pela outra parte. 
Refle- te um compromisso com um ponto de vista e uma tentativa de convencer a outra 
pessoa dos méritos de sua posição. O maior risco é as partes aumentarem a relação 
conflituosa por uma disputa competitiva e não chegarem a uma solução consensual. 
Ou chegarem a uma decisão em que poderá existir “falso consenso” momentâneo, 
gerando posteriormente várias consequências ineficazes. 
Caso 1 R 2 R 3 R 4 R Total
Negociar A E B C
Impor B A D E
Integrar C D A D
Suavizar E C E B
Evitar D B C A
 
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Negociar: 
Quando os objetivos são importantes e não há condições favoráveis para explorar a 
questão a fundo; quando ambas as partes são igualmente fortes e estão perseguindo 
objetivos mutuamente exclusivos; para obter um acordo provisório em assuntos 
complexos e como recurso de apoio quando falham a confrontação ou a imposição. 
 
Integrar: 
Utilizamos este estilo quando queremos obter uma solução integradora que atenda 
ambas as partes; quando queremos conferir nossos pressupostos com os outros; para 
obter o envolvimento das partes na implementação da decisão e para acalmar 
sentimentos hostis que interferem no relacionamento. Na abordagem colaborativa, o 
gerente trabalha com as pessoas envolvidas para desenvolver uma solução vantajosa 
para todos. O foco em encontrar uma solução que atenda às necessidades de todos. 
Este estilo é apropriado quando: 
· A situação não é urgente 
· Uma decisão importante precisa ser feita 
· O conflito envolve muitas pessoas ou várias pessoas nas equipes 
· Tentativas anteriores de resolução de conflitos falharam 
O estilo “Colaborar” tem como sentença “quem sabe nós podemos trabalhar juntos” ou 
“duas cabeças pensam melhor do que uma”. Este modo envolve duas ou mais pessoas 
que confrontam um assunto e experimentam resolvê-lo de uma forma mútua e 
satisfatória para ambas. Cada pessoa tentará atingir sua meta, e desta forma, para obter 
sucesso, as partes envolvidas devem ser hábeis ao encontrar soluções que atendam a 
ambas as necessidades. Este modo requer explorar um desacordo em profundidade e 
requer o compartilhamento de pontos de vistas e de informação, numa atmosfera que 
encoraja a outra parte a ser franca e aberta, sendo por sua vez franco e aberto de sua 
parte. É um modo que requer criatividade de ambas as partes no sentido de obter 
sucesso. Sempre busca soluções integradas, prefere o aprendizado e interage nas 
percepções de cada parte. Busca agregar ideias, ganhando comprometimento e 
sustentando relacionamentos no longo prazo. As suas habilidades residem em saber 
escutar, ter bom trânsito de comunicação e empatia. Sabe lidar com as diferenças, sem 
 
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se sentir ameaçado por elas e sem fincar posições defensivas. As partes em geral 
superam a fase de barganha posicional e investigam os interesses que estão servindo. 
 
Suavizar: 
Quando você reconhece que está errado e que deve deixar a outra parte prevalecer; 
quando o assunto é muito mais importante para a outra parte do que para você e para 
preservar o relacionamento e a harmonia, ou ganhar "créditos" outra ocasião. 
O estilo “CEDER” tem como sentença “eu enxergo seu ponto de vista” ou “será meu 
prazer”. Segundo o estilo prestativo, uma pessoa está desejosa de concordar com a 
outra porque ela enxerga o ponto de vista do outro ou porque ela enxerga benefícios em 
concordar no curto ou no longo prazo com a outra parte, tal como preservar um 
relacionamento no futuro. Este modo implica forte consideração pela visão da outra parte 
e de alguma forma menos consideração com os objetivos próprios. Reconhece o próprio 
erro, facilita o aprendizado e o desempenho de todos e encoraja outros à tomada de 
risco. São sujeitosque “dão espaço para o outro”, muitas vezes em detrimento de seu 
próprio espaço. 
 
Evitar: 
Quando o assunto é trivial e não justifica o esforço ou empenho em tentar resolvê-lo; o 
conflito se resolverá por conta própria em breve para deixar que os ânimos esfriem e as 
tensões se reduzam e para ganhar tempo e obter mais informações ou apoio. 
As pessoas que usam esse estilo tendem a aceitar decisões sem questionar, evitam 
confrontos e delegam decisões e tarefas difíceis. Evitar é outra abordagem passiva que 
normalmente não é eficaz, mas tem seus usos. 
Este estilo não é apropriado quando: 
· A questão é importante para você ou sua equipe 
· O conflito irá piorar sem atenção 
O estilo “Evitar” tem como sentença “melhor deixar a situação se acalmar antes de agir” 
ou “vou pensar nisso amanhã”. Este modo envolve “não fazer nada” diretamente sobre 
a questão quando ela surge, mas experimentando um período de colocar “panos 
 
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quentes” para abafar ou acalmar a situação, adiando o conflito até que as partes estejam 
menos propícias a perder o controle. Também é um estilo que se aplica em questões de 
pouca importância. Este modo coloca a resolução do conflito no futuro, com a visão de 
que o tempo irá contribuir para resolver o problema, ou que as pessoas estarão mais 
integradas se evitam o conflito no início. Suas habilidades estão em saber bater em 
retirada nos momentos certos, colocando-se de lado ou em posição de recuo. Prefere 
aguardar o momento certo ou age por procrastinação. Na maioria das vezes um conflito 
não resolvido se fixa e inflama até que arrebente num grave incidente no grupo. 
Resposta do exercício manejando o conflito 
 
 
 
 
Caso 1 
A- Negociar 
B- Impor 
C- Integrar 
D- Evitar 
E- Suavizar 
Caso 2 
A- Impor 
B- Evitar 
C- Suavizar 
D- Integrar 
E- Negociar 
Caso 3 
A- Integrar 
B- Negociar 
C- Evitar 
D- Impor 
E- Suavizar 
 
Caso 4 
A- Evitar 
B- Suavizar 
C- Negociar 
D- Integrar 
E- Impor 
 
 
 
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Tipologia de Conflitos 
 
 
 1. Proteção de Autoestima: Conflitamos porque nosso orgulho foi ferido 
2. Valores: Conflitamos porque nossos valores e crenças foram ameaçados 
3. Identidade: Conflitamos porque o problema afeta à minha maneira de ser 
4. Informação: Conflitamos por algo dito e que entendemos de forma 
diferente 
 5. Expectativas: Conflitamos porque algo nos decepcionou ou não se 
cumpriu o prometido 
6. Adaptação: Conflitamos porque mudança nos causa tensão 
7. Atribuição: Conflitamos porque o outro não assume sua responsabilidade 
ou culpa a situação 
8. Inibição: Conflitamos porque certamente está com o outro o poder de 
resolver 
 9. Poder: Conflitamos porque alguns de nós deseja mandar, conduzir ou 
controlar o outro 
10. Normas: Conflitamos porque vai contra a lei ou os costumes sociais 
11. Incompatibilidade pessoal: Conflitamos porque não nos entendemos 
como pessoas 
12. Legitimidade: Conflitamos porque o outro não está autorizado a atuar 
dessa maneira nem hoje nem nunca 
 13. Recursos Escassos: Conflitamos por algo que não é suficiente para 
todos 
14. Estrutura: Conflitamos porque a solução requer tempo, um esforço 
significativo e muitos recursos que vão além das nossas possibilidades 
15. Interesses: Conflitamos porque nossos desejos e interesses seguem 
direções opostas 
16. Justiça: Conflitamos porque consideramos a ação ou conduta dos outros 
extremamente injusta 
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Os Perigos Da Comparação 
 
*Patrícia Santos, consultora, escritora e especialista em Gerenciamento da Raiva 
 
Faz parte da natureza humana olhar para a grama verde do vizinho e sentir uma ponta de 
ciúmes. A comparação é uma das maneiras mais fáceis de se sentir mal consigo mesmo, 
ver o que os outros estão fazendo nas mídias sociais, no trabalho, e se comparar 
desfavoravelmente, e constantemente, com essas pessoas. 
 
Todo mundo parece mais talentoso, mais bonito, com um cargo melhor, uma linda casa ou 
apenas, parece estar se divertindo mais na vida. Essas comparações negativas são o 
caminho para a infelicidade. Elas fazem você se sentir inadequado e inferior e, às vezes, até 
injustiçado. Elas fazem com que você tome más decisões, aumentam o estresse, a 
ansiedade e causam até depressão. 
 
A comparação pode ser perigosa quando: 
 
1- Você vê o resultado, não o esforço. 
Todas as escolhas geram consequências boas e ruins. 
 
2- Você não é o outro 
Comparar-se aos outros significa comparar o que vê nos outros com o que sabe sobre si 
mesmo. As coisas sempre parecem melhores por fora do que por dentro. As pessoas 
costumam colocar uma imagem parecendo melhor para o mundo do que se sentem por 
dentro. Além disso, essas versões nunca são a versão completa. Perceba que os outros 
também são seres humanos e que eles, como você, têm pontos fortes e fracos. 
 
3- Você não é a pessoa com quem você se compara 
 Você é único, todo mundo tem pontos fortes e pontos fracos diferentes. Somos todos 
especiais em nossas maneiras únicas. 
 
4- Você perde tempo 
Por que se preocupar com o que os outros fizeram quando você pode tomar medidas para 
melhorar a si mesmo? Seu objetivo não é estar entre os 75% melhores de algumas 
habilidades, mas simplesmente ser o melhor que você pode ser. 
 
 
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5- A comparação mata a alegria da conquista 
Quando você tenta coisas novas, como mudanças de hábito, há uma alegria que vem de 
suas realizações. Digamos que você comece um hábito de caminhar e se compara 
negativamente a alguém que corre maratona, estará sempre para trás e não se alegrará 
com as metas e realizações muito importantes que está fazendo. Antes de poder fazer 
qualquer alteração real, você precisa aceitar onde está e seguir seu ritmo. Não tente viver 
um ideal de onde você “deveria estar”. Aceitação é a chave para o crescimento. 
 
6- A comparação coloca o foco na pessoa errada 
Quando você se compara aos outros, concentra-se na outra pessoa - o que eles fizeram, o 
que alcançaram e o que fazem. Mas você não tem controle sobre essa outra pessoa. Tudo 
que você pode controlar é você. E a única pessoa com quem você deve se comparar é com 
quem você era anteriormente. Se você está melhorando, isso é tudo o que importa. 
 
Por isso, é importante ficar atento aos seus pensamentos quando começar a se comparar 
com as outras pessoas. A vida não é uma competição e sim uma jornada. Foco no que você 
quer fazer e para onde quer ir. Decida que sua energia será usada para acreditar, não 
duvidar de si e criar e não para se destruir. Concentre-se em você. Concentre-se em regar a 
grama e em construir o seu caminho. Concentre-se em ser o melhor que você pode ser e 
compartilhe isso com o resto do mundo. 
 
Sobre Patrícia Santos 
 
Consultora, escritora e palestrante, docente em cursos de pós-graduação em diversas 
instituições pelo país. É especialista em Anger Management (Gerenciamento da Raiva), pela 
National Anger Management Association – NAMA de Nova Iorque, EUA, onde também é 
fellow. É coautora do livro “Raiva, quem não tem?”. A obra é um verdadeiro crossfit 
emocional que não só discorre sobre o tema, mas também ensina o leitor a medir, encarar, 
transformar e a seguir em frente. 
 
 
 
 
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Como lidar com fortes emoções em épocas turbulentas 
por Patricia Santos 
 
 
Você já sentiu irritação ou raiva alguma vez? Você observa que há muita tensão no trânsito, nas 
filas, no ambiente de trabalho? Percebeque há muita violência no Mundo? 
 
Se suas respostas foram afirmativas você irá se interessar pelas próximas linhas. 
 
Muitas pessoas acham que a raiva é uma emoção negativa. Porém, esta emoção é parte 
integrante da experiência humana e pode ser trabalhada a nosso favor. 
 
Lidar com pessoas irritadas em nossa sociedade está se tornando cada vez mais desafiador. 
Existem dias que parece que a raiva nos rodeia em casa, no trabalho, nas estradas e em eventos 
desportivos. É fácil ser contaminado por um ambiente onde a raiva está presente, com trocas de 
alfinetadas infindáveis, que geralmente perturba a todos e não resolve o problema. 
 
A raiva é uma emoção poderosa. Ela pode variar de irritação leve a raiva intensa. Vem 
acompanhada de mudanças biológicas em seu corpo. Quando você fica com raiva, há um 
aumento dos batimentos cardíacos e da pressão sanguínea e os hormônios do estresse são 
liberados. Isto pode causar tremores, suor quente. Você pode perder o controle e experimentar 
uma variedade de outros sintomas desconfortáveis. 
 
Quando as pessoas sentem raiva, elas, frequentemente, se comportam de maneira agressiva. 
Comportamentos raivosos incluem: gritar, jogar coisas, criticar, ignorar, atacar e, às vezes, se 
retirar e não fazer nada. 
 
A raiva pode levar à violência se não for devidamente controlada. Algumas pessoas usam a raiva 
como desculpa para serem abusivas em relação aos outros. A violência e o comportamento 
abusivo dão poder e controle sobre o outro através da intimidação. 
 
Por que ficamos com raiva? 
 
A raiva é frequentemente associada à frustração. As coisas nem sempre acontecem da maneira 
que queremos e as pessoas nem sempre se comportam da maneira como nós pensamos que 
elas deveriam. A raiva é geralmente associada a outras emoções negativas ou é uma resposta 
a elas. Você pode estar se sentindo magoado, assustado, decepcionado, preocupado, 
constrangido ou frustrado, e pode expressar esses sentimentos como raiva. A raiva também 
pode ser resultado de mal-entendidos ou falta de comunicação entre as pessoas. 
 
Homens e mulheres, geralmente, administram e expressam a raiva de maneiras diferentes. Com 
os homens, a raiva pode ser a emoção primária, visto que muitos homens acreditam que a raiva 
é a emoção mais legítima de expressar seu poder e masculinidade. Muitas vezes os homens têm 
mais dificuldade para expressar os sentimentos por trás da ira, como mágoa, tristeza ou 
sofrimento. Para as mulheres, o inverso pode muitas vezes ser verdade - a raiva fica afogada 
em lágrimas. 
 
Quando a raiva é um problema? 
 
A raiva se torna um problema quando ela cria dificuldades para você na esfera dos 
relacionamentos, no seu trabalho, prejudicando sua saúde, sua vida ou gerando problemas com 
a lei. A raiva também é um problema quando as outras pessoas ao seu redor estão com medo, 
mágoa ou sentem que não podem falar com você ou discordar de você. 
 
 
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Respire, inspire e não pire! Aprenda a gerenciar a raiva. 
 
Gerenciar esta emoção é reconhecê-la quando ela se manifesta e responder de uma maneira 
saudável e socialmente apropriada. É um processo que resulta em um aumento do nível de 
energia, relacionamentos fortalecidos, melhora a saúde mental e física, e aprimora a autoestima. 
 
Aprender a administrar a raiva não é algo que ocorre num piscar de olhos. É um longo percurso 
a ser percorrido, mas lembre-se: “Não é para ser fácil, é para valer a pena!” 
 
Algumas dicas para relaxar e conseguir apaziguar o turbilhão de emoções: 
 
• Respire fundo 
• Dê uma pausa 
• Busque soluções 
• Aconselhe-se 
• Exercite-se 
• Mude de cenário 
• Perdoe 
• Ria de si mesmo 
• Conte até 10 
• Pense antes de responder 
• Ouça música 
• Use um saco de pancada 
 
“Se você for paciente em um momento de raiva, evitará cem dias de tristeza.” (Provérbio Chinês) 
 
 
 
PRÁTICAS DE 
EQUILÍBIO E 
RESTAURAÇÃO
MAYTA LOBO
Graduada em Direito, Mestre em Psicologia, mediadora de conflitos,
facilitadora de diálogos e de círculos restaurativos. Professora universitária.
Coordenadora de Pós-graduação em Psicologia Jurídica. Sócia-fundadora
da Dialogação – consenso e conexão.
Autora dos livros:
 Justiça Restaurativa na Escola - Aplicação e Avaliação do Programa,
editora Juruá, 2014.
 Socioeducação- Introdução à Justiça Restaurativa, editora Contentus,
2020.
 Resolução de Conflitos - dialogando com a Cultura de Paz e o Modelo
Multiportas, editora InterSaberes, 2020.
AULA 5 
CONFLITO E 
COMUNICAÇÃO
O que é o conflito?
• Que IDEIAS vêm a sua mente?
• Quais são as EMOÇÕES E OS SENTIMENTOS
que você sente em uma situação conflituosa?
• E quais as REAÇÕES que você tem diante de
um conflito?
• O conflito é bom ou é ruim?
• Temos a possiblidade de escolher como iremos lidar com
ele:
 condutas danosas ou
 comportamentos construtivos
Então, na verdade o conflito em si não é negativo
É o que entende a nova teoria do conflito
• O conflito configura uma situação de
divergência em razão de ideias,
interesses, crenças, objetivos ou pontos
de vista PERCEBIDOS como mutuamente
incompatíveis.
1 – LUTA – agredir física ou verbalmente 
(DISCUTIR / DEBATER)
2 – FUGA – ignorar / não mexer 
(FUGIR)
3 – DIALOGAÇÃO – GESTÃO - ter consciência dos 
sentimentos e necessidades (DIALOGAR)
1 – LUTA – agredir física ou verbalmente
(DISCUTIR / DEBATER)
*CUSPIR FOGO
*AGRESSÃO
- Percepção de inimigo
- Busca pela vitória
- Um em detrimento do outro
2 – FUGA – ignorar / não mexer
(FUGIR)
*ENGOLIR SAPO
*CESSÃO
 Modelos de gestão destrutivos
*constroem muros
3 – DIALOGAÇÃO – GESTÃO - ter consciência dos
sentimentos e necessidades (DIALOGAR)
É um CONVITE para o outro conhecer a minha
ideia e não para concordar com ela
 Modelo de gestão construtivo / colaborativo
*constrói pontes
*Flexibilização – mudança de paradigma (jogo
de tênis ou frescobol)
3 – DIALOGAÇÃO
Coautoria da solução
• Benefício mútuo – contemplação mútua
• Ganha-ganha
(a perda também tem um ganho)
• Desconstrução do conflito
• Reconstrução da relação
• Coconstrução e conexão
Qual a origem do conflitos?
TEORIA DA 
COMUNICAÇÃO 
Comunicação é um processo de transmissão
de uma informação de uma pessoa para
outra, sendo então compartilhada por ambas.
MODALIDADES:
1 - Comunicação VERBAL
2 - NÃO VERBAL
• Silencio – também comunica
- É impossível não comunicar (aximoma)
ELEMENTOS:
1 – Emissor
2 – Transmissor
3 – Destinatário
4 – Receptor
5 - Canal
COMUNICAÇÃO ALIENANTE:
• é aquela que gera desconexão a partir da:
- desconsideração do outro,
- dos julgamentos, rótulos
- das comparações e
- da negação de responsabilidades.
Muito obrigada pela oportunidade de troca e 
contribuição.
Mayta Lobo
mayta@dialogacao.com.br
@dialogacao_
mailto:mayta@dialogacao.com.br
AULA 6
COMUNICAÇÃO 
NÃO-VIOLENTA
CNV
O que não é?
“A CNV nos ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e
ouvimos o outro. Nossas palavras em vez de serem reações repetitivas e
automáticas, tornam-se respostas conscientes, firmemente baseadas na
consciência do que estamos recebendo, sentindo e desejando. Somos
levados a nos expressar com honestidade e clareza, ao mesmo tempo
que damos aos outros uma atenção respeitosa e empática. Em toda
troca, acabamos escutando nossas necessidades mais profundas e as
dos outros.”
Marshall Rosenberg
(06/10/1934 - 07/02/2015)
“O que podemos fazer
para enriquecer a vida
uns dos outros”
PROPÓSITO 
DA CNV
• A CNV é baseada nos princípios da não-
violência – o estado natural de
compaixão quando a não-violência está
presente no coração.
• A CNV começa por assumir que somos
todos compassivos por natureza e que
estratégias violentas - se verbais ou
físicas - são aprendidas, ensinadas e
apoiadas pela cultura dominante.
ORIGENS 
DA CNV
 Expressar
(com autenticidade)
 Receber/escutar
(com empatia e respeito)
 Conexão(criar significado juntos)
ETAPAS DA 
CNV
 Aceitação incondicional
(aceitar é diferente de concordar)
 Empatia
(reconhecer e expressar a perspectiva e as
emoções do outro)
 Coerência ou autenticidade
(reconhecer e expressar com honestidade as
próprias emoções e pontos de vista)
BASES DA 
CNV
 Observação
(descrição do fato observável)
 Sentimentos
(com empatia e respeito)
 Necessidades
(criar significado juntos)
 Pedidos
(propostas claras, específicas e realizáveis)
PASSOS DA
CNV
AULA 7
JUSTIÇA 
RESTAURATIVA
Justiça Restaurativa é um processo para envolver tanto
quanto possível, todos aqueles que têm interesse em
determinada ofensa, num processo que coletivamente
identifica e trata os danos, necessidade e obrigações
decorrentes da ofensa, a fim de promover o
restabelecimento das pessoas e endireitar as coisas,
na medida do possível. (Howard Zehr)
A Justiça Restaurativa está fundada num
conjunto de princípios e valores que
concorrem na construção da cultura da paz.
(Leoberto Brancher, 2008).
As práticas restaurativas são estratégias para
lidar com situações de danos, pelas quais os
envolvidos em conflitos destrutivos chegam de
forma autônoma a acordos, responsabilizando o
agressor e reparando os danos causados a
indivíduos e grupos, por diferentes formas de
violência.
Quando ocorre um DANO – uma VIOLÊNCIA – uma 
AGRESSÃO, qual lógica adotamos?
RETRIBUTIVA 
ou 
RESTAURATIVA ???
PILARES DAS PRÁTICAS RESTAURATIVAS
1. DANOS E NECESSIDADES:
Experiência autêntica, empática e reparadora para
todos os envolvidos.
PILARES DAS PRÁTICAS RESTAURATIVAS
2. RESPONSABILIDADE:
O ofensor deve ser estimulado a compreender o
dano que causou e entender as consequências de
seu comportamento, assumindo responsabilidade
de corrigir a situação na medida do possível – tanto
concreta quanto simbolicamente.
PILARES DAS PRÁTICAS RESTAURATIVAS
3. ENGAJAMENTO/PARTICIPAÇÃO:
Todas as pessoas envolvidas (vítima, ofensor e
comunidade), desempenham papéis significativos e,
por isso, precisam de informações, colhimento,
validação.
FERRAMENTAS - METODOLOGIAS DAS PRÁTICAS 
RESTAURATIVAS
• CNV
• CÍRCULOS RESTAURATIVOS – PRÁTICAS 
CIRCULARES
• MEDIAÇÃO
Expressamente proibido a veiculação
comercial deste material. 
USO EXCLUSIVO CURSO
"CIÊNCIA DA FELICIDADE" 
PRÁTICAS DE 
EQUILÍBRIO E RESTAURAÇÃO
	Conflitos não são problemas
	Os benefícios dos conflitos
	Paz e conflitos
	Estratégia De Sobrevivência
	O Juiz / Crítico
	O Insistente
	O Prestativo
	O Hiper-realizador
	A Vítima
	O Hiper-racional
	O Hipervigilante
	O Inquieto
	O Controlador
	O Esquivo